Leadership

Chapter 2: Traits, Behaviors, and Relationships

Dosen Pengampu:

Andes Wardy, S. Psi, MM, Psikolog

Nama Kelompok :
- 201780112 ANDREW STEFEN TMANGGOR
- 201980024 GLORYAMA ANGELINA
- 202080028 RIZKY RAHMADANI
- 202080147 ELIZA TRI CAHYANI

Kelas B.B
Rabu 13:30-16:00

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

BEKASI
TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIPS
Banyak sifat pemimpin yang harus menghabiskan waktu bertahun-tahun sebelum pada
akhirnya menjadi CEO dalam sebuah perusahaan. Hal tersebut tidak luput dari sifat dari
pemimpin yaitu kecerdasan, ambisi, kemampuan untuk tetap fokus, empati, keterampilan
mendengarkan yang luar biasa, dan kepercayaan diri. Namun, sejatinya setiap individu
memiliki seperangkat kualitas, karakteristik, dan kekuatan untuk membawa peran
kepemimpinan.
2-1 The Trait Approach
Ciri-ciri adalah karakteristik pribadi yang membedakan seorang pemimpin, seperti
kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan penampilan. Penelitian di awal abad kedua
puluh meneliti para pemimpin yang telah mencapai tingkat kebesaran dan karenanya
dikenal sebagai pendekatan Manusia Besar.
 Traits karakteristik pribadi yang membedakan seorang pemimpin, seperti
kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan penampilan
 Great Man approach perspektif kepemimpinan yang berusaha mengidentifikasi
sifat-sifat yang diwariskan yang dimiliki para pemimpin yang membedakan
mereka dari orang-orang yang bukan pemimpin
2-1a Optimism and Self-Confidence
Optimisme mengacu pada kecenderungan untuk melihat sisi positif dari berbagai hal dan
berharap bahwa segala sesuatunya akan berjalan dengan baik. Sejumlah survei
menunjukkan bahwa optimisme adalah satu-satunya karakteristik yang paling umum bagi
eksekutif puncak. Orang-orang naik ke puncak karena mereka dapat melihat peluang di
mana orang lain melihat masalah dan dapat menanamkan pada orang lain rasa harapan
untuk masa depan.
Pemimpin yang mengenal diri mereka sendiri mengembangkan kepercayaan diri, yang
merupakan jaminan umum dalam penilaian, pengambilan keputusan, ide, dan kemampuan
seseorang. Kepercayaan diri bukan berarti sombong dan sombong melainkan mengetahui
dan percaya pada diri sendiri. Kepercayaan diri terkait dengan efikasi diri, yang mengacu
pada keyakinan kuat seseorang bahwa dia dapat berhasil menyelesaikan tugas atau hasil
tertentu.
2-1b Honesty and Integrity
Kejujuran mengacu pada kejujuran dan ketidaksepepsian. Ini menyiratkan keterbukaan
yang disambut oleh pengikut. Integritas berarti bahwa karakter seorang pemimpin adalah
utuh, terintegrasi, dan didasarkan pada prinsip-prinsip etika yang kuat, dan dia bertindak
sesuai dengan prinsip-prinsip tersebut. Para pemimpin yang mencontohkan keyakinan etis
mereka melalui tindakan sehari-hari mereka memerintahkan kekaguman, rasa hormat, dan
kesetiaan. Kejujuran dan integritas adalah dasar kepercayaan antara pemimpin dan
pengikut.
Kejujuran kejujuran dan nondeception Integritas kualitas menjadi utuh dan terintegrasi
dan bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip ethical yang solid

Pemimpin yang efektif adalah

pemimpin yang etis. Salah satu
aspek menjadi pemimpin yang etis
adalah jujur kepada pengikut,
pelanggan, pemegang saham, dan
publik, serta menjaga integritas
seseorang.

2-1c Drive
Karakteristik lain yang dianggap penting untuk kepemimpinan yang efektif adalah
dorongan. Pemimpinberanggotakan sepuluh orang bertanggung jawab untuk memulai
proyek-proyek baru serta membimbing proyek-proyek hingga penyelesaian yang sukses.
Drive mengacu pada motivasi tinggi yang menciptakan tingkat usaha yang tinggi oleh
seorang pemimpin. Pemimpin dengan dorongan mencari prestasi, memiliki energi dan
keuletan, dan seringkali dianggapambisius. Drive Dorong motivasi tinggi yang
menciptakan tingkat usaha yang tinggi oleh seorang pemimpin.

2-2 KNOW YOUR STRENGTHS / KETAHUI KEKUATAN ANDA

para pemimpin terbaik mengenali dan mengasah kekuatan mereka sambil memercayai dan
berkolaborasi dengan orang lain untuk menutupi kelemahan mereka. Setiap orang memiliki
kekuatan, tetapi banyak pemimpin gagal mengenali dan menerapkannya, seringkali karena
terhambat oleh gagasan bahwa mereka harus pandai dalam segala hal. Benjamin Franklin
menyebut kekuatan yang terbuang sebagai ''jam matahari di tempat teduh.'' Hanya ketika para
pemimpin memahami kekuatan mereka, mereka dapat menggunakan kemampuan ini secara
efektif untuk memberikan kontribusi terbaik mereka.

2-2a What Are Strengths?

Sebuah kekuatan muncul dari bakat alami yang telah didukung dan diperkuat dengan
pengetahuan dan keterampilan. Bakat dapat dianggap sebagai sifat bawaan dan pola pemikiran,
perasaan, dan perilaku yang berulang secara alami. Satu orang mungkin secara alami terbuka dan
ingin tahu, misalnya; yang lain mungkin memiliki bakat alami untuk terorganisir. Setelah
dikenali, bakat dapat diubah menjadi kekuatan dengan secara sadar mengembangkan dan
meningkatkannya dengan belajar dan berlatih. Kecuali jika mereka diasah dan diperkuat dan
digunakan, bakat hanyalah aspek dari potensi seseorang.
2-2b Matching Strengths with Roles / Mencocokkan Kekuatan dengan Peran

Tampilan 2.2 menggambarkan tiga jenis peran kepemimpinan yang diidentifikasi dalam
organisasi saat ini oleh tim ahli di Hay
Group. Para peneliti menemukan
bahwa, meskipun ada seperangkat
kompetensi inti yang dibutuhkan semua
pemimpin, ada variasi yang signifikan
dalam karakteristik pribadi, perilaku,
dan keterampilan yang berkorelasi
dengan keberhasilan dalam peran yang
berbeda.

 The operational role. Peran operasional adalah yang paling dekat dengan peran
manajemen tradisional yang berorientasi vertikal, di mana seorang eksekutif memiliki
kendali langsung atas orang dan sumber daya untuk mencapai hasil. Pemimpin
operasional mengisi posisi lini tradisional dan manajemen umum dalam bisnis, misalnya.
Mereka menetapkan tujuan, menetapkan rencana, dan menyelesaikan sesuatu terutama
melalui hierarki vertikal dan penggunaan kekuatan posisi.
 The collaborative role. Peran kolaboratif adalah peran horizontal dan mencakup orang-
orang seperti manajer proyek, manajer matriks, dan pemimpin tim di perusahaan yang
lebih terorganisir secara horizontal saat ini. Peran ini, yang telah tumbuh sangat penting
dalam beberapa tahun terakhir, cukup menantang. Pemimpin dalam peran kolaboratif
biasanya tidak memiliki kekuatan posisi yang kuat dari peran operasional. Mereka sering
bekerja di belakang layar, menggunakan kekuatan pribadi mereka untuk mempengaruhi
orang lain dan menyelesaikan sesuatu
 advisory role. Pemimpin dalam peran penasihat memberikan bimbingan dan dukungan
kepada orang lain dan departemen dalam organisasi. Peran kepemimpinan penasihat
ditemukan, misalnya, di departemen seperti hukum, keuangan, dan sumber daya manusia.
Para pemimpin ini bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan organisasi
yang luas daripada mencapai hasil bisnis yang spesifik.
Keberhasilan kepemimpinan sebagian tergantung pada pencocokan pemimpin dengan peran di
mana kekuatan mereka bisa paling efektif.

 Peran kolaboratif Peran kepemimpinan horizontal (seperti pemimpin tim) di mana

pemimpin sering bekerja di belakang layar dan menggunakan kekuatan pribadi untuk
mempengaruhi orang lain dan menyelesaikan sesuatu
 Peran penasihat adalah peran kepemimpinan yang memberikan saran, bimbingan, dan
dukungan kepada orang lain dan departemen dalam organisasi
  Otokratis seorang pemimpin yang cenderung memusatkan otoritas dan memperoleh
kekuasaan dari posisi, kontrol penghargaan, dan paksaan
 Demokratis seorang pemimpin yang mendelegasikan wewenang kepada orang lain,
mendorong partisipasi, bergantung pada pengetahuan bawahan untuk menyelesaikan
tugas, dan bergantung pada penghormatan bawahan untuk pengaruh

2-3 BEHAVIOR APPROACHES / PENDEKATAN PERILAKU

melihat ciri-ciri pribadi individu, program penelitian yang beragam tentang perilaku
kepemimpinan telah berusaha untuk mengungkap perilaku yang melibatkan pemimpin yang
efektif. Perilaku dapat dipelajari lebih mudah daripada sifat, memungkinkan kepemimpinan
dapat diakses oleh semua orang.

2-3a Autocratic versus Democratic Behaviors

Satu studi yang berfungsi sebagai pendahulu pendekatan perilaku mengakui gaya kepemimpinan
otokratis dan demokratis.
 Seorang pemimpin otokratis adalah orang yang cenderung memusatkan otoritas dan
memperoleh kekuasaan dari posisi, kontrol penghargaan, dan paksaan.
 Seorang pemimpin yang demokratis mendelegasikan wewenang kepada orang lain,
mendorong partisipasi, bergantung pada pengetahuan bawahan untuk menyelesaikan
tugas, dan bergantung pada penghormatan bawahan terhadap pengaruh.
Tampilan 2.3 Pekerjaan awal ini
menyiratkan bahwa para pemimpin bersifat
otokratis atau demokratis dalam pendekatan
mereka. Namun, pekerjaan lebih lanjut oleh
Tannenbaum dan Schmidt menunjukkan
bahwa perilaku kepemimpinan dapat ada
pada kontinum yang mencerminkan jumlah
partisipasi karyawan yang berbeda. Dengan
demikian, satu pemimpin mungkin otokratis
(berpusat pada bos), yang lain demokratis
(berpusat pada bawahan), dan yang ketiga campuran dari dua gaya. Pameran 2.3
mengilustrasikan kontinum kepemimpinan. Tannenbaum dan Schmidt juga menyarankan bahwa
sejauh mana pemimpin harus berpusat pada bos atau berpusat pada bawahan tergantung pada
keadaan organisasi dan bahwa para pemimpin dapat menyesuaikan perilaku mereka agar sesuai
dengan keadaan. Misalnya, jika ada tekanan waktu pada seorang pemimpin, atau jika terlalu
lama bagi bawahan untuk belajar bagaimana membuat keputusan, pemimpin akan cenderung
menggunakan gaya otokratis. Ketika bawahan dapat mempelajari keterampilan pengambilan
keputusan dengan mudah, gaya demokratis dapat digunakan.
2-3b Ohio State Studies
Analisis peringkat menghasilkan dua kategori perilaku pemimpin yang luas, yang kemudian
disebut struktur pertimbangan dan inisiasi.
 Consideration. Pertimbangan menggambarkan sejauh mana seorang pemimpin peduli
pada bawahan, menghormati ide dan perasaan mereka, dan membangun rasa saling
percaya. Menunjukkan penghargaan, mendengarkan masalah dengan cermat, dan mencari
masukan dari bawahan mengenai keputusan penting adalah contoh perilaku
pertimbangan.
 Initiating structure. Struktur inisiasi menggambarkan sejauh mana seorang pemimpin
berorientasi pada tugas dan mengarahkan aktivitas kerja bawahan menuju pencapaian
tujuan. Jenis perilaku pemimpin ini termasuk mengarahkan tugas, membuat orang bekerja
keras, merencanakan, memberikan jadwal eksplisit untuk aktivitas kerja, dan memerintah
dengan tangan besi.
2-3c Studi Universitas Michigan

pemimpin yang berpusat pada karyawan menunjukkan fokus pada kebutuhan manusiawi
bawahan mereka. Dukungan pemimpin dan fasilitasi interaksi adalah dua dimensi yang
mendasari perilaku yang berpusat pada karyawan. Ini berarti bahwa selain menunjukkan
dukungan untuk bawahan mereka, para pemimpin yang berpusat pada karyawan
memfasilitasi interaksi positif di antara pengikut dan berusaha meminimalkan konflik.
Gaya kepemimpinan yang berpusat pada karyawan kira-kira sesuai dengan konsep
pertimbangan Ohio State.

Berbeda dengan pemimpin yang berpusat pada karyawan, pemimpin yang berpusat pada
pekerjaan mengarahkan kegiatan ke arah penjadwalan, menyelesaikan tugas, dan
mencapai efisiensi. Penekanan tujuan dan fasilitasi kerja adalah dimensi dari perilaku
kepemimpinan ini. Dengan berfokus pada pencapaian tujuan tugas dan memfasilitasi
struktur tugas, perilaku yang berpusat pada pekerjaan mendekati struktur inisiasi.

Namun, tidak seperti pertimbangan dan gaya struktur awal yang didefinisikan oleh studi
Ohio State, para peneliti Michigan menganggap kepemimpinan yang berpusat pada
karyawan dan kepemimpinan yang berpusat pada pekerjaan sebagai gaya yang berbeda
dalam bertentangan satu sama lain.

Seorang pemimpin dapat diidentifikasi oleh karakteristik perilaku dari satu atau gaya
lainnya tetapi tidak keduanya. Ciri khas lain dari studi Michigan selanjutnya adalah
pengakuan bahwa seringkali perilaku penekanan tujuan, fasilitasi kerja, dukungan, dan
fasilitasi interaksi dapat dilakukan secara bermakna oleh rekan-rekan bawahan daripada
hanya oleh pemimpin yang ditunjuk. Orang lain dalam kelompok dapat menyediakan
perilaku ini, yang meningkatkan kinerja.

 Employee-centered (berpusat pada karyawan) perilaku kepemimpinan yang

menampilkan fokus pada kebutuhan manusiawi bawahan.
 Job-centered (berpusat pada pekerjaan) perilaku kepemimpinan di mana
pemimpin mengarahkan kegiatan ke arah efisiensi, pemotongan biaya, dan
penjadwalan, dengan penekanan pada tujuan dan fasilitasi kerja.

2-3d The Leadership Grid. Leadership Grid model kepemimpinan dua dimensi yang
menggambarkan gaya kepemimpinan utama berdasarkan pengukuran kepedulian terhadap orang-
orang dan kepedulian terhadap produksi

Manajemen tim (9,9) sering dianggap sebagai gaya yang paling efektif dan direkomendasikan
karena anggota organisasi bekerja sama
untuk menyelesaikan tugas. Manajemen
country club (1,9) terjadi ketika penekanan
utama diberikan kepada orang-orang
daripada pada hasil kerja. Manajemen
kepatuhan otoritas (9,1) terjadi ketika
efisiensi dalam operasi adalah orientasi
dominan. Manajemen jalan tengah jalan
(5,5) mencerminkan jumlah kepedulian yang
moderat terhadap orang-orang dan produksi.
Manajemen miskin (1,1) berarti tidak adanya
filosofi kepemimpinan; para pemimpin
mengerahkan sedikit upaya menuju
hubungan interpersonal atau pencapaian
kerja.

2-3e Theories of a “High-High” Leader

People - Oriented Behaviors

(Kepedulian terhadap seseorang) Adalah
gaya berorientasi seseorang yang
berfokus pada hubungan Interpersonal
dalam organisasi.

Contohnya: Pengakuan &

penghargaan,
memfasilitasi hubungan
 positif antr karyawan, memprioritaskan Tindakan, pelatihan dan komunisi
terbuka.

Pameran 2.5 menggambarkan bagaimana berbagai penelitian termasuk dalam dua kategori
perilaku ini dan mencantumkan beberapa perilaku yang mewakili setiap jenis kepemimpinan.

Temuan tentang dua dimensi yang mendasarinya dan kemungkinan pemimpin yang dinilai
tinggi pada kedua dimensi menimbulkan tiga pertanyaan untuk dipikirkan. Pertanyaan
pertama adalah apakah kedua dimensi ini adalah perilaku kepemimpinan yang paling
penting. Apakah 2 Dimensi tersebut dapat sekaligus berada pada seorang pemimpin? Dan
Apakah seorang pemimpin dapat berubah menjadi Gaya Kepemimpinan menjadi People
oriented / Ask Oriented?

NEW LEADER ACTION MEMO Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat berhasil
dalam berbagai situasi dengan menunjukkan kepedulian terhadap tugas dan orang-orang.
Perilaku berorientasi orang terkait dengan kepuasan pengikut yang lebih tinggi, dan
perilaku yang berorientasi pada tugas biasanya dikaitkan dengan produktivitas yang lebih
tinggi

2-4 Individualized Leadership

Teori sifat dan perilaku tradisional mengasumsikan bahwa seorang pemimpin mengadopsi
gaya kepemimpinan umum yang digunakan dengan semua anggota kelompok. Pendekatan
yang lebih baru untuk penelitian perilaku kepemimpinan, kepemimpinan individual, alih-
alih melihat hubungan spesifik antara seorang pemimpin dan setiap pengikut individu.
Kepemimpinan individual didasarkan pada gagasan bahwa seorang pemimpin
mengembangkan hubungan yang unik dengan setiap bawahan atau anggota kelompok,
yang menentukan bagaimana pemimpin berperilaku terhadap anggota dan bagaimana
anggota menanggapi pemimpin. Dalam pandangan ini, kepemimpinan adalah serangkaian
dyad, atau serangkaian interaksi dua orang. Pandangan dyadic berfokus pada konsep
pertukaran, apa yang diberikan dan diterima masing-masing pihak dari yang lain. Teori
kepemimpinan individual pertama diperkenalkan hampir 40 tahun yang lalu dan terus
direvisi sejak saat itu. Figure 2.6 menggambarkan perkembangan penelitian di bidang ini.
Tahap pertama adalah kesadaran akan hubungan antara seorang pemimpin dan setiap
individu daripada antara seorang pemimpin dan sekelompok pengikut. Tahap kedua
memeriksa atribut spesifik dari hubungan pertukaran. Tahap ketiga mengeksplorasi
apakah para pemimpin dapat dengan sengaja mengembangkan kemitraan dengan setiap
anggota kelompok.

2-4a Vertical Dyad Linkage Model (Model Keterkaitan Dyad Vertikal)

Model vertical dyad linkage (VDL) berpendapat pentingnya dyad yang dibentuk oleh seorang
pemimpin dengan masing-masing anggota kelompok. Temuan awal menunjukkan bahwa
pengikut memberikan deskripsi yang sangat berbeda dari pemimpin yang sama. Misalnya,
beberapa melaporkan seorang pemimpin, dan hubungan mereka dengan pemimpin, sebagai
memiliki tingkat saling percaya, rasa hormat, dan kewajiban yang tinggi. Hubungan berkualitas
tinggi ini mungkin dicirikan sebagai tinggi pada orang-orang dan orientasi tugas. Pengikut lain
melaporkan hubungan rendahan dengan pemimpin yang sama, seperti memiliki tingkat
kepercayaan, rasa hormat, dan kewajiban yang rendah. Para pengikut ini menganggap pemimpin
itu rendah pada perilaku kepemimpinan yang penting.

Vertical dyad linkage (VDL)

memodelkan model kepemimpinan individual berpendapat pentingnya dyad yang dibentuk oleh
seorang pemimpin dengan masing-masing anggota kelompok Dengan demikian, dengan
berfokus pada hubungan antara seorang pemimpin dan setiap individu, penelitian VDL
menemukan perbedaan besar dari gaya dan dampak pemimpin dalam sekelompok pengikut.
NEW LEADER ACTION MEMO Jawab pertanyaan dalam Leader's Self-Insight 2.3 untuk
memahami bagaimana teori LMX berlaku untuk pengalaman kerja Anda sendiri.

2-4b Leader–Member Exchange (Pemimpin–Anggota)

Tahap dua dalam pengembangan teori kepemimpinan individual mengeksplorasi pertukaran

pemimpin-anggota (LMX) secara lebih rinci, menemukan bahwa dampak pada hasil tergantung
pada bagaimana proses LMX berkembang dari waktu ke waktu. Studi yang mengevaluasi
karakteristik hubungan LMX mengeksplorasi hal-hal seperti frekuensi komunikasi, kesepakatan
nilai, karakteristik pengikut, kepuasan kerja, kinerja, iklim kerja, dan komitmen.
Pemimpin biasanya cenderung membangun hubungan pertukaran dalam kelompok dengan
individu yang memiliki karakteristik yang mirip dengan pemimpin, seperti kesamaan dalam latar
belakang, minat, dan nilai-nilai, dan dengan mereka yang menunjukkan tingkat kompetensi dan
minat yang tinggi dalam pekerjaan. Secara keseluruhan, penelitian telah menemukan bahwa
kualitas hubungan LMX secara substansial lebih tinggi untuk anggota dalam kelompok. Teori
LMX mengusulkan bahwa hubungan berkualitas lebih tinggi ini akan mengarah pada kinerja
yang lebih tinggi dan kepuasan kerja yang lebih besar bagi anggota dalam kelompok, dan
penelitian secara umum mendukung gagasan ini.50 Hubungan LMX berkualitas tinggi telah
ditemukan mengarah pada hasil yang sangat positif bagi para pemimpin, pengikut, unit kerja, dan
organisasi. Bagi pengikut, hubungan pertukaran berkualitas tinggi dapat berarti tugas yang lebih
menarik, tanggung jawab dan otoritas yang lebih besar, dan imbalan nyata seperti kenaikan gaji
dan promosi. Para pemimpin dan organisasi jelas mendapat manfaat dari meningkatnya upaya
dan inisiatif peserta dalam kelompok untuk melaksanakan tugas dan tugas dengan sukses.

2-4c Partnership Building (Membangun Kemitraan)

 NEW LEADER ACTION MEMO Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat membangun
hubungan yang positif dan individual dengan setiap pengikut untuk menciptakan
lingkungan kerja yang adil dan memberikan manfaat yang lebih besar bagi diri Anda
sendiri, pengikut, dan organisasi.
 Leader–member exchange (LMX) model kepemimpinan individual yang
mengeksplorasi bagaimana hubungan pemimpin-anggota berkembang dari waktu ke
waktu dan bagaimana kualitas hubungan pertukaran memengaruhi hasil\
Dalam penelitian tahap ketiga ini, fokusnya adalah pada apakah para pemimpin dapat
mengembangkan hubungan positif dengan sejumlah besar bawahan. Para pengkritik teori LMX
awal menunjukkan bahaya para pemimpin yang membangun hubungan dalam kelompok dan di
luar kelompok yang sangat berbeda, karena hal ini dapat menyebabkan perasaan dendam atau
bahkan permusuhan di antara peserta di luar kelompok.51 Jika para pemimpin dianggap
memberikan manfaat dan keuntungan yang berlebihan kepada anggota dalam kelompok, anggota
kelompok luar dapat memberontak, yang dapat merusak seluruh organisasi. Selain itu, beberapa
penelitian telah menemukan bahwa pemimpin cenderung mengkategorikan karyawan ke dalam
kelompok dalam dan di luar kelompok sedini lima hari ke dalam hubungan mereka.

2-5 ENTREPRENEURIAL TRAITS AND BEHAVIORS (SIFAT DAN PERILAKU

WIRAUSAHA)
 Visi dan ketidakpuasan dengan saat ini. Untuk memulai sesuatu yang baru
mengharuskan pengusaha tidak puas dengan keadaan sekarang dan memiliki visi yang
jelas tentang bagaimana segala sesuatunya seharusnya.
 Kemampuan untuk membuat orang bergabung. Pemimpin wirausaha harus terus
merekrut orang lain untuk bergabung, mendukung, dan menambah visi
 Fleksibilitas, keterbukaan terhadap umpan balik, dan kemampuan untuk belajar dan
beradaptasi. Tidak ada yang memiliki semua jawaban, dan para pemimpin wirausaha
harus mau mendengarkan, belajar, dan beradaptasi.
 Kegigihan dan eksekusi. Para pemimpin wirausaha ulet dalam mengejar visi dan
mengambil langkah aktif di sini dan sekarang untuk menghidupkan masa depan.

ESENSI KEPEMIMPINAN

1. Inti dari bab ini adalah untuk memahami pentingnya sifat dan perilaku dalam
pengembangan teori dan penelitian kepemimpinan. Beberapa sifat yang terkait dengan
kepemimpinan yang efektif termasuk optimisme, kepercayaan diri, kejujuran, dan
dorongan. Sejumlah besar sifat dan kemampuan pribadi telah dikaitkan dengan pemimpin
yang sukses, tetapi sifat-sifat itu sendiri tidak cukup untuk menjamin kepemimpinan yang
efektif.

2. Sifat alami dan pola perilaku dapat dikembangkan menjadi kekuatan. Penting bagi para
pemimpin untuk mengenali kekuatan mereka dan mengakui saling ketergantungan yang
merupakan kunci untuk kepemimpinan yang efektif.

3. Penelitian menunjukkan bahwa kekuatan pemimpin yang berbeda mungkin lebih cocok
untuk berbagai jenis peran kepemimpinan. Bab ini menjelaskan tiga jenis peran: peran
operasional, peran kolaboratif, dan peran penasihat. Pemimpin bisa lebih efektif ketika
mereka berada di posisi yang paling sesuai dengan kecenderungan alami mereka.

4. Pendekatan perilaku mengeksplorasi kepemimpinan otokratis versus demokratis,

pertimbangan versus struktur inisiasi, kepemimpinan yang berpusat pada karyawan
versus berpusat pada pekerjaan, dan kepedulian terhadap orang-orang versus kepedulian
terhadap produksi. Tema orang versus tugas berjalan melalui penelitian ini, menunjukkan
 bahwa ini adalah perilaku mendasar di mana para pemimpin memenuhi kebutuhan
pengikut. Ada beberapa ketidaksepakatan dalam penelitian tentang apakah seorang
pemimpin tertentu berorientasi pada orang atau tugas atau apakah seseorang dapat
menjadi keduanya. Saat ini, konsensusnya adalah bahwa pemimpin dapat mencapai gaya
kepemimpinan ''tinggi-tinggi''.

5. Pendekatan lain adalah dyad antara seorang pemimpin dan setiap pengikut. Pengikut
memiliki hubungan yang berbeda dengan pemimpin, dan kemampuan pemimpin untuk
mengembangkan hubungan positif dengan setiap pengikut berkontribusi pada kinerja tim.
Teori LMX mengatakan bahwa hubungan berkualitas tinggi memiliki hasil positif bagi
para pemimpin, pengikut, unit kerja, dan organisasi. Pemimpin dapat mencoba
membangun hubungan individual dengan setiap orang sebagai cara untuk memenuhi
kebutuhan baik untuk pertimbangan maupun struktur.

6. Perkembangan historis teori kepemimpinan yang disajikan dalam bab ini

memperkenalkan beberapa gagasan penting tentang kepemimpinan. Meskipun sifat dan
kemampuan pribadi tertentu menunjukkan kemungkinan yang lebih besar untuk sukses
dalam peran kepemimpinan, mereka sendiri tidak cukup untuk menjamin kepemimpinan
yang efektif. Perilaku sama pentingnya. Oleh karena itu, gaya kepemimpinan yang
ditunjukkan oleh seorang individu sangat menentukan hasil dari upaya kepemimpinan.
Seringkali, kombinasi gaya perilaku paling efektif. Untuk memahami efek kepemimpinan
pada hasil, perilaku hubungan spesifik antara seorang pemimpin dan setiap pengikut juga
merupakan pertimbangan penting.

7. Kepemimpinan wirausaha menjadi perhatian besar dalam lingkungan yang bergejolak

saat ini karena kepemimpinan kewirausahaan adalah sumber inovasi dan perubahan yang
penting. Para pemimpin wirausaha mengambil risiko untuk membawa organisasi baru
menjadi atau menciptakan solusi baru untuk tantangan kompetitif yang dihadapi
organisasi yang ada.