Sifat, perilaku dan hubungan

Virginia Rometty menghabiskan 30 tahun untuk naik pangkat di IBM sebelum menjadi
CEO wanita pertama di perusahaan pada bulan Januari 2012. Beberapa karakteristik pribadi yang
membantunya mencapai puncaknya meliputi kecerdasan, ambisi, kemampuan untuk tetap fokus,
empati, kemampuan mendengarkan yang luar biasa, dan percaya diri. Sifat terakhir itu adalah
sesuatu yang harus dikerjakan Rometty. Dia menggambarkan pengalaman di awal karirnya saat
dia ditawari sebuah promosi besar. Dia mengatakan kepada atasannya bahwa dia tidak berpikir
dia sudah siap dan perlu memikirkannya. Kemudian, suami Rometty bertanya kepadanya,
"Menurut Anda, apakah seorang pria akan pernah menjawab pertanyaan seperti itu?" Pelajaran
yang dipelajari Rometty adalah "Anda bisa lebih percaya diri, meskipun Anda sangat kritis
terhadap diri sendiri tentang apa yang mungkin atau tidak mungkin diketahui. "
Kemungkinan besar sifat Rometty dimiliki oleh pemimpin lain yang telah mencapai
tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi. Sifat pribadi adalah imajinasi yang ditangkap paling
awal oleh para perancang kepemimpinan. Namun, lihatlah dua pemimpin yang sukses dan efektif
dan kemungkinan mereka memiliki sifat yang sama, namun terdapat pula yang berbeda sifatnya.
Setiap individu memiliki seperangkat kualitas, karakteristik, dan kekuatan unik untuk
membangun peran kepemimpinan. Sebagai tambahan, contohnya Virginia Rometty menunjukan
para pemimpin dapat belajar untuk mengatasi beberapa pembatas, seperti kurangnya
kepercayaan diri. Akibatnya, banyak peneliti telah meneliti perilaku para pemimpin untuk
menentukan ciri-ciri perilaku apa yang terdiri dari gaya kepemimpinan dan bagaimana perilaku
tertentu berhubungan dengan kepemimpinan yang efektif.
Bab ini pertama kali membahas evolusi pendekatan sifat dan pentingnya pemahaman dan
penerapan pemimpin dengan kekuatan kepemimpinan mereka sendiri yang unik. Kemudian kami
memberikan gambaran tentang pendekatan perilaku dan mengenalkan teori kepemimpinan
individual, yang melihat perilaku antara seorang pemimpin dan masing-masing follower, yang
membedakan perilaku satu lawan satu dari perilaku pemimpin-ke-kelompok. Penelitian
mengenai sifat dan perilaku pemimpin merupakan fondasi bagi bidang studi kepemimpinan dan
memiliki dinamisme yang luar biasa untuk menjelaskan keberhasilan atau kegagalan pemimpin.

PENDEKATAN SIFAT
Sifat adalah karakteristik pribadi yang membedakan seorang pemimpin, seperti
kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan penampilan. Penelitian di awal abad ke-20 para
pemimpin yang telah mencapai tingkat kejayaan dan karenanya dikenal sebagai Pendekatan
Great Man. Dasar untuk teori ini adalah gagasan bahwa beberapa orang dilahirkan dengan sifat-
sifat yang membuat mereka menjadi pemimpin yang sebenarnya. Pendekatan Great Man
berusaha untuk mengidentifikasi sifat yang dimiliki para pemimpin yang membedakan mereka
dari orang-orang yang bukan pemimpin. Memang, keragaman sifat yang dimiliki oleh pemimpin
yang efektif menunjukkan bahwa kemampuan kepemimpinan bukanlah generik yang abadi.

Namun demikian, dengan kemajuan bidang psikologi selama tahun 1940an dan 1950an,
pendekatan sifat peneliti memperluas pemeriksaan atribut pribadi mereka dengan menggunakan
tes bakat dan psikologis. Studi awal ini melihat sifat kepribadian seperti kreativitas dan
kepercayaan diri, sifat fisik seperti tingkat usia dan energi, kemampuan seperti pengetahuan dan
kelancaran berbicara, karakteristik sosial seperti popularitas dan kesukaan bergaul, dan
karakteristik terkait pekerjaan seperti keinginan untuk unggul dan bertahan melawan rintangan.
Di tahun 1948, Stogdill meneliti lebih dari 100 penelitian berdasarkan pendekatan sifat.
Dia menemukan beberapa sifat yang tampak konsisten dengan kepemimpinan yang efektif,
termasuk kecerdasan umum, inisiatif, keterampilan interpersonal, kepercayaan diri, dorongan
untuk bertanggung jawab, dan memiliki integritas. Temuan Stogdill juga menunjukkan,
bagaimanapun, pentingnya sifat tertentu seringkali berkaitan dengan situasinya. Inisiatif,
contohnya dapat berkontribusi pada kesuksesan seorang pemimpin dalam situasi
kewiraswastaan, namun mungkin tidak relevan bagi pemimpin dalam birokrasi yang stabil.
Dengan demikian, memiliki karakteristik pribadi tertentu bukanlah jaminan kesuksesan.

Banyak peneliti menghentikan usaha mereka untuk mengidentifikasi sifat kepemimpinan

berdasarkan temuan Stogdill pada tahun 1948 dan mengalihkan perhatian mereka untuk
memeriksa perilaku pemimpin dan situasi kepemimpinan. Namun, sebagian yang lain tetap
melanjutkan dengan mengembangkan daftar sifat yang sudah ada dan melakukan proyek
penelitian. Tinjauan Stogdill terhadap 163 studi sifat yang dilakukan antara tahun 1948 dan 1970
menyimpulkan bahwa beberapa sifat pribadi memang berkontribusi pada kepemimpinan yang
efektif. Studi tersebut mengidentifikasi banyak sifat yang sama ditemukan dalam survei tahun
1948, disertai beberapa karakteristik tambahan, termasuk agresivitas, independensi, dan toleransi
terhadap stres. Namun, Stogdill mengatakan bahwa nilai dari sifat atau serangkaian sifat tertentu
bervariasi seiring dengan situasi organisasi.

Dalam beberapa tahun terakhir, telah muncul pengujian sifat kepemimpinan. Sebuah
tinjauan dari Kirkpatrick dan Locke mengidentifikasi sejumlah sifat pribadi yang membedakan
para pemimpin dari yang bukan pemimpin, termasuk beberapa yang ditunjuk oleh Stogdill.
Penelitian lain berfokus pada persepsi pengikut dan menunjukkan bahwa sifat-sifat tertentu
dikaitkan dengan persepsi orang tentang siapa pemimpinnya. Sebagai contoh, sebuah penelitian
menemukan bahwa sifat kecerdasan, maskulinitas, dan dominasi sangat terkait dengan
bagaimana individu memandang pemimpin. Yang lain menemukan bahwa karismatik CEO
dianggap lebih efektif daripada pemimpin lainnya, walaupun tidak ada bukti yang menunjukkan
fakta sebenarnya.
Singkatnya, penelitian sifat telah menjadi bagian penting dari studi kepemimpinan
sepanjang abad ke-20 dan berlanjut ke abad ke-21, seperti yang digambarkan oleh Bookshelf
dalam bab ini, yang melihat beberapa karakteristik yang memungkinkan para pemimpin untuk
memotivasi dan menginspirasi orang-orang di dalam lingkungannya. Optimisme dan sikap ceria
baru-baru ini mendapat perhatian sebagai ciri penting bagi para pemimpin yang sukses. Britain’s
Royal Navy sangat memperhatikan keceriaan sehingga dapat mengikuti jejak bagaimana
keceriaan seorang pemimpin mempengaruhi semangat dan efektivitas. Seperti dibahas di Bab 1,
kerendahan hati, termasuk kemauan untuk mengakui kesalahan dan membuat diri Anda mudah
mendapat kritikan, telah muncul sebagai sifat penting dalam dunia kolaboratif saat ini.

Beberapa Karakteristik Pemimpin

Karakteristik Pribadi Karakteristik Sosial
Energi Keramahan, kemampuan interpersonal
Kegemaran Kerjasama
Kerendahan Hati Kemampuan untuk memperoleh kerjasama
Stamina Fisik Kebijaksanaan, diplomasi

Kecerdasan dan Kemampuan Karakteristik yang berhubungan dengan

Kecerdasan, kemampuan kognitif pekerjaan
Pengetahuan Dorongan, keinginan untuk maju
Keputusan dan ketegasan Dapat diandalkan
Berpikiran adil
Kepribadian Ketekunan, keuletan
Optimisme
Keceriaan Latar belakang social
Percaya diri Pendidikan
Kejujuran dan integritas mobilitas
Karisma
Keinginan untuk memimpin
Mandiri

Exhibit 2.1 menyajikan beberapa sifat dan kategori masing-masing yang telah
diidentifikasi melalui penelitian sifat selama bertahun-tahun. Banyak peneliti masih berpendapat
bahwa beberapa sifat penting untuk kepemimpinan yang efektif, namun hanya dikombinasikan
dengan faktor lainnya. Beberapa sifat yang biasanya dianggap sangat penting bagi
kepemimpinan adalah optimisme, kepercayaan diri, kejujuran dan integritas, dan dorongan.

Optimisme dan kepercayaan diri

Penelitian terbaru menunjukkan pandangan positif dan sikap ceria sebagai kunci kepemimpinan
yang efektif. Optimisme mengacu pada kecenderungan untuk melihat sisi positif dari berbagai
hal dan mengharapkan hal-hal tersebut akan berjalan dengan baik. Sejumlah survei menunjukkan
bahwa optimisme adalah satu karakteristik yang paling umum untuk eksekutif puncak. Orang-
orang naik ke atas karena mereka memiliki kemampuan untuk melihat peluang di mana yang lain
melihat masalah dan dapat menanamkan dalam diri orang lain harapan untuk masa depan.
Pemimpin di semua tingkat membutuhkan tingkat optimisme untuk melihat kemungkinan
bahkan melalui kabut tebal dan mengumpulkan orang-orang di sekitar untuk memeiliki visi yang
lebih baik dikemudian hari. Meskipun ratusan eksperimen mendukung anggapan bahwa orang
memiliki kecenderungan kearah optimisme atau pesimisme, para pemimpin dapat melatih diri
mereka untuk berfokus pada situasi positif daripada negatif dan menafsirkan nya dengan cara
yang lebih positif dan optimis.

Karakteristik yang terkait adalah memiliki sikap positif terhadap diri sendiri. Pemimpin
yang mengenal dirinya sendiri dapat mengembangkan rasa percaya diri, yang merupakan
jaminan umum dalam penilaian, pengambilan keputusan, gagasan, dan kemampuan seseorang.
Rasa percaya diri tidak berarti sombong tetapi lebih mengenal dan percaya pada diri sendiri.
Rasa percaya diri terkait dengan self-efficacy, yang mengacu pada kepercayaan kuat seseorang
bahwa dia berhasil menyelesaikan suatu tugas atau hasil yang spesifik. Seorang pemimpin yang
memiliki citra diri yang positif dan menunjukkan kepastian tentang kemampuannya untuk
mencapai sebuah hasil yang baik akan menumbuhkan kepercayaan di antara para pengikut,
mendapatkan rasa hormat dan kekaguman, dan menciptakan motivasi dan komitmen di antara
pengikut untuk misi yang sedang dihadapi.

Pemimpin yang aktif membutuhkan kepercayaan diri dan optimisme. Berapa banyak dari
kita yang rela mengikuti seseorang yang letih dan pesimis, atau seseorang yang jelas tidak
percaya pada dirinya sendiri? Pemimpin memulai perubahan, dan mereka harus membuat
keputusan tanpa informasi yang memadai. Tanpa kepercayaan diri untuk bergerak maju dan
percaya bahwa semuanya akan baik-baik saja, bahkan jika keputusan sesekali salah, para
pemimpin bisa tidak berdaya karena tidak bertindak. Sebuah rintangan harus diatasi. Resiko
harus diambil. Sudut pandang yang harus dikelola, dengan beberapa orang merasa tidak puas.
Karakteristik optimisme dan kepercayaan diri memungkinkan pemimpin menghadapi semua
tantangan ini.

Kejujuran dan Integritas

Sikap positif harus diimbangi oleh etika yang kuat atau pemimpin akan mendapat masalah.
Bernard Madoff berpendapat, yang mendalangi penipuan finansial terbesar dalam sejarah dan
dikirim ke penjara atas 11 tuntutan pidana, termasuk penipuan surat berharga dan sumpah palsu.
Sebagai pemimpin, Madoff menunjukkan kepercayaan diri dan optimisme yang kuat, yang
merupakan salah satu alasan mengapa ia bisa menarik banyak investor. Masalahnya adalah dia
tidak memiliki landasan etis yang kuat untuk dicocokkan. Karena penipuan Madoff, ribuan orang
ditipu, badan amal dan yayasan hancur, dan dana pensiun telah dihapus, sementara Madoff dan
istrinya hidup dalam kemewahan.
 Pemimpin yang efektif adalah pemimpin etis. Salah satu aspek menjadi pemimpin etis
adalah bersikap jujur terhadap pengikut, pelanggan, pemegang saham, dan masyarakat, serta
menjaga integritas seseorang. Kejujuran merujuk pada kebenaran dan tidak menipu. Ini yang
mengartikan keterbukaan akan diterima para pengikut. Integritas berarti bahwa karakter
pemimpin bersifat tulus, terpadu, dan didasarkan pada prinsip etika, dan dia bertindak sesuai
dengan prinsip-prinsip tersebut. Kejujuran dan integritas adalah dasar kepercayaan antara
pemimpin dengan pengikut nya.

Sayangnya, kepercayaan sangat kurang di organisasi setelah skandal keserakahan yang

merajalela. Pemimpin membutuhkan sifat kejujuran dan integritas untuk membangun kembali
hubungan percaya dan produktif. Sekarang manusia harus waspada terhadap otoritas dan
penggunaan kekuasaan yang salah, dan mereka sangat membutuhkan pemimpin yang memiliki
moral tinggi. Pemimpin yang sukses juga terbukti sangat konsisten, melakukan persis apa yang
mereka katakan. Pemimpin yang sukses membuktikan diri mereka dapat dipercaya. Mereka
mematuhi prinsip-prinsip etika dasar dan menerapkannya secara konsisten dalam kepemimpinan
mereka. Satu survei terhadap 1.500 manajer meminta nilai yang paling diinginkan oleh para
pemimpin. Kejujuran dan integritas menduduki daftar terteinggi. Penulis menyimpulkan:

“ Kejujuran sangat penting untuk kepemimpinan. Lagi pula, jika kita ingin
mengikuti seseorang, entah itu ke dalam ruang rapat, pertama kita harus
meyakinkan diri kita bahwa orang tersebut layak dipercaya. Kami ingin
mengetahui nya apakah dia jujur, etis dan berprinsip atau tidak. Kami
sepenuhnya ingin percaya terhadap integritas pemimpin kami. “

Dorongan
Karakteristik lain yang dianggap penting untuk kepemimpinan yang efektif adalah dorongan.
Pemimpin sering bertanggung jawab untuk membuat proyek baru sekaligus membimbing proyek
agar berhasil diselesaikan. Dorongan mengacu pada motivasi tinggi yang menciptakan tingkat
usaha yang tinggi oleh seorang pemimpin. Pemimpin dengan dorongan mencari prestasi,
memiliki energi dan keuletan, dan sering dianggap ambisius. Ambisi dapat memungkinkan para
pemimpin untuk menetapkan tujuan yang menantang dan mengambil inisiatif untuk
mencapainya.

Dorongan yang kuat juga terkait dengan energi yang tinggi. Pemimpin bekerja berjam-
jam selama bertahun-tahun. Mereka memiliki stamina yang kuat dan harus bisa mengendalikan
kecepatan, tuntutan, dan tantangan kepemimpinan. Selama dua tahun pertamanya di Google,
Marissa Mayer mengatakan bahwa dia bekerja 100 jam seminggu. Kecepatan itu kemungkinan
diperlukan dalam pekerjaan barunya sebagai presiden dan CEO Yahoo.

IN THE LEAD

Marissa Mayer, Yahoo

Marissa Mayer telah menetapkan beberapa tujuan yang tangguh sebagai presiden dan CEO baru
Yahoo. Tapi tangguh adalah bagian dari DNA Mayer. Mayer dikenal sangat energik dan
ambisius. Dia pekerja keras dan menyukai tantangan. "Dia tidak butuh tidur," kata Craig
Silverstein, yang bekerja dengannya di Google dan sekarang mengembangkan perangkat lunak
untuk Kahn Academy. Itu jelas berlebihan, tapi Mayer telah menunjukkan bahwa dia memiliki
stamina yang baik dan dorongan kuat untuk sukses. Pada awal tahun di Google, dia rutin bekerja
100 jam seminggu dan kadang-kadang lembur. Setelah bergabung dengan Yahoo sebagai CEO,
Mayer melahirkan bayi pertamanya dan kembali bekerja dua minggu setelah melahirkan. Bahkan
di SMA, Mayer dikenal sebagai kapten tim pom-pom, dia menjadwalkan latihan yang
berlangsung berjam-jam untuk memastikan semua orang disinkronkan. Pada saat pertama kali
bekerja di Google, dia memberikan ide-ide yang mendorongnya keluar dari zona nyaman nya.
Dia tidak takut mengambil risiko demi membantu tim dan mencapai organisasi yang sukses.
Mayer menciptakan sebuah badai kritik ketika dia mengeluarkan sebuah kebijakan di awal masa
jabatannya di Yahoo bahwa karyawan nya tidak dapat lagi bekerja dari rumah, namun dia
terjebak dalam keputusannya tanpa penyesalan atau permintaan maaf. Dia yakin Yahoo berada
dalam situasi krisis dan untuk mensukseskan kebutuhan energi kreatif yang datang dari orang-
orang yang bekerja tatap muka dan berdampingan. Beberapa orang percaya bahwa pada akhirnya
dia akan melonggarkan kebijakan "semua tangan di kantor" yang sulit, karena fleksibilitas adalah
karakteristiknya yang lain. Namun, dia tidak akan mengendurkan standar tinggi atau persyaratan
bahwa karyawan dipersembahkan untuk kesuksesan Yahoo seperti dirinya.

Bekerja 100 jam seminggu tentu tidak diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif,
namun semua pemimpin harus menunjukkan dorongan dan energi untuk menjadi sukses. Jelas,
berbagai sifat seperti dorongan, kepercayaan diri, optimisme, dan kejujuran memiliki nilai yang
besar bagi para pemimpin. Satu studi dari 600 eksekutif oleh Hay Group, sebuah perusahaan
konsultan dan sumber daya manusia global, menemukan bahwa 75 persen eksekutif sukses yang
diteliti memiliki karakteristik kepercayaan diri dan dorongan.

Pada Bab 4, selanjutnya kita akan mempertimbangkan karakteristik dan kualitas individu
yang berperan dalam efektivitas kepemimpinan. Namun, pemimpin yang baik tahu bahwa ini
bukan tentang mengidentifikasi ciri-ciri individu tertentu, melainkan lebih memahami
kemampuan dan kemampuan unik seseorang dan belajar bagaimana memanfaatkannya dengan
sebaik-baiknya.

KETAHUI KEKUATAN ANDA

Beberapa orang cenderung berpikir bahwa seorang pemimpin harus memiliki seperangkat
keterampilan, karakteristik, dan kemampuan untuk menangani masalah, tantangan, atau
kesempatan yang ada. Mitos tentang "pemimpin yang lengkap" ini dapat menyebabkan stres dan
frustrasi bagi para pemimpin dan pengikut, serta kerusakan pada organisasi. Interdependensi
adalah kunci kepemimpinan yang efektif. Enam puluh persen pemimpin dalam satu survei
mengakui bahwa para pemimpin menghadapi tantangan yang melampaui kemampuan individu
manapun. Oleh karena itu, para pemimpin terbaik mengenali dan mengasah kekuatan mereka
sambil mempercayai dan berkolaborasi dengan orang lain untuk mengatasi kelemahan mereka.

Setiap orang memiliki kekuatan, namun banyak pemimpin gagal mengenali dan
menerapkannya, seringkali karena mereka terhambat oleh gagasan bahwa mereka seharusnya
bersikap baik dalam segala hal. Ketika para pemimpin memahami kekuatan mereka, mereka
dapat menggunakan kemampuan ini secara efektif untuk memberikan kontribusi terbaik.

Apa itu Kekuatan?

Kekuatan muncul dari bakat alami yang telah didukung dan diperkuat dengan pengetahuan dan
keterampilan. Bakat dapat dianggap sebagai ciri bawaan dan pola pikir, perasaan, dan perilaku
yang berulang secara alami. Satu orang mungkin secara alami bersikap ramah dan ingin tahu,
misalnya; Orang lain mungkin memiliki bakat alami untuk diorganisir. Setelah dikenali, bakat
bisa berubah menjadi kekuatan dengan secara sadar mengembangkan dan meningkatkannya
dengan belajar dan berlatih. Kecuali mereka diasah dan diperkuat dan dimanfaatkan, talenta
hanyalah aspek potensi seseorang.
Satu hal yang penting tentang memahami kekuatan Anda adalah filosofi "berkonsentrasi
pada kekuatan Anda, bukan kelemahan Anda." Anda dapat unggul dalam hidup Anda dengan
cara memaksimalkan kekuatan Anda, bukan dengan memperbaiki kelemahan Anda. Ketika Anda
hidup dan bekerja dari kekuatan Anda, Anda lebih termotivasi, Kompeten, dan merasa puas.
Kekuatan itu penting karena Anda dapat memfokuskan kehidupan Anda, energi, antusiasme, dan
keefektifan Anda dapat menjadi dasar kepemimpinan Anda. Mengapa mencurahkan energi Anda
untuk memperbaiki kelemahan Anda atau menghabiskan banyak pemikiran dan usaha untuk
melakukan tugas yang tidak sesuai dengan kekuatan Anda? Ketika orang menggunakan bakat
dan kekuatan mereka, mereka merasa baik dan menikmati pekerjaan mereka tanpa usaha ekstra;
Maka mereka dapat efektif dan memberikan kontribusi positif.

Bagaimana seorang pemimpin mengetahui ciri atau pola perilaku mana yang dapat
diubah menjadi kekuatan? Warren Buffett merekomendasikan agar orang melakukan apa yang
sesuai dengan kepentingan dan kemampuan mereka yang sebenarnya, yang tercermin dalam
pekerjaan yang mereka sukai.

IN THE LEAD
Warren Buffett, Berkshire Hathaway
Warren Buffett mengatakan bahwa dia menemukan investasi yang sangat menyenangkan
sehingga dia bisa melakukannya secara gratis. Buffett mencoba pekerjaan lain di awal karirnya,
namun merasa sangat tidak puas sehingga dia tahu dia tidak ingin melakukannya dengan
sejumlah uang. Miliarder legendaris dan ketua Berkshire Hathaway adalah orang terkaya
keempat di dunia pada tahun 2013. Namun bukan uang yang mendorongnya, tapi juga cinta pada
pekerjaan itu. Setiap tahun, Buffett di kota asalnya Omaha, Nebraska, sekitar 160 mahasiswa
bisnis dari universitas di seluruh dunia. Satu pertanyaan yang biasanya dia dapatkan adalah
bagaimana mengetahui karir apa yang harus dikejar. Bagaimana orang hebat itu tahu bahwa
investasi adalah karir yang tepat untuknya? Buffett menjawab dalam dua bagian. Pertama, dia
mengatakan bahwa "aliran alaminya" dibuat untuk alokasi modal - yaitu, dia hanya memiliki
kemampuan untuk mengetahui bagaimana mengalokasikan sumber daya keuangan ke
perusahaan atau entitas lain sebagai cara untuk menghasilkan kekayaan. Buffett mengatakan
bahwa jika dia dilahirkan di negara seperti Sudan atau Kamboja, tanpa modal pribadi yang
melimpah dan sistem alokasi modal, dia tidak akan pernah menggunakan bakat alaminya. Dia
juga tidak akan berhasil di era yang berbeda ketika tidak ada kapitalisme. Buffett sangat jelas
dalam merekomendasikan agar orang perlu melakukan apa yang sesuai dengan riasan mental
alami mereka. Bagaimana dia tahu bahwa aliran alaminya sesuai dengan investasi? Kuncinya
adalah cintanya untuk itu. Saran karirnya adalah menemukan pekerjaan atau karir yang benar-
benar Anda nikmati, dan itu akan sesuai dengan kekuatan alami dari mental Anda.

Mencocokkan Kekuatan dengan Peran

Penelitian terbaru menunjukkan bahwa kekuatan pemimpin yang berbeda mungkin lebih sesuai
untuk berbagai jenis peran kepemimpinan. Tampilan 2.2 menggambarkan tiga jenis peran
kepemimpinan yang diidentifikasi dalam organisasi oleh tim ahli Hay Group. Para periset
menemukan bahwa, walaupun ada seperangkat kompetensi inti yang dibutuhkan semua
pemimpin, ada variasi signifikan dalam karakteristik, perilaku, dan keterampilan pribadi yang
berkorelasi dengan keberhasilan dalam peran yang berbeda.

Peran operasional adalah yang paling dekat dengan peran kepemimpinan yang
berorientasi secara vertikal, di mana seorang eksekutif memiliki kendali secara langsung atas
orang-orang dan sumber daya untuk mencapai hasil. Pemimpin operasional mengisi posisi
tradisional dan posisi manajemen umum di dalam bisnis, misalnya. Mereka menetapkan tujuan,
membuat rencana, dan menyelesaikan sesuatu terutama melalui hirarki vertikal. Pemimpin
operasional dengan gigih fokus untuk memberikan hasil. Mereka membutuhkan kepercayaan diri
yang tinggi dan cenderung bersikap tegas, selalu mendorong maju dan meningkatkan standar.
Pemimpin operasional yang sukses biasanya analitis dan berpengetahuan luas, namun mereka
juga memiliki kemampuan untuk menerjemahkan pengetahuan mereka ke dalam sebuah visi
yang dapat menjadi perhatian orang lain.

Peran kolaboratif adalah peran kepemimpinan horizontal dan mencakup orang-orang

seperti manajer proyek, manajer matriks, dan pemimpin tim di perusahaan yang sekarang
dikelola secara horizontal. Peran ini yang telah berkembang sangat penting dalam beberapa
tahun terakhir dan cukup menantang. Pemimpin dalam peran kolaboratif biasanya tidak memiliki
kekuatan posisi kuat dalam peran operasional. Mereka sering bekerja di belakang layar,
menggunakan kekuatan pribadi mereka untuk mempengaruhi orang lain dan menyelesaikan
sesuatu. Pemimpin kolaboratif membutuhkan keterampilan orang-orang yang hebat untuk
membangun jaringan, membangun hubungan, dan mendapatkan kesepakatan melalui pengaruh
pribadi. Mereka juga sangat proaktif dan ulet, dan mereka menunjukkan fleksibilitas yang
ekstrim untuk mengatasi ambiguitas dan ketidakpastian yang terkait dengan peran kolaboratif.

Tiga Tipe Peran Kepemimpinan

Peran Operasional Peran Kolaboratif Peran Penasehat

Posisi Tanggung Memberikan

manajemen panduan
Jawab
vertikal dan
Horizontal
dukungan

Manajer Sumber
Contoh: Presiden Divisi
Manajer Projek Daya Manusia

Pemimpin dalam peran penasihat memberikan panduan dan dukungan kepada orang
lain dan departemen di dalam organisasi. Peran kepemimpinan penasehat ditemukan, misalnya di
departemen seperti hukum, keuangan, dan sumber daya manusia. Pemimpin ini bertanggung
jawab untuk mengembangkan kemampuan organisasi yang luas daripada menyelesaikan hasil
bisnis yang spesifik. Pemimpin penasehat membutuhkan keterampilan orang-orang hebat dan
kemampuan untuk mempengaruhi orang lain melalui komunikasi, pengetahuan, dan persuasi
pribadi. Selain itu, para pemimpin dalam peran penasehat membutuhkan tingkat kejujuran dan
integritas yang sangat tinggi untuk membangun kepercayaan dan menjaga organisasi tetap teguh
pada etika. Temuan penelitian Hay Group menyoroti jenis pemimpin yang mengisi organisasi
hari ini dan menekankan bahwa kekuatan individu dapat mempengaruhi seberapa efektif seorang
pemimpin dalam peran tertentu. Kesuksesan kepemimpinan sebagian bergantung pada
pencocokan pemimpin dengan peran di mana kekuatan mereka paling efektif.

PENDEKATAN PERILAKU
Seperti yang disarankan dalam diskusi sebelumnya, kekuatan bukan hanya sifat pribadi tapi juga
pola perilaku. Daripada melihat ciri-ciri pribadi seseorang, beragam program penelitian
mengenai perilaku kepemimpinan telah berusaha untuk mengungkap perilaku yang melibatkan
pemimpin yang efektif. Perilaku dapat dipelajari lebih mudah daripada sifat, memungkinkan
kepemimpinan dapat diakses oleh semua orang.

Perilaku otokratis versus Demokratik

Satu studi yang berfungsi sebagai pelopor terhadap pendekatan perilaku mengenali gaya
kepemimpinan otokratis dan demokratis. Pemimpin otokratis adalah pemimpin yang cenderung
memusatkan wewenang dan memperoleh kekuasaan dari jabatan, kontrol penghargaan, dan
paksaan. Seorang pemimpin demokratis mendelegasikan wewenang kepada orang lain,
mendorong partisipasi, mengandalkan pada pengetahuan bawahan untuk menyelesaikan tugas,
dan bergantung pada rasa hormat bawahan untuk pengaruh.

Studi pertama tentang perilaku kepemimpinan ini dilakukan di Universitas Iowa oleh
Kurt Lewin dan rekan-rekannya. Penelitian ini melibatkan kelompok anak-anak, masing-masing
memiliki pemimpin dewasa yang ditunjuk yang diinstruksikan untuk bertindak baik dengan gaya
otokratis maupun demokratis. Eksperimen ini menghasilkan beberapa temuan menarik.
Kelompok-kelompok dengan pemimpin otokratik tampil dengan sangat lama selama pemimpin
tersebut hadir untuk mengawasi mereka. Namun, anggota kelompok tidak senang dengan gaya
kepemimpinan yang dekat dan otokratis, dan perasaan permusuhan sering muncul. Kinerja
kelompok yang diberi pemimpin demokratis hampir sama baiknya, dan kelompok-kelompok ini
ditandai oleh perasaan positif daripada permusuhan. Selain itu, di bawah gaya kepemimpinan
yang demokratis, anggota kelompok tampil dengan baik bahkan saat pemimpinnya tidak hadir.
Teknik partisipatif dan pengambilan keputusan yang digunakan oleh pemimpin demokratis
dilatih dan melibatkan anggota kelompok sehingga mereka tampil dengan baik dengan atau tanpa
pemimpin yang hadir. Karakteristik kepemimpinan demokratis ini sebagian dapat menjelaskan
mengapa pemberdayaan karyawan merupakan tren populer di perusahaan saat ini. Bab ini
menyajikan gagasan bahwa pemimpin demokrasi dapat memperoleh hasil yang lebih baik karena
mereka membiarkan pengikut merasakan kekuatan dan nilai mereka sendiri.
 Karya awal ini menyiratkan bahwa para pemimpin otokratik atau demokratis dalam
pendekatan mereka. Namun, pekerjaan selanjutnya oleh Tannenbaum dan Schmidt menunjukkan
bahwa perilaku kepemimpinan dapat hadir dalam sebuah rangkaian yang mencerminkan jumlah
partisipasi karyawan yang berbeda. Dengan demikian, satu pemimpin mungkin otokratis
(berpusat pada bos), yang lain demokratis (bawahannya berpusat), dan yang ketiga merupakan
gabungan dari dua gaya tersebut. Gambar 2.3 mengilustrasikan rangkaian kepemimpinan.
Tannenbaum dan Schmidt juga menyarankan bahwa sejauh mana pemimpin harus
berpusat pada bos atau berpusat pada bawahan bergantung pada keadaan organisasi dan bahwa
para pemimpin dapat menyesuaikan perilaku mereka agar sesuai dengan keadaan. Misalnya, jika
ada tekanan waktu pada pemimpin, atau jika terlalu lama bagi bawahan untuk belajar bagaimana
membuat keputusan, pemimpin akan cenderung menggunakan gaya otokratis. Bila bawahan
mampu mempelajari keterampilan membuat keputusan dengan mudah, gaya demokrasi bisa
digunakan. Selain itu, semakin besar perbedaan keterampilan, pendekatan pemimpin yang
semakin otokratis karena sulit membawa bawahan ke tingkat keahlian pemimpin.
Jack Hartnett, presiden D. L. Rogers Corporation dan pemilik waralaba 54 Sonic drive-in
restaurants, memberikan contoh gaya kepemimpinan otokratis. Dia mengatakan kepada pekerja
untuk "melakukannya seperti yang kita katakan kepada Anda untuk melakukannya," daripada
meminta masukan atau saran mereka. Gaya ini bekerja dengan baik dalam bisnis restoran cepat
saji dimana omset biasanya tinggi dan banyak karyawannya masih muda dan kurang terampil.
Sebaliknya, Stephen McDonnell, CEO Applegate Farms, adalah contoh ekstrem seorang
pemimpin demokratis. Untuk sebagian besar sejarah Applegate Farms, McDonnell bahkan belum
berada di kantor, dari pengalamannya di perusahaan lain, McDonnell telah mengamati bahwa
sebagian besar masalah organisasi lebih mudah didiagnosis, dan dipecahkan secara lebih efektif,
dalam tim atau kelompok kerja yang spesifik, bukan oleh manajer puncak.
Ia memutuskan bahwa cara terbaik untuk mendapatkan perusahaan yang berjalan dengan
lancar adalah untuk memberikan setiap orang akses ke informasi yang relevan, memberdayakan
mereka dengan kebebasan dan tanggung jawab untuk bertindak pada hal itu, Dan kemudian
menjauh.
Temuan tentang kepemimpinan otokratis dan demokratis di University of Lowa studies
menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan memiliki efek pasti pada hasil seperti kinerja
pengikut dan kepuasan. Sama pentingnya pengakuan bahwa kepemimpinan efektif tercermin
dalam perilaku, tidak hanya oleh ciri-ciri kepribadian apa yang dimiliki pemimpin. Menariknya,
Stephen McDonnell, CEO Applegate, mengaku dirinya adalah bos yang tidak normal, penuh
dengan kecemasan dan terobsesi dengan memenuhi tujuan. Dia menyadari bahwa bekerja
sebagian besar dari rumah adalah cara terbaik untuk melindungi perusahaan dari
kecenderungannya untuk pengelolaan mikro. Ini menunjukkan bahwa pemimpin dapat
mengadopsi perilaku yang hampir langsung bertentangan dengan sifat-sifat alami mereka ketika
Hal ini diperlukan.

Ohio State Studi

Peneliti melakukan survei untuk mengidentifikasi dimensi tertentu perilaku pemimpin.

Penyempitan daftar hampir 2.000 pemimpin perilaku ke kuesioner yang mengandung 150 contoh
perilaku definitif pemimpin, mereka mengembangkan pemimpin perilaku Deskripsi kuesioner
(LBDQ) dan diberikan kepada karyawan. 33 ratusan karyawan menanggapi berbagai contoh
mengacu pada tingkatan yang dimana para pemimpin mereka terlibat dalam perilaku. Hasil
analisis peringkat mengakibatkan dua kategori perilaku pemimpin yang luas, kemudian disebut
pertimbangan dan memulai struktur.

Pertimbangan menjelaskan sejauh mana seorang pemimpin peduli dengan bawahan,

menghargai ide-ide dan perasaan mereka, dan menetapkan saling percaya. Menampilkan
apresiasi, hati-hati mendengarkan masalah dan mencari masukan dari bawahan mengenai
keputusan merupakan contoh pertimbangan penting bertingkah laku.

Memulai struktur menjelaskan sejauh mana seorang pemimpin yang berorientasi tugas
dan mengarahkan kegiatan bawahan ke arah pencapaian tujuan. Tipe perilaku pemimpin ini
termasuk mengarahkan tugas, membuat orang untuk bekerja keras, Perencanaan, menyediakan
jadwal eksplisit untuk aktivitas kerja, dan memerintah dengan tegas.

Meskipun banyak pemimpin gugur sepanjang kontinum yang mencakup pertimbangan

kedua dan memulai perilaku struktur, kategori perilaku ini independen satu sama lain. Dengan
kata lain, seorang pemimpin dapat menampilkan tingkat tinggi perilaku kedua jenis atau tingkat
rendah kedua jenis perilaku. Selain itu, seorang pemimpin mungkin menunjukkan pertimbangan
tinggi dan rendah memulai struktur, atau rendah pertimbangan dan memulai perilaku struktur
tinggi. Penelitian menunjukkan bahwa semua empat pemimpin ini gaya kombinasi bisa effective.
contoh berikut menggambarkan dua US Marine pemimpin yang menampilkan berbagai jenis
perilaku kepemimpinan yang berhubungan untuk pertimbangan dan memulai struktur gaya.
Kadang-kadang gaya ini bentrokan.

IN THE LEAD

Memimpin: kol Joe D. Dowdy dan Mayjen James Mattis, Korps U.S.Marine

Hanya beberapa minggu setelah perang di Irak, Kolonel Marinino Joe D. Dowdy berhasil
menyelesaikan misi militer yang melelahkan dan telah dikeluarkan dari jabatannya oleh Mayjen
James Mattis. Kisah-kisah rumit dan saling bertentangan mengapa Kolonel Dowdy dipecat
berada di luar cakupan teks ini, namun satu isu yang menjadi ujian adalah gaya yang berbeda
dari Kolonel Dowdy dan Jenderal Mattis, serta masa lalu yang sulit dan kuno Ketegangan "laki-
laki versus misi." Jenderal Mattis telah disebut sebagai "biksu prajurit," yang dikonsumsi dengan
studi taktik pertempuran dan seorang pemimpin yang rencana pertempurannya sendiri di Irak
dianggap brilian. Jenderal Mattis melihat kecepatan sebagai bagian integral dari kesuksesan pada
awal perang Irak, mendorong resimen untuk bergerak cepat untuk mencapai sebuah misi meski
memiliki risiko yang signifikan. Bagi Kolonel Dowdy, beberapa risiko tampak terlalu tinggi, dan
dia membuat keputusan yang menunda misinya tapi lebih melindungi marinirnya. Kolonel
Dowdy dicintai oleh para pengikutnya karena dia sangat memperhatikan kesejahteraan mereka,
memerhatikan mereka sebagai individu, dan menganggapnya setara, sejauh menolak hak
istimewa tertentu yang hanya tersedia bagi petugas. Terlepas dari gaya mereka yang berbeda,
kedua pemimpin sangat dihormati oleh para pengikut. Saat ditanya tentang Jenderal Mattis,
Gunnery Sgt. Robert Kane, yang telah bertugas di bawah kedua pemimpin tersebut, mengatakan
bahwa dia pasti akan "mengikutinya lagi." Namun, ketika dia mengetahui bahwa Kolonel Dowdy
telah dipecat, Sgt. Kane mengatakan bahwa dia "ingin pergi bersamanya. Jika [dia] mengatakan
'Dapatkan perlengkapan Anda, Anda akan ikut dengan saya,' saya pasti sudah pergi, bahkan jika
itu berarti akhir karir saya. "Meskipun gaya mereka yang berbeda, kedua pemimpin yang sangat
dihormati oleh pengikut. Ketika ditanya tentang kejadian Mattis, Sersan Gunnery Robert Kane,
yang telah bertugas di bawah kedua pemimpin, mengatakan ia akan pasti "mengikutinya lagi".
Namun, ketika ia mengetahui bahwa Dowdy Kolose telah dipecat, Sersan Kane mengatakan dia
"ingin untuk pergi bersamanya. Jika [dia] telah mengatakan 'Mendapatkan gigi Anda, Anda
datang dengan saya,' Aku akan pergi, bahkan jika itu berarti akhir dari karir saya.

Kejadian Mattis mungkin dianggap sangat tugas berorientasi, mencerminkan pendekatan

struktur memulai, sementara Kolose Dowdy tampaknya lebih banyak orang yang berorientasi,
mencerminkan gaya perilaku pertimbangan. Sedangkan Mattis kejadian biasanya menempatkan
misi pertama, dikombinasikan dengan kekhawatiran para Marinir dibawah perintahNya, Kolonel
Dowdy biasanya meletakkan Marinir pertama, meskipun ia juga memberikan kepada semua
untuk menyelesaikan misi.

University of Michigan Studies

Studi di Universitas Michigan mengambil pendekatan yang berbeda dengan langsung

membandingkan perilaku pengawas efektif dan tidak efektif. efektivitas dari pemimpin
ditentukan oleh produktivitas kelompok subordinat. Studi awal bidang dan wawancara di
berbagai situs pekerjaan memberi jalan untuk kuesioner tidak berbeda LBDQ, disebut survei
Organizations. Penelitian-penelitian Michigan didirikan dua jenis perilaku kepemimpinan,
masing-masing jenis yang terdiri dari dua dimensi:

a) Karyawan yang terpusat pada pemimpin menampilkan fokus pada kebutuhan manusia
bawahan mereka. Pemimpin dukungan dan interaksi fasilitasi yang mendasari dua
dimensi dari perilaku berpusat pada karyawan. Ini berarti bahwa selain
mendemonstrasikan dukungan untuk bawahan mereka, karyawan terpusat pemimpin
memfasilitasi interaksi yang positif antara pengikut dan berusaha untuk meminimalkan
konflik. Karyawan yang berpusat pada gaya kepemimpinan secara kasar sesuai dengan
Ohio Konsep negara pertimbangan.
b) Pemimpin berpusat pada pekerjaan mengarahkan kegiatan ke arah penjadwalan,
mencapai tugas dan mencapai efisiensi. Tujuan fasilitasi penekanan dan pekerjaan adalah
dimensi perilaku kepemimpinan ini. Oleh berfokus pada mencapai tujuan tugas dan
memfasilitasi struktur tugas, pekerjaan-berpusat. perilaku mendekati dari memulai
struktur. Namun, tidak seperti pertimbangan dan memulai gaya struktur yang
didefinisikan oleh Studi Ohio State, Michigan peneliti dianggap karyawan berpusat pada
kepemimpinan dan pekerjaan yang berpusat pada kepemimpinan menjadi berbeda gaya
bertentangan satu sama lain. Seorang pemimpin diidentifikasi oleh perilaku karakteristik
satu atau cara lain, tetapi tidak keduanya. Ciri lain kemudian Michigan studi adalah
pengakuan yang sering perilaku tujuan penekanan, pekerjaan fasilitasi, dukungan dan
fasilitasi interaksi dapat bermakna dilakukan oleh rekan-rekan bawahan daripada hanya
dengan pemimpin yang ditunjuk. Orang lain dalam kelompok dapat menyediakan
perilaku ini, yang ditingkatkan. Selain itu, sementara perilaku kepemimpinan ditunjukkan
untuk mempengaruhi kinerja dan kepuasan dari bawahan, kinerja juga dipengaruhi hal
lainnya faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi di mana pemimpin dan bawahan
bekerja. pentingnya situasi akan dieksplorasi dalam bab selanjutnya
Grid kepemimpinan

Blake dan Mouton dari University of Texas mengusulkan sebuah teori dua-dimensi
kepemimpinan yang disebut The Grid kepemimpinan yang didasarkan pada karya Ohio State dan
Michigan studi berbasis di seminar selama seminggu, peneliti rated pemimpin pada skala satu
sampai sembilan menurut dua kriteria: perhatian bagi orang-orang dan perhatian untuk produksi.
Partitur untuk kriteria ini dipetakan pada grid dengan axis sesuai dengan keprihatinan masing-
masing. Exhibit 2.4 menggambarkan dua dimensi model dan lima dari tujuh gaya
kepemimpinan utama.

Tim manajemen (9,9) sering dianggap paling efektif gaya dan dianjurkan karena anggota
organisasi bekerja sama untuk menyelesaikan tugas. Country club (1,9) terjadi ketika penekanan
utama diberikan kepada orang-orang, bukan untuk bekerja output. Otoritas-kepatuhan
manajemen (9,1) terjadi ketika efisiensi dalam operasi orientasi dominan. P722 manajemen (5,5)
mencerminkan jumlah yang moderat kekhawatiran bagi orang-orang dan produksi. Miskin
manajemen (1,1) berarti tidak adanya filosofi kepemimpinan; pemimpin mengerahkan sedikit
usaha menuju hubungan interpersonal atau bekerja prestasi.

IN THE LEAD
Denise Morrison, Campbell Soup Company, dan Michael Arrington, TechCrunch
Douglas Conant, mantan CEO Campbell Soup Company, bertemu Denise Morrison pada tahun
1995 saat dia menjadi CEO Nabisco dan dia-yang meneleponnya untuk mencari pekerjaan. Dia
menemukan di Morrison seorang roh kerabat dalam hal gaya kepemimpinan dan
mempekerjakannya; Dia kemudian mengikutinya ke Campbell pada tahun 2003 - dan ke dalam
kursi eksekutif perusahaan delapan tahun kemudian. Seperti Conant, Morrison adalah pendukung
kuat pemberdayaan dan keterlibatan karyawan. Dia telah disebut sebagai "tangguh dalam
masalah tapi bersikap lembut pada orang-orang." Morrison dikenal sabar dan mendukung,
meskipun dia dapat membuat keputusan operasional yang sulit tanpa membiarkan emosinya
mengaburkan penilaiannya. Bandingkan pendekatan Morrison dengan Michael Arrington,
pendiri TechCrunch, perusahaan yang menerbitkan blog berpengaruh dengan nama yang sama.
Arrington memulai blog karena ia menikmati penelitian dan penulisan, dan ia mengakui bahwa
ia tidak begitu piawai pada bagian "manajemen orang" dalam pekerjaannya. "Sulit untuk menjadi
pelatih dan pemain pada saat bersamaan," kata Arrington. "Plus, saya murung." Arrington
mengatakan gayanya adalah membongkar pintu dan membersihkan kekacauan nanti. Menyadari
titik lemahnya untuk menjadi manajer orang, Arrington mempekerjakan Heather Harde sebagai
CEO perusahaan, yang memungkinkan TechCrunch tumbuh dan membiarkan Arrington untuk
fokus pada apa yang terbaik dalam melakukan. Baik Arrington dan Harde sejak meninggalkan
perusahaan setelah bentrokan publik dengan Arianna Huffington dari The Huffington
Kepemimpinan Denise Morrison ditandai dengan kepedulian yang tinggi untuk orang-orang dan
moderat menyangkut tugas dan produksi. Michael Arrington, sebaliknya,sangat tinggi pada
kekhawatiran untuk produksi dan relatif rendah pada kekhawatiran bagi orang-orang. Dalam
setiap kasus, kedua kekhawatiran yang ditampilkan dalam The Grid kepemimpinan hadir, tetapi
mereka terintegrasi dalam jumlah yang berbeda.

Teori pemimpin tinggi-tinggi

Gaya kepemimpinan yang dijelaskan oleh para peneliti di Ohio State, University of Michigan,
dan University of Texas yang berkaitan dengan variabel yang kira-kira sesuai dengan salah satu
lain: pertimbangan dan memulai struktur; karyawan yang berpusat dan berpusat pekerjaan;
kekhawatiran bagi orang-orang dan perhatian untuk produksi. Penelitian ke dalam perilaku
pendekatan yang memuncak dalam dua mendominasi jenis perilaku kepemimpinan — orientasi
orang dan berorientasi pada tugas. Exhibit 2.5 menggambarkan bagaimana berbagai studi gugur
dalam Kategori dua perilaku ini dan daftar beberapa perilaku yang mewakili masing-masing
jenis kepemimpinan.

Temuan tentang dua dimensi yang mendasari dan kemungkinan pemimpin dinilai tinggi
pada kedua dimensi menaikkan tiga pertanyaan untuk berpikir tentang. Pertanyaan pertama
adalah dua dimensi Apakah perilaku yang paling penting dari kepemimpinan. Tentu saja,
perilaku ini dua penting. Mereka menangkap mendasar, mendasari aspek perilaku manusia yang
harus diperhatikan untuk organisasi untuk berhasil. Salah satu alasan mengapa dua dimensi
menarik adalah bahwa temuan didasarkan penelitian empiris, yang berarti bahwa peneliti pergi
ke lapangan untuk belajar nyata pemimpin di berbagai pengaturan. Ketika mencapai aliran
independen penelitian lapangan kesimpulan yang sama, mereka mungkin mewakili tema dasar
dalam kepemimpinan perilaku. Review dari 50 tahun penelitian kepemimpinan, misalnya,
diidentifikasi

Sikap yang berorientasi tugas dan perilaku orang-berorientasi sebagai kategori utama
yang berkaitan dengan kepemimpinan efektif dalam banyak studies. Memperhatiankan untuk
tugas-tugas dan kepedulian terhadap orang harus ditampilkan terhadap pengikut pada beberapa
tingkat yang masuk akal, baik oleh pemimpin atau oleh orang lain dalam sistem. Meskipun ini
bukan perilaku hanya penting, sebagai kita akan melihat seluruh buku ini, mereka pasti
memerlukan perhatian. Pertanyaan kedua adalah apakah orang orientasi dan tugas orientasi ada
bersama-sama dalam pemimpin yang sama, dan bagaimana. Teori grid berpendapat bahwa ya,
keduanya hadir ketika orang bekerja dengan atau melalui orang lain untuk mencapai suatu
kegiatan. Meskipun para pemimpin mungkin tinggi gaya baik, ada banyak keyakinan pemimpin
yang terbaik tinggi pada kedua perilaku. Eddy isyarat, senior vice president dari Internet
Perangkat lunak dan layanan di Apple dan salah satu penasihat terpercaya CEO Tim Cook,
menyediakan contoh seorang pemimpin yang berhasil pada kedua dimensi. Isyarat yang dikenal
sebagai ahli strategi dan taktik yang berfokus orang pada kunci tujuan untuk produk baru
meluncurkan, menetapkan rencana untuk mencapai target dan bahkan mungkin langkah untuk
menangani tugas-tugas dirinya sendiri untuk mendapatkan hal-hal yang dilakukan tepat waktu.
Namun karyawan juga menghargai nya lembut, orang-orang berorientasi sisi. Ketika
perkembangan iCloud Layanan tidak akan baik, isyarat tetap tenang dan karyawan mengatakan
ia memiliki kepercayaan pada mereka. Dia dihormati untuk menjadi santai dan ramah dan
bersedia untuk membuat dirinya rentan dengan karyawan dengan terbuka mengakui keslahan.45
Pertanyaan ketiga mengenai apakah orang benar-benar dapat mengubah diri mereka sendiri
menjadi pemimpin tinggi pada orang - atau tugas orientasi. Di tahun 1950-an dan 1960-an, ketika
Ohio State dan Michigan studi yang berlangsung, asumsi peneliti adalah bahwa perilaku
pemimpin efektif akan ditiru oleh siapa saja yang ingin menjadi seorang pemimpin yang efektif.
Secara umum tampaknya bahwa orang memang dapat belajar pemimpin berperilaku baru.
Meskipun gaya kepemimpinan "tinggi-tinggi" tidak hanya efektif, Para peneliti telah melihat
dengan pemimpin semacam ini sebagai calon untuk sukses dalam berbagai situasi. Namun,
seperti yang kita lihat dalam bab 3, generasi berikutnya Studi kepemimpinan pemahaman tentang
situasi untuk menentukan tepatnya Kapan setiap jenis perilaku kepemimpinan paling efektif.

Kepemimpinan individual

Kepemimpinan individual didasarkan pada bangsa bahwa pemimpin mengembangkan hubungan

unik dengan masing-masing anggota subordinat atau kelompok, yang menentukan bagaimana
pemimpin berperilaku terhadap anggota dan bagaimana anggota menanggapi pemimpin.

Tahapan pengembangan kepemimpinan individual:

1. Tahap pertama adalah kesadaran hubungan antara pemimpin dan kelompok pengikut.
2. Tahap kedua diteliti spesifik atribut hubungan asing.
3. Tahap ketiga dieksplorasi apakah pemimpin sengaja bisa mengembangkan kemitraan
dengan setiap anggota grup.
Vertikal Dyad Linkage Model

Model dyad vertikal linkage (VDL) berpendapat untuk kepentingan dyad dibentuk oleh seorang
pemimpin dengan masing-masing anggota kelompok. Temuan awal menunjukkan bahwa
pengikut diberikan sangat berbeda Deskripsi pemimpin sama.

Berdasarkan pola perilaku ekstrem dua, bawahan ditemukan ada di in-group atau out-
group terkait dengan pemimpin.
Pemimpin anggota Asing

Leader-member exchange (LMX) secara lebih rinci, menemukan bahwa dampak pada hasil
tergantung pada bagaimana proses LMX berkembang dari waktu ke waktu.

Teori LMX mengusulkan bahwa hubungan berkualitas tinggi ini akan mengakibatkan
kinerja yang lebih tinggi dan lebih besar kepuasan kerja untuk anggota in-group, dan penelitian
pada umumnya mendukung ide ini. Kualitas tinggi LMX hubungan telah ditemukan untuk
mengarah pada hasil yang sangat positif untuk pemimpin, pengikut, unit kerja dan organisasi.

Membangun kemitraan

Membangun kemitraan berfokus pada apakah pemimpin bisa mengembangkan hubungan positif
dengan semua pengikut. Dalam pendekatan ini, para pemimpin dilihat setiap orang secara
independen dan mungkin memperlakukan setiap individu dalam cara yang berbeda namun
positif. Itu adalah, pemimpin berusaha untuk mengembangkan hubungan positif dengan setiap
bawahan, tapi hubungan positif akan memiliki berbeda untuk setiap orang.

Kepemimpinan kewirausahaan

Kewirausahaan merujuk memulai usaha bisnis, organisasi sumber daya yang diperlukan, dan
mengasumsikan terkait risiko dan imbalan.

Kewirausahaan pemimpin menampilkan manusia karakteristik yang sama sebagai pemimpin

lain, tetapi beberapa ciri-ciri sangat penting bagi para pengusaha. Para pemimpin ini memerlukan
dorongan yang kuat, antusiasme, dan visi masa depan. Mereka cenderung menjadi gigih,
independen, dan tindakan yang berorientasi. Mereka tertarik dengan kesempatan baru dan lebih
peduli dengan inovasi, kreativitas, dan menciptakan proses baru daripada dengan
mempertahankan status quo. Mereka biasanya memiliki motivasi dan bersedia untuk
meregangkan diri mereka dan mengambil risiko untuk perbaikan.

SIFAT-SIFAT KEWIRAUSAHAAN DAN PERILAKU

Salah satu topik khusus perhatian dalam dunia berubah cepat sekarang adalah apa ciri-ciri yang
mendorong kewirausahaan. Kewirausahaan mengacu memulai usaha bisnis, mengorganisir
sumber daya yang diperlukan, dan dengan asumsi risiko yang terkait dan Rewards.51 seorang
pengusaha mengakui ide yang layak bagi bisnis produk atau jasa dan membawanya keluar
dengan mencari dan merakit sumber daya yang diperlukan-uang, orang-orang, mesin, lokasi —
untuk melakukan usaha bisnis.
Kewirausahaan pemimpin menampilkan banyak karakteristik yang sama sebagai
pemimpin lain, tetapi beberapa ciri-ciri sangat penting bagi para pengusaha. Para pemimpin ini
memerlukan dorongan yang kuat, antusiasme, dan visi masa depan. Mereka cenderung menjadi
gigih, independen, dan tindakan yang berorientasi. Mereka tertarik dengan kesempatan baru dan
lebih berkaitan dengan inovasi, kreativitas, dan menciptakan proses-proses baru daripada dengan
mempertahankan status. Mereka biasanya memiliki motivasi dan bersedia Stretch diri mereka
sendiri dan mengambil resiko untuk peningkatan.

LEADERSHIP ESSENTIALS

 Poin penting dalam bab ini adalah untuk memahami pentingnya sifat-sifat dan
perilaku dalam perkembangan teori kepemimpinan dan penelitian. Beberapa ciri-ciri
yang terkait dengan kepemimpinan efektif termasuk optimisme, kepercayaan diri,
kejujuran, dan berkendara. Besar beberapa sifat-sifat pribadi dan kemampuan telah
dikaitkan dengan pemimpin sukses, Tetapi sifat diri tidak cukup untuk menjamin
kepemimpinan efektif.
 Sifat-sifat alami dan pola perilaku dapat dikembangkan menjadi kekuatan. Itu penting
bagi Leader untuk mengenali kekuatan mereka dan mengakui saling ketergantungan
itu adalah kunci untuk kepemimpinan efektif.
 Penelitian menunjukkan bahwa kekuatan pemimpin berbeda mungkin lebih cocok
untuk berbeda jenis peran kepemimpinan. Bab menjelaskan tiga jenis peran:
operasional peran, peran kolaboratif, dan penasihat peran. Pemimpin bisa lebih efektif
ketika mereka berada di posisi Wonderburg kecenderungan alami mereka.
 Pendekatan perilaku dieksplorasi otokratis versus kepemimpinan demokratis,
pertimbangan versus memulai struktur, berpusat pada karyawan versus berpusat pada
pekerjaan kepemimpinan, dan kekhawatiran orang versus kekhawatiran produksi.
Tema orang versus tugas berjalan melalui penelitian ini, menunjukkan ini
fundamental perilaku yang pemimpin memenuhi kebutuhan pengikut. Telah ada
beberapa ketidaksepakatan dalam penelitian tentang apakah pemimpin tertentu adalah
baik orang-orang - atau pada tugas yang berorientasi atau apakah seseorang dapat
keduanya. Hari ini, konsensus adalah bahwa pemimpin dapat mencapai gaya
kepemimpinan "tinggi-tinggi".
 Pendekatan lain adalah dyad antara pemimpin dan pengikut masing-masing. Pengikut
memiliki hubungan yang berbeda dengan pemimpin, dan kemampuan pemimpin
untuk mengembangkan positif hubungan dengan pengikut masing-masing
memberikan kontribusi untuk kinerja tim. Teori LMX mengatakan bahwa hubungan
berkualitas tinggi memiliki positif hasil bagi para pemimpin, pengikut, unit kerja dan
organisasi. Pemimpin dapat upaya untuk membangun hubungan individual dengan
masing-masing individu sebagai cara untuk memenuhi kebutuhan untuk
pertimbangan dan struktur.
 Sejarah perkembangan teori kepemimpinan yang disajikan dalam bab ini
memperkenalkan beberapa ide yang penting tentang kepemimpinan. Meskipun sifat-
sifat pribadi tertentu dan kemampuan menunjukkan kemungkinan yang lebih besar
 untuk sukses dalam peran kepemimpinan, mereka tidak berada dalam diri yang cukup
untuk menjamin kepemimpinan efektif. Sebaliknya, perilaku sama penting. Oleh
karena itu, gaya kepemimpinan yang ditunjukkan oleh seorang individu sangat
menentukan hasil usaha kepemimpinan. Sering kali, kombinasi gaya perilaku paling
efektif. Untuk memahami efek kepemimpinan pada hasil, perilaku hubungan tertentu
antara pemimpin dan setiap pengikut juga pertimbangan penting.
 Kepemimpinan kewirausahaan adalah perhatian besar dalam lingkungan bergolak
karena kepemimpinan kewirausahaan adalah sumber penting dari inovasi dan
perubahan. Kewirausahaan pemimpin mengambil risiko untuk membawa organisasi
baru menjadi atau membuat solusi baru terhadap tantangan kompetitif yang dihadapi
organisasi yang ada.

PERTANYAAN
1. Sebutkan beberapa karakter pemimpin?
2. Apakah perbedaan antara ketiga tipe peran kepemimpinan?
3. Pertanyaan dan jawaban apakah yang terdapat dalam teori kepemimpinan “High-high” ?
4. Apa yang dimaksud dengan Partnership Building?
5. Dalam bab ini terdapat empat in the lead, in the lead manakah yang paling menarik
menurut Anda?