Manajemen kinerja dan Proses Penilaian Karyawan

 Sistem Manajemen Kinerja

Kami telah membahas beberapa cara manajer dapat memperoleh dan mengembangkan kedudukan
tertinggi karyawan, serta melatih dan mengembangkan mereka. Tapi bagaimana manajer tahu jika
usaha mereka benar-benar terbayar dalam hal apa yang disumbangkan oleh karyawan mereka
begitu mereka melakukannya pada pekerjaan?

Manajemen kinerja adalah proses menciptakan lingkungan kerja di mana orang dapat melakukan
yang terbaik dari kemampuan mereka untuk memenuhi tujuan perusahaan. Dia adalah keseluruhan
sistem kerja yang bersumber dari tujuan perusahaan. Gambar 8.1 menunjukkan elemen dari proses
manajemen kinerja.

Penilaian kinerja, yang merupakan bagian penting dari manajemen kinerja sistem, adalah hasil dari
proses tahunan atau dua tahunan di mana seorang manajer mengevaluasi kinerja karyawan relatif
terhadap persyaratan pekerjaannya dan menggunakan informasi untuk menunjukkan kepada orang
tersebut di mana perbaikan diperlukan dan mengapa. Penilaian Oleh karena itu, organisasi dapat
menggunakan alat untuk mempertahankan dan meningkatkan produktivitas mereka dan
memfasilitasi kemajuan menuju tujuan strategis mereka. Tapi seperti yang Anda lihat dari Gambar
8.1, penilaian hanyalah bagian dari proses manajemen kinerja. Menyelaraskan tujuan antara
karyawan dengan perusahaan, memberikan umpan balik on-the-job yang terus-menerus kepada
pekerja, dan memberi penghargaan kepada mereka juga penting.

Anda dapat membandingkan penilaian kinerja dengan ujian di perguruan tinggi. Apakah tes
memotivasi Anda? Apakah mereka membuat Anda ingin benar-benar unggul, atau Anda hanya ingin
melewatinya? Sekarang bandingkan pengalaman mengikuti ujian Anda dengan pengalaman yang
dibicarakan oleh instruktur Anda Anda tentang rencana karir Anda, memuji kinerja Anda, dan
menawarkan Anda saran untuk memperbaikinya. Itu mungkin memiliki efek motivasi yang lebih
besar pada Anda.

Kami harap Anda dapat melihat analogi yang kami buat. Majikan harus menilai Anda, sama seperti
universitas Anda harus menguji Anda untuk memastikan Anda lulus dengan kualifikasi tersebut
diharapkan masyarakat. Tetapi kinerja Anda dalam skenario mana pun terdiri dari begitu banyak
lebih dari itu. Itulah sebabnya organisasi perlu melihat sistem manajemen kinerja secara
keseluruhan, bukan hanya sekedar penilaian. Penilaian hanyalah sebuah logika perpanjangan dari
proses manajemen kinerja sehari-hari.

 Umpan Balik Kinerja yang Berkelanjutan

Karena umpan balik paling berguna ketika bersifat langsung dan spesifik untuk situasi tertentu, itu
harus menjadi kegiatan yang terjadi secara teratur. Misalnya, jika Anda seorang manajer penjualan,
haruskah Anda menunggu untuk menilai karyawan Anda sekali atau dua kali setahun? Mungkin
tidak. Kemungkinan besar Anda ingin memantau penjualan mereka secara mingguan dan bulanan.
Sudahkah tenaga penjualan tertentu bertemu dengan nomor kontak pelanggannya minggu ini?
Mengapa atau mengapa tidak? Apakah penjual menutup transaksi dengan orang-orang yang dia
lakukan kontak? Jika pada tanda enam bulan, wiraniaga tidak mencapai tujuannya, bagaimana
caranya dapatkah Anda membantu orang tersebut jika Anda belum memberikan umpan balik
berkelanjutan kepada individu tersebut? Kurangnya penjualan akan sulit ditebus pada saat ini.

Bukan hanya penjual yang membutuhkan umpan balik terus-menerus. Semua jenis karyawan bisa
manfaat dari percakapan kinerja berkelanjutan dengan manajer mereka. Manajer perlu terus-
menerus terlibat dalam dialog dengan bawahan mereka. Sekali manajer dan karyawan melakukan
serangkaian diskusi, ada pasang surut ide, beberapa dengan potensi untuk berfungsi sebagai katalis
untuk perbaikan dalam perusahaan.2 The tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki kedua belah
pihak.

Fungsi “Layanan SDM Universitas” University of Indiana menyediakan pelatihan dan pengembangan
di bidang umpan balik karyawan untuk manajer dan pemimpinnya. Di dalam pelatihan itu,
universitas mengidentifikasi delapan poin kunci untuk dibahas selama umpan balik sesi:

 Berikan contoh spesifik dari perilaku yang diinginkan dan tidak diinginkan. Tanpa spesifik
contoh situasi kehidupan nyata, karyawan hanya akan dibingungkan oleh ketidakjelasan
umpan balik
 Umpan balik terfokus pada perilaku, bukan orangnya. Ini akan membantu karyawan untuk
“mendengar” pesannya dan akan meredakan percakapan yang mungkin bersifat
konfrontatif.
  Bingkai umpan balik secara bergiliran untuk membantu karyawan menjadi sukses. Beri tahu
karyawan tersebut bahwa Anda mencoba membantunya menjadi karyawan yang sukses di
dalam organisasi.
 Arahkan umpan balik ke arah perilaku yang dapat dikendalikan oleh karyawan. Karyawan
tidak bisa berbuat banyak tentang hal-hal yang tidak dapat mereka kendalikan.
 Umpan balik harus tepat waktu. Ketika suatu peristiwa berlangsung, penting untuk
memberikan umpan balik dalam waktu yang wajar.
 Batasi umpan balik pada jumlah karyawan yang dapat diproses. Sebagian besar karyawan
mampu menangani umpan balik pada satu atau dua masalah sekaligus.
 Gunakan keterampilan komunikasi aktif dan konfirmasikan bahwa karyawan tersebut
terlibat dalam percakapan.

Memberi umpan balik kepada karyawan secara terus-menerus juga membantu mereka
mengetahuinya di mana mereka berdiri ketika mereka menerima penilaian formal mereka.
Akibatnya, kecemasan yang mereka alami selama penilaian formal sering diringankan, dan menjadi
lebih bermakna percakapan dengan mereka dan penyelia mereka dapat dilakukan. Jika karyawan
terkejut dengan ulasan mereka, mungkin aman untuk mengatakan bahwa supervisor mereka tidak
memberi mereka banyak umpan balik yang berkelanjutan.

 Program Penilaian Kinerja

Pemerintah federal mulai mengevaluasi karyawan pada tahun 1842, ketika Kongres meloloskan
suatu hukum yang mengamanatkan tinjauan kinerja tahunan untuk panitera departemen. Sejak awal
ini, program penilaian kinerja telah menyebar ke organisasi besar dan kecil baik di sektor publik
maupun swasta. Biasanya penilaian dilakukan setiap tahun, dua kali setahun, atau kadang-kadang
triwulanan oleh supervisor ke bawahan. Karyawan baru sering memakai status percobaan untuk
jangka waktu tertentu dan dievaluasi tiga puluh, enam puluh, atau sembilan puluh hari setelah
dipekerjakan, dengan kelanjutan pekerjaan mereka bergantung pada kinerja mereka memuaskan. Di
banyak organisasi, penilaian kinerja dilakukan hanya setahun sekali. Namun, semakin banyak
organisasi yang menemukan nilai dalam melakukan mereka secara setengah tahunan dan bahkan
triwulanan.

Fokus Penilaian kinerja adalah salah satu di mana semua karyawan perusahaan ditinjau pada waktu
yang sama tahun daripada pada tanggal ulang tahun mereka disewa. Strategi penilaian ini bisa
sangat membantu jika perusahaan sedang mengalami perubahan dan harus segera mengubah
strateginya. Setelah tujuan strategis baru perusahaan ditetapkan, tujuan tersebut kemudian dapat
diterjemahkan ke dalam tujuan individu yang diterima karyawan secara keseluruhan waktu yang
sama. Dengan begitu, semua karyawan dapat mulai bekerja menuju tujuan tersebut dengan segera.
Penilaian kinerja fokus juga memungkinkan manajer untuk membandingkan kinerja karyawan yang
berbeda secara bersamaan, yang dapat menghasilkan penilaian yang tepat lebih akurat dan adil.
Ulasan seorang karyawan juga cenderung diabaikan jika semua manajer organisasi meninjau
karyawan pada saat yang bersamaan.

Tujuan Penilaian Kinerja

Dikatakan bahwa "apa yang diukur akan dilakukan." Penilaian kinerja adalah bagian dari proses
pengukuran organisasi. Sistem penilaian yang baik memiliki kemampuan untuk mempengaruhi
perilaku karyawan dan meningkatkan kinerja organisasi. Satu studi menunjukkan bahwa organisasi
dengan sistem manajemen kinerja yang kuat adalah 40 hingga 50 persen lebih mungkin mengungguli
pesaing mereka di bidang pendapatan pertumbuhan, produktivitas, profitabilitas, dan nilai pasar.3
Inilah sebabnya para ahli menyarankan perusahaan untuk terus menilai karyawan mereka selama
kemerosotan ekonomi, sekalipun mereka tidak mampu memberi mereka kenaikan gaji.

Proses penilaian formal juga memastikan karyawan mendapatkan setidaknya beberapa umpan balik
pengawas mereka. Jajak pendapat baru-baru ini oleh perusahaan riset Gallup menemukan bahwa
karyawan yang tidak menerima umpan balik dari penyelia mereka menunjukkan keterlibatan paling
sedikit. Jim Harter, seorang ilmuwan riset Gallup dan salah satu penulis laporan tersebut, bahkan
mengatakan umpan balik negatif lebih baik daripada tidak sama sekali. Umpan balik negatif, katanya,
“setidaknya memungkinkan orang tahu bahwa mereka penting.”4

Selain meningkatkan kinerja dan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, Gambar 8.2
menunjukkan dua tujuan penilaian kinerja yang paling umum lainnya, yaitu administratif dan
pembangunan.

Tujuan Administratif

Program penilaian memberikan masukan yang dapat digunakan untuk seluruh rentang aktivitas
HRM, seperti promosi, transfer, PHK, dan keputusan pembayaran. Praktik "bayar-untuk-kinerja"—
mendasarkan gaji karyawan pada prestasi mereka—ditemukan di semua jenis organisasi. Studi telah
menunjukkan karyawan yang memperoleh penghasilan berdasarkan kinerja gaji lebih puas. 5 Data
penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk perencanaan SDM, untuk menentukan nilai relatif
pekerjaan, dan sebagai kriteria untuk merekrut karyawan tertentu. jenis karyawan dan memvalidasi
tes seleksi. Namun tujuan lain dari melakukan penilaian kinerja adalah untuk mendokumentasikan
tindakan HRM yang dapat mengakibatkan tindakan hukum. Karena kesempatan kerja yang sama dan
tindakan afirmatif pemerintah petunjuk, pemberi kerja perlu menyimpan catatan kinerja karyawan
yang akurat dan objektif untuk membela diri terhadap kemungkinan tuduhan diskriminasi saat
menyangkut promosi, gaji, dan pemutusan hubungan kerja. Akhirnya, penting untuk menyadari
bahwa keberhasilan seluruh program SDM bergantung pada pengetahuan bagaimana kinerja
karyawan dibandingkan dengan tujuan yang ditetapkan untuk mereka. Pengetahuan ini terbaik
berasal dari program penilaian SDM yang direncanakan dan dikelola dengan hati-hati.
Tujuan Pembangunan

Dari sudut pandang pengembangan individu, penilaian memberikan umpan balik yang penting untuk
membahas tujuan karyawan dan bagaimana mereka menyelaraskannya dengan tujuan organisasi.
Seperti halnya umpan balik yang sedang berlangsung, proses penilaian memberikan kesempatan
kepada manajer dan karyawan untuk mendiskusikan cara membangun kekuatan mereka,
menghilangkan potensi kelemahan, mengidentifikasi masalah, dan menetapkan tujuan baru untuk
mencapai kinerja tinggi. Penilaian kinerja juga digunakan untuk mengembangkan rencana pelatihan
dan pengembangan karyawan. Dengan mengambil pendekatan pengembangan untuk penilaian,
manajer membantu karyawan memahami bahwa penilaian dilakukan untuk meningkatkan
kompetensi masa depan mereka dan memajukan karir mereka dan tidak dilakukan hanya untuk
menilai mereka. berdasarkan kinerja masa lalu mereka.

Perusahaan seperti Best Buy dan EDS, unit bisnis Hewlett-Packard, mendesain ulang sistem penilaian
kinerja mereka untuk lebih fokus pada pengembangan karyawan. dan pembelajaran. EDS, misalnya,
mengintegrasikan sistem penilaian kinerjanya untuk bekerja sejalan dengan pembelajaran
perusahaan dan tujuan manajemen karir. Yang baru sistem, yang disebut Sistem Sumber Daya Karir,
mencakup deskripsi pekerjaan terperinci, tinjauan kinerja, dan perencana karier untuk melacak
tujuan jangka panjang karyawan, serta akses ke perpustakaan karir otomatis perusahaan. Sistem ini
pada akhirnya terkait dengan kebijakan suksesi perusahaan. Dengan menciptakan keseluruhan
sistem ini, EDS berharap dapat berubah peran manajer dari peran "hakim" menjadi salah satu
"pelatih".

Mengapa Program Penilaian Terkadang Gagal

Penilaian kinerja seringkali tidak sesuai dengan potensi mereka. Dalam survei sikap karyawan yang
sedang berlangsung oleh firma konsultan SDM Watson Wyatt, hanya 30 persen karyawan
mengatakan bahwa menurut mereka proses manajemen kinerja perusahaan mereka benar-benar
membaik kinerja karyawan; hanya satu dari lima yang berpikir itu membantu karyawan yang
berkinerja buruk berbuat lebih baik.

Beberapa orang percaya penilaian kinerja mengecilkan kerja sama tim karena itu sering berfokus
pada pencapaian individu pekerja versus apa yang tim mereka atau perusahaan capai. (Siapa yang
mendapat peringkat terbaik dan kenaikan terbesar? Siapa yang tidak?)Yang lain berpendapat bahwa
penilaian berguna hanya pada ekstrem-untuk sangat efektif atau karyawan yang sangat tidak
efektif—dan tidak berguna bagi sebagian besar karyawan di tengah. Yang lain lagi menunjukkan
bahwa penilaian sering berfokus pada pencapaian jangka pendek daripada perbaikan dan
pembelajaran jangka panjang. Untuk alasan seperti ini, organisasi seperti SAS, Del Taco, dan lainnya
tidak melakukan evaluasi dan penggunaan formal pembinaan, rencana pengembangan individu, atau
sistem umpan balik lainnya. Organisasi lain, termasuk Xerox, Motorola, dan Procter & Gamble, telah
memodifikasinya penilaian kinerja untuk mencoba memperbaikinya.

Gambar 8.3 menunjukkan alasan utama mengapa proses performance appraisal sering dilakukan
akhirnya menjadi kurang efektif daripada yang seharusnya. Banyak manajer yang gugup mengelola
penilaian sebagai karyawan adalah tentang menerima mereka. Seringkali mereka hanya ingin
mereka berakhir. Ketika ini terjadi manajer tidak melibatkan karyawan di banyak percakapan selama
penilaian, yang merupakan kelemahan utama. Bahkan ketika menilai karyawan yang luar biasa,
manajer sering kali enggan untuk mengevaluasi kinerja seorang karyawan. Terkadang sesederhana
manajer tidak memiliki keterampilan untuk melaksanakan sesi tinjauan kinerja yang efektif;
terkadang tidak pernah cukup uang untuk mengenali bahkan pemain top. Jadi ulasan ditunda atau
ditangani buruk, dan hasilnya adalah para pemain terbaik organisasi dibiarkan frustrasi, marah,
kecewa, dan kehilangan motivasi. Selain itu, para pemain top itu sedang mencari pada pesaing
organisasi.

Penghindaran kinerja karyawan sering dimulai pada hari pertama pekerjaan baru. Lebih tepatnya
daripada menguraikan ekspektasi dengan jelas, banyak manajer menunjukkan kepada karyawan
baru stasiun kerja mereka dan membuangnya, meninggalkan karyawan baru dengan cara mereka
sendiri. Pekerjaan tugas dapat disampaikan dan diambil secara rutin dengan sedikit atau tanpa
umpan balik atau komentar dari manajer.

Standar kinerja yang tidak jelas, penilaian yang bias karena manajer juga kurang pelatihan banyak
formulir yang memakan waktu untuk diselesaikan, dan penggunaan program untuk tujuan yang
bertentangan juga dapat menghambat keefektifan penilaian kinerja. Misalnya, jika sebuah program
penilaian digunakan untuk menentukan gaji karyawan di masa depan dan pada saat yang sama
untuk memotivasi orang agar bekerja lebih baik, kedua tujuan tersebut pada akhirnya dapat
bertentangan satu sama lain. Seringkali ketika keputusan gaji dibahas selama penilaian kinerja,
mereka cenderung menjadi topik pembicaraan yang dominan, dan manajer menghabiskan banyak
uang waktu membenarkan keputusan membayar mereka. Akibatnya, cara untuk meningkatkan masa
depan karyawan kinerja pekerjaan mendapatkan sedikit diskusi.

Salah satu perhatian utama karyawan tentang penilaian berkaitan dengan keadilan sistem penilaian
kinerja perusahaan mereka. Politik organisasi, perusahaan budaya, orientasi manajernya, sejarah,
dan kondisi persaingan saat ini semua dapat mempengaruhi bagaimana manajer melakukan dan
menilai karyawan mereka. Misalnya, manajer kadang-kadang menggelembungkan evaluasi karena
mereka ingin mendapatkan gaji yang lebih tinggi untuk mereka karyawan atau karena peringkat yang
lebih tinggi untuk bawahan mereka membuat mereka terlihat bagus sebagai penyelia. Alternatifnya,
manajer mungkin ingin menyingkirkan karyawan bermasalah dengan menaikkan peringkat mereka
dan menyerahkannya ke departemen lain. Bahkan ketika penilaian seharusnya bersifat rahasia,
karyawan sering memiliki rasa yang tajam tentang apakah prosesnya adil atau tidak, atau setidaknya
menurut mereka demikian. Karyawan yang percaya sistem tidak adil cenderung menganggap
wawancara penilaian membuang-buang waktu dan tinggalkan wawancara dengan perasaan frustrasi
dan sinis. Selain itu, mereka dapat melihat kepatuhan terhadap sistem penilaian sebagai ala
kadarnya dan dengan demikian hanya memainkan peran pasif selama proses wawancara. Dengan
mengatasi masalah karyawan ini selama tahap perencanaan proses penilaian dan meyakinkan
mereka bahwa mereka dapat memenuhi persyaratan dan akan dihargai sesuai, program penilaian
lebih mungkin untuk berhasil.

Seperti semua praktik SDM, jika dukungan dari manajer puncak perusahaan kurang, program
penilaian tidak akan berhasil. Bahkan program dengan konsep terbaik pun tidak bekerja di
lingkungan di mana penilai tidak didorong oleh atasan mereka untuk mengambil program dengan
serius. Untuk menggarisbawahi pentingnya tanggung jawab ini, top manajemen harus menjadikan
efektivitas penilaian dan pengembangan bawahan sebagai standar yang akan dievaluasi oleh penilai
itu sendiri.

Mengembangkan Program Penilaian yang Efektif

Departemen SDM biasanya memiliki tanggung jawab utama untuk mengawasi dan
mengkoordinasikan program penilaian perusahaan. Namun, manajer dari operasi perusahaan
departemen juga harus terlibat secara aktif, terutama dalam hal membantu menetapkan tujuan
program. Selain itu, karyawan lebih cenderung menerima dan puas dengan program penilaian
kinerja ketika mereka memilikinyakesempatan untuk berpartisipasi dalam pengembangannya.
Kekhawatiran mereka tentang keadilan dan akurasi program sejauh itu menentukan kenaikan gaji,
promosi, dan sejenisnya cenderung agak berkurang ketika mereka telah terlibat pada tahap
perencanaan dan telah membantu mengembangkan standar kinerja itu sendiri. Ini juga membantu
memastikan bahwa penilaian memperhitungkan semua tugas yang perlu dilakukan dalam suatu
organisasi, terutama ketika perubahan besar dalam perusahaan dan pekerjaannya sedang
berlangsung.

Apa Standar Kinerjanya?

Sebelum penilaian apapun dilakukan, standar dimana kinerja akan dievaluasi harus didefinisikan
dengan jelas dan dikomunikasikan kepada karyawan. Seperti yang kita diskusikan dalam Bab 4,
standar ini harus didasarkan pada persyaratan terkait pekerjaan yang diturunkan dari analisis
pekerjaan dan tercermin dalam deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan karyawan. Ketika
standar kinerja ditetapkan dengan benar, mereka membantu menerjemahkan dan tujuan dan
sasaran organisasi ke dalam persyaratan pekerjaan yang dikomunikasikan kepada karyawan definisi
tingkat kinerja yang dapat diterima dan tidak dapat diterima.

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8.4, ada empat elemen dasar yang harus diperhatikan saat
menetapkan standar kinerja: relevansi strategis, kekurangan kriteria, kriteria kontaminasi, dan
keandalan.

Relevansi Strategis

Relevansi strategis mengacu pada sejauh mana standar penilaian berhubungan dengan tujuan
strategis organisasi di mana mereka diterapkan. Misalnya, jika suatu organisasi telah menetapkan
standar bahwa “95 persen dari semua keluhan pelanggan harus diselesaikan dalam satu hari,” maka
ini relevan untuk perwakilan layanan pelanggan untuk dipegang dengan standar ini ketika mereka
dievaluasi. Perusahaan seperti Laboratorium 3M dan Buckman memiliki tujuan strategis untuk efek
tertentu persen dari penjualan mereka akan dihasilkan dari produk yang dikembangkan dalam lima
tahun terakhir bertahun-tahun. Tujuan ini kemudian diterjemahkan ke dalam standar kinerja untuk
karyawan mereka. Tujuan strategis General Motors dan Whirlpool meliputi biaya, kualitas, dan
kecepatan, dan kedua perusahaan telah mengembangkan metrik untuk mengidentifikasi dan
membandingkannya kinerja di seluruh dunia pada langkah-langkah ini. Penilaian kinerja yang
digerakkan oleh strategi proses juga menyediakan dokumentasi manajer SDM perlu membenarkan
berbagai biaya pelatihan untuk menutup kesenjangan antara keterampilan karyawan saat ini dan
yang mereka perlukan di masa depan untuk melaksanakan strategi perusahaan. Selain itu, karena
memberikan bukti kinerja seseorang, metrik penilaian didasarkan pada kinerja perusahaan strategi
lebih dipertahankan di pengadilan.
Kekurangan Kriteria

Pertimbangan kedua dalam menetapkan standar kinerja adalah sejauh mana standar menangkap
seluruh rentang tanggung jawab karyawan. Ketika kinerja standar fokus pada satu kriteria (seperti
pendapatan penjualan) dengan pengecualian dimensi kinerja lain yang penting tetapi kurang terukur
(seperti pelanggan layanan), maka sistem penilaian dikatakan menderita kekurangan kriteria.

Kontaminasi Kriteria

Sama seperti kriteria kinerja yang bisa kurang, mereka juga bisa terkontaminasi. Di sana adalah
faktor-faktor di luar kendali karyawan yang dapat memengaruhi kinerjanya. Suatu perbandingan
kinerja pekerja produksi, misalnya, tidak boleh terkontaminasi oleh fakta bahwa beberapa bekerja
dengan mesin yang lebih baru daripada yang lain. Sebuah perbandingan kinerja wiraniaga keliling
tidak boleh terkontaminasi oleh fakta bahwa wilayah berbeda dalam hal potensi penjualan mereka.

Keandalan

Seperti yang telah kita bahas di Bab 6, keandalan mengacu pada stabilitas atau konsistensi suatu
standar, atau sejauh mana individu cenderung mempertahankan tingkat kinerja tertentu lembur.
Dalam hal peringkat penilaian, keandalan dapat diukur dengan menghubungkan dua set peringkat
yang dibuat oleh satu penilai atau oleh dua penilai yang berbeda. Misalnya, dua manajer akan
menilai individu yang sama dan memperkirakan kesesuaiannya untuk promosi. Peringkat mereka
kemudian akan dibandingkan untuk menentukan reliabilitas antar penilai.

Untuk memastikan manajer menilai karyawan secara konsisten, beberapa perusahaan menggunakan
suatu proses yang disebut kalibrasi. Selama pertemuan kalibrasi, sekelompok pengawas, memimpin
oleh manajer mereka dan difasilitasi oleh profesional SDM, diskusikan kinerjanya karyawan individu
untuk memastikan semua manajer menerapkan standar yang sama untuk semua karyawan
perusahaan. Supervisor memulai proses dengan menilai karyawan yang kinerjanya sangat baik atau
sangat buruk. Mereka kemudian mencoba menilai karyawan yang lebih banyak berada di tengah dan
mencoba mencapai konsensus tentang kinerja mereka. Awalnya, peringkat cenderung sangat
bervariasi hanya karena beberapa manajer penilai keras dan yang lainnya tidak. Selama periode
evaluasi dan kalibrasi berikutnya pertemuan, bagaimanapun, peringkat harus mulai menyatu, atau
menjadi lebih mirip. Rapat kalibrasi dapat sangat membantu setelah merger atau akuisisi—
khususnya yang bersifat global. Mengapa? Karena perbedaan budaya perusahaan dan standar
penilaian dari perusahaan yang sebelumnya terpisah dapat menyebabkan hal yang sama karyawan
untuk dinilai cukup berbeda. Misalnya, ketika Lawson Software, sebuah Perusahaan yang berkantor
pusat di Minnesota, tumbuh dari 1.400 karyawan di tiga negara menjadi 4.000 karyawan di tiga
puluh negara, berhasil menggunakan kalibrasi untuk memastikannya manajer di seluruh dunia
menilai karyawan secara akurat.15 Standar kinerja juga memungkinkan manajer untuk menentukan
dan mengkomunikasikan dengan tepat informasi kepada karyawan mengenai kualitas dan kuantitas
output. Ini sebabnya standar harus didefinisikan dalam istilah terukur dan terukur dan tertulis turun.
Misalnya, “kemampuan dan kemauan untuk menangani pesanan pelanggan” tidak seperti itu
standar kinerja yang baik karena “semua pesanan pelanggan akan dipenuhi dalam empat jam
dengan tingkat akurasi 98 persen.” Ketika standar dinyatakan secara spesifik, terukur istilah,
membandingkan kinerja karyawan terhadap hasil standar lebih akurat dan dapat
dipertanggungjawabkan.
Apakah Anda Mematuhi Hukum?

Karena penilaian kinerja digunakan sebagai salah satu dasar tindakan HRM, mereka harus
melakukannya memenuhi persyaratan hukum tertentu. Di Brito v. Zia, misalnya, Mahkamah Agung
memutuskan bahwa penilaian kinerja tunduk pada kriteria validitas yang sama seperti seleksi
prosedur.16 Seperti yang telah dijelaskan oleh pengadilan, masalah utama adalah berhati-hati
standar kinerja yang jelas dan terukur. Dalam satu kasus tengara yang melibatkan tes validasi,
Albemarle Paper Company v. Moody (dibahas di Bab 3), US Supreme Pengadilan menemukan bahwa
karyawan telah diperingkat berdasarkan standar yang tidak jelas, terbuka dengan interpretasi
masing-masing supervisor. Pengadilan menyatakan bahwa “tidak ada cara mengetahui dengan tepat
kriteria kinerja pekerjaan apa yang sedang dipertimbangkan penyelia, apakah setiap penyelia
mempertimbangkan kriteria yang sama, atau apakah, memang, salah satu darinya pengawas benar-
benar menerapkan kriteria yang terfokus dan stabil dalam bentuk apa pun.”17 Keputusan ini telah
mendorong organisasi untuk mencoba menghilangkan ketidakjelasan dalam deskripsi sifat-sifat
seperti sikap, kerja sama, ketergantungan, inisiatif, dan kepemimpinan.

Misalnya, sifat "ketergantungan" dapat dibuat tidak terlalu kabur jika dijabarkan dalam hal
keterlambatan dan/atau ketidakhadiran karyawan tanpa alasan. Secara umum, mengurangi ruang
untuk penilaian subjektif akan meningkatkan seluruh proses penilaian. Selain itu, keputusan
pengadilan lainnya menunjukkan bahwa pemberi kerja mungkin menghadapi tantangan hukum
sistem penilaian mereka ketika penilaian menunjukkan kinerja karyawan bisa diterima atau di atas
rata-rata, tetapi kemudian orang tersebut dilewatkan untuk promosi, disiplin untuk kinerja yang
buruk, dipecat, atau diberhentikan dari organisasi. Di dalam kasus ini, penilaian kinerja dapat
merusak legitimasi selanjutnya keputusan personil. Intel, misalnya, dibawa ke pengadilan oleh
sekelompok mantan karyawan dengan alasan sistem penilaian kinerja (digunakan untuk keputusan
PHK) tidak dapat diandalkan dan tidak valid. Perusahaan lain seperti Goodyear dan Ford memilikinya
juga menghadapi pertarungan hukum karena penilaian kinerja mereka dipandang diskriminatif
terhadap pekerja yang lebih tua.18 Mengingat kasus pengadilan seperti ini, kinerja penilaian harus
memenuhi pedoman hukum berikut:

 Peringkat kinerja harus terkait dengan pekerjaan, dengan standar kinerja dikembangkan
melalui analisis pekerjaan. Evaluasi hanya area yang diperlukan untuk pekerjaan yang efektif
pertunjukan.
 Karyawan harus diberi standar pekerjaan yang jelas dan tertulis sebelumnya penilaian
sehingga mereka memahami apa yang perlu mereka lakukan untuk mendapatkan peringkat
atas.
 Manajer yang melakukan penilaian harus dapat mengamati perilaku mereka adalah
peringkat. Ini menyiratkan memiliki standar terukur yang dapat digunakan untuk
membandingkan perilaku karyawan.
 Jangan biarkan masalah kinerja terus tidak dicentang. Masalah dokumen ketika mereka
terjadi dan merujuk mereka dalam penilaian karyawan.
 Supervisor harus dilatih untuk menggunakan formulir penilaian dengan benar. Mereka
seharusnya diinstruksikan tentang bagaimana menerapkan standar penilaian saat membuat
penilaian.
 Penilaian harus didiskusikan secara terbuka dengan karyawan dan konseling atau bimbingan
korektif ditawarkan untuk membantu kinerja yang buruk meningkatkan kinerja mereka.
 Menjadi terbuka terhadap kemungkinan karyawan dapat dipindahkan ke posisi lain yang
lebih sesuai dengan kemampuannya.
 Prosedur banding harus ditetapkan untuk memungkinkan karyawan mengungkapkan
keinginan mereka ketidaksepakatan dengan penilaian.

Untuk mematuhi persyaratan hukum penilaian kinerja, pemberi kerja harus memastikan bahwa
manajer dan supervisor mendokumentasikan penilaian dan alasan selanjutnya tindakan SDM.
Informasi ini mungkin terbukti menentukan karyawan harus mengambil tindakan hukum. Seorang
pemimpin kredibilitas diperkuat ketika itu dapat mendukung kinerja peringkat penilaian dengan
mendokumentasikan contoh kinerja yang buruk. Di dalam Selain itu, profesional SDM harus
meninjau komentar penilaian dibuat oleh supervisor untuk komentar yang bisa menunjukkan
perusahaan tidak mematuhi hukum. Mempertimbangkan komentar berikut: “Ted absen selama
beberapa minggu di 2011, yang berdampak buruk pada operasi.” Jika beberapa absen Ted diambil
bersamaan dengan Undang-Undang Cuti Medis Keluarga, komentarnya dapat digunakan di
pengadilan untuk menunjukkan Ted dicabut haknya untuk mengambil cuti berdasarkan tindakan
tersebut tanpa pembalasan.20 Memiliki penilaian yang ditinjau oleh atasan supervisor juga dapat
mengurangi kemungkinan evaluasi dan evaluasi yang bias yang dapat bermasalah secara hukum.

Siapa yang Harus Menilai Kinerja Karyawan?

Sama seperti ada banyak standar yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja, ada juga beberapa
kandidat untuk menilai kinerja. Mengingat kompleksitas hari ini pekerjaan, seringkali tidak realistis
untuk menganggap bahwa satu orang dapat sepenuhnya mengamati dan mengevaluasi kinerja
seorang karyawan. Di IBM, karyawan dengan potensi tinggi secara teratur ditinjau oleh lintas-bagian
yang luas dari para pemimpin perusahaan, bukan hanya langsung mereka bos. Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 8.5, penilai dapat mencakup penyelia, rekan kerja, tim anggota, diri
mereka sendiri, bawahan, pelanggan, vendor, dan pemasok. Masing-masing mungkin lebih atau
kurang berguna untuk tujuan administratif dan pengembangan yang telah kita diskusikan lebih awal.
Perusahaan seperti Cigna, Morgan Stanley, dan Disney termasuk di antara banyak perusahaan
organisasi yang telah menggunakan pendekatan multi-rater—atau penilaian 360 derajat— untuk
mengevaluasi kinerja karyawan.21 Kita akan berbicara lebih banyak tentang penilaian 360 derajat di
akhir bagian ini.

Penilaian Manajer/Supervisor

Penilaian manajer dan/atau penyelia telah menjadi pendekatan tradisional untuk mengevaluasi
kinerja seorang karyawan. Dalam kebanyakan kasus, pengawas berada dalam posisi terbaik untuk
melakukan fungsi ini, meskipun tidak selalu memungkinkan bagi mereka untuk melakukannya.
Manajer dengan banyak bawahan sering mengeluh bahwa mereka tidak punya waktu sepenuhnya
mengamati kinerja masing-masing. Para manajer ini kemudian harus mengandalkan kinerja catatan
untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Jika ukuran yang dapat diandalkan dan valid tidak tersedia,
penilaian tersebut cenderung kurang akurat. (Ingat diskusi kita sebelumnya kekurangan kriteria dan
kontaminasi kriteria.) Selain itu, penelitian telah menunjukkan bahwa peringkat yang diberikan
manajer kepada karyawan yang mereka kenal kurang dari satu tahun kurang dapat diandalkan, yang
dapat menjadi kelemahan ketika organisasi menggunakan kinerja fokus penilaian.
Menilai sendiri

Terkadang karyawan diminta untuk mengevaluasi diri mereka sendiri pada formulir penilaian diri. Itu
penilaian diri bermanfaat ketika manajer berusaha untuk meningkatkan keterlibatan karyawan
dalam proses peninjauan. Sistem penilaian diri mengharuskan seorang karyawan untuk
menyelesaikannya formulir penilaian sebelum wawancara kinerja. Minimal, ini mendapatkan
pemikiran karyawan tentang kekuatan dan kelemahannya dan dapat mengarah pada diskusi tentang
hambatan untuk kinerja yang efektif. Selama penilaian kinerja, manajer dan karyawan
mendiskusikan kinerja karyawan dan menyepakatinya penilaian akhir. Pendekatan ini juga bekerja
dengan baik ketika manajer dan karyawan bersama-sama menetapkan tujuan kinerja masa depan
atau rencana pengembangan karyawan.

Kritik terhadap penilaian diri berpendapat bahwa penilai diri lebih toleran daripada manajer
penilaian mereka dan cenderung menampilkan diri mereka dalam cahaya yang sangat
menguntungkan. Di sana juga merupakan bukti bahwa penilaian diri dapat membuat karyawan
percaya bahwa mereka akan memilikinya pengaruh yang lebih besar atas hasil penilaian. Jika
harapan itu tidak terpenuhi, karyawan bisa menjadi frustrasi. Untuk alasan ini, penilaian diri
seringkali paling baik digunakan untuk tujuan pembangunan daripada untuk keputusan
administratif. Namun, digunakan bersama dengan metode lain, penilaian diri dapat menjadi sumber
yang berharga dari informasi penilaian. Mereka setidaknya berfungsi sebagai katalis untuk diskusi
selama penilaian.

Penilaian Bawahan

Penilaian bawahan telah digunakan oleh organisasi besar dan kecil untuk memberikan umpan balik
kepada manajer tentang bagaimana bawahan mereka memandang mereka.19 Bawahan itu dalam
posisi yang baik untuk mengevaluasi manajer mereka karena mereka sering berhubungan dengan
atasan mereka dan menempati posisi unik untuk mengamati banyak orang pertunjukan-perilaku
terkait. Penilaian bawahan juga telah ditunjukkan meningkatkan kinerja para manajer. Dimensi
kinerja dinilai paling banyak tepat bagi bawahan untuk menilai termasuk kepemimpinan manajer,
komunikasi lisan, pendelegasian wewenang, koordinasi upaya tim, dan kepentingan dalam dirinya
bawahannya. Namun, dimensi terkait dengan tugas pekerjaan khusus manajer, seperti perencanaan
dan pengorganisasian, penganggaran, kreativitas, dan kemampuan analitis, biasanya tidak dianggap
dimensi yang tepat bagi bawahan untuk menilai. Karena penilaian bawahan memberi karyawan
kekuasaan atas atasan mereka, manajer terkadang ragu untuk dievaluasi oleh orang yang mereka
awasi, khususnya ketika itu dapat digunakan sebagai dasar untuk keputusan kompensasi. Namun,
ketika informasi digunakan untuk tujuan pengembangan, manajer cenderung lebih terbuka terhadap
ide. Bukti yang tersedia menunjukkan bahwa ketika manajer mengindahkan saran dari bawahan
mereka, kinerja mereka sendiri dapat meningkat secara substansial. Namun demikian, untuk
menghindari masalah potensial, penilaian bawahan harus diserahkan secara anonim dan
digabungkan di beberapa penilai individu.

Penilaian rekan

Individu dengan peringkat yang sama yang bekerja sama semakin diminta untuk mengevaluasi
masing-masing lainnya. Penilaian rekan memberikan informasi yang berbeda sampai tingkat tertentu
dari penilaian oleh atasan, karena rekan kerja karyawan sering melihat dimensi yang berbeda dari
dirinya. pertunjukan. Teman sebaya dapat dengan mudah mengidentifikasi kepemimpinan dan
keterampilan interpersonal kekuatan dan kelemahan lain dari rekan kerja mereka. Misalnya, seorang
atasan bertanya untuk menilai petugas patroli pada dimensi seperti "berurusan dengan publik"
mungkin tidak memiliki banyak kesempatan untuk mengamatinya. Rekan petugas, di sisi lain,
mungkin pasti akan.

Salah satu keuntungan dari penilaian rekan adalah keyakinan bahwa mereka memberikan lebih
akurat dan informasi yang valid daripada penilaian oleh atasan. Supervisor sering melihat karyawan
mengedepankan yang terbaik, sementara mereka yang bekerja dengan sesama karyawan secara
teratur dapat melihat gambar yang lebih realistis. Dengan penilaian rekan kerja, rekan kerja
menyelesaikan evaluasi pada karyawan. Bentuk-bentuk kemudian biasanya dikompilasi menjadi satu
profil, yang diberikan kepada penyelia untuk digunakan dalam penilaian akhir. Untuk karyawan yang
kesulitan menghadapi rekan kerja mereka tentang masalah, itu ulasan menyediakan forum untuk
mengatasi masalah dan menyelesaikan konflik. Mereka juga memberikan kesempatan untuk
membagikan pujian. 25 Terlepas dari bukti bahwa penilaian rekan mungkin metode yang paling
akurat untuk menilai perilaku karyawan, mereka seringkali tidak diminta. 26 Manajer terkadang
enggan menyerahkan kendali proses atau kekhawatiran bahwa peringkat hanyalah kontes
popularitas.

Penilaian rekan saja tidak boleh digunakan untuk membuat keputusan administratif terkait gaji,
bonus, promosi, dan keputusan besar lainnya tentang seorang karyawan. Majikan menggunakan
penilaian rekan juga harus yakin untuk menjaga kerahasiaan dalam penanganan formulir ulasan.
Setiap pelanggaran kerahasiaan dapat menciptakan persaingan interpersonal atau menyakiti
perasaan dan menumbuhkan permusuhan di antara sesama karyawan.

Penilaian Tim

Perpanjangan dari peer appraisal adalah penilaian tim. Dalam pengaturan tim, itu mungkin hampir
tidak mungkin untuk memisahkan kontribusi individu. Advokat dari penilaian tim berpendapat
bahwa, saat ini kasusnya, penilaian individu dapat disfungsional dan mengalihkan tim dari berfokus
pada isu-isu kritis. Untuk mengatasi masalah ini, organisasi mulai dari Boeing dan Texas Instruments
ke Jostens dan Ralston Foods telah menggunakan tim evaluasi untuk menilai kinerja tim mereka
secara keseluruhan.27 Perusahaan-perusahaan ini percaya bahwa penilaian tim bisa membantu
meruntuhkan hambatan antara individu karyawan dan mendorong bersama upaya di pihak mereka.
Banyak kepentingan dalam penilaian tim tumbuh dari komitmen perusahaan untuk manajemen
kualitas total (TQM) di tahun 1980-an. Tapi prinsip dan praktiknya tidak kalah relevan saat ini. Pada
akar, TQM adalah sistem kontrol yang melibatkan menetapkan standar (berdasarkan pelanggan
persyaratan), mengukur perusahaan kinerja terhadap standar tersebut, dan mengidentifikasi
peluang untuk perbaikan berkelanjutan. Dalam hal ini, TQM dan penilaian kinerja saling melengkapi.
Namun, prinsip dasar TQM adalah bahwa kinerja perusahaan paling baik dipahami pada tingkat
sistem secara keseluruhan, sedangkan penilaian kinerja secara tradisional berfokus pada kinerja
individu.28 Seringkali, sistem ini dilengkapi dengan penggunaan insentif tim atau variabel kelompok
membayar. (Lihat Bab 10 dan 16.)

Penilaian Pelanggan

Juga didorong oleh keprihatinan TQM, semakin banyak organisasi menggunakan internal dan
penilaian pelanggan eksternal sebagai sumber informasi penilaian kinerja. Evaluasi pelanggan
eksternal, tentu saja, telah digunakan selama beberapa waktu untuk menilai personel restoran.
Namun, perusahaan seperti Federal Express, Best Buy, dan Isuzu adalah salah satu perusahaan yang
juga memanfaatkan pelanggan eksternal. Miskin penilaian pelanggan tidak diragukan lagi
menjelaskan mengapa beberapa perusahaan, termasuk Dell dan lainnya, telah mempertimbangkan
kembali offshoring fungsi layanan pelanggan mereka. Perusahaan lain mensurvei vendor dan
pemasok mereka sebagai bagian dari proses penilaian. Dengan menyertakan mitra bisnis perusahaan
dalam tinjauan kinerja, manajer berharap untuk menghasilkan lebih banyak evaluasi yang objektif,
karyawan yang lebih efektif, pelanggan yang lebih puas, dan lebih baik kinerja bisnis.

Berbeda dengan pelanggan eksternal, pelanggan internal meliputi siapa saja yang berada di dalam
organisasi yang bergantung pada hasil kerja karyawan. Misalnya, manajer yang bergantung pada
departemen SDM untuk layanan seleksi dan pelatihan calon untuk melakukan evaluasi pelanggan
internal departemen itu. Untuk baik tujuan pengembangan dan administrasi, pelanggan internal
dapat menyediakan umpan balik yang sangat berguna tentang nilai tambah oleh karyawan atau tim
karyawan.

Menyatukan Semuanya: Penilaian 360 Derajat

Seperti disebutkan sebelumnya, perusahaan seperti Intel dan Morgan Stanley digabungkan berbagai
sumber informasi penilaian kinerja untuk membuat multirater atau 360 derajat sistem penilaian dan
umpan balik. Pekerjaan memiliki banyak segi, dan orang yang berbeda melihat hal yang berbeda.
Sesuai namanya, umpan balik 360 derajat dimaksudkan untuk diberikan karyawan dengan
pandangan kinerja mereka seakurat mungkin dengan mendapatkan masukan dari semua sudut:
penyelia, rekan kerja, bawahan, pelanggan, dan sejenisnya. Meskipun pada awalnya, sistem 360
derajat murni bersifat pengembangan dan dibatasi terutama untuk manajemen dan pengembangan
karir, mereka telah bermigrasi ke kinerja penilaian dan aplikasi administratif lainnya.

Karena sistem menggabungkan lebih banyak informasi daripada penilaian kinerja biasa, itu bisa
menjadi rumit secara administratif. Untuk alasan itu, organisasi memiliki baru-baru ini mulai
menggunakan perangkat lunak manajemen kinerja untuk mengkompilasi dan mengumpulkan
informasi.30 Misalnya, Workstream 7.0, dikembangkan oleh Workstream, Inc., sebuah perusahaan
Florida, memberi manajer satu pandangan semua informasi manajemen bakat mereka: tinjauan
kinerja, penilaian 360 derajat, perencanaan kompensasi, data pengembangan, dan perencanaan
suksesi, semua bersatu dalam satu aplikasi.31 Gambar 8.6 menunjukkan daftar pro dan kontra
penilaian 360 derajat. Ketika Intel membuat 360 sistem gelar, itu perusahaan mengamati
pengamanan berikut untuk memastikan kualitas maksimum dan penerimaan:

 Menjamin anonimitas. Pastikan bahwa tidak ada karyawan yang pernah mengetahui evaluasi
apa pun anggota tim menanggapi. (Peringkat penyelia adalah pengecualian untuk aturan
ini.)
 Membuat responden akuntabel. Supervisor harus mendiskusikan setiap tim evaluasi
masukan anggota, memberi tahu setiap anggota apakah dia menggunakan peringkat
tersebut skala dengan tepat, apakah tanggapannya dapat diandalkan, dan bagaimana
lainnya peserta menilai karyawan tersebut.
 Cegah "permainan" sistem. Beberapa individu mungkin mencoba untuk membantu atau
menyakiti karyawan dengan memberikan evaluasi yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.
Anggota tim boleh mencoba berkolusi satu sama lain dengan setuju untuk saling memberi
tinggi secara seragam peringkat. Supervisor harus memeriksa tanggapan yang jelas tidak
valid.
 Gunakan prosedur statistik. Gunakan rata-rata tertimbang atau pendekatan kuantitatif
lainnya untuk menggabungkan evaluasi. Supervisor harus berhati-hati dalam menggunakan
subyektif kombinasi data, yang dapat merusak sistem.
 Mengidentifikasi dan mengukur bias. Periksa prasangka atau preferensi terkait usia, jenis
kelamin, etnis, atau faktor kelompok lainnya.

Pelatihan Penilai

Kelemahan dari banyak program penilaian kinerja adalah manajer dan supervisor tidak cukup
terlatih untuk tugas penilaian, dan umpan balik mereka menyediakan bawahan mereka tidak
berguna seperti yang mungkin dan seringkali tidak berarti, jika tidak merusak. Ini mungkin salah satu
alasan mengapa beberapa ahli mempercayai perusahaan seharusnya tidak lagi melakukan penilaian
kinerja karyawannya. Namun, penilai pelatihan dapat sangat meningkatkan proses penilaian kinerja.
Menurut kepada seorang manajer SDM: “Yang tidak penting adalah bentuk (penilaian) atau
(pengukuran) skala. Yang penting adalah manajer dapat mengamati orang secara objektif kinerja dan
secara obyektif memberikan umpan balik atas kinerja itu.” Meskipun demikian, di survei terhadap
lima puluh lima manajer SDM dari perusahaan menengah dan besar, lebih dari setengah
mengatakan perusahaan mereka melakukan sedikit atau tidak melakukan evaluasi seberapa baik
manajer mereka melakukan penilaian.

Menetapkan Rencana Penilaian

Program pelatihan untuk penilai paling efektif jika mengikuti proses yang sistematis yang diawali
dengan penjelasan tujuan penilaian kinerja perusahaan sistem. Penting juga bagi penilai untuk
mengetahui tujuan dilakukannya penilaian akan digunakan. Misalnya, menggunakan penilaian untuk
keputusan kompensasi daripada tujuan pengembangan dapat memengaruhi cara penilai
mengevaluasi karyawan, dan itu mungkin mengubah pendapat penilai tentang bagaimana formulir
penilaian harus dilengkapi. Mekanik sistem peringkat juga harus dijelaskan, termasuk seberapa
sering penilaian harus dilakukan, siapa yang akan melakukannya, dan apa standarnya kinerja adalah.
Selain itu, pelatihan penilaian harus mengingatkan penilai terhadap kelemahan dan masalah sistem
penilaian sehingga dapat dihindari.

Menghilangkan Kesalahan Penilai

Pelatihan penilaian harus fokus pada menghilangkan kesalahan subjektif yang dibuat oleh manajer
dalam proses penilaian. Gary Latham dan Kenneth Wexley menekankan pentingnya pelatihan
penilaian kinerja dengan mencatat bahwa

“[R] terlepas dari apakah evaluasi diperoleh dari beberapa penilai atau dari hanya atasan langsung
karyawan, semua penilai harus dilatih untuk mengurangi kesalahan penilaian yang terjadi ketika satu
orang mengevaluasi orang lain. Pelatihan ini diperlukan karena sejauh mana penilaian kinerja bias,
terdistorsi, atau tidak akurat, kemungkinan peningkatan produktivitas karyawan sangat besar
menurun. Selain itu, keputusan yang salah dapat dibuat mengenai siapa yang akan dipromosikan,
mempertahankan, atau mengganti, yang pada gilirannya akan menghukum bottom line organisasi.
Selain itu, ketika penilaian kinerja dipengaruhi oleh kesalahan penilaian, karyawan tersebut mungkin
terpengaruh dibenarkan dalam mengajukan tuntutan diskriminasi”

Dengan metode pemeringkatan apa pun, jenis kesalahan tertentu dapat muncul yang harus
dipertimbangkan. "Kesalahan halo" yang kita diskusikan di Bab 6 saat kita melihat pemilihan
karyawan dapat terjadi selama proses penilaian jika penilai tidak mengembangkan deskripsi secara
hati-hati perilaku karyawan yang dinilai. "Kesalahan klakson" adalah kebalikannya dari efek halo. Itu
terjadi ketika seorang manajer berfokus pada satu aspek negatif tentang seorang karyawan dan
menggeneralisasikannya menjadi peringkat penilaian yang buruk secara keseluruhan. Sebuah
kepribadian konflik antara manajer dan karyawannya meningkatkan kemungkinan efek tanduk, yang
dapat menyebabkan tingkat frustrasi yang tinggi di pihak karyawan jika memang demikian tidak
diperbaiki.

Beberapa jenis kesalahan peringkat adalah kesalahan distribusi karena melibatkan sekelompok
peringkat yang diberikan di berbagai karyawan. Misalnya, penilai yang enggan menugaskan salah
satu peringkat yang sangat tinggi atau sangat rendah melakukan kesalahan tendensi sentral. Di
dalam hal ini, semua karyawan dinilai rata-rata. Sebaiknya jelaskan kepada penilai itu di antara
sejumlah besar karyawan, orang harus mengharapkan untuk menemukan perbedaan yang signifikan
dalam perilaku mereka, produktivitas, dan karakteristik lainnya.

Berbeda dengan kesalahan tendensi sentral, beberapa penilai juga umum memberi peringkat luar
biasa tinggi atau rendah. Misalnya, seorang manajer mungkin keliru menyatakan, “Semua karyawan
saya sangat baik” atau “Tidak ada orang saya yang cukup baik.” Keyakinan ini menimbulkan apa yang
disebut kelonggaran atau kesesatan.36 Salah satu cara untuk mengurangi ini kesalahan adalah untuk
secara jelas mendefinisikan karakteristik atau dimensi kinerja dan untuk memberikan deskripsi
perilaku yang bermakna, yang dikenal sebagai "jangkar", pada skala. Lain pendekatan adalah untuk
meminta peringkat agar sesuai dengan distribusi paksa, yaitu juga terkadang disebut sebagai
peringkat paksa. Manajer menilai karyawan di bawah sistem distribusi paksa diperlukan untuk
menempatkan persentase tertentu dari karyawan ke dalam berbagai kategori kinerja. Misalnya,
mungkin diperlukan 10 persen peringkat menjadi buruk (atau sangat baik). Ini mirip dengan
persyaratan di beberapa sekolah bahwa instruktur menilai pada kurva. GE, Ford Motor Company,
dan UBS adalah beberapa di antaranya perusahaan yang telah menggunakan distribusi paksa dalam
proses penilaian mereka. (GE mengacu pada distribusi sebagai "kurva vitalitas."37) Variasi dari ini
adalah peringkat rekan, sebuah sistem di mana karyawan dalam kelompok kerja diberi peringkat
satu sama lain dari yang terbaik hingga yang terburuk.

Meskipun distribusi paksa dan pemeringkatan sejawat dapat mengatasi kelonggaran dan ketegasan
kesalahan, mereka dapat membuat kesalahan peringkat lainnya — terutama jika sebagian besar
karyawan berkinerja baik di atas standar. Selain itu, jika sistem memiliki dampak berbeda pada
kelompok yang dilindungi secara hukum, seperti pengusaha minoritas atau yang lebih tua, hal itu
dapat mengakibatkan, dan telah mengakibatkan, dalam tuntutan hukum diskriminasi, yang dialami
GE, di antara perusahaan lain secara langsung. Perusahaan lain, termasuk Ford dan Goodyear,
meninggalkan perusahaan mereka sistem peringkat paksa setelah tuntutan hukum, semangat
rendah, penurunan kerja sama tim, dan destruktif persaingan karyawan terjadi setelah
penggunaannya. Selain itu, tidak semua perusahaan budaya kondusif untuk sistem peringkat paksa.
Misalnya, di Starbucks, yang menumbuhkan iklim perusahaan berdasarkan kerja tim, menggunakan
sistem peringkat paksa mungkin akan menjadi kontraproduktif. Karena masalah hukum yang terkait
dengan paksaan peringkat, perusahaan yang menggunakan metode ini jelas perlu melatih mereka
dengan hati-hati penilai.

Beberapa kesalahan peringkat bersifat sementara karena tinjauan kinerja juga bias menguntungkan
atau tidak menguntungkan, tergantung pada cara informasi kinerja dipilih, dievaluasi, dan diatur
oleh penilai dari waktu ke waktu. Misalnya, ketika penilaian sebagian besar didasarkan pada perilaku
karyawan baru-baru ini, baik atau buruk, penilai telah melakukan kesalahan terbaru. Manajer yang
memberikan peringkat lebih tinggi karena mereka percaya seorang karyawan "menunjukkan
peningkatan" mungkin tanpa disadari melakukan kesalahan keterkinian. Tanpa dokumentasi catatan
kerja untuk seluruh periode penilaian, penilai dipaksa untuk mengingat perilaku karyawan baru-baru
ini untuk menetapkan peringkat.

Memiliki penilai secara rutin mendokumentasikan prestasi dan kegagalan karyawan sepanjang
periode penilaian keseluruhan dapat meminimalkan kesalahan kebaruan. SATU ARAH bagi manajer
untuk melakukan ini adalah dengan menyimpan buku harian atau log. Pelatihan penilai juga akan
membantu mengurangi kesalahan ini. Kesalahan kontras terjadi ketika evaluasi karyawan bias ke
atas atau ke bawah karena kinerja karyawan lain, dievaluasi sebelumnya. Misalnya, seorang
karyawan rata-rata mungkin tampak sangat produktif saat dibandingkan dengan kinerja yang buruk.
Namun, karyawan yang sama itu bisa terlihat tidak produktif jika dibandingkan dengan pemain
bintang. Kesalahan kontras kemungkinan besar terjadi ketika penilai diminta untuk mengurutkan
karyawan dari yang terbaik hingga yang termiskin. Karyawan dievaluasi satu sama lain, biasanya
berdasarkan beberapa organisasi standar atau pedoman. Misalnya, mereka dapat dibandingkan
berdasarkan kemampuan mereka untuk memenuhi standar produksi atau kemampuan
“keseluruhan” mereka untuk melakukan pekerjaan. Seperti jenis kesalahan peringkat lainnya,
kesalahan kontras dapat dikurangi pelatihan yang berfokus pada penggunaan standar objektif dan
jangkar perilaku untuk menilai kinerja.

Kesalahan yang mirip dengan saya terjadi ketika penilai membesar-besarkan penilaian orang dengan
siapa mereka memiliki kesamaan. Misalnya, jika kedua manajer dan karyawan tersebut berasal dari
negara bagian yang sama atau bersekolah di sekolah yang sama, manajernya tanpa disadari mungkin
memiliki kesan yang lebih baik terhadap karyawan tersebut. Efek dari serupa-kesalahan to-me bisa
menjadi kuat, dan ketika kesamaan didasarkan pada ras, agama, gender, atau beberapa kategori
yang dilindungi lainnya, dapat mengakibatkan diskriminasi.

Selain itu, penilai harus menyadari stereotip apa pun yang mungkin mereka pegang terhadap hal
tertentu grup. Misalnya, sebuah penelitian menemukan bahwa pria yang mengalami konflik antara
keluarga dan pekerjaan menerima peringkat kinerja keseluruhan yang lebih rendah dan
penghargaan yang lebih rendah rekomendasi daripada laki-laki yang tidak mengalami konflik
tersebut. Wanita, di sisi lain, dinilai tidak berbeda, apakah mereka mengalami konflik keluarga-
pekerjaan atau tidak. Sejumlah organisasi seperti Sears dan Weyerhaeuser telah berkembang
program pelatihan formal untuk mengurangi kesalahan subyektif yang biasa dilakukan selama proses
penilaian. Pelatihan ini dapat membuahkan hasil, terutama ketika peserta memiliki kesempatan
untuk (1) mengamati manajer lain membuat kesalahan, (2) secara aktif berpartisipasi dalam
menemukan kesalahan mereka sendiri, dan (3) mempraktekkan tugas yang berhubungan dengan
pekerjaan untuk mengurangi kesalahan mereka cenderung membuat.

Pelatihan Umpan Balik

Terakhir, program pelatihan untuk penilai harus menyediakan beberapa poin umum untuk
dipertimbangkan untuk merencanakan dan memberikan umpan balik secara berkelanjutan dan
selama penilaian wawancara. Manajer perlu memahami bahwa karyawan menginginkan umpan
balik—yaitu, mereka ingin tahu bagaimana keadaan mereka dan bagaimana mereka dapat
meningkat. Mereka kurang bersemangat dinilai atau diadili. Inilah sebabnya mengapa penting bagi
manajer mereka untuk menyediakan mereka dengan umpan balik yang berkelanjutan dan tidak
hanya "membuangnya" selama penilaian formal. Pelatihan umpan balik harus mencakup setidaknya
tiga bidang dasar: (1) berkomunikasi secara efektif, (2) mendiagnosis akar penyebab masalah kinerja,
dan (3) menetapkan tujuan dan tujuan. Daftar periksa seperti yang ada di Sorotan di HRM 1 dapat
digunakan untuk membantu pengawas mempersiapkan wawancara penilaian.

 Metode Penilaian Kinerja

Sejak tahun-tahun awal penggunaannya oleh pemerintah federal, metode evaluasi personel telah
berkembang jauh. Sistem lama telah digantikan dengan metode baru yang mencerminkan perbaikan
teknis dan persyaratan hukum dan lebih konsisten dengan tujuan penilaian. Demikian juga, penilaian
kertas digantikan oleh penilaian elektronik dibangun ke dalam sistem manajemen kinerja
perusahaan. Dalam pembahasan selanjutnya, kami akan memeriksa secara rinci metode yang telah
digunakan secara luas, dan kami akan secara singkat menyentuh metode lain yang lebih jarang
digunakan. Penilaian kinerja metode dapat secara luas diklasifikasikan sebagai mengukur sifat,
perilaku, atau hasil. Sifat pendekatan terus digunakan meskipun subjektivitas mereka. Pendekatan
perilaku menyediakan lebih banyak informasi berorientasi tindakan kepada karyawan dan karena itu
mungkin yang terbaik untuk pengembangan. Pendekatan berorientasi hasil menjadi lebih populer
karena berfokus pada kontribusi terukur yang diberikan karyawan kepada organisasi.

Metode Sifat

Pendekatan sifat untuk penilaian kinerja dirancang untuk mengukur sejauh mana mana seorang
karyawan memiliki karakteristik tertentu — seperti ketergantungan, kreativitas, inisiatif, dan
kepemimpinan—yang dipandang penting untuk pekerjaan dan organisasi secara umum. Metode
sifat menjadi populer karena mudah dikembangkan. Namun, jika tidak dirancang dengan hati-hati
berdasarkan analisis pekerjaan, penilaian sifat dapat dilakukan terkenal bias dan subyektif.

Skala Peringkat Grafis

Dalam metode skala peringkat grafis, setiap sifat atau karakteristik yang akan dinilai
direpresentasikan dengan skala di mana penilai menunjukkan tingkat yang dimiliki seorang karyawan
sifat atau sifat itu. Contoh jenis skala ini ditampilkan di Sorotan di HRM 2. Ada banyak variasi skala
penilaian grafis. Perbedaan dapat ditemukan dalam (1) karakteristik atau dimensi di mana individu
berada dinilai, (2) sejauh mana dimensi kinerja didefinisikan untuk penilai, dan (3) seberapa jelas
titik-titik pada skala didefinisikan. Dalam Sorotan di HRM 2, dimensi didefinisikan secara singkat, dan
beberapa upaya dilakukan untuk menentukan poin pada skala. Bias subjektivitas agak berkurang
ketika dimensi pada skala dan titik skala didefinisikan setepat mungkin. Hal ini dapat dicapai dengan
pelatihan penilai dan dengan memasukkan pedoman penilaian deskriptif dalam penilaian kinerja
paket referensi.

Selain itu, formulir penilaian harus menyediakan ruang yang cukup untuk komentar tentang perilaku
tersebut terkait dengan setiap skala. Komentar ini meningkatkan akurasi penilaian karena mereka
menuntut penilai untuk berpikir dalam kerangka perilaku karyawan yang dapat diamati sambil
memberikan contoh spesifik untuk didiskusikan dengan karyawan selama penilaian wawancara.

Timbangan Standar Campuran

Metode skala standar campuran merupakan modifikasi dari metode skala penilaian dasar. Daripada
mengevaluasi ciri-ciri menurut skala tunggal, penilai diberikan tiga spesifik deskripsi dari masing-
masing sifat. Deskripsi ini mencerminkan tiga tingkat kinerja: superior, rata-rata, dan inferior.
Setelah tiga deskripsi untuk setiap sifat ditulis, mereka secara acak diurutkan untuk membentuk
skala standar campuran. Seperti yang ditunjukkan di Sorotan dalam HRM 3, supervisor mengevaluasi
karyawan dengan menunjukkan apakah mereka pertunjukan lebih baik dari, sama dengan, atau lebih
buruk dari standar untuk setiap perilaku.

Metode Pilihan Paksa

Metode pilihan paksa mengharuskan penilai untuk memilih dari pernyataan, seringkali dalam
pasangan, yang tampak sama-sama menguntungkan atau sama-sama tidak menguntungkan.
Pernyataan-pernyataan itu, bagaimanapun, dirancang untuk membedakan antara kinerja yang
berhasil dan tidak berhasil. Itu penilai memilih satu pernyataan dari pasangan tanpa mengetahui
pernyataan mana yang benar.

menggambarkan perilaku kerja yang sukses. Misalnya, pasangan pilihan paksa mungkin termasuk
pada:

1. a) ________Bekerja keras __________b) Bekerja cepat

2. a) ________Menunjukkan inisiatif ____b) Responsif terhadap pelanggan

3. a) ________Menghasilkan kualitas yang buruk _____b) Kurangnya kebiasaan kerja yang baik

Metode pilihan paksa bukan tanpa batasan, yang utama adalah biaya pembentukan dan
pemeliharaan validitasnya. Fakta bahwa itu telah menjadi sumber frustrasi bagi banyak penilai
terkadang menyebabkan metode tersebut dihilangkan program penilaian. Selain itu, itu tidak dapat
digunakan seefektif yang lain metode sebagai alat untuk mengembangkan karyawan.

Metode Esai

Tidak seperti skala peringkat, yang menyediakan bentuk penilaian terstruktur, metode esai
membutuhkan penilai untuk menyusun pernyataan yang paling menggambarkan keberadaan
karyawan dinilai. Penilai biasanya diinstruksikan untuk menggambarkan kekuatan karyawan.
dan kelemahannya serta membuat rekomendasi untuk perkembangannya. Seringkali metode esai
dikombinasikan dengan metode penilaian lainnya karena memberikan tambahan informasi deskriptif
tentang kinerja karyawan yang tidak dapat dihasilkan dengan skala penilaian terstruktur. Esai juga
memberikan peluang bagus bagi supervisor untuk menunjukkan karakteristik unik dari karyawan
yang dinilai, termasuk poin spesifik tentang promosi karyawan, bakat khusus, keterampilan,
kekuatan dan kelemahan.

Keterbatasan utama dari metode esai adalah menyusun esai yang mencoba untuk mencakup semua
karakteristik penting karyawan adalah tugas yang sangat memakan waktu (walaupun jika
digabungkan dengan metode lain, metode ini tidak membutuhkan waktu yang lama penyataan).
Kerugian lain dari metode esai adalah kualitas kinerjanya penilaian dapat dipengaruhi oleh
keterampilan menulis dan komposisi pengawas gaya. Penulis yang baik mungkin hanya dapat
menghasilkan penilaian yang lebih baik. Kelemahan terakhir dari metode penilaian ini adalah
cenderung subyektif dan mungkin tidak fokus pada aspek yang relevan dari kinerja pekerjaan
seseorang.

Metode Perilaku

Seperti yang telah kami sebutkan, salah satu kelemahan potensial dari kinerja yang berorientasi
pada sifat penilaian adalah bahwa ciri-ciri cenderung kabur dan subyektif. Kami membahas
sebelumnya yang satu itu cara untuk meningkatkan skala peringkat adalah dengan memiliki deskripsi
perilaku sepanjang skala, atau kontinum. Deskripsi ini memungkinkan penilai untuk dengan mudah
mengidentifikasi titik di mana karyawan tertentu jatuh pada skala. Metode perilaku telah
dikembangkan untuk secara khusus menjelaskan tindakan mana yang harus (atau tidak boleh)
diperlihatkan di tempat kerja. Mereka juga sering digunakan untuk memberikan umpan balik
perkembangan kepada karyawan.

Metode Insiden Kritis

Metode insiden kritis, dijelaskan dalam Bab 4 sehubungan dengan analisis pekerjaan, juga digunakan
sebagai metode penilaian. Ingatlah bahwa insiden kritis terjadi ketika perilaku karyawan
menghasilkan kesuksesan yang tidak biasa atau kegagalan yang tidak biasa di beberapa bagian
pekerjaan. Contoh insiden kritis yang menguntungkan terjadi ketika petugas kebersihan
mengamatinya lemari arsip yang berisi dokumen rahasia dibiarkan tidak terkunci pada penutupan
bisnis dan memanggil petugas keamanan perusahaan untuk memperbaiki masalah. Contoh dari
sebuah insiden yang tidak menguntungkan terjadi ketika petugas surat gagal mengirimkan paket
Surat Kilat segera, alih-alih memasukkannya ke surat biasa untuk diteruskan dua jam kemudian. Itu
manajer menyimpan log atau buku harian untuk setiap karyawan selama periode penilaian dan
mencatat insiden kritis spesifik yang terkait dengan seberapa baik kinerjanya. Saat mengisi formulir
penilaian, manajer mengacu pada insiden kritis mencatat dan menggunakan informasi ini untuk
membuktikan peringkat karyawan yang luar biasa, memuaskan, atau tidak memuaskan di bidang
kinerja tertentu dan secara keseluruhan. Ini metode juga dapat membantu seorang manajer
menasihati karyawan ketika mereka memiliki kinerja masalah sementara masalah masih kecil. Ini
juga meningkatkan objektivitas penilaian dengan mengharuskan penilai untuk menggunakan kriteria
kinerja pekerjaan untuk membenarkan peringkat.

Metode Daftar Periksa Perilaku

Salah satu teknik penilaian tertua adalah metode daftar periksa perilaku. Terdiri dari meminta
penilai memeriksa pernyataan pada daftar yang menurut penilai adalah karakteristik dari kinerja
atau perilaku karyawan. Daftar periksa dikembangkan untuk penjual komputer mungkin
menyertakan sejumlah pernyataan seperti berikut ini:

______ Mampu menjelaskan peralatan dengan jelas

______ Terus mengikuti perkembangan baru dalam teknologi

______ Cenderung menjadi pekerja tetap

______ Bereaksi dengan cepat terhadap kebutuhan pelanggan

______ Memproses pesanan dengan benar

Skala Peringkat Berjangkar Perilaku (BARS)

Skala peringkat berlabuh perilaku (BARS) terdiri dari serangkaian lima hingga sepuluh vertikal skala—
satu untuk setiap dimensi penting kinerja yang diidentifikasi melalui pekerjaan analisis. Dimensi ini
dilabuhkan oleh perilaku yang diidentifikasi melalui kritis analisis pekerjaan insiden. Insiden kritis
ditempatkan di sepanjang skala dan ditugaskan poin nilai menurut pendapat para ahli. BARS untuk
pekerjaan petugas pemadam kebakaran ditampilkan di bagian atas Sorotan di HRM 4. Perhatikan
bahwa ini khusus skala adalah untuk dimensi yang digambarkan sebagai “Strategi Pemadaman
Kebakaran: Pengetahuan tentang Api Karakteristik.”

BARS biasanya dikembangkan oleh komite yang mencakup bawahan dan manajer. Tugas komite
adalah mengidentifikasi semua karakteristik atau dimensi yang relevan pekerjaan. Jangkar perilaku
dalam bentuk pernyataan kemudian ditetapkan untuk masing-masing dimensi pekerjaan. Beberapa
peserta diminta untuk meninjau pernyataan jangkar dan tunjukkan dimensi pekerjaan mana yang
diilustrasikan oleh masing-masing jangkar. Satu-satunya jangkar dipertahankan adalah mereka yang
setidaknya 70 persen dari kelompok setuju dengan tertentu dimensi. Terakhir, jangkar dilekatkan
pada dimensi pekerjaannya dan ditempatkan pada skala yang sesuai menurut nilai-nilai yang
diberikan kelompok kepada mereka.

Saat ini tidak ada bukti kuat bahwa BARS mengurangi semua kesalahan peringkat disebutkan
sebelumnya. Namun, beberapa penelitian menunjukkan bahwa timbangan jenis ini dapat
menghasilkan peringkat yang lebih akurat. Salah satu keuntungan utama BARS adalah personelnya di
luar departemen SDM berpartisipasi dengan staf SDM dalam pengembangannya. Partisipasi
karyawan dapat menyebabkan penerimaan yang lebih besar dari kinerja proses penilaian dan ukuran
kinerja yang digunakannya.

Prosedur yang diikuti dalam mengembangkan BARS juga menghasilkan skala yang memiliki validitas
isi yang tinggi. Kerugian utama dari BARS adalah bahwa itu membutuhkan banyak waktu dan upaya
untuk mengembangkannya. Selain itu, karena skalanya khusus untuk pekerjaan tertentu, skala yang
dirancang untuk satu pekerjaan mungkin tidak berlaku untuk yang lain.

Skala Pengamatan Perilaku (BOS)

Skala pengamatan perilaku (BOS) mirip dengan BARS karena keduanya berdasarkan kejadian kritis.
Namun, porsi Sorotan yang lebih rendah di HRM 4 menunjukkan bahwa daripada meminta evaluator
untuk memilih perilaku yang paling representatif jangkar, BOS dirancang untuk mengukur seberapa
sering masing-masing perilaku tersebut telah diamati.

Nilai dari BOS adalah bahwa pendekatan ini memungkinkan penilai untuk memainkan peran
pengamat, bukan hakim. Dengan cara ini, dia dapat lebih mudah memberikan konstruktif umpan
balik kepada karyawan, yang akan lebih bersedia menerimanya. Perusahaan seperti AT&T dan
Weyerhaeuser telah menggunakan BOS, dan penelitian menunjukkan pengguna tersebut sistem
sering lebih memilihnya daripada BARS atau skala sifat untuk (1) mempertahankan objektivitas, (2)
membedakan yang berkinerja baik dari yang berkinerja buruk, (3) menyediakan umpan balik, dan (4)
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan.
Metode Hasil

Daripada melihat ciri-ciri karyawan atau perilaku yang mereka tunjukkan di perusahaan pekerjaan,
banyak organisasi mengevaluasi pencapaian karyawan—hasil yang mereka capai melalui pekerjaan
mereka. Pendukung penilaian hasil berpendapat bahwa mereka lebih obyektif dan memberdayakan
karyawan. Melihat hasil seperti angka penjualan dan hasil produksi melibatkan lebih sedikit
subjektivitas dan karena itu mungkin kurang terbuka terhadap bias. Selain itu, penilaian hasil sering
memberikan tanggung jawab kepada karyawan atas hasil mereka sambil memberi mereka
keleluasaan atas metode yang mereka gunakan untuk menyelesaikannya (dalam batas). Ini adalah
pemberdayaan dan keterlibatan karyawan dalam tindakan.

Ukuran Produktivitas

sejumlah hasil tersedia untuk evaluasi kinerja. Penjual adalah dievaluasi berdasarkan volume
penjualan mereka (baik jumlah unit yang terjual maupun jumlah dolar dalam pendapatan).
Pereproduksi dievaluasi berdasarkan jumlah unit yang mereka hasilkan dan mungkin level memo
atau jumlah cacat itu terdeteksi. Eksekutif sering dievaluasi berdasarkan keuntungan perusahaan
atau tingkat pertumbuhan. Masing-masing tindakan ini secara langsung menghubungkan apa yang
dicapai karyawan dengan hasil organisasi yang menguntungkan. Dengan cara ini, penghakiman hasil
dapat langsung diselaraskan karyawan dan tujuan organisasi. Tapi ada beberapa masalah dengan
penilaian hasil. Pertama, ingat diskusi kita sebelumnya kontaminasi kriteria. Hasil penilaian dapat
terkontaminasi oleh eksternal faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh karyawan. Perwakilan
penjualan yang sangat pasar yang buruk atau karyawan produksi yang tidak bisa mendapatkan
bahan tidak akan bisa tampil sesuai kemampuan mereka. Dalam hal ini, tidak adil meminta
pertanggungjawaban karyawan ini untuk hasil yang terkontaminasi oleh keadaan di luar kendali
mereka.

Selain itu, penilaian hasil secara tidak sengaja dapat mendorong karyawan untuk “melihat baik”
dalam jangka pendek, sementara mengabaikan konsekuensi jangka panjang. Pengawas Lini,
misalnya, mungkin membiarkan peralatan mereka menderita untuk mengurangi biaya pemeliharaan.
Untuk pekerjaan yang lebih berorientasi pada pelayanan, misalnya, tidak cukup hanya dengan
melihat-lihat angka produksi atau penjualan. faktor-faktor seperti kerja sama, kemampuan
beradaptasi, inisiatif, dan perhatian untuk hubungan manusia juga penting untuk keberhasilan
pekerjaan karyawan. Jika faktor-faktor ini merupakan standar pekerjaan yang penting, mereka harus
ditambahkan ke dalam penilaian pemulihan. Jadi, agar realistis, baik hasil maupun metode atau
proses yang digunakan pencapaiannya harus dipertimbangkan.

Manajemen berdasarkan Tujuan

Salah satu metode yang mencoba mengatasi beberapa keterbatasan penilaian hasil adalah
manajemen berdasarkan tujuan (MBO). MBO adalah filosofi manajemen yang memiliki karyawan
menetapkan tujuan (seperti biaya produksi, penjualan per produk, kualitas standar, dan keuntungan)
dengan berkonsultasi dengan atasan mereka. Karyawan kemudian dievaluasi berdasarkan tujuan
ini.46 Sistem MBO (lihat Gambar 8.7) terdiri dari sebuah siklus yang dimulai dengan menetapkan
tujuan dan sasaran bersama organisasi dan akhirnya kembali ke langkah itu. Sistem bertindak
sebagai proses penetapan tujuan dimana tujuan ditetapkan untuk organisasi (Langkah 1),
departemen (Langkah 2), dan individu manajer dan karyawan (Langkah 3).
Seperti yang diilustrasikan oleh Gambar 8.7, fitur penting dari siklus ini adalah pembentukan tujuan
spesifik oleh karyawan, tetapi tujuan tersebut didasarkan pada pernyataan luas dari tanggung jawab
karyawan yang disiapkan oleh atasan orang tersebut. Dibentuk karyawan tujuan didiskusikan dengan
penyelia dan ditinjau bersama dan dimodifikasi sampai keduanya pihak puas dengan mereka
(Langkah 4). Pernyataan tujuan disertai dengan laporan terperinci tentang tindakan yang diusulkan
karyawan untuk mencapai tujuan. Selama peninjauan berkala, saat data objektif tersedia, kemajuan
yang dibuat karyawan menuju tujuan kemudian dinilai (Langkah 5). Tujuan mungkin berubah saat ini
karena data baru atau tambahan diterima. Pada akhir periode waktu (biasanya enam bulan atau satu
tahun), karyawan membuat penilaian sendiri dari apa yang telah dia capai, memperkuat penilaian
diri dengan data faktual sedapat mungkin. "Wawancara" adalah pemeriksaan karyawan penilaian
diri oleh penyelia dan karyawan bersama-sama (Langkah 6). Langkah terakhir (Langkah 7) meninjau
hubungan antara kinerja karyawan dan organisasi. Perhatikan bagaimana langkah-langkah dalam
program MBO serupa dengan langkah-langkahnya pada Gambar 8.1 di awal bab tetapi lebih spesifik.
program MBO harus dipandang sebagai bagian dari sistem total untuk mengelola, bukan hanya
sebagai tambahan pekerjaan manajer. Manajer harus bersedia memberdayakan karyawan untuk
berprestasi tujuan mereka sendiri, memberi mereka keleluasaan atas metode yang mereka gunakan
(tetapi memegang mereka bertanggung jawab untuk hasil). Pedoman berikut dapat membantu MBO
program berhasil:

1. Manajer dan karyawan harus bersedia menetapkan tujuan dan sasaran bersama. Penetapan
tujuan telah ditunjukkan untuk meningkatkan kinerja karyawan, biasanya berkisar dari 10
hingga 25 persen. Penetapan tujuan berfungsi karena membantu karyawan untuk fokus
tugas-tugas penting dan membuat mereka bertanggung jawab untuk menyelesaikan tugas-
tugas ini. Juga menetapkan sistem umpan balik otomatis yang membantu pembelajaran
karena karyawan bisa secara teratur mengevaluasi kinerja mereka terhadap tujuan mereka.
2. Tujuan harus terukur dan terukur untuk jangka panjang dan pendek. Pernyataan tujuan
harus disertai dengan deskripsi tentang bagaimana tujuan itu akan terjadi dicapai.
3. Hasil yang diharapkan harus berada di bawah kendali karyawan. Ingat kami diskusi awal
tentang kontaminasi kriteria.
 4. Tujuan dan sasaran harus konsisten untuk setiap level karyawan (eksekutif puncak, manajer,
dan karyawan).
5. Manajer dan karyawan harus menetapkan waktu tertentu kapan tujuan akan tercapai
ditinjau dan dievaluasi.

Kartu Skor Berimbang

Balanced Scorecard (BSC), yang pertama kali kita bahas di Bab 2, dapat digunakan untuk menilai
karyawan individu, tim, unit bisnis, dan korporasi itu sendiri. Penilaian BSC memperhitungkan empat
kategori terkait: (1) keuangan, (2) pelanggan, (3) proses, dan (4) pembelajaran. Proses internal ini—
pengembangan produk, layanan, dan sejenisnya—sangat penting untuk menciptakan kepuasan
pelanggan dan loyalitas. Pada gilirannya, menciptakan nilai bagi pelanggan adalah yang mendorong
kinerja keuangan perusahaan dan profitabilitas.

Sorotan dalam HRM 5 menunjukkan bagaimana balanced scorecard dalam kategori keuangan
diterjemahkan menjadi kartu skor pribadi untuk seorang karyawan. Seperti yang Anda lihat,
korporasi tujuan keuangan telah dijabarkan pada kartu skor. Kemudian berbagai target unit bisnis
ditambahkan, diikuti dengan target tujuan tim perusahaan dan karyawan individu. Nilai dari hal ini
adalah setiap individu dapat melihat dengan lebih jelas bagaimana kinerjanya terkait dengan kinerja
perusahaan secara keseluruhan. Tujuan sasaran untuk kategori pelanggan kartu skor (tidak
diperlihatkan) mungkin termasuk pelanggan tingkat kepuasan dan retensi, kinerja pengiriman ke
pelanggan, dan sebagainya.

Mirip dalam beberapa hal dengan sistem MBO, penilaian BSC memungkinkan manajer untuk
melakukannya menerjemahkan tujuan perusahaan yang luas menjadi tujuan divisi, departemen, dan
tim dalam sebuah aliran jalan. Beberapa rekomendasi untuk memastikan keberhasilan metode ini
termasuk mengikuti:

 Terjemahkan strategi ke dalam kartu skor tujuan yang jelas. Karena proses BSC dimulai
dengan tujuan strategis, kecuali ini jelas, sistem lainnya ditakdirkan untuk ambiguitas dan
potensi kegagalan. Menerjemahkan strategi menjadi tujuan memberi manajer dan karyawan
garis depan tujuan yang lebih mudah dipahami dan dapat dicapai. Biasanya, memiliki tujuan
yang lebih sedikit menambah kejelasan dan fokus.
 Lampirkan langkah-langkah untuk setiap tujuan. Bagi manajer dan karyawan untuk
mengetahui apakah dan ketika tujuan tercapai, langkah-langkah yang jelas harus
dilampirkan pada setiap tujuan. Setiap tujuan harus diberikan setidaknya satu metrik yang
dapat diukur baik oleh a sistem yang sudah ada sebelumnya atau secara manual dalam suatu
organisasi.
 Susun kartu skor ke garis depan. Sering dikatakan bahwa pekerjaan strategis sebenarnya
terjadi di garis depan. Agar seluruh karyawan memahami bagaimana peran dan fungsinya
masing-masing tugas pekerjaan diselaraskan dengan tujuan tingkat perusahaan yang lebih
tinggi, kartu skor seharusnya diturunkan ke tingkat individu. Kartu skor berjenjang
memastikan strategi itu menjadi pekerjaan “setiap orang”.
 Berikan umpan balik kinerja berdasarkan ukuran. Seperti kinerja lainnya sistem manajemen,
kecuali manajer memberikan umpan balik yang solid kepada karyawan tentang apa yang
mereka lakukan, sistem tersebut kemungkinan besar tidak efektif. Sebagai bagian dari
 proses ini, karyawan harus tahu bahwa mereka bertanggung jawab untuk mencapai tujuan
mereka dan untuk memberikan penjelasan ketika mereka tidak mencapai target mereka.
 Memberdayakan karyawan untuk melakukan peningkatan kinerja. Individu, sendiri atau
bekerja dalam tim, dapat memahami cara untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi. Satu
salah satu manfaat dari sistem berbasis hasil seperti BSC adalah memberikan karyawan
kebebasan untuk terus meningkatkan metode kerja mereka.
 Menilai ulang strategi. Salah satu manfaat utama BSC adalah berkelanjutan proses lingkaran.
Manajer harus memantau kinerja dan menggunakan informasi ini untuk menilai kembali
strategi dan membuat penyesuaian terus menerus. Mereka yang telah memiliki sukses
terbaik dengan BSC berpendapat bahwa sistem membantu meningkatkan komunikasi dan
belajar daripada memperbaiki seperangkat kontrol mekanis.