Tugas Kelompok

Leadership
Selasa 18:30 – 21:00
Kelas A
Arief Alfiandry S.E., M.M.

Disusun Oleh:

Boyman David Joseba Sinaga 202050128

Ignatius Alvin Ersa Putra Bagaskara 202050164
Ignatius Archell Ersaputra Bagaskara 202050271
Ainun Nissaa 202050398
Nendra 202150242
Calvin Chandra 202150304
Julien Berty 202150374

Trisakti School of Management

Jakarta
2022
 CHAPTER 2

TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIP

2-1 THE TRAIT APPROACH

Traits adalah karakteristik pribadi yang membedakan seorang pemimpin, seperti kecerdasan,
kejujuran, kepercayaan diri, dan penampilan. Penelitian di awal abad kedua puluh meneliti
para pemimpin yang telah mencapai tingkat kebesaran dan karenanya dikenal sebagai
pendekatan Orang Hebat. Dasar teori ini adalah gagasan bahwa beberapa orang dilahirkan
dengan sifat-sifat yang menjadikan mereka pemimpin alami.

Great Man approach / Pendekatan Orang Hebat berusaha mengidentifikasi sifat-sifat yang
dimiliki para pemimpin yang membedakan mereka dari orang-orang yang bukan pemimpin.
Umumnya, penelitian hanya menemukan hubungan yang lemah antara ciri-ciri pribadi dan
keberhasilan pemimpin. Memang, keragaman sifat yang dimiliki pemimpin yang efektif
menunjukkan bahwa kemampuan kepemimpinan bukanlah anugerah genetik.

Penelitian sifat telah menjadi bagian penting dari studi kepemimpinan sepanjang abad kedua
puluh dan berlanjut hingga abad kedua puluh satu, seperti yang diilustrasikan oleh Rak Buku
Pemimpin bab ini, yang menunjukkan bahwa sifat tidak mementingkan diri sendiri adalah
rahasia kesuksesan kepemimpinan yang sejati dan langgeng. Beberapa sifat lain, termasuk
optimisme dan sikap ceria, baru-baru ini mendapat perhatian sebagai hal yang penting bagi
para pemimpin yang sukses.

Beberapa sifat /karakteristik yang biasanya dianggap sangat penting untuk kepemimpinan
adalah:

2-1a Optimism and Self-Confidence

Penelitian terbaru menunjukkan pandangan positif dan sikap ceria sebagai kunci
kepemimpinan yang efektif. Optimis /Optimism mengacu pada kecenderungan untuk melihat
sisi positif dari segala sesuatu dan berharap bahwa segala sesuatunya akan berjalan dengan
baik. Sejumlah survei menunjukkan bahwa optimisme adalah karakteristik tunggal yang
paling umum bagi para eksekutif puncak. Orang-orang naik ke atas karena mereka dapat
melihat peluang di mana orang lain melihat masalah dan dapat menanamkan pada orang lain
rasa harapan untuk masa depan.

Para pemimpin di semua tingkatan membutuhkan optimisme tingkat tertentu untuk melihat
kemungkinan bahkan melalui kabut yang paling tebal dan mengumpulkan orang orang di
sekitar visi untuk masa depan yang lebih baik. Meskipun ratusan eksperimen mendukung
gagasan bahwa orang memiliki kecenderungan yang mendarah daging ke arah optimisme
atau pesimisme, para pemimpin dapat melatih diri mereka sendiri untuk secara sengaja
berfokus pada hal positif daripada negatif dan menafsirkan situasi dengan cara yang lebih
positif dan optimis.
Jaminan kepercayaan diri / Self confidence dalam penilaian sendiri, pengambilan keputusan,
ide, dan kemampuan. Percaya diri bukan berarti sombong dan angkuh, tapi lebih pada tahu
dan percaya pada diri sendiri. Kepercayaan diri terkait dengan efikasi diri / Self efficacy
yang mengacu pada keyakinan kuat seseorang bahwa dia dapat berhasil menyelesaikan tugas
atau hasil tertentu.

Seorang pemimpin yang memiliki citra diri yang positif dan menunjukkan kepastian tentang
kemampuannya sendiri untuk mencapai suatu hasil menumbuhkan kepercayaan di antara para
pengikut, mendapatkan rasa hormat dan kekaguman, dan menciptakan motivasi dan
komitmen di antara para pengikut untuk misi yang ada. Pemimpin yang aktif membutuhkan
kepercayaan diri dan optimisme. Para pemimpin memulai perubahan, dan mereka sering kali
harus membuat keputusan tanpa informasi yang memadai.

Tanpa kepercayaan diri untuk bergerak maju dan percaya segala sesuatunya akan baik-baik
saja, bahkan jika keputusan sesekali salah, para pemimpin bisa lumpuh dan tidak bertindak.
Kemunduran harus diatasi. Risiko harus diambil. Sudut pandang persaingan harus dikelola,
dengan beberapa orang tidak puas. Karakteristik optimisme dan kepercayaan diri
memungkinkan seorang pemimpin untuk menghadapi semua tantangan tersebut.

2-1b Honesty and Integrity

Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang etis. Salah satu aspek menjadi pemimpin yang
beretika adalah jujur kepada pengikut, pelanggan, pemegang saham, dan publik, serta
menjaga integritas. Kejujuran /Honest mengacu pada kebenaran dan tidak menipu. Ini
menyiratkan keterbukaan yang disambut baik oleh pengikut. Integritas /Integrity berarti
bahwa karakter seorang pemimpin utuh, terintegrasi, dan didasarkan pada prinsip-prinsip
etika yang kokoh, dan dia bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip tersebut.

Para pemimpin yang mencontohkan keyakinan etis mereka melalui tindakan sehari hari
mereka mendapat kekaguman, rasa hormat, dan kesetiaan. Kepercayaan sangat kurang di
banyak organisasi setelah bertahun-tahun skandal perusahaan dan keserakahan yang
merajalela. Pemimpin membutuhkan sifat kejujuran dan integritas untuk membangun
kembali hubungan saling percaya dan produktif.

Para pemimpin yang sukses juga terbukti sangat konsisten, melakukan persis apa yang
mereka katakan akan mereka lakukan ketika mereka mengatakan akan melakukannya.
Pemimpin yang sukses membuktikan diri mereka dapat dipercaya. Kejujuran dan integritas
adalah fondasi kepercayaan antara pemimpin dan pengikut. Kejujuran dan integritas
menduduki puncak daftar.

Para penulis menyimpulkan: Kejujuran sangat penting bagi kepemimpinan. Lagi pula, jika
kita mau mengikuti seseorang, entah itu ke medan perang atau ke ruang rapat, pertama tama
kita ingin meyakinkan diri sendiri bahwa orang itu layak untuk kita percayai. Kami ingin
tahu bahwa dia jujur, etis, dan berprinsip. Kami ingin sepenuhnya percaya diri dengan
integritas para pemimpin kami.
Para pemimpin yang mencontohkan keyakinan etis mereka melalui tindakan sehari hari
mereka mendapat kekaguman, rasa hormat, dan kesetiaan. Kepercayaan sangat kurang di
banyak organisasi setelah bertahun-tahun skandal perusahaan dan keserakahan yang
merajalela. Pemimpin membutuhkan sifat kejujuran dan integritas untuk membangun
kembali hubungan saling percaya dan produktif.

Para pemimpin yang sukses juga terbukti sangat konsisten, melakukan persis apa yang
mereka katakan akan mereka lakukan ketika mereka mengatakan akan melakukannya.
Pemimpin yang sukses membuktikan diri mereka dapat dipercaya. Kejujuran dan integritas
adalah fondasi kepercayaan antara pemimpin dan pengikut. Kejujuran dan integritas
menduduki puncak daftar.

Para penulis menyimpulkan: Kejujuran sangat penting bagi kepemimpinan. Lagi pula, jika
kita mau mengikuti seseorang, entah itu ke medan perang atau ke ruang rapat, pertama tama
kita ingin meyakinkan diri sendiri bahwa orang itu layak untuk kita percayai. Kami ingin
tahu bahwa dia jujur, etis, dan berprinsip. Kami ingin sepenuhnya percaya diri dengan
integritas para pemimpin kami.

2-1c Drive

Karakteristik lain yang dianggap penting untuk kepemimpinan yang efektif adalah
dorongan/drive. Para pemimpin sering bertanggung jawab untuk memulai proyek baru serta
membimbing proyek agar berhasil diselesaikan. Drive mengacu pada motivasi tinggi yang
menciptakan tingkat usaha yang tinggi oleh seorang pemimpin. Pemimpin dengan dorongan
mencari pencapaian, memiliki energi dan keuletan, dan sering dianggap ambisius.
Jika orang tidak berusaha untuk mencapai sesuatu, mereka jarang melakukannya. Ambisi
dapat memungkinkan para pemimpin untuk menetapkan tujuan yang menantang dan
mengambil inisiatif untuk mencapainya. Dorongan yang kuat juga diasosiasikan dengan
energi yang tinggi. Para pemimpin bekerja berjam-jam selama bertahun-tahun. Mereka
memiliki stamina dan bersemangat serta penuh semangat untuk menghadapi langkah,
tuntutan, dan tantangan kepemimpinan.

2.2 KNOW YOUR STRENGTHS

2 – 2a WHAT ARE STRENGTHS?

Seorang pemimpin yang baik mampu mengetahui apa yang menjadi kelebihan dan
kelemahannya kemudian mereka ingin menggunakan keterampilan yang mereka miliki
tersebut untuk dapat bekerja sama dengan orang lain yang keterampilannya belum cukup
baik. Kunci untuk menjadi pemimpin yang baik adalah dengan Interdependence, yaitu saling
ketergantungan antara satu dengan yang lain untuk memperoleh skill dan knowledge.

2 – 2b Matching Strengths with Roles

Terdapat tiga tipe kepemimpinan, yaitu Operational Role, Collaborative Role, dan Advisory
Role. Berikut adalah penjelasan dari ketiga tipe kepemimpinan tersebut:

Operational Role, memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1. Paling dekat dengan peran tradisional yang berorientasi vertikal.

2. Para eksekutif memiliki kontrol langsung terhadap orang lain dan sumber daya yang ada.

Collaborative Role, memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1. Berperan secara horizontal.

2. Menggunakan kekuatannya untuk mempengaruhi orang lain dan menyelesaikan sesuatu.

Advisory Role, memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1. Bertanggung Jawab untuk mengembangkan kemampuan organisasi yang luas daripada

mencapai hasil bisnis tertentu.

2-3 BEHAVIOR APPROACHES

Kekuatan bukan hanya sifat pribadi tetapi juga pola perilaku..

2-3a Autocratic versus Democratic Behaviors

Seorang pemimpin otokratis adalah orang yang cenderung memusatkan otoritas dan
memperoleh kekuasaan dari posisi, kontrol penghargaan, dan paksaan. Dalam eksperimen,
ditemukan bahwa pengikut mereka berkinerja tinggi selama pemimpin hadir untuk
mengawasi mereka, tetapi tidak senang atau permusuhan sering muncul.

Seorang pemimpin demokratis mendelegasikan wewenang kepada orang lain, mendorong

partisipasi, mengandalkan pengetahuan bawahan untuk menyelesaikan tugas, dan bergantung
pada rasa hormat bawahan untuk pengaruh. Dalam percobaan, ditemukan bahwa pengikut
mereka bekerja dengan baik bahkan ketika pemimpin tidak ada dan ditandai dengan perasaan
positif karena teknik partisipatif dan pengambilan keputusan mayoritas digunakan,
memungkinkan pengikut untuk merasakan kekuatan dan nilai mereka sendiri.

Tannenbaum dan Schmidt menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan bisa eksis dalam
sebuah kontinum yang mencerminkan jumlah partisipasi karyawan yang berbeda; bahwa
sejauh mana pemimpin harus berpusat pada atasan atau berpusat pada bawahan bergantung
pada keadaan organisasi (tekanan waktu, waktu untuk mempelajari pengambilan keputusan,
perbedaan keterampilan).

Perilaku kepemimpinan memiliki efek yang pasti pada hasil seperti kinerja dan kepuasan
pengikut. Pemimpin mampu mengadopsi perilaku yang hampir bertentangan langsung
dengan sifat alami mereka bila diperlukan.

IN THE LEAD

Warren Buffett, Berkshire Hathaway

Dia adalah salah satu orang terkaya di dunia, tetapi Warren Buffett juga dianggap sebagai
salah satu orang yang paling hangat, paling rendah hati, dan paling mudah didekati. Setiap
tahun, Buffett menjadi tuan rumah di kampung halamannya di Omaha, Nebraska, sekitar 160
mahasiswa bisnis dari universitas di seluruh dunia, menjawab pertanyaan dan mendengarkan
ide-ide mereka.

Di banyak perusahaan di bawah kepemimpinannya, Buffett juga menekankan komunikasi,

rasa saling percaya, rasa hormat, dan lingkungan kerja yang memelihara. Dia menempatkan
nilai tinggi pada interaksi dan kolaborasi dengan karyawan di semua tingkatan. Dia
membiarkan para manajer dari berbagai perusahaan menjalankan pertunjukan mereka sendiri,
percaya bahwa merekalah yang paling tahu bagaimana melakukannya. Gaya kepemimpinan
demokratis Buffett tercermin dalam kutipan dari memo yang dia kirim ke manajer puncak: ''
Bicaralah dengan saya tentang apa yang terjadi sesedikit atau sebanyak yang Anda inginkan.
Anda masing-masing melakukan pekerjaan kelas satu dalam menjalankan operasi Anda
dengan gaya pribadi Anda sendiri dan Anda tidak membutuhkan saya untuk membantu.

2-3b Ohio State Studies

The Ohio State University mengembangkan Kuesioner Deskripsi Perilaku Pemimpin

(LBDQ) yang berisi 150 contoh perilaku pemimpin definitif yang diberikan kepada karyawan
yang menghasilkan dua kategori perilaku pemimpin yang luas: pertimbangan (pemimpin
peduli dengan bawahan, menghormati ide dan perasaan mereka, dan menetapkan saling
percaya) dan struktur inisiasi (pemimpin berorientasi pada tugas dan mengarahkan aktivitas
kerja bawahan menuju pencapaian tujuan). Meskipun banyak pemimpin termasuk dalam
rangkaian yang mencakup pertimbangan dan memulai perilaku terstruktur, kategori perilaku
ini tidak bergantung satu sama lain.

Ketika keefektifan pemimpin ditentukan oleh perputaran sukarela atau jumlah keluhan yang
diajukan oleh bawahan, pemimpin yang penuh perhatian menghasilkan perputaran yang lebih
sedikit dan keluhan yang lebih sedikit. Tetapi penelitian yang menggunakan kriteria kinerja,
seperti keluaran kelompok dan produktivitas, menunjukkan perilaku struktur awal dinilai
lebih efektif.

IN THE LEAD

Kolonel Joe D. Dowdy dan Mayor Jenderal James Mattis, Korps Marinir AS

Hanya beberapa minggu setelah perang di Irak, Kolonel Marinir Joe D. Dowdy telah
menyelesaikan misi militer yang melelahkan dan diberhentikan dari komandonya oleh
Mayor. Jenderal James Mattis. Kisah-kisah rumit dan bertentangan tentang mengapa Kolonel
Dowdy diberhentikan berada di luar cakupan teks ini, tetapi satu masalah yang diperiksa
adalah perbedaan gaya Kolonel Dowdy dan Jenderal Mattis, serta masa perang kuno yang
sulit. ketegangan 'manusia versus misi.''

Jenderal Mattis telah disebut sebagai "biksu prajurit", yang sibuk mempelajari taktik
pertempuran dan seorang pemimpin yang rencana pertempurannya sendiri di Irak dianggap
brilian. Jenderal Mattis melihat kecepatan sebagai bagian integral dari kesuksesan di hari-hari
awal perang Irak, mendorong resimen untuk bergerak cepat untuk menyelesaikan misi
meskipun ada risiko yang signifikan. Bagi Kolonel Dowdy, beberapa risiko tampak terlalu
tinggi, dan dia membuat keputusan yang menunda misinya tetapi lebih melindungi
marinirnya. Kolonel Dowdy dicintai oleh para pengikutnya karena dia sangat memperhatikan
kesejahteraan mereka, memperhatikan mereka sebagai individu, dan memperlakukan mereka
secara setara, bahkan sampai menolak hak istimewa tertentu yang hanya tersedia bagi para
perwira. Terlepas dari gaya mereka yang berbeda, kedua pemimpin itu sangat dihormati oleh
para pengikutnya. Ketika ditanya tentang Jenderal Mattis, Gunnery Sgt. Robert Kane, yang
telah melayani di bawah kedua pemimpin tersebut, berkata bahwa dia pasti akan
“mengikutinya lagi”. Namun, ketika dia mengetahui bahwa Kolonel Dowdy telah
diberhentikan, Sersan. Kane mengatakan dia '' ingin pergi bersamanya. Jika [dia] mengatakan
'Ambil perlengkapanmu, kamu ikut denganku,' aku akan pergi, bahkan jika itu berarti akhir
dari karirku.''

2-3 c. University of Michigan Studies

Studi di Universitas Michigan mengambil pendekatan berbeda dengan secara langsung

membandingkan perilaku supervisor yang efektif dan tidak efektif. Efektivitas pemimpin
ditentukan oleh produktivitas kelompok bawahan. Seiring waktu, para peneliti Michigan
membentuk dua jenis perilaku kepemimpinan, masing-masing jenis terdiri dari dua dimensi.
Pertama, pemimpin yang berpusat pada karyawan menampilkan fokus pada kebutuhan
manusiawi bawahan mereka. Dukungan pemimpin dan fasilitasi interaksi adalah dua dimensi
yang mendasari perilaku berpusat pada karyawan. Ini berarti bahwa selain menunjukkan
dukungan untuk bawahannya, pemimpin yang berpusat pada karyawan memfasilitasi
interaksi positif di antara pengikut dan berusaha meminimalkan konflik.

Berbeda dengan pemimpin yang berpusat pada karyawan, pemimpin yang berpusat pada
pekerjaan mengarahkan kegiatan ke arah penjadwalan, menyelesaikan tugas, dan mencapai
efisiensi. Penekanan tujuan dan fasilitasi kerja merupakan dimensi dari perilaku
kepemimpinan ini. Dengan berfokus pada mencapai tujuan tugas dan memfasilitasi struktur
tugas, perilaku yang berpusat pada pekerjaan mendekati struktur inisiasi. Kedua gaya
kepemimpinan ini saling bertentangan satu sama lain. Seorang pemimpin dapat diidentifikasi
oleh karakteristik perilaku dari satu atau gaya lainnya tetapi tidak keduanya.

Namun, tidak seperti pertimbangan dan memulai gaya struktur yang ditentukan oleh Studi
Ohio State, para peneliti Michigan menganggap kepemimpinan yang berpusat pada karyawan
dan kepemimpinan yang berpusat pada pekerjaan menjadi gaya yang berbeda satu sama lain.
Seorang pemimpin dapat diidentifikasi oleh karakteristik perilaku dari satu atau gaya lain
tetapi tidak keduanya. Ciri lain dari studi Michigan selanjutnya adalah pengakuan yang sering
perilaku penekanan tujuan, fasilitasi kerja, dukungan, dan fasilitasi interaksi dapat dilakukan
secara bermakna oleh rekan-rekan bawahan daripada hanya oleh bawahan. pemimpin yang
ditunjuk. Orang lain dalam kelompok dapat memberikan perilaku ini, yang mana peningkatan
kinerja.

Selain itu, sementara perilaku kepemimpinan ditujukan untuk mempengaruhi kinerja dan
kepuasan bawahan, kinerja juga dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang terkait dengan
situasi di mana para pemimpin dan bawahan bekerja.

2-3 d. The Leadership Grid

Blake dan Mouton dari University of Texas mengusulkan teori kepemimpinan dua dimensi
yang disebut Leadership Grid. Berdasarkan seminar selama seminggu, para peneliti menilai
pemimpin pada skala satu sampai sembilan menjadi dua kriteria, yaitu kepedulian terhadap
orang dan perhatian pada hasil produksi

Manajemen tim (9,9) sering dianggap sebagai gaya yang paling efektif dan direkomendasikan
karena anggota organisasi bekerja sama untuk menyelesaikan tugas. Manajemen country club
(1,9) terjadi ketika penekanan utama diberikan kepada orang-orang daripada untuk output
bekerja. Manajemen kepatuhan otoritas (9,1) terjadi ketika efisiensi dalam operasi adalah
orientasi yang dominan. Manajemen Middle of the Road (5,5) mencerminkan tingkat
kepedulian yang moderat baik terhadap manusia maupun produksi. Manajemen yang buruk
(1,1) berarti tidak adanya filosofi kepemimpinan yang berarti pemimpin mengerahkan sedikit
usaha terhadap hubungan antarpribadi atau pencapaian pekerjaan.

In The Lead

Denise Morrison, Campbell Soup Company, and Michael Arrington, TechCrunch

Douglas Conant, mantan CEO Campbell Soup Company, bertemu dengan Denise Morrison
pada tahun 1995 ketika dia menjadi CEO Nabisco dan dia meneleponnya untuk mencari
pekerjaan. Dia menemukan di Morrison memiliki semangat yang sama dalam hal gaya
kepemimpinan dan mempekerjakannya; dia kemudian mengikutinya ke Campbell pada tahun
2003—dan menjadi eksekutif puncak perusahaan delapan tahun kemudian. Seperti Conant,
Morrison adalah pendukung kuat pemberdayaan dan keterlibatan karyawan. Dia telah disebut
sebagai ''tangguh dalam masalah tetapi lembut pada orang.'' Morrison dikenal sabar dan
suportif, meskipun dia dapat membuat keputusan operasional yang sulit tanpa
membiarkannya emosi mengaburkan penilaiannya.

Bandingkan pendekatan Morrison dengan pendekatan Michael Arrington, pendiri

TechCrunch, the perusahaan yang menerbitkan blog berpengaruh dengan nama yang sama.
Arrington memulai blog karena dia menikmati penelitian dan penulisannya, dan dia
mengakui bahwa dia tidak begitu baik pada '' orang bagian manajemen dari pekerjaannya.
‘‘Sulit untuk menjadi pelatih dan pemain pada saat yang sama,’’ kata Arrington. ‘‘Ditambah
lagi, aku murung.’’ Arrington mengatakan gayanya adalah mendobrak pintu dan
membersihkan kekacauan nanti. Menyadari titik lemahnya sebagai manajer orang, Arrington
mempekerjakannya Heather Harde sebagai CEO perusahaan, yang memungkinkan
TechCrunch tumbuh dan berkembang Arrington untuk fokus pada apa yang paling dia
lakukan. Baik Arrington dan Harde telah pergi perusahaan setelah bentrokan publik dengan
Arianna Huffington dari The Huffington Post.

Morrison adalah salah satu contoh pemimpin dengan karakter yang baik. Yang dimana
menurut studi dari Ohio, pemimpin yang memberikan dukungan secara moril cenderung
mengarahkan karyawan kepada efisiensi. Morrison menggabungkan employee-centered dan
job-centered, dimana ia bisa dengan tegas untuk mengatur dan memberikan tugas kepada
karyawan sambil tetap memberikan dukungan.

Di sisi lain, Arrington memiliki sifat yang moody atau mood yang cepat berubah yang
membuatnya kurang bisa diandalkan sebagai pemimpin. Meskipun Arrington menyukai
bisnis yang dia buat, dia tidak memiliki skill yang dibutuhkan sebagai pemimpin. Jika kita
menghadapi situasi seperti ini, langkah yang harus diambil adalah mencari orang yang dapat
membantu menjadi ketua agar kegiatan lebih terorganisir

Kepemimpinan Denise Morrison.

Denise Morrison merupakan pendukung yang kuat terhadap pemberdayaan dan keterlibatan
karyawan sehingga ia menjadi pemimpin ditandai dengan kepedulian yang tinggi terhadap
orang-orang dan tingkat kepedulian tersebut lebih besar dibandingkan dengan perhatiannya
terhadap moderat untuk tugas dan produksi perusahaan

Sebaliknya Michael Arrington, sangat tinggi dalam kepedulian terhadap produksi dan relatif
rendah dalam kepeduliannya terhadap manusia karena ia mengaku bahwa ia tidak pandai
dalam melakukan tindakan people management sehingga ia memilih untuk mempekerjakan
seseorang sebagai CEO perusahaan agar TechCrunch dapat tumbuh menjadi lebih baik dan
agar Michael Arrington dapat fokus pada apa yang terbaik yang dia lakukan.

Di dalam setiap kasus, kedua masalah yang ditampilkan di The Leadership Grid hadir, tetapi
memang begitu terintegrasi dalam jumlah yang berbeda.

2-3 e. Theories of a ‘ High-High’ Leader

Penelitian tentang perilaku puncaknya dalam dua jenis perilaku kepemimpinan yang
mendominasi berorientasi pada orang dan berorientasi pada tugas. Tampilan 2.5
mengilustrasikan bagaimana berbagai penelitian termasuk di dalamnya dua kategori perilaku
ini dan buat daftar beberapa perilaku yang mewakili masing-masing jenis kepemimpinan.

Temuan tentang dua dimensi yang mendasari dan kemungkinan pemimpin dinilai tinggi pada
kedua dimensi menimbulkan tiga pertanyaan untuk dipikirkan. Pertanyaan pertama adalah
apakah kedua dimensi ini merupakan perilaku kepemimpinan yang paling penting. Tentu
saja, kedua perilaku ini penting. Mereka menangkap fundamental, aspek yang mendasari
perilaku manusia yang harus dipertimbangkan untuk organisasi berhasil. Salah satu alasan
mengapa kedua dimensi ini menarik adalah temuannya didasarkan pada penelitian empiris,
yang berarti bahwa peneliti terjun ke lapangan untuk mempelajari pemimpin sejati di
berbagai latar. Saat aliran bidang independent penelitian mencapai kesimpulan yang sama,
mereka mungkin mewakili tema mendasar di perilaku kepemimpinan.

Misalnya, mengidentifikasi perilaku berorientasi tugas dan perilaku berorientasi orang

sebagai kategori utama terkait dengan kepemimpinan yang efektif dalam berbagai penelitian.
Kepedulian terhadap tugas dan perhatian karena orang harus ditunjukkan kepada pengikut
pada tingkat yang masuk akal, baik oleh pemimpin atau oleh orang lain dalam sistem.

Pertanyaan kedua Padalah apakah orientasi orang dan orientasi tugas ada bersama dalam
pemimpin yang sama, dan bagaimana caranya. Teori grid berpendapat bahwa ya, keduanya
ada ketika orang bekerja dengan atau melalui orang lain untuk menyelesaikan suatu kegiatan.
Meskipun pemimpin mungkin memiliki gaya yang tinggi, ada kepercayaan yang cukup besar
bahwa pemimpin terbaik adalah tinggi pada kedua perilaku. Contohnya Eddy Cue, wakil
presiden senior Perangkat Lunak Internet dan Layanan di Apple dan salah satu penasihat
terpercaya CEO Tim Cook, memberikan contoh seorang pemimpin yang berhasil pada kedua
dimensi. Cue dikenal sebagai ahli strategi utama dan ahli taktik yang memfokuskan orang
pada tujuan utama peluncuran produk baru, menetapkan berencana untuk mencapai target,
dan bahkan mungkin turun tangan untuk menangani tugas sendiri untuk mendapatkan sesuatu
dilakukan tepat waktu

Pertanyaan ketiga menyangkut apakah orang benar-benar dapat mengubah diri mereka
sendiri pemimpin tinggi pada orang atau orientasi tugas. Secara umum tampaknya orang
memang dapat mempelajari perilaku pemimpin yang baru. Meskipun kepemimpinan "high-
high" bukan satu-satunya gaya yang efektif, para peneliti telah memandang pemimpin
semacam ini sebagai calon sukses dalam berbagai macam situasi.

2-4 INDIVIDUALIZED LEADERSHIP

Berdasarkan teori tradisional, seorang pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan yang sama
kepada semua orang yang dipimpin atau pengikutnya. Sedangkan teori terbaru, individualized
leadership, melihat kepada hubungan khusus antara seorang pemimpin dengan setiap orang
yang dipimpin atau pengikutnya. Individualized leadership merupakan sebuah teori di mana
seorang pemimpin memiliki hubungan yang unik dengan setiap orang yang dipimpin atau
pengikutnya, yang mana akan menentukan bagaimana pemimpin berperilaku terhadap
pengikutnya dan bagaimana pengikut menanggapi pemimpin.
Dalam teori ini, kepemimpinan merupakan ikatan/interaksi di antara dua orang yang berfokus
pada konsep pertukaran (exchange). Maksud dari pertukaran ini adalah apa yang diberikan
dan diterima oleh masing-masing pihak kepada satu sama lain. Teori individualized
leadership pertama kali diperkenalkan sekitar 40 tahun yang lalu dan terus berkembang.
Tahap perkembangan teori individualized leadership:
1. Vertical Dyad Linkage: perilaku dan sifat pemimpin memiliki efek yang berbeda
kepada setiap pengikut dan menciptakan in-group dan out-group.
2. Leader–Member Exchange: kepemimpinan bersifat individual untuk setiap pengikut.
Setiap ikatan melibatkan pertukaran yang unik dan ikatan antara pemimpin dengan
pengikut yang satu berbeda-beda dengan pengikut lainnya.
3. Partnership Building: pemimpin mampu menciptakan pertukaran yang positif dengan
setiap pengikut yang dapat meningkatkan kinerja

2-4a Vertical Dyad Linkage Model

Model vertical dyad linkage (VDL) mengemukakan pentingnya ikatan yang dibentuk oleh
seorang pemimpin dengan setiap individu. Contoh: beberapa pengikut menyatakan memiliki
hubungan yang baik dengan pemimpin, seperti memiliki tingkat kepercayaan, rasa hormat,
dan kewajiban yang tinggi. Pengikut lainnya menyatakan memiliki hubungan yang tidak baik
dengan pemimpin yang sama, seperti memiliki tingkat kepercayaan, rasa hormat, dan
kewajiban yang rendah. Berdasarkan dua pola perilaku yang bertolak belakangan ini,
terbentuk in-group dan out-group. Di mana in-group berisikan orang-orang yang memiliki
hubungan berkualitas tinggi dengan pemimpin dan out-group berisikan orang-orang yang
memiliki hubungan berkualitas rendah dengan pemimpin.

Perbedaan Perilaku Pemimpin Terhadap Anggota In-Group dan Out-Group

In-Group Out-Group
 Memberikan dukungan dan dorongan ketika Menunjukkan sedikit dukungan dan
karyawan menghadapi tugas yang sulit dan dorongan ketika karyawan mengalami
penuh tekanan kesulitan dengan tugas

Membahas tujuan dan mempercayai Memberikan arahan khusus kepada

karyawan untuk menggunakan caranya karyawan tentang cara menyelesaikan tugas
sendiri dalam menyelesaikan masalah dan dan mencapai tujuan
mencapai tujuan

Mendengarkan saran dan ide dari karyawan Menunjukkan sedikit minat pada saran dan
ide dari karyawan

Menganggap kesalahan sebagai peluang Mengkritik atau menghukum ketika terjadi

untuk melatih dan membina karyawan kesalahan

Memberikan tugas yang menarik; Memberikan tugas dan pekerjaan rutin, serta
memungkinkan karyawan untuk memilih memantau karyawan dengan ketat
tugas

Terkadang menurut pada pendapat Biasanya memaksakan pandangan atau

karyawan kehendak kepada karyawan

Memuji pencapaian dan peningkatan kinerja Berfokus pada kekurangan dan area dengan
kinerja yang buruk

2-4b Leader–Member Exchange

Tahap kedua dalam perkembangan teori individual leadership ini mempelajari hubungan
pemimpin-anggota (leader-member) secara lebih rinci, bagaimana hubungan tersebut
berkembang dari waktu ke waktu dan bagaimana kualitas hubungan berdampak pada hasil.
Dalam teori Leader–Member Exchange dieksplorasi hal-hal seperti frekuensi komunikasi,
kesepakatan nilai, karakteristik pengikut, kepuasan kerja, kinerja, iklim kerja, dan komitmen.
Teori Leader–Member Exchange mengemukakan bahwa hubungan yang berkualitas tinggi
akan mengarah pada kinerja dan kepuasan kerja yang lebih besar bagi anggota in-group, serta
mengarah juga pada hasil yang sangat positif bagi pemimpin, pengikut, unit kerja, dan
organisasi. Bagi pengikut, hasil positif dapat berupa penugasan yang lebih menarik, tanggung
jawab dan wewenang yang lebih besar, serta penghargaan seperti kenaikan gaji dan promosi.
Bagi pemimpin dan organisasi, didapatkan manfaat dari peningkatan upaya dan inisiatif
anggota in-group untuk melaksanakan tugas dengan sukses.
2-4 c Partnership Building
Teori awal Leader–Member Exchange mendapatkan kritikan yang menunjukkan bahwa tidak
baik bagi seorang pemimpin membangun hubungan in-group dan out-group, karena perilaku
berbeda yang diberikan dapat menimbulkan perasaan dendam atau bahkan permusuhan di
antara anggota outgroup. Dengan demikian, perkembangan teori individual leadership tahap
ketiga berfokus pada apakah pemimpin dapat mengembangkan hubungan yang positif dengan
semua individu. Pemimpin memandang setiap pengikutnya secara independen dan dapat
memperlakukan mereka secara berbeda, tetapi tetap secara positif.

2-5 ENTREPRENEURIAL TRAITS AND BEHAVIORS

Kewirausahaan mengacu pada memulai usaha bisnis, mengatur sumber daya yang diperlukan,
dan dengan asumsi risiko dan imbalan yang terkait. Seorang wirausahawan mampu
mengenali ide yang layak untuk produk atau layanan bisnis dan melaksanakannya dengan
menemukan dan mengumpulkan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan usaha
bisnis.

Pemimpin wirausaha memiliki karakteristik yang sama dengan pemimpin lainnya, tetapi ada
beberapa sifat yang sangat penting bagi wirausahawan. Empat karakteristik yang dianggap
sangat penting bagi para pemimpin kewirausahaan adalah sebagai berikut:

● Visi dan ketidakpuasan dengan keadaan saat ini. Untuk memulai sesuatu yang
baru wirausahawan harus memiliki rasa tidak puas dengan keadaan sekarang dan
memiliki visi yang jelas tentang bagaimana seharusnya. Pengusaha lebih
mementingkan inovasi, kreativitas, dan menciptakan proses baru daripada
mempertahankan status quo.
● Kemampuan mengajak orang untuk bergabung. Pemimpin wirausaha harus bisa
merekrut orang lain untuk bergabung, mendukung, dan mengembangkan visi. Gates
membuat visinya untuk bisnis perangkat lunak dikenal luas dan secara aktif terlibat
dengan pembuat perangkat keras seperti IBM untuk mewujudkan visi tersebut.
● Fleksibilitas, keterbukaan terhadap umpan balik, dan kemampuan untuk
belajar dan beradaptasi. Tidak ada seorangpun yang mengetahui segala hal, dan
para pemimpin wirausaha harus mau mendengarkan, belajar, dan beradaptasi.
● Ketekunan dan eksekusi. Pemimpin wirausaha harus ulet dalam mengejar visi dan
mengambil langkah aktif dari sekarang untuk mewujudkan masa depan. Jika satu hal
tidak berhasil, mereka harus mencoba hal lain. Mereka biasanya memiliki motivasi
diri yang tinggi dan bersedia mengembangkan diri dan mengambil resiko untuk
mencapai visi.

Bagi beberapa pemimpin, sifat kewirausahaan datang secara alami, tetapi banyak orang dapat
mengembangkan karakteristik ini, seperti kualitas kepemimpinan lainnya. Para pemimpin
harus mengambil resiko untuk menciptakan solusi baru terhadap tantangan kompetitif yang
dihadapi bisnis, khususnya pengembangan atau peningkatan produk dan layanan.
Kepemimpinan wirausaha adalah sumber inovasi dan perubahan bagi perusahaan yang sudah
mapan.