Chapter 8

“Motivation and Empowerment”

LEADERSHIP AND MOTIVATION

Ketika kita melakukan sesuatu perilaku atau tindakan pasti didukung dengan adanya motivasi

yang ingin kita capai Motivasi mengacu pada kekuatan baik internal maupun eksternal yang

membangkitkan antusiasme dan ketekunan untuk mengejar tindakan tertentu.

Contohnya: Motivasi kita kuliah adalah untuk memperoleh gelar sarjana dengan gelar yang kita

miliki memotivasi kita lagi untuk dapat memiliki pekerjaan yang baik pula.

Motivasi juga dapat mempengaruhi produktivitas didalam perusahaan, maka dari itu Tugas

pemimpin adalah menyalurkan motivasi karyawan untuk mencapai visi dan tujuan perusahaan.

Motivasi membantu para pemimpin memahami apa yang mendorong orang untuk memulai

tindakan, apa yang memengaruhi pilihan tindakan mereka, dan mengapa mereka bertahan dalam

tindakan itu dari waktu ke waktu.

Tampilan 8.1 mengilustrasikan model sederhana dari motivasi manusia.

Dasar kebutuhan kita seperti uang, persahabatan, pengakuan, dan prestasi sehingga kita

bertindak dan berupayah untuk mencapai tujuan yang kita inginkan sehingga kebutuhan kita
terpenuhi dan membawa kita mendapatka penghargaan secara Intrinsic and Extrinsic

Intrinsic and Extrinsic Rewards

Penghargaan intrinsik berasal internal seseorang yaitu dengan menerima dalam proses

melakukan tindakan tertentu. Memecahkan masalah untuk memberi manfaat bagi orang lain

dapat memenuhi misi pribadi, atau menyelesaikan tugas yang kompleks mungkin memberikan

perasaan pencapaian yang menyenangkan. Penghargaan intrinsik bersifat internal dan di bawah

kendali individu, seperti terlibat dalam perilaku tugas untuk memuaskan kebutuhan akan

kompetensi dan penentuan nasib sendiri.

Sebaliknya, penghargaan ekstrinsik diberikan oleh orang lain, biasanya seorang supervisor, dan

termasuk promosi dan kenaikan gaji. Karena mereka berasal dari luar sebagai hasil dari

menyenangkan orang lain, penghargaan ekstrinsik memaksa individu untuk terlibat dalam suatu

tugas

Tampilan 8.2 menguraikan perbedaan antara pendekatan manajemen konvensional dan

kepemimpinan terhadap motivasi berdasarkan kebutuhan.

Pendekatan manajemen konvensional lebih rendah karena bergantung pada penghargaan dan

hukuman ekstrinsik untuk memotivasi berperilaku dengan cara yang diinginkan. Kebutuhan

orang yang lebih tinggi mungkin tidak terpenuhi sehingga mendukung pemanfaatan kerja mereka

dengan imbalan imbalan eksternal. Di bawah manajemen konvensional, orang melakukan

tugasnya secara memadai untuk menerima penghargaan karena mereka belum tentu memperoleh

kepuasan intrinsik dari pekerjaan mereka

Pendekatan kepemimpinan berusaha untuk memotivasi orang dengan memberikan kesempatan

untuk memenuhi kebutuhan dan menjadi dihargai secara intrinsik. Karyawan diperusahaan yang

dengan isi sosial, menemukan cara untuk memperkaya kehidupan orang lain, biasanya lebih

termotivasi karena imbalan intrinsic mereka dapatkan dari membantu orang lain. mencoba untuk

memungkinkan semua pengikut untuk mencapai penghargaan intrinsik adalah dengan memberi

mereka lebih banyak kontrol atas pekerjaan mereka sendiri dan kekuatan untuk mempengaruhi

hasil. Ketika pemimpin memberdayakan.

Positive and Negative Motives

motif positif dan negatif yang menyebabka orang terlibat dalam perilaku atau aktivitas tertentu

Misalnya, motif negative beberapa orang dan perusahaan membayar pajak untuk menghindari

konsekuensi dari hukuman atau hukuman penjara. berdasarkan motif positif membayar pajak

untuk membantu komunitas dan agar bermanfaat bagi masyarakat yang lebih luas.

Tampilan 8.3 mengilustrasikan empat kategori motif berdasarkan dua kriteria.

9 Dimensi horizontal mengkontraskan motif yang didorong oleh rasa takut atau sakit dengan

motif yang didorong oleh pertumbuhan atau kesenangan. Dimensi vertikal kontras dengan motif

yang datang dari dalam seseorang (intrinsik) terhadap yang dipicu dari luar (ekstrinsik), seperti

oleh tindakan. Empat kuadran mewakili empat pendekatan berbeda yang dapat digunakan para

pemimpin untuk memotivasi orang.

 Kuadran I dan II keduanya merupakan pendekatan positif untuk memotivasi. Metode

motivasi kuadran I mencoba mempengaruhi perilaku dengan menggunakan ekstrinsik

imbalan yang menciptakan kesenangan, seperti memberi karyawan kenaikan gaji, bonus,

atau hadiah. Contohnya Gogobot sebuah situs web rekomendasi perjalanan, dimana para

pemimpin menawarkan karyawan $400kredit yang dapat mereka gunakan untuk

perjalanan, makanan, atau hotel selama mereka menulis ulasan untuk situs tersebut Atau

Banyak pemimpin memberikan hadiah kecil yang tidak terduga, seperti hadiah kartu,

botol air, atau voucher pizza, sebagai bentuk motivator ekstrinsik yang sangat efektif.

Penghargaan ekstrinsik itu penting, tetapi pemimpin yang baik tidak mengandalkannya

sebagai alat motivasi utama mereka. Sebaliknya, mereka juga berusaha membantu orang

menemukan makna dan kegembiraan dalam pekerjaan mereka, Teknik kuadran II

memanfaatkan energi dan komitmen karyawan yang mendalam dengan membantu orang

mendapatkan kepuasan pribadi yang mendalam dari pekerjaan mereka.

 Kuadran III menggunakan metode ekstrinsik negatif, seperti ancaman atau hukuman,

untuk membuat orang melakukan apa yang diinginkan. Misalnya, beberapa perusahaan

telah menemukan yang menghukum karyawan karena merokok atau kelebihan berat

badan dengan mengenakan biaya tambahan untuk asuransi kesehatan adalah cara yang

efektif untuk mengubah perilaku dan menurunkan biaya perawatan kesehatan perusahaan

 Kuadran IV, mencerminkan metode yang mencoba untuk memotivasi orang dengan

memanfaatkan keraguan diri atau kecemasan mereka, seperti memotivasi orang untuk

bekerja keras dengan menekankan ekonomi yang lemah dan tingkat pengangguran yang

tinggi. Ketakutan bisa menjadi motivator yang kuat, tetapi menggunakan rasa takut untuk
 memotivasi orang hampir selalu memiliki konsekuensi negatif bagi pengembangan

karyawan dan kinerja jangka panjang.

8.2 TEORI MOTIVASI BERBASIS KEBUTUHAN

Teori berbasis kebutuhan menekankan kebutuhan yang memotivasi orang. kebutuhan adalah

sumber dorongan internal yang memotivasi perilaku untuk memenuhi kebutuhan. Kebutuhan

individu seperti katalog tersembunyi dari hal-hal yang dia ingin dan akan bekerja untuk

mendapatkannya.

8.2-A Hirarki kebutuhan Teori

Teori hierarki kebutuhan Maslow mengusulkan bahwa manusia termotivasi oleh banyak

kebutuhan dan kebutuhan itu ada dalam urutan hierarkis, seperti yang diilustrasikan dalam

Tampilan 8.4, dimana kebutuhan yang lebih tinggi tidak dapat dipenuhi sampai kebutuhan yang

lebih rendah terpenuhi bertemu. Maslow mengidentifikasi lima tingkat umum kebutuhan

memotivasi.
Fisiologis: Kebutuhan fisiologis manusia yang paling dasar seperti makanan, air, dan oksigen.

Dalam pengaturan organisasi, ini termasuk dalam kebutuhan untuk panas, udara, dan gaji pokok

yang memadai untuk memastikan kelangsungan hidup.

Keamanan: Berikutnya adalah kebutuhan akan lingkungan fisik dan emosional yang aman dan

terjamin dan juga bebas dari ancaman—yaitu, untuk bebas dari kekerasan dan untuk masyarakat

yang tertib. Dalam pengaturan organisasi, kebutuhan keselamatan termasuk kebutuhan untuk:

pekerjaan yang aman, tunjangan, dan keamanan kerja.

Kepemilikan: Orang-orang memiliki keinginan untuk diterima oleh rekan-rekan mereka,

memiliki persahabatan, menjadi bagian dari kelompok, dan dicintai. Dalam organisasi,

kebutuhan tersebut mempengaruhi keinginan untuk menjalin hubungan baik dengan rekan kerja,

partisipasi dalam suatu pekerjaan tim, dan hubungan positif dengan supervisor.

Menghargai: Kebutuhan akan harga diri berhubungan dengan keinginan untuk citra diri yang

positif dan atas perhatian, pengakuan, dan penghargaan dari orang lain. Di dalam organisasi,
kebutuhan penghargaan termasuk motivasi untuk pengakuan, peningkatan tanggung jawab,

status tinggi, dan penghargaan atas kontribusinya kepada organisasi.

Aktualisasi diri: Kategori kebutuhan tertinggi, aktualisasi diri, mewakili kebutuhan pemenuhan

diri: mengembangkan potensi diri, meningkatkan kompetensi, dan menjadi orang yang lebih

baik. Kebutuhan aktualisasi diri dapat dipenuhi dalam organisasi dengan memberikan

kesempatan kepada orang-orang untuk tumbuh, diberdayakan, kreatif, dan memperoleh pelatihan

untuk tugas dan kemajuan yang menantang.

8.2-B Teori Dua Faktor

Herzberg percaya bahwa dua dimensi yang sepenuhnya terpisah berkontribusi pada perilaku

karyawan di tempat kerja. Itu dimensi pertama, yang disebut faktor kebersihan, melibatkan ada

atau tidak adanya ketidakpuasan kerja, seperti kondisi kerja, gaji, kebijakan perusahaan, dan

hubungan interpersonal. Ketika faktor kebersihan buruk, pekerjaan tidak memuaskan. Ini mirip

dengan konsep kebutuhan defisiensi dijelaskan oleh Maslow. Faktor kebersihan yang baik

dihilangkan ketidakpuasan, tetapi mereka tidak dengan sendirinya menyebabkan orang menjadi

sangat puas dan termotivasi dalam bekerja.

Set kedua faktor tidak mempengaruhi kepuasan kerja. Motivator memenuhi kebutuhan tingkat

tinggi seperti kebutuhan untuk berprestasi, pengakuan, tanggung jawab, dan kesempatan untuk
berkembang. Herzberg percaya bahwa ketika motivator hadir, pekerja sangat termotivasi dan

puas. Dengan demikian, faktor kebersihan dan motivator mewakili dua hal faktor yang berbeda

yang mempengaruhi motivasi.

8.2-C Teori Kebutuhan yang Diperoleh

Teori berbasis kebutuhan lainnya dikembangkan oleh David McClelland. Yang diakuisisi Teori

kebutuhan mengusulkan bahwa jenis kebutuhan tertentu diperoleh selama individu seumur

hidup. Dengan kata lain, orang tidak dilahirkan dengan kebutuhan ini tetapi dapat

mempelajarinya melalui pengalaman hidup mereka. Misalnya, orang tua Bill Strickland, yang

mendirikan dan menjalankan Manchester Bidwell, sebuah organisasi nirlaba yang sangat sukses

yang menyediakan program sepulang sekolah dan musim panas untuk kaum muda yang berisiko,

selalu mendorongnya untuk mengejar mimpinya. Ketika dia ingin pergi ke selatan untuk bekerja

dengan Freedom Riders pada 1960-an, mereka mendukungnya. Rencananya untuk

menghancurkan ruang bawah tanah keluarga dan membuat studio fotografi disambut dengan

antusiasme yang sama. Tiga kebutuhan yang paling sering dipelajari adalah kebutuhan untuk

prestasi, kebutuhan akan afiliasi, dan kebutuhan akan kekuasaan.

 Kebutuhan untuk berprestasi keinginan untuk mencapai sesuatu yang sulit, mencapai

yang tinggi standar keberhasilan, menguasai tugas-tugas kompleks, dan melampaui orang

lain.

 Kebutuhan akan afiliasi keinginan untuk membentuk hubungan pribadi yang dekat,

hindari konflik, dan menjalin persahabatan yang hangat.

Kebutuhan akan kekuatan keinginan untuk mempengaruhi atau mengendalikan orang lain,

bertanggung jawab atas orang lain, dan memiliki otoritas atas orang lain. Singkatnya, teori

berbasis kebutuhan fokus pada kebutuhan mendasar yang memotivasi bagaimana orang

berperilaku. Teori kebutuhan hierarki, teori dua faktor, dan teori kebutuhan yang diperoleh

semuanya mengidentifikasi kebutuhan spesifik yang memotivasi orang. Pemimpin dapat bekerja

untuk memenuhi kebutuhan pengikut dan karenanya memperoleh pekerjaan yang sesuai dan

berhasil perilaku.
8-3 Other Motivation Theories

8-3a Reinforcement Perspective on Motivation

Teori yang melihat hubungan antara perilaku dan konsekuensinya dengan mengubah perilaku

pengikut di tempat kerja melalui penghargaan atau hukuman langsung yang sesuai. Behavior

modification merupakan teknik yang digunakan oleh teori reinforcement untuk mengubah sifat

perilaku.

Reinforcement terdiri dari dua yaitu ada positif dan negatif. Reinforcement yang positif biasanya

merupakan hadiah atau reward, sedangkan reinforcement negatif biasanya merupakan hukuman

atau punishment.

Contoh reinforcement positif yaitu, Adam adalah seorang karyawan swasta yang mendapatkan

sebuah penghargaan dari atasannya karena berkat kerja kerasnya dalam membangun perusahaan

yang ia tempatkan sekarang ini. Bukan hanya ia pekerja keras tapi ia juga adalah karyawan yang
sangat disiplin. Sehingga atasannya sangat bangga terhadapnya. Penghargaan yang dikasih

atasannya adalah berupa kenaikan gaji, fasilitas transportasi seperti mobil dan rumah hunian.

Maka jika dia ingin terus mendapatkan penghargaan itu ia harus lebih giat lagi dalam bekerja.

Contoh reinforcement negative yaitu, Ani adalah seorang sekertaris ia mendapatkan banyak tugas

dari atasannya. Ia bukannya segera menyelesaikan tugas yang diberikan atasannya ia malah asyik

dandan dan berbincang-bincang di telpon. Lalu atasannya menghampirinya dan meminta tugas

yang sudah ia berikan. Ia bingung dan tidak bisa berbuat apa-apa kareana ia belum sama sekali

mengerjakan tugas yang diberikan oleh atasannya tersebut. Maka atasannya pun marah dan

mengomelinya. Ia berupaya cepat-cepat menyelesaikan pekerjaan karena tidak tahan mendengar

atasan mengomel terus-menerus.

8-3b Expectancy Theory

Teori harapan berkata bahwa jika seseorang menginginkan sesuatu dan harapan untuk

memperoleh sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan sangat terdorong untuk

memperoleh hal yang diinginkannya itu. Sebaliknya, jika harapan memperoleh hal yang

diinginkannya itu tipis, motivasinya untuk berupaya akan menjadi rendah. Dalam lembaga

pendidikan guru ataupun siswa akan melakukan apa saja jika mereka melihat suatu peluang

apalagi peluang itu terbuka dengan lebar. Apalagi di lembaga pendidikan orang-orang ataupun

masyarakat banyak menggantugkan harapannya untuk mencapai cita-cita merekam, dengan

melaksanakan teori ini maka warga sekolah akan sangat termotivasi sekali untuk dapat

mewujudakan harapan-harapan mereka tersebut.

Harapan E > P (effort – performance) adalah probabilitas bahwa upaya yang dilakukan dalam

suatu tugas akan mengarah pada kinerja tinggi. Agar harapan ini menjadi tinggi, individu harus

memiliki kemampuan, pengalaman sebelumnya, dan alat yang diperlukan, informasi, dan

kesempatan untuk melakukannya.

Harapan P > O (Performance – Outcomes) dengan kinerja Harapan P > O melibatkan apakah

kinerja yang sukses akan mengarah pada hasil yang diinginkan. Jika harapan ini tinggi, individu

akan lebih termotivasi. Valensi mengacu pada nilai hasil bagi individu. Jika hasil yang tersedia

dari upaya tinggi dan kinerja yang baik tidak dihargai oleh seorang karyawan, motivasi akan

rendah.

Harapan (Expectancy), adalah suatu kesempatan yang diberikan akan terjadi karena perilaku.

Harapan akan berkisar antara nilai negatif (sangat tidak diinginkan sampai dengan nilai positif
(sangat diinginkan). Harapan negatif menunjukkan tidak ada kemungkinan sesuatu hasil akan

muncul sebagai akibat dari tindakan tertentu, bahkan hasilnya bisa lebih buruk. Sedangkan

harapan positif menunjukkan kepastian bahwa hasil tertentu akan muncul sebagai konsekuensi

dari suatu tindakan atau perilaku;

Nilai (Valence), adalah kekuatan relatif dari keinginan dan kebutuhan seseorang. Suatu

intensitas kebutuhan untuk mencapai hasil, berkenaan dengan preferensi hasil yang dapat dilihat

oleh setiap individu. Bagi seorang individu, perilaku tertentu mempunyai nilai tertentu. Suatu

hasil mempunyai valensi positif apabila dipilih, tetapi sebaliknya mempunyai valensi negatif jika

tidak dipilih.

Menurut teori harapan, pemimpin meningkatkan motivasi dengan meningkatkan harapan

pengikut-mengklarifikasi kebutuhan individu, memberikan hasil yang diinginkan, dan

memastikan bahwa orang memiliki kemampuan dan dukungan yang dibutuhkan untuk berkinerja

baik dan mencapai hasil yang mereka inginkan.

Equity Theory / Teori kesetaraan mengusulkan bahwa orang termotivasi untuk

mencari keadilan sosial dalam penghargaan yang mereka terima untuk kinerja.

Menurut teori tersebut, jika orang menganggap imbalan mereka setara dengan apa

yang diterima orang lain untuk kontribusi serupa, mereka akan percaya bahwa

mereka diperlakukan secara adil dan akan lebih termotivasi Ketika mereka

percaya bahwa mereka tidak diperlakukan secara adil dan setara, motivasi akan

menurun.

Contoh adalah Samantha Eckerd, Eckerd diberitahu bahwa dia harus pindah ke

posisi pekerjaan baru untuk menghasilkan lebih banyak uang di perusahaan jasa

keuangannya, tetapi setelah dia berganti pekerjaan, perusahaan tersebut

mempekerjakan seseorang untuk pekerjaan sebelumnya dengan gaji yang jauh

lebih tinggi daripada Eckerd telah membuat posisi itu perasaan tidak adil

menciptakan begitu banyak kemarahan dan stres sehingga kinerja dan kemauan

Eckerd untuk berkolaborasi dengan oker menderita, dan dia mempertimbangkan

untuk mencari pekerjaan baru. Orang mengevaluasi kesetaraan dengan rasio input

terhadap hasil Yaitu, karyawan membuat perbandingan dari apa yang mereka

masukkan ke dalam pekerjaan dan penghargaan yang mereka terima relatif

terhadap orang lain dalam organisasi Input mencakup hal-hal seperti pendidikan,

pengalaman, usaha, dan kemampuan. Hasil termasuk gaji, pengakuan, promosi,

16
dan penghargaan lainnya Suatu keadaan kesetaraan ada setiap kali rasio hasil satu

orang untuk input sama dengan rasio orang lain dalam kelompok kerja.

Ketimpangan terjadi ketika rasio input / hasil tidak seimbang, seperti ketika

karyawan dengan tingkat pengalaman dan kemampuan yang tinggi menerima gaji

yang sama dengan karyawan baru yang kurang berpendidikan Beberapa

perusahaan berbagi keputusan perekrutan dan promosi, data penilaian kinerja ,

Dan tingkat gaji individu karyawan dengan semua orang di perusahaan,

mengatakan itu menciptakan kepercayaan dan membuat orang tidak khawatir

tentang ketidakadilan Yang lain, mengatakan terlalu banyak keterbukaan

menciptakan lebih banyak masalah Slava Akhmechet, CEO dan salah satu pendiri

perusahaan basis data RehinkDB, bereksperimen dengan pembayaran terbuka

tetapi mengalami masalah ketika dia perlu merekrut karyawan teknis baru di pasar

tenaga kerja yang ketat. Konsep ini mengingatkan para pemimpin bahwa mereka

harus menyadari kemungkinan efek dari ketidakadilan yang dirasakan pada

motivasi dan kinerja pengikut.

8-4 PEMBERDAYAAN ORANG UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN

TINGGI

Pemberdayaan / Empowement adalah pembagian kekuasaan yang dia delegasikan

17
atas kekuasaan atau wewenang Bawahan dalam organisasi. Berbagi gaji setiap

orang mungkin tidak selalu merupakan ide yang baik, tetapi banyak pemimpin

telah menemukan bahwa berbagi data keuangan perusahaan secara keseluruhan

dan memungkinkan orang untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan

strategis adalah motivator tingkat tinggi yang hebat. Angela Lee, koordinator tim

pendukung di Tenmast Software (yang tidak membagikan data gaji), mengatakan

mengetahui di mana posisi perusahaan dan memahami dampaknya terhadap laba

adalah “memberdayakan.” Perusahaan lain juga memberi karyawan lebih banyak

kekuatan, informasi, dan wewenang untuk memungkinkan mereka menemukan

kepuasan intrinsik yang lebih besar Pemberdayaan mengacu pada pembagian

kekuasaan, pendelegasian kekuasaan atau wewenang kepada bawahan dalam

organisasi. Pemberdayaan dapat meningkatkan motivasi dengan memenuhi

kebutuhan karyawan tingkat tinggi Selain itu, para pemimpin sangat diuntungkan

dari peningkatan kemampuan yang dibawa oleh partisipasi karyawan ke dalam

organisasi. "Karyawan garis depan sering kali memiliki pemahaman yang lebih

baik daripada para pemimpin tentang bagaimana meningkatkan proses kerja untuk

melayani pelanggan, atau memecahkan masalah produksi. Untuk memberdayakan

pengikut, pimpin mereka dengan pemahaman tentang bagaimana pekerjaan

mereka penting bagi misi dan kinerja organisasi, sehingga memberi mereka

arahan untuk bertindak dengan bebas."

18
8-4a Model Pemberdayaan Psikologis

Pemberdayaan memberikan motivasi yang kuat karena individual memiliki

perasaan bahwa mereka mengendalikan pekerjaan dan kesuksesan mereka

Penelitian menunjukkan bahwa kebanyakan orang memiliki kebutuhan akan

selfefficagy, yaitu kapasitas untuk menghasilkan hasil atau hasil, untuk merasa

bahwa mereka efektif.

Lima dimensi harus ada sebelum karyawan dapat benar-benar diberdayakan untuk

melakukan pekerjaan mereka secara efektif:

1. Karyawan menerima informasi tentang kinerja perusahaan perahu. Di

perusahaan di mana karyawan sepenuhnya diberdayakan, seperti di Perangkat

Lunak Tenmast, dijelaskan sebelumnya, setiap orang diajari untuk berpikir seperti

pemilik bisnis. Karyawan memiliki akses ke keuangan perusahaan dan mengikuti

kursus literasi keuangan untuk memahami bagaimana menafsirkannya.

2. Karyawan menerima pengetahuan untuk berkontribusi pada tujuan perusahaan.

Perusahaan menggunakan program pelatihan dan pengembangan lainnya untuk

memberi orang pengetahuan dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk

berkontribusi secara pribadi terhadap kinerja. Sebagai contoh, ketika DMC, yang

membuat persediaan hewan peliharaan memberi tim karyawan wewenang dan

19
tanggung jawab untuk penutupan jalur perakitan, DMC memberikan pelatihan

ekstensif.

3. Karyawan memiliki kekuatan untuk membuat keputusan yang tepat. Karyawan

yang diberdayakan memiliki wewenang untuk secara langsung mempengaruhi

prosedur kerja dan arah organisasi, seperti melalui lingkaran kualitas dan tim kerja

yang mengarahkan diri sendiri Di tambang tembaga di Arizona, misalnya, tim

pekerja rumah tangki diberi wewenang untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan

masalah produksi dan menentukan cara terbaik untuk mengatur diri mereka

sendiri untuk menyelesaikan pekerjaan.

4. Karyawan memahami makna dan dampak pekerjaan mereka. Karyawan yang

berdaya menganggap pekerjaan mereka penting dan bermakna, melihat diri

mereka mampu dan berpengaruh, dan mengenali dampak pekerjaan mereka

terhadap pelanggan, pemangku kepentingan oker, dan ruang organisasi.

5. Karyawan dihargai berdasarkan kinerja perusahaan. Sistem penghargaan

memainkan peran penting dalam mendukung pemberdayaan. Orang-orang

dihargai berdasarkan hasil yang ditunjukkan pada garis bawah perusahaan.

8- 4b Desain Pekerjaan untuk Pemberdayaan

Pemimpin juga dapat menyesuaikan aspek struktural pekerjaan untuk

20
memungkinkan karyawan memiliki lebih banyak otonomi dan merasakan rasa

kebermaknaan dan pemberdayaan dalam pekerjaan mereka Desain pekerjaan

mengacu pada penataan pekerjaan dengan cara memenuhi kebutuhan tingkat

tinggi dan meningkatkan motivasi -vasi menuju pencapaian tujuan. Satu model,

yang disebut model karakteristik pekerjaan, mengusulkan bahwa dimensi

pekerjaan inti tertentu menciptakan psikologis positif reaksi logis dalam diri

karyawan yang mengarah pada motivasi yang lebih tinggi dan kinerja yang lebih

baik.

Job design adalah mengubah pekerjaan dengan cara untuk memenuhi kebutuhan

pembangunan dan meningkatkan mothason dalam pencapaian tujuan.

Job characteristics model adalah perubahan desain pekerjaan yang menjadi inti

dari tujuan dan umpan balik untuk errich jobs dan motivasi tambahan potensi.

Pemimpin dapat melakukan aksi dalam lima dimensi pekerjaan untuk

meningkatkan potensi motivasi dan pemberdayaan pekerjaan:

1. Meningkatkan keterampilan sariety. Pekerjaan dengan berbagai aktivitas

membutuhkan keragaman keterampilan dan dengan demikian lebih memotivasi.

2. Struktur pekerjaan sehingga seorang karyawan dapat melakukan tugas yang

lengkap dari awal sampai akhir. Model karakteristik pekerjaan mengacu pada ini

sebagai identitas tugas, yang berarti pekerjaan memiliki awal dan akhir yang dapat

21
dikenali.

3. Memasukkan signifikansi tugas ke dalam pekerjaan. Orang merasakan

peningkatan kekuatan dan efikasi diri ketika mereka melakukan pekerjaan yang

penting dan yang mempengaruhi pelanggan dan kesuksesan perusahaan. Di The

Nerdery, sebuah perusahaan pengembangan Web, para pemimpin memberi semua

karyawan jabatan sebagai co-president, yang meningkatkan signifikansi tugas

untuk setiap pekerjaan karena memberi setiap orang kebebasan dan tanggung

jawab untuk melakukan yang terbaik bagi pelanggan dan perusahaan.

4. Beri orang otonomi untuk memilih busur dan uwben untuk melakukan tugas-

tugas tertentu. Orang biasanya lebih termotivasi ketika mereka memiliki

kebebasan, kebijaksanaan, dan penentuan nasib sendiri dalam merencanakan dan

melaksanakan tugas

5. Sebisa mungkin, rancang pekerjaan untuk memberikan umpan balik dan

biarkan karyawan melihat hasil dari upaya mereka Dalam kasus di mana

pekerjaan itu sendiri dilakukan tidak memberikan umpan balik yang tepat waktu,

para pemimpin harus bekerja lebih keras untuk memberikan umpan balik yang

spesifik kepada orang-orang dan membantu mereka melihat bagaimana pekerjaan

itu berkontribusi pada keberhasilan organisasi. Misalnya, James Ault

menghabiskan hari-harinya untuk meneliti dan memperdebatkan hal-hal yang

terkait dengan kebijakan energi negara dan mungkin tidak pernah melihat hasil

22
nyata dari karyanya. Akibatnya, Ault terkadang sulit mendapatkan kepuasan dari

pekerjaannya. Pada dasarnya, perubahan ini dirancang untuk mentransfer

wewenang dan tanggung jawab dari pemimpin kepada karyawan dan menciptakan

pengayaan pekerjaan Pengayaan pekerjaan menggabungkan tingkat tinggi.

Job enrichment adalah memotivasi pekerjaan yang memasukkan motivasi tingkat

tinggi ke dalam pekerjaan termasuk lingkungan resonansi pekerjaan, dan ikatan

atau pertumbuhan yang sesuai, pembelajaran, dan prestasi.

Salah satu cara untuk memperkaya pekerjaan yang terlalu disederhanakan adalah

dengan memperbesarnya, yaitu memperluas tanggung jawab untuk mencakup

beberapa tugas, bukan hanya satu. Di pabrik pembuatan sereal Ralcorp di Sparks,

Nevada, para pemimpin menggabungkan beberapa posisi pengepakan menjadi

satu pekerjaan dan melatih karyawan untuk mengoperasikan semua peralatan lini

pengepakan. Karyawan diberi kemampuan dan tanggung jawab untuk melakukan

semua berbagai fungsi di departemen mereka, bukan hanya satu tugas. Selain itu,

karyawan lini bertanggung jawab atas semua penyaringan dan wawancara

karyawan baru serta pelatihan dan saling menasihati Rakorp berinvestasi besar-

besaran dalam pelatihan untuk memastikan karyawan memiliki keterampilan

operasional yang dibutuhkan serta kemampuan untuk membuat keputusan

memecahkan masalah, mengelola kualitas , dan berkontribusi pada perbaikan

23
berkelanjutan. Tiga dimensi pertama—keragaman keterampilan yang lebih tinggi,

identitas tugas, dan signifikansi tugas—memungkinkan karyawan untuk melihat

pekerjaan itu sebagai sesuatu yang bermakna dan signifikan (mengalami

kebermaknaan pekerjaan), yang membuat pekerjaan itu secara intrinsik

memuaskan. Otonomi yang lebih besar dalam suatu pekerjaan mengarah pada

perasaan tanggung jawab yang meningkat atas keberhasilan atau kegagalan hasil

tugas (tanggung jawab yang berpengalaman atas hasil pekerjaan), sehingga

meningkatkan komitmen. Dimensi terakhir, umpan balik, memberikan informasi

kepada karyawan tentang hasil aktual dari aktivitas kerja. Dengan demikian,

karyawan tahu bagaimana dia melakukannya dan dapat menyesuaikan kinerja

untuk meningkatkan hasil yang diinginkan. Reaksi psikologis positif ini pada

gilirannya mengarah pada kepuasan intrinsik yang lebih besar, motivasi yang

lebih tinggi, kinerja kerja yang lebih baik, dan ketidakhadiran dan pergantian yang

lebih rendah, seperti yang diilustrasikan dalam pameran.

8-4c Aplikasi Pemberdayaan / Empowerment Applications

Metode pemberdayaan karyawan saat ini dapat dikelompokkan berdasarkan dua

dimensi:

(1) sejauh mana karyawan terlibat dalam menentukan hasil yang diinginkan, dan

24
 (2) sejauh mana mereka berpartisipasi dalam menentukan bagaimana mencapai

hasil tersebut

Ketika karyawan sepenuhnya berdaya, mereka terlibat dalam menentukan misi

dan tujuan serta dalam menentukan bagaimana mencapainya Salah satu organisasi

yang menggambarkan pemberdayaan tingkat tinggi.

8.5 MEMBERI MAKNA BEKERJA MELALUI KETERLIBATAN

Salah satu jalan menuju makna adalah melalui keterlibatan karyawan. Keterlibatan

berarti bahwa orang-orang menikmati pekerjaan mereka dan puas dengan kondisi kerja

mereka, berkontribusi secara antusias untuk memenuhi tujuan tim dan organisasi, dan

merasakan rasa memiliki dan komitmen terhadap organisasi. Karyawan yang terlibat

penuh sangat peduli dengan organisasi dan secara aktif mencari cara untuk melayani

misi.

Perilaku pemimpinlah yang membuat perbedaan terbesar dalam hal apakah orang

merasa terlibat di tempat kerja. Peran seorang pemimpin bukanlah untuk mengendalikan

orang lain tetapi untuk mengatur tempat kerja sedemikian rupa sehingga setiap orang

dapat belajar, berkontribusi, dan tumbuh.

Pemimpin dapat mengidentifikasi tingkat keterlibatan dalam organisasi mereka dan

menerapkan strategi untuk memfasilitasi keterlibatan penuh dan meningkatkan kinerja.

Contohnya seperti di Prudential UK dan Eropa, yang menyediakan asuransi jiwa dan

25
pensiun untuk sekitar tujuh juta pelanggan, para pemimpin melakukan survei dan

membentuk dewan keterlibatan yang terdiri dari staf senior dari setiap bagian bisnis

untuk menganalisis temuan dan mengidentifikasi area di mana perubahan diperlukan.

untuk meningkatkan keterlibatan karyawan. Ketika survei dilakukan setahun kemudian,

itu menunjukkan bahwa baik keterlibatan (apakah orang merasa cukup menjadi bagian

dari organisasi untuk "berusaha ekstra") dan pemberdayaan (apakah mereka merasa

memiliki sumber daya dan otonomi untuk melakukan pekerjaan mereka. baik) memiliki

kuat meningkat.

8.6 IDE BARU UNTUK MOTIVASI

Salah satu alasan keterlibatan dan pemberdayaan memiliki potensi motivasi yang tinggi

adalah karena mereka memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi dan memberikan

penghargaan intrinsik dengan menerapkan beberapa hal gagasan terbaru tentang apa

yang diperlukan untuk memiliki tempat kerja berkinerja tinggi di mana orang merasa

bahwa mereka adalah bagian dari sesuatu yang istimewa.

8.6a Prinsip Membuat Kemajuan

Making Progress (Membuat Kemajuan) merupakan prinsip gagasan bahwa lajang faktor

terpenting yang dapat meningkatkan motivasi, emosi positif, dan persepsi selama hari

kerja adalah membuat kemajuan menuju tujuan yang bermakna.

26
Pemimpin dapat mendukung kemajuan dengan menetapkan tujuan yang jelas,

memberikan otonomi kepada orang-orang, menyediakan waktu dan sumber daya yang

cukup, dan membantu orang melihat bagaimana mereka berkontribusi. Selain itu,

dorongan dan pengakuan pemimpin dapat memungkinkan orang untuk melihat

pekerjaan mereka sebagai penting dan bermakna.

8.6b Membangun Tenaga Kerja yang Berkembang

Thriving Workforce (Tenaga Kerja yang Berkembang) adalah tenaga kerja di mana

orang tidak hanya puas dan produktif tetapi juga terlibat dalam menciptakan masa depan

yang lebih baik bagi diri mereka sendiri dan organisasi; menggabungkan vitalitas dan

pembelajaran.

Seorang karyawan yang berkembang adalah orang yang merasa hidup, berenergi, dan

bersemangat tentang apa yang dia lakukan. Individu memiliki perasaan bahwa

pekerjaannya memiliki tujuan dan makna. Selain itu, karyawan yang berkembang

adalah orang yang belajar dan tumbuh, mengembangkan pengetahuan, keterampilan,

dan kemampuan baru yang dapat diterapkan sekarang dan di masa depan.

CHAPTER 9 : LEADERSHIP COMMUNICATION

HOW LEADERS COMMUNICATE
Komunikasi adalah suatu proses dimana informasi dan pemahaman ditransfer
antara pengirim dan penerima, seperti antara pemimpin dan karyawan, instruktur
dan siswa, atau pelatih dan sepak bola pemain.

27
Exhibit 9.1 Menunjukan elemen kunci dari proses komunikasi.

Proses komunikasi dimulai dari sender (pemimpin) yang mengencode pikiran

ataupun ide, dengan memilih simbol (seperti kata) yang akan digunakan untuk
mengirimkan pesan. Pesan sendiri merupakan rumusan nyata dari pemikiran
sender untuk ditransfer ke receiver. Pesan tersebut kemudian ditransfer melalui
media pengirim pesan yang bernama Channel, yang dapat berupa laporan formal,
blog, panggilan telepon, email atau pesan teks, atau percakapan tatap muka.
Kemudian receiver akan mengdecode pesan yang diterimanya untuk menafsirkan
makna dari pesan yang disampaikan oleh sender.

Encoding maupun Decoding kadang kala menyebabkan kesalahan dalam

28
komunikasi karena adanya perbedaan antar individu, seperti pemikiran dan
pengetahuan yang dimiliki individu.

Feedback merupakan elemen dari proses komunikasi untuk memastikan apakah

receiver menafsirkan pesan dengan benar atau tidak, feedback menyempurnakan
proses komunikasi. Komunikasi yang efektif melibatkan pemahaman bersama
tentang informasi, seperti ilustrasi 9.1, yang menggambarkan bahwa komunikasi
bersifat siklis, dimana sender dan receiver dapat saling bertukar pesan beberapa
kali untuk mencapai pemahaman bersama, dan feedback ada untuk menguji
pemahaman mendasar komunikasi antara management dan leader.

Management Communication
Peran tradisional seorang manajer adalah sebagai information processor, sekitar
48 menit dalam 1 jam waktu seorang manajer dihabiskan untuk berkomunikasi
dengan orang lain, seperti rapat, berbicara secara informal dengan orang lain, dan
juga berbicara di telepon. Manajer mengumpulkan fakta, data, dan juga ide yang
pada akhirnya akan ia kirimkan lagi kepada bawahannya untuk digunakan. Maka
dari itu seorang manajer memiliki tanggung jawab komunikasi yang besar dalam
mengarahkan dan mengendalikan sebuah organisasi, karena mereka
mengkomunikasikan fakta, statistik, dan keputusan. Manajer yang efektif
membangun diri mereka sendiri di pusat jaringan informasi untuk memfasilitasi
penyelesaian tugas.

The Leader as Communication Champion

Seorang communication champion secara filosofis didasarkan pada keyakinan
bahwa komunikasi penting untuk membangun kepercayaan dan mendapatkan
komitmen terhadap sebuah visi. Pemimpin menggunakan komunikasi untuk
menyatukan orang dengan akal sehat tujuan dan identitas serta untuk memastikan

29
bahwa visi dan strategi dipahami dan diterima secara mendalam oleh karyawan.
Pemahaman dan penerimaan yang mendalam ini arah dan tujuan organisasi
disebut sebagai keterikatan (Embeddedness).

Leadership communication juga membentuk bagaimana seseorang berfikir tentang

pekerjaan dan organisasi mereka. Leaders adalah seorang sensegivers.
Sensediving sendiri merupakan proses mempengaruhi bagaimana orang lain
memahami organisasi, di mana mereka cocok di dalamnya, dan tujuan yang lebih
besar dari pekerjaan mereka. Seorang leader yang baik tidak hanya menggunakan
komunikasi untuk menginspirasi orang dengan visi dan menanamkan nilai – nilai
yang diperlukan untuk mencapainya, tetapi mereka juga berkomunikasi untuk
membantu orang memahami tujuan yang lebih besar dari pekerjaan mereka dan
melihat kecocokannya dalam organisasi.

Gambar diatas menunjukan model pemimpin sebagai communication champion.

Dengan membangun iklim komunikasi terbuka, bertanya, mendengarkan orang
lain secara aktif, menerapkan praktik dialog, menggunakan keterusterangan, dan
bercerita, pemimpin memfasilitasi dan mendukung percakapan strategis yang
membantu memajukan organisasi.

Komunikasi pemimpin diarahkan pada tujuan karena mengarahkan perhatian

30
semua orang ke visi, nilai, dan hasil yang diinginkan dari kelompok atau
organisasi dan membujuk orang untuk bertindak dengan cara membantu mencapai
visi tersebut.

Para pemimpin menggunakan banyak metode komunikasi, termasuk

menggunakan rich channels dan komunikasi nonverbal. Para pemimpin sering
menggunakan bahasa dan perilaku simbolik untuk menyampaikan pesan mereka
dan untuk mempengaruhi orang lain.

LEADING STRATEGIC CONVERSATIONS

Strategic Conversation adalah komunikasi yang melintasi batas dan tingkat
hierarki tentang visi grup atau organisasi, tema strategis kritis, dan nilai yang
dapat membantu mencapai hasil yang diinginkan.

IN THE LEAD : UNITED STATES AFRICA COMMAND (USAFRICOM)

Ketika Departemen Pertahanan AS mengumumkan pembentukan USAFRICOM
sebagai Geographic Combatant Command (GCC) yang akan memikul tanggung
jawab atas kegiatan Departemen Pertahanan di benua Afrika, sebagian besar
pemimpin tahu bahwa hal itu dapat menimbulkan kecurigaan dan
kesalahpahaman.

Itu adalah reorganisasi yang tampaknya sederhana, karena tanggung jawab ini
sebelumnya telah dibagi di antara GCC lainnya. Komandan pertama dan
pemimpin USAFRICOM lainnya berkomitmen kuat untuk reorganisasi sebagai
langkah positif, tetapi mereka membutuhkan semua orang yang terlibat untuk
melihat hal-hal seperti itu juga. Mereka menerapkan rencana komunikasi
komprehensif yang memfasilitasi percakapan strategis di antara semua orang yang

31
terlibat — berbagai peserta dari seluruh Amerika Serikat, Afrika, Eropa, dan
komunitas internasional yang lebih luas. Para pemimpin dengan sengaja
mengembangkan seperangkat pesan sederhana dan konsisten sebagai tanggapan
atas serangkaian pertanyaan yang mereka tanyakan kepada diri mereka sendiri
tentang misi, tujuan, dan sifat USAFRICOM.

Mereka juga mengajukan pertanyaan kepada pemangku kepentingan, terutama

mitra Afrika mereka, yang mereka anggap sebagai kelompok pemangku
kepentingan paling penting. Pendekatannya adalah memberi mereka suara yang
mereka inginkan dan mengetahui bahwa kami ada di sana untuk mendengarkan
dan memahami. Tujuannya adalah untuk mendukung, bukan merusak, solusi
Afrika untuk masalah Afrika. Daripada menawarkan layanan khusus atau
mendeskripsikan pendapat mereka tentang tampilan Afrika di masa mendatang,
para pemimpin berusaha mempelajari prioritas dan strategi mitra mereka.
Penekanan sepanjang strategi komunikasi awal adalah pada keterbukaan,
transparansi, keterusterangan, dan inklusivitas. Para pemimpin menciptakan tema
pemersatu untuk membangun tim dan mengembangkan pesan yang
menggambarkan USAFRICOM sebagai organisasi yang mendengarkan dan
belajar.

6 Komponen Kunci yang Memfasilitasi Strategic Conversations :

Creating an Open Communication Climate

Open Communication berarti berbagi semua jenis informasi di seluruh organisasi,
terutama di seluruh batas fungsional dan hirarkis. Open Communication
bertentangan dengan aliran tradisional informasi selektif ke bawah dari supervisor
ke subordinates. Pemimpin yang baik ingin komunikasi mengalir di semua arah.
Untuk membangun open communication climate, para pemimpin memecah batas
hirarkis dan departemen yang mungkin bisa menjadi hambatan untuk komunikasi,

32
open communication climate membantu mengurangi ketegangan dan konflik
antara departemen, membangun kepercayaan, menegaskan kembali komitmen
karyawan untuk visi, dan membuat perusahaan lebih kompetitif.

Asking Question
Salah satu tujuan pertanyaan adalah leader-centered, dengan memberi tahu
pemimpin tentang apa yang sedang terjadi dalam organisasi, menginvestigasi
special issues, problem, atau peluang tertentu, dan mengumpulkan informasi, ide,
atau wawasan. Jenis pertanyaan ini penting karena membantu para pemimpin
memasuki keahlian dan ide followernya. Selain itu juga pertanyaan juga
digunakan untuk follower-centered, dalam hal ini leader berusaha untuk terhubung
dengan follower, mengembangkan wawasan baru, mendorong berpikir kritis,
memperluas kesadaran orang, dan merangsang pembelajaran. Mengajukan
pertanyaan yang tepat dapat menguntungkan leader dan followernya. Karena
pertanyaan mendorong orang untuk berpikir dan memberdayakan mereka untuk
menemukan jawaban, membantu membangun sikap positif dan kepercayaan diri
follower. Dibandingkan dengan memberikan jawaban, mengajukan jawaban dapat
memprovokasi berpikir dan menuntun pada pembelajaran yang lebih dalam.
Selain itu, mengajukan pertanyaan menunjukkan bahwa para pemimpin peduli
terhadap orang-orang secara individual, menghargai pendapat dan pengetahuan
tentang orang lain, terbuka terhadap ide-ide baru, dan memiliki keyakinan bahwa
orang-orang ingin berkontribusi pada organisasi, yang membantu membangun
kepercayaan.

Listening
Mendengarkan melibatkan keterampilan memahami dan menafsirkan makna asli
pesan. Kunci untuk mendengarkan yang efektif adalah fokus. Perhatian total
pendengar yang baik adalah berfokus pada pesan. Menjadi pendengar yang baik

33
berarti mendengarkan secara aktif, menjaga pikiran terbuka, bekerja keras di
mendengarkan, dan menggunakan kecepatan berpikir untuk meringkas,
menimbang, dan mengantisipasi apa yang dikatakan pembicara.

10 Keys to Effective Listening

No Key Poor Listener Good Listener
1 Dengarkan secara aktif Minimal terlibat, tidak fokus Menunjukan minat,
anggukan, mengajukan
pertanyaan
2 Tetap berpikiran terbuka Hanya memperhatikan ide- Mencari peluang dan
ide yang sesuai dengan pembelajaran baru
pendapat sendiri
3 Menolak gangguan Mudah teralihkan Mengabaikan gangguan,
mentolerir kebiasaan
buruk, tahu bagaimana
berkonsentrasi
4 Memanfaatkan fakta bahwa Cenderung melamun dengan Tantangan, mengantisipasi,
pikiran lebih cepat pengeras suara yang lambat meringkas, mendengarkan
daripada ucapan antara baris ke nada suara
No Key Poor Listener Good Listener
5 Mencari pemahaman Berpura-pura setuju untuk Mencari kesamaan dan
mengakhiri percakapan pemahaman baru
6 Menilai konten bukan cara Menghilang jika Menilai konten, melewati
menyampaikan penyampaiannya buruk kesalahan
penyampaiannya
7 Hold one’s fire Mengemukakan solusi Tidak menilai atau
sebelum memahami masalah merespon sampai
atau pertanyaan pemahaman selesai
8 Dengarkan ide Mendengarkan fakta Mendengarkan central
themes
9 Berusaha mendengarkan Tidak ada output energi, pasif Kerja keras; menunjukkan

34
 dan santai keadaan tubuh aktif, kontak
mata
10 Menunjukan rasa hormat Menyela, berbicara dengan Belajar untuk tetap diam
orang lain ketika mencoba dan membiarkan orang
mendapatkan poin-poin yang lain yang paling banyak
berkaitan berbicara

Dialogue
Dalam dialog, orang bersama-sama menciptakan aliran makna bersama yang
memungkinkan mereka untuk saling memahami dan berbagi pandangan tentang
dunia. Salah satu cara untuk memahami kualitas dialog yang khas adalah dengan
membandingkannya dengan diskusi. Fokus dialougue adalah untuk
mengungkapkan perasaan dan membangun kesamaan dengan penekanan pada
penyelidikan daripada advokasi. Kedua bentuk komunikasi, dialog dan diskusi
tersebut dapat mengakibatkan perubahan organisasi.

Communicating with Candor

Candor (Keterusterangan) mengacu pada ekspresi jujur dan terus terang dari
pemikiran seorang pemimpin. Berkomunikasi dengan Candor berarti berterus
terang, jujur, dan jelas tentang apa yang perlu dilakukan pengikut untuk mencapai
tujuan, sambil juga mengungkapkan rasa hormat kepada orang lain dan tidak
membuat orang merasa diremehkan, dikendalikan, atau dieksploitasi.

Power of Stories
Bercerita adalah dasar dari sensegiving. Setiap orang dapat belajar menggunakan
cerita dan cerita tidak perlu panjang atau dibangun dengan hati-hati agar
berdampak. Sebuah cerita bisa berupa lelucon, contoh sederhana yang
menggambarkan sebuah ide, peristiwa sejarah, sesuatu dari film atau acara
televisi, pengalaman pribadi, atau sesuatu yang dibaca di blog atau halaman

35
berita.

COMMUNICATING TO PERSUADE AND INFLUENCE

Pemimpin tidak berkomunikasi hanya untuk menyampaikan pesan / informasi.
Mereka menggunakan keterampilan komunikasi untuk menjual visi kepada orang
lain dan memengaruhi mereka untuk berperilaku dengan cara yang mencapai
tujuan dan membantu mencapai visi tersebut.

Pemimpin dapat mengikuti 4 langkah berikut untuk melatih kemampuan persuasi :

a. Dengarkan terlebih dahulu. Ketika orang merasa telah didengarkan oleh

seseorang yang mencoba memengaruhi mereka, rasa suka, kepercayaan, dan
komitmen mereka kepada orang tersebut meningkat
b. Membangun kredibilitas. Ketika para pemimpin telah menunjukkan bahwa
mereka membuat keputusan yang tepat dan terinformasi dengan baik, pengikut
akan memiliki kepercayaan pada keahlian mereka
c. Bangun tujuan di atas dasar yang sama. Agar persuasif, pemimpin
menjelaskan bagaimana apa yang mereka minta akan bermanfaat bagi orang
lain dan juga pemimpin
d. Buat posisimu menarik terhadap orang lain. Pemimpin menarik orang lain
pada tingkat emosional dengan menggunakan simbol, metafora, dan cerita
untuk mengungkapkan pesan mereka daripada hanya mengandalkan fakta dan
angka saja

SELECTING THE CORRECT COMMUNICATION CHANNEL

Channel merupakan sebuah media dimana pesan komunikasi dibawa dari
pengirim ke penerima.

36
The Continum of Channel Richness
Channel Richness merupakan sebuah media dimana pesan komunikasi dibawa
dari pengirim ke penerima.

Kekayaan saluran informasi dipengaruhi oleh tiga karakteristik: (1) kemampuan

untuk menangani banyak isyarat secara bersamaan; (2) kemampuan untuk
memfasilitasi komunikasi dua arah yang cepat; dan (3) kemampuan untuk
menetapkan fokus pribadi untuk komunikasi tersebut. Diskusi tatap muka adalah
yang terkaya karena mencakup ketiga karakteristik tersebut. Percakapan telepon
adalah percakapan terkaya berikutnya tetapi kurang memiliki karakteristik
pertama seperti kontak mata, dll.

Pemilihan saluran tergantung pada apakah pesan tersebut rutin atau tidak rutin.
Komunikasi rutin itu sederhana dan lugas. Di sisi lain, pesan nonrutin biasanya
berkaitan dengan masalah perubahan, konflik, atau kompleksitas yang berpotensi
besar menimbulkan kesalahpahaman. Pemimpin harus memilih saluran yang
sesuai dengan jenis pesan yang ingin mereka komunikasikan.

37
Effectively Using Electronic Communication Channel
Teknologi baru menyediakan cara komunikasi yang sangat efisien dan dapat
sangat berguna untuk pesan rutin. Pesan teks, yang memungkinkan orang untuk
berbag pesan singkat secara instan, telah berkembang pesat dalam penggunaan
dan menjadi lebih lebih umum daripada email di beberapa organisasi.

Beberapa tips untuk menggunakan komunikasi elektronik secara efektif:

• Kombinasikan teknologi tinggi dan sentuhan tinggi

Orang-orang yang bekerja bersama harus bertemu tatap muka secara teratur,
dan para pemimpin harus mengenal pengikut mereka di ruang nyata maupun
virtual.
• Pertimbangkan situasinya
Orang yang megenal satu sama lain dengan baik dan telah bekerja sama
dalam waktu lama biasanya dapat mengkomunikasikan tentang masalah yang
lebih kompleks melalui sarana elektronik daripada orang yang memiliki
hubungan kerja baru.

• Berpikirlah dua kali sebelum anda menekan “kirim”

Banyak orang merasa tertekan untuk menanggapi pesan elektronik dengan
cepat, yang dapat menumbulkan masalah yang tidak diinginkan. Contoh:
Citigroup babaru-baru ini ngirim memo kepada semua karyawan yang
mengingatkan mereka untuk “berpokir sebelum menulis, membaca sebelum
mengirim.”

Yang boleh dilakukan:

• Gunakan email untuk mengatur pertemuan dan mengrim materi agenda, untuk
merekap percakapan lisan, atau untuk menindaklanjuti informasi yang sudah
dibahas secara tatap muka

38
• Uat pesan email tetap singkat dan to the point banyak orang membaca email di
perangkat gemgam, yang layarnya kecil
• Gunakan email untuk mengirimkan laporan standar
• Bertidak seperti reporter surat kabar. Gunakan baris subjek untuk menarik
perhatian pembaca dan merefleksikan apa pesannya. Letakkan informasi
terpenting di paragraph pertama. Jawab setiap pertanyaan siapa, apa, kapan, di
mana, mengapa, dan bagaimana yang relavan

• Pertimbangan membuat panggilan telepon cepat untuk menjernihkan

kebingungan daripada membuat rentetan pesan email yang bolak-balik

Yang tidak boleh dilakukan:

• Gunakan email untuk mendiskusikan sesuatu degan rekan yang duduk di

seberang lorong atau di ujung lorong dari Anda. Ambil pendekatan kuno
dalam berbicara satu sama lain.
• Katakana sesuatu yang negative tentang atasan, teman, atau rekan kerja
melalui email. Dan jangan teruskan komentar negative orang lain.
• Gunakan email untuk memulai atau melanggengkan perseteruan. Jika Anda
mendapatkan email yang menggoda Anda untuk menanggapi dengan cara
yang pedas, hentikan diri Anda. Anda mungkin salah menafsirkan pesan
tersebut. Bahkan jika tidak, ambil jalan yang bagus.
• Tulis apa pun di email yang tidak ingin Anda terbitkan di koran. Email dengan
informasi sensitive atau berpotensi memalukan memiliki cara bocor yang luar
biasa.
• Mulailah menaggapi pesan email pada keyboard kecil ponsel cerdas Anda
begitu Anda keluar dari rapat. Kembali ke kantor, laptop, atau tablet Anda, di
mana Anda dapat membuat respons yang lebih baik dalam waktu yang lebih
singkat.

39
NONVERBAL COMMUNICATION
Komunikasi nonverbal, yaitu pesan yang dikirimkan melalui tindakan, perilaku,
ekspresi wajah, dan nada suara, menyumbang lebih dari setengah dari keseluruhan
pesan yang diterima dalam pertemuan pribadi.

CURRENT COMMUNICATION CHALLENGES

Dua tantangan yang dihadapi para pemimpin sat ini adalah menggunakan media
social dan mengembangkan keterampilan untuk berkomunikasi untuk
berkomunikasi dalam krisis.

Leadership via Media Sosial

Aplikasi media social berbasis internet, termasuk jejaring social, wiki, blog, dan
sebagainya, yang memungkinkan pembuatan dan barbagi konten yang dibuat
pengguna. Semua org pake sosmed dimana bs sharing opini pribadi dan ada
personal touch disana sehingga sering kali komunitas di jaman skrg kususnya yg
generasi lbh muda merasa lbh menjadi bagian organisasi kalo ada komunitas yang
terbentuk melalui sosmed td makanya leader perlu perhatiin hal ini

Being Crisis-Ready
Komunikasi adalah bagian penting dari pekerjaan seorang pemimpin, tetapi itu
tidak pernah lebih penting daripada saat-saat perubahan yang cepat,
ketidakpastian, atau krisis. Semua orang mendengar tentang krisis besar yang
mempengaruhi organisasi, seperti, pemboman teroris di Marathon Boston 2013,
penarikan kembali kendaraan besar-besaran Toyota tahun 2010, atau tsunami 2011
dan bencana nuklir di Jepang, tetapi para pemimpin menghadapi krisis kecil setiap
hari, seperti hilangnya data computer, tuduhan diskriminasi rasial, atau kebutuhan
untuk perampigan. Agar siap untuk berkomunikasi dalam suatu krisis, para
pemimpin dapat mengembangkan empat keterampilan:

40
1. Tetap tenang
Mungkin bagian terpenting dari tugas seorang pemimpin dalam situasi krisis
adalah menyerap ketakutan dan ketidakpastian orang.
2. Jadilah terlihat dan mendukung
Banyak pemimpin meremehkan betapa pentingnya kehadiran dan dukungan
mereka selama krisis
3. Katakan yang sebenarnya
Para pemimpin melakukan yang terbaik untuk menetukan fakta, dan
kemudian “menyampaikan kebenaran yang mengerikan” kepada karyawan
dan public secepat mungkin.

4. Mengomunikasikan kebangkitan untuk masa depan

Orang perlu merasa bahwa mereka memiliki sesuatu untuk dikerjakan dan
dinantikan.

In The Lead : Duke University

Duke University mengalami krisis ketika tiga anggota tim lacrosse-nya dituduh
memukuli, mencekik, dan memperkosa seorang penari eksotis Afrika-Amerika
yang disewa tim untuk pesta di mana anggota tim sedang minum-minum.
Reputasi Duke telah ternoda oleh insiden sebelumnya di mana para pemimpin
gagal merespons dengan cepat dan tepat, jadi menangani krisis ini dapat
menentukan apakah universitas memulihkan nama baiknya atau tenggelam lebih
jauh ke dalam lumpur.

Presiden Duke Richard Brodhead segera menerima tanggung jawab atas insiden
tersebut, menawarkan permintaan maaf, dan memulai langkah-langkah untuk
mengambil tindakan korektif. Dia menunjukkan bahwa fakta kasus pemerkosaan
tidak dapat ditentukan dan bahwa para pemain dianggap tidak bersalah sampai
terbukti bersalah (tuntutan terhadap ketiga pemain tersebut akhirnya dibatalkan

41
ketika cerita korban berubah). Namun, Brodhead mengakui beberapa anggota tim
lacrosse jelas bertindak tidak tepat. Sejak kejadian hingga akhir kasus, Brodhead
rutin berkomunikasi melalui berbagai media dengan mahasiswa dan orang tua,
alumni, karyawan, dan masyarakat. Saat dia menjelaskan pada 60 Minutes,
Brodhead menyadari bahwa dia harus mengambil kepemimpinan pribadi dari
masalah ini sejak hari pertama.

Kasus

Instruksi Inspektur

Administrator pendidikan dibombardir oleh permintaan untuk inovasi di semua

tingkatan. Program untuk meningkatkan pendidikan matematika, sains, dan ilmu
sosial, rencana akuntabilitas negara, pendekatan baru untuk administrasi, dan ide-
ide lain diprakarsai oleh guru, administrator, kelompok kepentingan, reformis, dan
regulator negara. Di distrik sekolah, pengawas adalah pemimpin kunci; di sekolah
individu, kepala sekolah adalah pemimpin kunci.

Di Distrik Sekolah Kota Carville, Inspektur Porter bertanggung jawab atas 11

sekolah—delapan SD, dua SMP, dan satu SMA. Setelah mengikuti kursus musim
panas manajemen, Porter mengirim email berikut ke kepala sekolah masing-
masing:

''Tolong minta guru di sekolah Anda mengembangkan serangkaian tujuan kinerja

untuk setiap kelas yang mereka ajar. Seorang konsultan akan memberikan
instruksi untuk menulis tujuan kinerja selama hari kerja 10 Agustus. Batas waktu

42
untuk mengirimkan tujuan kinerja ke kantor saya adalah 21 September.

'' Tuan Weigand, kepala sekolah dari Sekolah Dasar Earsworth, meneruskan email
Porter kepada gurunya dengan pesan berikut:

''Silakan lihat email yang diteruskan dari Inspektur Porter. Saat dia menjelaskan,
Anda perlu menulis tujuan kinerja untuk setiap kursus yang Anda ajarkan. Ini
adalah karena satu bulan dari hari ini. Sore ini, selama pertemuan in-service, Anda
akan menerima pelatihan tentang cara menulis tujuan kinerja ini.’’

Setelah menerima e-mail ini, beberapa guru di sekolah dasar itu menanggapi
dengan buru-buru tanggapan e-mail tertulis. Seorang guru yang dihormati dan
berbakat menulis e-mail berikut, secara tidak sengaja mengirimkannya ke Tuan
Weigand alih-alih rekan-rekannya:

''Ini tidak masuk akal! Saya harus menghabiskan waktu saya dengan fokus pada
rencana pelajaran untuk kelas bahasa Inggris lanjutan baru yang disetujui dewan
pendidikan. Porter tidak tahu apa-apa dan tidak tahu tuntutan yang kami hadapi di
kelas. Kami bahkan tidak pernah mendengar kabar darinya sampai dia ingin kami
menyelesaikan beberapa latihan kosong. Saya akan mulai mencari distrik sekolah
yang menghargai waktu saya!’’

Mr Weigand tercengang oleh e-mail ini, bertanya-tanya apakah dia hampir

43
kehilangan seorang guru berharga yang dikagumi oleh teman-temannya dan orang
lain di sistem sekolah. Dia tahu e-mail ini telah ditulis dengan tergesa-gesa dan
bahwa guru ini akan malu mengetahui bahwa dia telah menerimanya. Dia
khawatir bahwa guru lain mungkin bereaksi dengan cara yang sama terhadap
emailnya. Dia juga bertanya-tanya bagaimana menanggapi email kemarahan dan
bagaimana meningkatkan moral di awal tahun ajaran baru.

PERTANYAAN

1. Mengevaluasi komunikasi email Mr. Porter dan Mr. Weigand. Sejauh mana
mereka berkomunikasi secara efektif tentang tujuan kinerja baru?
Menjelaskan. Jika Anda seorang guru, bagaimana perasaan Anda setelah
menerima email tersebut? Mengapa?
Jawab: Komunikasi email di tempat kerja terkadang bisa sangat menyesatkan.
Karena pesan tidak disampaikan secara langsung, penerima pesan terkadang
tidak dapat merasakan interpretasi yang benar dari pesan tersebut. Hal ini
dapat menyebabkan ketegangan di tempat kerja, terutama ketika pesan
diinterpretasikan secara salah. Ada banyak masalah lain yang terkait dengan
komunikasi email yang terutama berasal dari kecenderungan komunikasi
orang tersebut. Komunikasi yang efektif adalah elemen penting dari
kepemimpinan. Tujuan utama seorang pemimpin adalah untuk menginspirasi
dan menyatukan orang-orang di sekitar kesamaan tujuan dan identitas. Saat
berkomunikasi dengan karyawan, penting bagi para pemimpin untuk
mengingat visi dan tujuan strategis utama. Untuk alasan ini, baik Porter
maupun Weigand tidak mewakili kepemimpinan yang efektif melalui
komunikasi email mereka. Email Porter ke Mr. Weigand hanya menyatakan
agar para guru di Sekolah Dasar Earsworth mengembangkan tujuan kinerja

44
 dan memberikan tenggat waktu. Namun, Porter tidak mengomunikasikan
alasan permintaan tersebut, bagaimana permintaan tersebut terkait dengan visi,
dan apa yang akan dilakukan permintaan ini dalam menyelesaikan tujuan
strategis. Selanjutnya, teknik kepemimpinan Porter mengalir ke Weigand
dalam emailnya ke fakultas. Alih-alih meneruskan email Porter dan, sebagai
tambahan, memberikan alasan efektif mengapa mengembangkan tujuan
kinerja diperlukan, dia hanya meneruskan email dan mengulangi tenggat
waktu. Saya akan memiliki tanggapan yang sama seperti yang dimiliki guru
yang dihormati. Para guru berhak mendapatkan istilah komunikasi yang lebih
baik daripada yang digunakan Porter dan Weigand. Email ini membuat guru
merasa seolah-olah mereka sedang menyelesaikan latihan kosong daripada
berkontribusi pada misi sekolah secara keseluruhan.
2. Jika Anda adalah Tuan Weigand, bagaimana Anda menanggapi guru yang
marah? Jelaskan secara spesifik tentang bagaimana Anda akan berkomunikasi
dengannya dan apa yang akan Anda katakan. Bagaimana dia bisa
berkomunikasi secara berbeda tentang tujuan kinerja untuk mempengaruhi
guru secara lebih positif?
Jawab: Tuan Weigand, bisa saja menelepon guru yang marah secara pribadi
dan mencoba menjelaskan kepadanya secara rinci mengapa struktur tujuan
kinerja diperlukan. Kami sebagai kelompok mengerti bahwa Tuan Porter tidak
memasukkan rincian mengapa dia meminta para guru untuk menyiapkan
dokumen ini dan ini akan membuat mereka merasa lebih terbebani karena
tidak mengetahui sisi positif dari melakukan latihan ini. Kami tidak akan
menanggapi guru melalui email tentang masalah yang sama lagi tetapi akan
lebih bijaksana untuk mengadakan pertemuan dan mengundang semua guru
lain yang terkena dampak untuk menjelaskan seluruh masalah dan mencari
pandangan mereka tentang hal itu. Komunikasi Porter tidak efektif karena dia

45
 meninggalkan beberapa informasi penting saat dia mengirim email ke
Weigand untuk dikirim ke guru. Tuan Weigand mengulangi kesalahan yang
sama tanpa mempertanyakan Porter mengapa tujuan kinerja ini penting.
Sebagai seorang pemimpin, Tuan Weigand seharusnya meminta informasi
lebih lanjut mengenai tujuan kinerja dari porter dan setelah dia mengerti
mengapa ini penting, dia kemudian akan mengirimkan email terperinci kepada
para guru. Dia seharusnya menjelaskan pengaruh positif dari tujuan kinerja
dan juga bagaimana hal itu dapat diterjemahkan ke dalam kelas. Selain itu, ia
juga akan mengirimkan email tersebut ke seluruh pegawai terkait, terutama
para guru. Dia seharusnya menjelaskan bahwa mungkin perlu waktu dan
menambah daftar “yang harus dilakukan” oleh guru tetapi itu akan
memberikan lebih banyak fokus untuk kemajuan kelas. Ini juga harus
dibiarkan terbuka untuk setiap pertanyaan, komentar dan diskusi tanpa
mengesampingkan.
3. Identifikasi kesalahan yang dilakukan guru saat menulis dan mengirim pesan
emailnya.
Jawab: Guru tidak melakukan “berpikir dua kali dan membaca dua kali
sebelum dia menekan tombol kirim". Menggunakan forum ini untuk
mengekspresikan ketidakpuasannya bukanlah metode yang tepat. Cukup jelas
bahwa dia kesal dan sayangnya emosinya mengaburkan penilaiannya. Guru
telah mengirimkan dokumen elektronik di mana dia menghina Inspektur dan
pada dasarnya mengundurkan diri dari posisinya dengan pernyataannya, "Saya
akan mulai mencari distrik sekolah yang menghargai waktu saya!" Jenis email
ini tidak ada gunanya bagi penerima. Itu hanya meningkatkan masalah.
Bahkan, berpotensi mengundang orang lain untuk mengungkapkan pikiran
mereka dengan cara yang sama. Guru ini seharusnya meminta pertemuan
langsung dengan supervisornya untuk mengungkapkan keprihatinannya. Dia

46
 juga bisa memilih untuk membiarkan dirinya sendiri selama 24 jam sebelum
membalas e-mail dalam upaya untuk memberikan sudut pandang yang lebih
objektif.

CHAPTER 10

LEADING TEAMS

10-1 THE VALUE OF TEAMS

10-1a What Is a Team?

 Tim adalah unit dari dua orang atau lebih yang berinteraksi dan
mengoordinasikan pekerjaan mereka untuk mencapai tujuan atau tujuan
bersama yang menjadi komitmen mereka dan saling bertanggung jawab.
Beberapa fitur utama membedakan sebuah tim. Misalnya, tim yang
terdiri dari ahli bahasa, psikolog, ahli statistik, dan insinyur perangkat
lunak di Facebook memiliki tujuan yang jelas (tujuan bersama) untuk
mendesain ulang mesin pencari Facebook yang tidak efektif sehingga
dapat lebih memahami bahasa manusia (bukan hanya komputer).
 Anggota tim harus mengoordinasikan upaya mereka dan bekerja saling
bergantung untuk menyelidiki, merancang, menguji, dan
mengembangkan mesin pencari baru. Tim pengembangan adalah unit
yang berbeda dengan keanggotaan yang terpisah dari tim lain.
 Sebuah tim adalah sekelompok orang, tetapi keduanya tidak satu dan
sama.
Orang-orang yang tidak berinteraksi secara teratur, seperti mereka yang
mengantri di kafetaria perusahaan atau naik bersama di dalam lift, tidak
membentuk tim. Bahkan sekelompok karyawan yang pekerjaannya
terkait bukanlah sebuah tim kecuali anggotanya memiliki tujuan yang
sama yang mengharuskan mereka untuk saling bergantung. Selain itu,
konsep kerja tim menyiratkan bahwa orang menyublimkan kebutuhan,
keinginan, dan ego individu mereka dan mensintesis pengetahuan,
keterampilan, dan upaya mereka untuk mencapai tujuan bersama.
Seorang profesor, pelatih, atau majikan dapat mengumpulkan
sekelompok orang dan tidak pernah membangun tim.

10-1b Types of Teams

47
Tim ditemukan di setiap tingkat organisasi saat ini. Di Cirque du Soleil, CEO, chief
operating officer, chief financial officer, dan wakil presiden penciptaan berfungsi
sebagai tim manajemen puncak untuk mengembangkan, mengoordinasikan, dan
mengawasi rombongan akrobatik yang melakukan perjalanan ke sekitar 100 kota
di empat benua setahun. Google mengumpulkan tim yang terdiri dari tiga atau
empat karyawan untuk menilai ide-ide baru dan merekomendasikan apakah ide-
ide tersebut harus diterapkan. IBM menggunakan tim yang terdiri dari orang-
orang yang berspesialisasi dalam perangkat keras, perangkat lunak, penelitian,
dan penjualan untuk memecahkan masalah khusus bagi klien seperti Walmart,
Charles Schwab, dan Mayo Clinic. Dan di Tasty Catering, bisnis milik keluarga di
Chicago, tim karyawan garis depan dari seluruh perusahaan—koki dan akuntan,
pekerja administrasi dan pengemudi, penyelia dan server—membuat semua
keputusan strategis.

Organisasi menggunakan berbagai jenis tim untuk memenuhi kebutuhan internal

atau tantangan eksternal. Tampilan 10.1 mengilustrasikan tiga jenis tim yang
digunakan dalam organisasi: fungsional, lintas departemen, dan mandiri.

 Functional Teams
Jenis tim ini terdiri dari seorang supervisor dan bawahannya dalam rantai
komando formal. Kadang-kadang disebut vertical team atau a command
team, tim fungsional dapat mencakup tiga atau empat tingkat hierarki

48
 dalam sebuah departemen. Biasanya, tim fungsional membentuk satu
departemen dalam organisasi.
Misalnya, departemen kontrol kualitas di Blue Bell Creameries di
Brenham, Texas, adalah tim fungsional yang menguji semua bahan yang
masuk untuk memastikan hanya produk terbaik yang masuk ke es krim
perusahaan. Departemen analisis keuangan, departemen sumber daya
manusia, dan departemen penjualan semuanya adalah tim fungsional
atau vertikal. Masing-masing dibuat oleh organisasi dalam hierarki
vertikal untuk mencapai tujuan tertentu melalui aktivitas bersama para
anggota.

 Cross-Departmental Teams
Terdiri dari anggota dari berbagai departemen dalam organisasi.
Tim ini sering disebut tim lintas fungsi. Tim lintas departemen biasanya
digunakan untuk proyek yang mempengaruhi beberapa departemen dan
oleh karena itu memerlukan banyak pandangan untuk dipertimbangkan.
Tim lintas departemen memfasilitasi berbagi informasi lintas batas
fungsional, menghasilkan saran untuk mengoordinasikan departemen
yang diwakili, mengembangkan ide dan solusi baru untuk masalah
organisasi yang ada, dan membantu mengembangkan praktik atau
kebijakan baru.
Salah satu jenis Cross-Departmental Teams (tim lintas
departemen) adalah special-purpose team kadang-kadang disebut tim
proyek. Tim tujuan khusus fokus pada tujuan tertentu dan bubar setelah
proyek selesai. Mereka diciptakan di luar struktur organisasi formal untuk
melakukan proyek yang memiliki kepentingan atau kompleksitas khusus
atau untuk mengembangkan produk atau layanan baru. Tim yang
mengerjakan mesin pencari baru di Facebook, yang dijelaskan
sebelumnya, adalah tim dengan tujuan khusus.

 Evolution to Self-Directed Teams

Self-directed teams terdiri dari karyawan yang bekerja dengan
pengawasan minimum dan merotasi pekerjaan untuk menghasilkan
keseluruhan produk atau layanan, atau setidaknya satu aspek atau bagian
lengkap dari produk atau layanan.

49
 Tampilan 10.1 mengilustrasikan evolusi tim dan kepemimpinan tim.

- Tim fungsional mengelompokkan individu berdasarkan keterampilan

dan aktivitas bersama dalam struktur tradisional.
Kepemimpinan didasarkan pada hierarki vertikal. Dalam tim lintas
departemen, anggota memiliki lebih banyak kebebasan dari hierarki,
tetapi tim biasanya masih berpusat pada pemimpin dan diarahkan
oleh pemimpin. Pemimpin paling sering ditugaskan oleh organisasi
dan biasanya seorang supervisor atau manajer dari salah satu
departemen yang diwakili dalam tim.
- Pada tahap evolusi berikutnya, anggota tim bekerja sama tanpa
arahan berkelanjutan dari manajer, penyelia, atau pemimpin tim yang
ditugaskan.
Studi empiris telah menunjukkan bahwa tim mandiri dikaitkan dengan
kepuasan kerja yang lebih tinggi. Kepuasan kerja meningkat sebagian
karena bekerja dalam tim mandiri memungkinkan orang untuk
merasa tertantang, menemukan pekerjaan mereka bermakna, merasa
lebih mengontrol kehidupan kerja mereka, dan mengembangkan rasa
identitas yang lebih kuat dengan organisasi.
Tim mandiri memiliki akses ke informasi dan sumber daya yang
diperlukan untuk melakukan tugas yang lengkap dan diberdayakan
dengan otoritas pengambilan keputusan untuk mengambil alih tugas
seperti memilih anggota baru, menjadwalkan pekerjaan atau liburan,
dan mengevaluasi kinerja. Tim mandiri biasanya tidak sepenuhnya
otonom, di mana para pemimpin organisasi menetapkan arah
keseluruhan dan memantau pekerjaan tim secara teratur. Namun,
tim-tim ini dilatih secara efektif untuk bekerja dengan pengawasan
minimum, dan para anggota bertanggung jawab bersama untuk
membuat keputusan dan memecahkan masalah.

10-2 THE DILEMMA FOR TEAM MEMBERS

Ketika para pemimpin di ICU Medical Products mengumumkan bahwa

perusahaan sedang beralih ke struktur yang sepenuhnya didasarkan pada tim,
CFO berhenti. Beberapa orang menyukai gagasan kerja tim, yang lain
membencinya, dan banyak orang memiliki emosi positif dan negatif tentang
bekerja sebagai bagian dari tim. Pemimpin bisa lebih efektif ketika mereka
memahami tiga alasan utama tim menghadirkan dilema bagi orang-orang:

50
 We Have to Give Up Our Independence.
Ketika orang menjadi bagian dari tim, kesuksesan mereka bergantung
pada kesuksesan tim; oleh karena itu, mereka bergantung pada seberapa
baik kinerja orang lain, bukan hanya pada inisiatif dan tindakan individu
mereka sendiri. Selain itu, sementara kebanyakan orang merasa nyaman
dengan gagasan berkorban untuk mencapai kesuksesan individu mereka
sendiri, kerja tim menuntut mereka berkorban untuk kesuksesan
kelompok. Idenya adalah bahwa setiap orang harus mengutamakan tim,
bahkan jika terkadang itu menyakiti individu.

 We Have to Put Up with Free Riders

Istilah free rider mengacu pada anggota tim yang memperoleh manfaat
dari keanggotaan tim tetapi tidak secara aktif berpartisipasi dan
berkontribusi pada pekerjaan tim. Free rider kadang-kadang disebut
social loafing/kemalasan sosial karena beberapa anggota tidak
mengerahkan upaya yang sama. Potensi free riding mungkin menjadi
salah satu alasan survei menemukan bahwa 40 hingga 60 persen orang
(tergantung pada jenis kelamin dan usia) suka bekerja dalam tim untuk
belajar dari orang lain, tetapi tidak lebih dari 36 persen melaporkan
bahwa mereka suka bekerja dalam tim untuk menyelesaikan tugas.

 Teams Are Sometimes Dysfunctional

Beberapa perusahaan telah sukses besar dengan tim, tetapi ada juga
banyak contoh bagaimana tim dalam organisasi gagal secara spektakuler.
Tampilan 10.2 mencantumkan lima disfungsi yang umum terjadi dalam
tim. Selama beberapa dekade terakhir, banyak penelitian dan
pengalaman tim telah menghasilkan wawasan yang signifikan tentang apa
yang menyebabkan tim berhasil atau gagal. Bukti menunjukkan bahwa
bagaimana tim dikelola memainkan peran paling penting.

51
10-3 LEADING A TEAM TO HIGH PERFORMANCE

Tim yang berfungsi dengan lancar tidak terjadi begitu saja. Mereka diciptakan
dan dibentuk oleh para pemimpin. Profesor Harvard Business School yang
mempelajari tim bedah, misalnya, menemukan bahwa sikap dan tindakan
pemimpin tim, dan kualitas interaksi pemimpin dengan anggota tim, sangat
penting untuk efektivitas tim dan keberhasilan operasi. Kerja tim menjadi hal
biasa dalam perawatan kesehatan, tetapi koordinasi dan komunikasi yang buruk
di antara anggota tim telah menjadi masalah nyata, yang menyebabkan
kesalahan dan bahkan kematian pasien. Departemen Pertahanan AS dan Badan
Penelitian dan Kualitas Kesehatan mengembangkan program pelatihan tim untuk
mengajarkan keterampilan kognitif dan interpersonal yang berkontribusi pada
kerja tim perawatan kesehatan yang lebih baik, dengan fokus signifikan pada
kepemimpinan tim. Rumah Sakit Anak Boston mengurangi kesalahan medis
hingga 40 persen setelah tim mulai menerapkan alat yang dipelajari dari
program.

Untuk memimpin tim mana pun menuju kinerja tinggi, baik dalam perawatan
kesehatan, manufaktur, layanan Internet, atau balap NASCAR, para pemimpin
menggabungkan elemen-elemen berikut:

1. Tujuan yang Menarik, Tujuan yang Jelas, dan Metrik yang Eksplisit. Untuk
berhasil, anggota tim harus tahu apa yang diharapkan dari mereka dan
berkomitmen untuk mencapainya. Tim berkinerja tinggi memiliki tujuan
yang spesifik dan jelas serta serangkaian tujuan yang terdefinisi dengan
baik, memungkinkan orang-orang untuk berkumpul bersama dalam usaha

52
bersama. Sebuah tim tidak dapat berhasil jika orang-orang bertanya-tanya
mengapa tim itu ada, atau jika orang-orang pergi ke arah yang berbeda
daripada bekerja sama untuk tujuan yang sama. Anggota tim juga
membutuhkan metrik yang jelas sehingga mereka tahu seberapa baik
kemajuan mereka dalam mencapai tujuan.

2. Keragaman Keterampilan dan Peran yang Jelas. Tim yang efektif berisi
campuran beragam keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman yang
dibutuhkan untuk melakukan semua komponen proyek tim. Selain itu,
keragaman dalam hal ras, jenis kelamin, latar belakang etnis atau budaya,
dan dimensi lain dapat berkontribusi pada inovasi dan pengambilan
keputusan yang lebih baik karena tim dapat menarik dari perspektif yang
lebih luas. Dalam campuran yang beragam ini, bagaimanapun, peran dan
tanggung jawab individu didefinisikan dengan jelas. Peran dan harapan
yang jelas bagi anggota mengarah pada peningkatan kerja sama karena
orang-orang tidak saling bertentangan dalam kebingungan atas tugas dan
tanggung jawab mereka.

3. Ukuran Tim yang Efisien. Meskipun sebagian besar peneliti setuju bahwa
tidak ada ukuran tim yang optimal, tim berfungsi paling baik ketika mereka
berisi cukup anggota untuk melakukan pekerjaan, dan sebagian besar ahli
merekomendasikan bahwa tim harus berbuat salah karena memiliki terlalu
sedikit anggota daripada terlalu banyak. Banyak penelitian telah
menunjukkan bahwa tim kecil (enam atau kurang anggota) berkinerja lebih
baik daripada yang besar. Anggota dalam tim kecil biasanya mengajukan
lebih banyak pertanyaan, bertukar pendapat lebih banyak, dan
menunjukkan perilaku yang lebih kooperatif. Selain itu, orang-orang dalam
tim kecil melaporkan motivasi yang lebih tinggi, lebih banyak kepuasan
kerja, dan rasa memiliki dan kekompakan yang lebih besar.

4. Otoritas Keputusan Tentang Bagaimana Mencapai Tujuan. Meskipun tim

membutuhkan tujuan yang jelas yang dijabarkan oleh para pemimpin, tim
itu sendiri harus memiliki wewenang untuk memutuskan bagaimana
mencapai tujuan tersebut. Pemimpin yang baik berbagi kekuasaan,
informasi, dan tanggung jawab dan bekerja untuk membangun konsensus
daripada mengeluarkan perintah. Anggota tim berkinerja tinggi
menentukan bersama bagaimana mereka akan bekerja secara kooperatif

53
 untuk mencapai tujuan dan mencapai tujuan tim.

5. Dukungan dan Pembinaan. Penelitian menunjukkan bahwa keterampilan

kepemimpinan lunak yang berkaitan dengan membangun hubungan positif
sangat penting untuk menciptakan tim berkinerja tinggi. Efektivitas,
produktivitas, dan pembelajaran tim diperkuat ketika pemimpin tim
memberikan dukungan kepada anggota tim, memperkuat identitas dan
makna tim, bekerja untuk mempertahankan hubungan interpersonal yang
saling percaya dan kekompakan kelompok, dan menawarkan pelatihan
untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan diri anggota. Pelatihan
berkala yang mengajarkan keterampilan seperti komunikasi, membangun
hubungan, mengembangkan norma-norma produktif, dan menyelesaikan
konflik dapat berdampak signifikan pada kolaborasi dan kinerja tim.

10-4 TEAM PROCESSES

Proses tim mengacu pada dinamika yang berubah dari waktu ke waktu dan dapat
dipengaruhi oleh para pemimpin.

10-4a How Teams Develop

Penting bagi para pemimpin untuk memahami bahwa tim berkembang dari
waktu ke waktu. Penelitian menunjukkan bahwa tim berkembang melalui
beberapa tahap. Tampilan 10.3 menunjukkan satu model dari tahapan
pengembangan tim. Tahapan ini biasanya terjadi secara berurutan, meskipun
dapat terjadi tumpang tindih.

Forming Tahap pembentukan

perkembangan merupakan masa
orientasi dan perkenalan. Anggota tim
mencari tahu perilaku apa yang dapat
diterima orang lain, mengeksplorasi
kemungkinan pertemanan, dan
menentukan orientasi tugas.
Ketidakpastian tinggi karena tidak ada

54
yang tahu apa aturan dasarnya atau apa yang diharapkan darinya. Anggota
biasanya akan menerima kekuasaan atau wewenang apa pun yang ditawarkan
oleh pemimpin formal atau informal. Tantangan pemimpin pada tahap
pengembangan ini adalah untuk memfasilitasi komunikasi dan interaksi di antara
anggota tim untuk membantu mereka mengenal dan menetapkan pedoman
tentang bagaimana tim akan bekerja sama. Penting pada tahap ini bagi pemimpin
untuk membuat semua orang merasa nyaman dan seperti bagian dari tim.
Pemimpin dapat menarik anggota tim yang pemalu atau pendiam untuk
membantu mereka menjalin hubungan dengan orang lain.

Storming Selama tahap storming, kepribadian individu muncul lebih jelas. Orang
menjadi lebih tegas dalam memperjelas peran mereka. Tahap ini ditandai dengan
konflik dan ketidaksepakatan. Anggota tim mungkin tidak setuju atas persepsi
mereka tentang misi atau tujuan tim. Tim dicirikan oleh kurangnya persatuan dan
kekompakan secara umum. Sangat penting bahwa tim bergerak melampaui tahap
ini atau mereka tidak akan pernah mencapai kinerja tinggi.

Peran pemimpin selama tahap storming adalah untuk mendorong partisipasi

setiap anggota tim dan membantu orang menemukan visi dan nilai bersama
mereka. Anggota perlu memperdebatkan ide, memunculkan konflik, tidak setuju
satu sama lain, dan bekerja melalui ketidakpastian dan persepsi yang saling
bertentangan tentang tugas dan tujuan tim. Ekspresi emosi, bahkan yang negatif,
membantu membangun persahabatan dan pemahaman bersama tentang tujuan
dan tugas.

Norming Pada tahap norming, konflik telah diselesaikan dan kesatuan dan
harmoni tim muncul. Konsensus berkembang tentang siapa pemimpin tim alami,
dan peran anggota jelas. Anggota tim datang untuk memahami dan menerima
satu sama lain. Perbedaan diselesaikan, dan anggota mengembangkan rasa
kekompakan. Tahap ini biasanya berdurasi pendek dan bergerak cepat ke tahap
berikutnya. Pemimpin tim harus menekankan keterbukaan dalam tim dan terus
memfasilitasi komunikasi dan memperjelas peran, nilai, dan harapan tim.

Performing Selama tahap pertunjukan, penekanan utama adalah pada

pencapaian tujuan tim. Anggota berkomitmen pada misi tim. Mereka sering
berinteraksi, mengoordinasikan tindakan mereka, dan menangani
ketidaksepakatan dengan cara yang matang dan produktif. Anggota tim

55
menghadapi dan menyelesaikan masalah demi kepentingan penyelesaian tugas.
Pada tahap ini, pemimpin tim harus berkonsentrasi untuk memfasilitasi kinerja
tugas yang tinggi dan membantu tim mengelola diri sendiri untuk mencapai
tujuannya.

Adjourning Tahap adjourning terjadi di komite dan tim yang memiliki tugas
terbatas untuk dilakukan dan dibubarkan sesudahnya. Selama tahap ini,
penekanannya adalah pada membungkus dan menurunkan. Kinerja tugas tidak
lagi menjadi prioritas utama, dan para pemimpin sering kali berfokus pada
kebutuhan sosial dan emosional anggota tim. Orang mungkin merasakan emosi
yang meningkat, kekompakan yang kuat, dan depresi atau penyesalan atas
pembubaran tim. Pada titik ini, pemimpin mungkin ingin menandai pembubaran
tim dengan ritual atau upacara, mungkin memberikan sertifikat atau
penghargaan untuk menandakan penutupan dan kelengkapan.

10-4b Team Cohesiveness

Kekompakan tim didefinisikan sebagai sejauh mana anggota tertarik pada tim
dan termotivasi untuk tetap berada di dalamnya. Anggota tim yang sangat
kohesif berkomitmen pada aktivitas tim, menghadiri rapat, dan senang ketika tim
berhasil. Anggota tim yang kurang kohesif kurang memperhatikan kesejahteraan
tim. Para pemimpin biasanya ingin mendorong kekompakan yang tinggi dalam
tim.

Penentu Keterpaduan (Determinants of Cohesiveness) Pemimpin dapat

menggunakan beberapa karakteristik struktur tim dan konteks untuk
mempengaruhi kekompakan. Pertama adalah interaksi tim. Ketika anggota tim
memiliki kontak yang sering, mereka mengenal satu sama lain, menganggap diri
mereka sebagai satu unit, dan menjadi lebih berkomitmen pada tim. Kedua
adalah konsep tujuan bersama. Ketika anggota tim menyepakati tujuan dan arah,
mereka akan lebih kohesif. Tim yang paling kohesif adalah mereka yang merasa
terlibat dalam sesuatu yang sangat relevan dan penting. Ketiga adalah
ketertarikan pribadi terhadap tim, yang berarti bahwa anggota memiliki sikap dan
nilai yang sama dan menikmati kebersamaan.

Dua faktor dalam konteks tim juga mempengaruhi kekompakan kelompok. Yang
pertama adalah adanya persaingan. Ketika sebuah tim berada dalam persaingan
moderat dengan tim lain, kekompakannya meningkat saat berusaha untuk

56
menang. Akhirnya, keberhasilan tim dan evaluasi tim yang baik oleh pihak luar
menambah kekompakan. Ketika sebuah tim berhasil dalam tugasnya dan orang
lain dalam organisasi mengakui keberhasilan tersebut, anggota merasa senang,
dan komitmen mereka terhadap tim akan tinggi.

Konsekuensi Keterpaduan (Consequences of Cohesiveness) Hasil dari

kekompakan tim dapat dibagi menjadi dua kategori—moral dan kinerja. Sebagai
aturan umum, moral lebih tinggi dalam tim yang kohesif karena peningkatan
komunikasi di antara anggota, iklim tim yang ramah, pemeliharaan keanggotaan
karena komitmen terhadap tim, loyalitas, dan partisipasi anggota dalam
keputusan dan aktivitas tim. Kekompakan yang tinggi memiliki efek yang hampir
seragam baik pada kepuasan dan moral anggota tim.

10-4c Team Norms

Norma tim adalah standar perilaku informal yang dimiliki bersama oleh anggota
tim dan memandu perilaku mereka. Norma berharga karena menyediakan
kerangka acuan untuk apa yang diharapkan dan dapat diterima.

Tampilan 10.4
mengilustrasikan dua
cara umum di mana
norma berkembang.
Norma mulai
berkembang dalam
interaksi pertama di
antara anggota tim
baru, jadi perilaku
pertama sering menjadi
preseden bagaimana tim akan berinteraksi. Di satu perusahaan, seorang
pemimpin tim memulai pertemuan pertamanya dengan mengangkat sebuah
masalah dan kemudian “memimpin” anggota tim sampai dia mendapatkan solusi
yang dia inginkan.

Pemimpin tim harus berhati-hati dalam membentuk norma yang akan membantu
tim menjadi efektif. Misalnya, penelitian menunjukkan bahwa ketika para
pemimpin memiliki harapan yang tinggi untuk pemecahan masalah kolaboratif,
tim mengembangkan norma kolaboratif yang kuat. Salah satu cara ampuh di

57
mana pemimpin mempengaruhi norma adalah dengan membuat pernyataan
eksplisit tentang perilaku tim yang diinginkan. Ketika dia menjadi CEO Ameritech,
Bill Weiss menetapkan norma kerja sama dan saling mendukung di antara tim
kepemimpinan puncaknya dengan memberi tahu mereka secara terus terang
bahwa jika dia menangkap siapa pun yang mencoba melemahkan yang lain, pihak
yang bersalah akan dipecat.

10-5 WHAT TEAM MEMBERS MUST CONTRIBUTE

Untuk memahami perlunya berbagai keterampilan dan kompetensi,

pertimbangkan penambang yang terperangkap selama berbulan-bulan di bawah
tanah setelah tambang tembaga runtuh di San Jose´, Chili, pada Agustus 2010.
Para penambang tersebut membentuk beberapa tim yang bertanggung jawab
atas kegiatan penting seperti sebagai komunikasi dengan petugas penyelamat,
pengangkutan pasokan dari atas tanah, penjatahan dan distribusi makanan,
mengelola masalah kesehatan, dan mengamankan tambang untuk mencegah
jatuhnya batu lebih lanjut. Beberapa anggota tim jelas-jelas fokus membantu
para penambang yang terperangkap memenuhi kebutuhan mereka untuk
kelangsungan hidup fisik, beberapa fokus membantu orang mengoordinasikan
kegiatan mereka, dan yang lain lagi fokus pada kebutuhan psikologis dan sosial
kelompok, membantu orang mempertahankan harapan dan rasa solidaritas
sebagai cobaan terbentang hingga 69 hari yang mengerikan. Para ahli sepakat
bahwa kerja tim dan kepemimpinan adalah kunci untuk kelangsungan hidup para
penambang.

10-5a Essential Team Competencies

Penelitian telah mengidentifikasi sejumlah kompetensi utama yang dibutuhkan

untuk membentuk tim yang efektif. Agar berfungsi dengan baik sebagai sebuah
tim, anggota tim harus bersama-sama menampilkan masing-masing dari lima
kompetensi berikut:

1. Goal Setting and Performance Management. Pertama dan terpenting,

anggota tim harus memiliki kemampuan untuk menetapkan dan
melaksanakan tujuan tim yang spesifik dan menantang, serta cara untuk
memantau dan mengevaluasi kinerja menuju tujuan pertemuan.

58
 2. Planning and Coordination. Kemampuan untuk merencanakan dan
mengkoordinasikan merupakan penentu penting dari efektivitas tim.
Anggota harus secara ketat mengkoordinasikan dan menyinkronkan
kegiatan, informasi, dan sumber daya untuk mencapai tujuan.
3. Collaborative Problem Solving. Anggota tim harus mampu mengenali
ketika suatu masalah membutuhkan partisipasi kelompok dan kemudian
secara tepat melibatkan anggota tim dalam mencari alternatif dan
merancang solusi.
4. Communication. Karyawan yang mengerjakan pekerjaan individu
terkadang dapat bertahan dengan keterampilan komunikasi yang buruk,
tetapi roda kerja tim terus bergulir hanya dengan komunikasi yang baik.
Anggota mengungkapkan pikiran mereka, mengajukan pertanyaan,
mencari dan memberikan umpan balik, dan membuat presentasi yang
terampil.
5. Conflict Resolution. Terakhir, namun tidak kalah pentingnya, tim perlu
mengetahui cara mengelola dan menyelesaikan perselisihan secara
efektif. Bahkan dalam tim yang paling kohesif, konflik pasti akan muncul.

10-5b Team Member Roles

Lima kompetensi tim mencerminkan bahwa tim membutuhkan anggota yang

memenuhi kebutuhan penting tim baik untuk menyelesaikan tugas-tugasnya
maupun membina kesatuan, kepuasan, dan kesejahteraan anggota. Perilaku
berorientasi tugas menempatkan perhatian utama pada tugas dan produksi dan
umumnya dikaitkan dengan produktivitas yang lebih tinggi, sedangkan perilaku
berorientasi hubungan menekankan perhatian pada pengikut dan hubungan dan
dikaitkan dengan kepuasan karyawan yang lebih tinggi.

Agar tim berhasil dalam jangka panjang, baik perilaku berorientasi tugas maupun
perilaku berorientasi hubungan diperlukan dalam tim. Peran spesialis tugas
dikaitkan dengan perilaku yang membantu tim mencapai tujuannya. Orang yang
memainkan peran spesialis tugas sering menunjukkan perilaku berikut:

• Initiate Ideas. Mengusulkan solusi baru untuk masalah tim.

• Give Opinions. Menawarkan pendapat tentang solusi tugas; memberikan
umpan balik yang jujur atas saran orang lain.
• Seek Information. Mintalah fakta yang relevan dengan tugas.

59
 • Summarize. Kaitkan berbagai ide dengan masalah yang dihadapi;
menyatukan ide-ide ke dalam perspektif ringkasan.
• Energize. Merangsang tim untuk bertindak ketika minat turun.

Peran sosioemosional mencakup perilaku yang menjaga kesejahteraan

emosional orang dan memperkuat identitas sosial. Orang yang mengadopsi peran
sosioemosional menampilkan perilaku berikut:

• Encourage. Hangat dan menerima ide orang lain; memuji dan mendorong
orang lain untuk menarik kontribusi mereka.
• Harmonize. Rekonsiliasi konflik kelompok; membantu pihak yang
berselisih mencapai kesepakatan.
• Reduce Tension. Ceritakan lelucon atau dengan cara lain memancing
emosi ketika suasana kelompok sedang tegang.
• Follow. Pergi bersama dengan tim; menyetujui ide anggota tim lainnya.
• Compromise. Akan mengubah pendapat sendiri untuk menjaga
keharmonisan tim.

Tim dengan sebagian besar peran sosioemosional bisa memuaskan, tetapi

mereka juga bisa tidak produktif. Di sisi lain, tim yang terutama terdiri dari
spesialis tugas akan cenderung memiliki perhatian tunggal untuk penyelesaian
tugas. Tim ini akan efektif untuk waktu yang singkat tetapi tidak akan memuaskan
anggota dalam jangka panjang. Tim yang efektif memiliki orang-orang dalam
peran spesialis tugas dan sosioemosional. Tim yang seimbang akan melakukan
yang terbaik dalam jangka panjang karena secara pribadi akan memuaskan
anggota tim dan akan menyelesaikan tugasnya.

10-6 LEADING A VIRTUAL TEAM

Menjadi pemimpin tim bisa sangat menantang ketika orang-orang tersebar di

lokasi geografis yang berbeda dan mungkin juga dipisahkan oleh perbedaan
bahasa dan budaya. Tim virtual adalah kenyataan bagi para pemimpin saat ini.
Tim virtual terdiri dari anggota yang tersebar secara geografis atau organisasional
yang memiliki tujuan yang sama dan terhubung terutama melalui teknologi
informasi dan telekomunikasi canggih. Tim virtual terkadang juga merupakan tim
global. Tim global adalah tim kerja lintas batas yang terdiri dari anggota dari

60
berbagai negara yang kegiatannya menjangkau banyak negara.

Tampilan 10.5 mengilustrasikan perbedaan utama antara jenis tim konvensional

dan tim virtual saat ini. Jenis tim konvensional yang dibahas sebelumnya dalam
bab ini bertemu dan melakukan interaksi tatap muka di ruang fisik yang sama.
Anggota tim biasanya memiliki latar belakang dan karakteristik budaya yang
sama. Karakteristik utama dari tim virtual, di sisi lain, adalah (1) jarak spasial
membatasi interaksi tatap muka dan (2) penggunaan komunikasi teknologi
adalah sarana utama untuk menghubungkan anggota tim. Anggota tim virtual
sering tersebar di lokasi yang berbeda, baik itu kantor dan lokasi bisnis yang
berbeda di seluruh negeri atau di seluruh dunia. Anggota tim menggunakan e-
mail, telepon, pesan teks, konferensi video, Skype, teknologi Internet lainnya, dan
berbagai bentuk perangkat lunak kolaborasi untuk melakukan pekerjaan mereka
daripada bertemu tatap muka. Meskipun beberapa tim virtual hanya terdiri dari
anggota organisasi, tim virtual sering kali mencakup pekerja tidak tetap, anggota
organisasi mitra, pelanggan, pemasok, konsultan, atau pihak luar lainnya.

10-6a Uses a Virtual Teams

Menurut survei terbaru, hampir setengah dari semua organisasi yang disurvei
menggunakan tim virtual, dan sekitar 80 persen karyawan di perusahaan
multinasional pernah menjadi bagian dari tim virtual pada suatu waktu. Tim
virtual mungkin merupakan tim lintas departemen sementara yang mengerjakan
proyek tertentu, atau mereka mungkin tim mandiri jangka panjang.

Salah satu keuntungan utama dari tim virtual adalah kemampuan untuk dengan
cepat mengumpulkan kelompok orang yang paling berbakat untuk menyelesaikan
proyek yang kompleks, memecahkan masalah tertentu, atau memanfaatkan
peluang strategis tertentu. Campuran beragam orang dapat memicu kreativitas
dan inovasi.

10-6b Challenges Virtual Teams

61
Terlepas dari manfaatnya, ada bukti yang berkembang bahwa virtual teams
sepuluh kali kurang efektif daripada tim yang anggotanya bertemu langsung.
Pemimpin tim dapat membuat perbedaan besar dalam seberapa baik kinerja tim
virtual, tetapi tim virtual membawa tantangan kepemimpinan yang signifikan.

Membangun hubungan tim dan kepercayaan adalah tantangan terbesar yang

dihadapi oleh pemimpin tim virtual. Pemimpin tim virtual harus memercayai
orang untuk melakukan pekerjaan mereka tanpa pengawasan terus-menerus,
dan mereka belajar untuk lebih fokus pada hasil daripada pada proses
pencapaiannya. Terlalu banyak kendali dapat membunuh tim virtual, jadi
pemimpin harus melepaskan sebagian besar kendali mereka dan pada saat yang
sama memberikan bimbingan, dorongan, dukungan, dan pengembangan. Agar
sukses, pemimpin tim virtual dapat menguasai keterampilan berikut:

 Select the Right Team Members. Pemimpin tim virtual yang efektif
menaruh banyak pemikiran untuk mendapatkan campuran yang tepat
dari orang-orang dalam tim. Anggota tim membutuhkan perpaduan yang
tepat antara keterampilan teknis, interpersonal, dan komunikasi untuk
bekerja secara efektif dalam lingkungan virtual. Selain itu, pemimpin
menjelaskan kepada tim mengapa setiap anggota dipilih untuk
berpartisipasi, sehingga memberi orang dasar untuk mempercayai
kemampuan dan komitmen orang lain. Nah, disini kita juga harus memilih
orang yang memiliki kepribadian terbuka, jujur, dan percaya diri.
 Start Off Right. Pemimpin memastikan orang memiliki kesempatan untuk
mengenal satu sama lain dan membangun hubungan saling percaya.
Karena ada Studi tentang tim virtual yang menunjukkan bahwa
pertemuan tatap muka awal adalah salah satu cara terbaik untuk
membuat orang berkumpul sebagai sebuah tim dan dengan cepat
melewati tahap pembentukan dan pengembangan.
Contoh: Di Mobil Corporation, para pemimpin menyatukan anggota tim
virtual di satu lokasi di awal proyek sehingga mereka dapat mulai
membangun hubungan pribadi dan memperoleh pemahaman tentang
tujuan dan tanggung jawab mereka.
 Use Technology to Build Relationships. Pemimpin juga menerapkan
teknologi untuk membangun hubungan. Pemimpin bisa mengadakan
rapat tim menggunakan Skype, misalnya, untuk memungkinkan orang
mengenal satu sama lain dan memperjelas peran dan tugas proyek.
Dengan cara ini pemimpin juga mendorong komunikasi secara tidak

62
 langsung karena tidak terkait dengan tugas, seperti penggunaan jejaring
sosial online di mana orang dapat berbagi foto, pemikiran, dll.
Para peneliti juga menemukan bahwa ruang kerja virtual sepanjang
waktu, tempat anggota tim dapat mengakses file versi terbaru, melacak
tenggat waktu dan garis waktu, memantau kemajuan satu sama lain, dan
melakukan diskusi di antara pertemuan formal meningkatkan
keberhasilan tim virtual.
 Agree on Ground Rules. Pemimpin membuat peran, tanggung jawab, dan
wewenang setiap orang dengan jelas sejak awal. Semua anggota tim
perlu unutk memahami tujuan tim dan individu, tenggat waktu, dan
harapan untuk partisipasi dan kinerja. Karena, ketika peran dan harapan
sudah jelas dalam sebuah tim, kepercayaan dapat berkembang lebih
mudah. Penting juga bagi para pemimpin untuk mendefinisikan konteks
yang jelas sehingga orang dapat membuat keputusan, memantau kinerja
mereka sendiri, dan mengatur perilaku mereka untuk mencapai tujuan.

10-7 HANDLING TEAM CONFLICT

Studi tim virtual menunjukkan bahwa bagaimana mereka menangani konflik

internal sangat penting untuk keberhasilan mereka, namun konflik dalam tim
virtual cenderung lebih sering terjadi dan membutuhkan waktu lebih lama untuk
diselesaikan. Selain itu, orang-orang dalam tim virtual yang berkomunikasi
melalui email cenderung terlibat dalam perilaku yang lebih tidak pengertian
seperti memanggil nama atau menghina daripada orang yang bekerja tatap
muka.

Beberapa orang tidak cocok untuk kerja tim virtual dan menunjukkan
kecenderungan yang lebih besar untuk melalaikan tugas mereka atau
memberikan kurang dari upaya penuh mereka ketika bekerja di lingkungan
virtual, yang dapat menyebabkan konflik tim.

Perbedaan nilai budaya, sedikit interaksi tatap muka, dan kurangnya pemantauan
di tempat membuat lebih sulit untuk membangun identitas dan komitmen tim.
Setiap kali orang bekerja sama dalam tim, beberapa konflik pasti tidak dapat
untuk dihindari. Tapi, disisi lain menunjukkan bahwa konflik juga dapat
bermanfaat karena mengarah pada pengambilan keputusan dan dari adanya
konflik ini tuh kita belajar pemecahan masalah secara lebih baik.

63
Baik memimpin tim virtual atau tim yang anggotanya bekerja berdampingan,
membawa konflik ke tempat terbuka dan menyelesaikannya secara efektif adalah
salah satu pekerjaan pemimpin tim yang paling penting. Konflik mengacu pada
interaksi antagonis di mana satu pihak berusaha untuk menghalangi niat atau
tujuan pihak lain. Manajemen konflik yang efektif memiliki dampak positif pada
kekompakan dan kinerja tim. Tim yang berkinerja tinggi biasanya memiliki tingkat
konflik yang lebih rendah, dan konflik lebih sering dikaitkan dengan tugas
daripada dengan hubungan interpersonal. Selain itu, tim yang mencerminkan
pola konflik yang sehat biasanya ditandai dengan tingkat kepercayaan yang tinggi
dan saling menghormati.

10-7a Types of Conflict

Dua tipe dasar konflik yang terjadi dalam tim :

 TASK CONFLICT: mengacu pada ketidaksepakatan di antara orang-orang

tentang tujuan yang ingin dicapai atau isi tugas yang harus dilakukan. Dua
mandor toko mungkin tidak setuju apakah akan mengganti katup mesin
atau membiarkannya bekerja meskipun ada suara yang tidak biasa.
Contohnya: dua anggota tim manajemen puncak mungkin tidak setuju
tentang apakah akan mengakuisisi perusahaan atau masuk ke dalam
usaha patungan/joint venture sebagai cara untuk berkembang secara
global.
 RELATIONSHIP CONFLICT: mengacu pada ketidakcocokan pribadi yang
menciptakan ketegangan dan perasaan permusuhan pribadi di antara
orang-orang.
Misalnya: seseorang yang merendahkan rekan kerja yang mereka anggap
kerjanya tidak bagus atau tidak kompeten.

Di sisi lain, konflik hubungan biasanya dikaitkan dengan konsekuensi negatif bagi
efektivitas tim. Satu studi tentang tim manajemen puncak, misalnya, menemukan
bahwa konflik tugas dikaitkan dengan kualitas keputusan yang lebih tinggi,
komitmen yang lebih besar, dan penerimaan keputusan yang lebih banyak,
sementara adanya konflik hubungan secara signifikan mengurangi hasil yang
sama.

10-7b Balancing Conflict and Cooperation

Ada bukti bahwa konflik ringan dapat bermanfaat bagi tim. Tingkat konflik yang

64
sehat membantu mencegah pemikiran kelompok, seperti yang dijelaskan
sebelumnya, di mana orang-orang begitu berkomitmen pada tim yang kohesif
sehingga mereka enggan mengungkapkan pendapat yang bertentangan. Ketika
orang-orang dalam tim bekerja hanya demi keharmonisan, masalah biasanya
muncul. Dengan demikian, tingkat konflik mengarah pada pengambilan
keputusan yang lebih baik karena berbagai sudut pandang diungkapkan.

Namun, konflik yang terlalu

kuat, yang terfokus pada
masalah pribadi daripada
pekerjaan, atau yang tidak
dikelola dengan tepat dapat
merusak produktivitas,
merusak hubungan, dan
mengganggu pertukaran ide
dan informasi yang sehat.
Pemimpin tim harus
menemukan keseimbangan yang tepat antara konflik dan kerjasama seperti yang
diilustrasikan pada Tampilan 10.6.

 (LOW): karena tim tidak mendapat manfaat dari campuran pendapat dan
ide yang mungkin mengarah pada solusi yang lebih baik atau mencegah
tim membuat kesalahan.
 (HIGH): terlalu banyak konflik juga bisa melebihi upaya kerja sama tim
dan mengarah pada penurunan kepuasan dan komitmen karyawan, yang
pastinya mengarah ke-merugikan kinerja tim juga.
 (MODERATE): jadi konflinya tidak terlalu rendah tapi juga tidak terlalu
tinggi sehingga bisa dikelola dengan tepat dan biasanya menghasilkan
kinerja tim yang lebih baik.

10-7c Causes of Conflict

Beberapa faktor dapat menyebabkan konflik. Salah satu penyebab utama konflik
adalah persaingan atas sumber daya, seperti uang, informasi, atau persediaan.
Dengan cara yang serupa, konflik sering terjadi hanya karena orang menggunakan
sumber daya tersebut untuk mengejar tujuan yang berbeda. Perbedaan tujuan
adalah hal yang wajar dalam organisasi. Misalnya, penjualan tujuan departemen
untuk pengiriman cepat pada pesanan baru mungkin bertentangan dengan

65
tujuan departemen manufaktur untuk kualitas dan efisiensi yang tinggi,
Kurangnya peran dan tanggung jawab yang jelas juga dapat menimbulkan konflik.

Pertimbangkan 2012 kerugian miliaran dolar di JPMorgan Chase. Banyak orang

bertanya-tanya bagaimana penerapan strategi perdagangan risiko rendah
perusahaan yang sangat hati-hati tersendat. Ina Drew, bankir senior yang
sebagian disalahkan atas masalah tersebut, telah memenangkan sepenuhnya
kepercayaan CEO Jamie Dimon setelah dia memimpin perusahaan melalui
keuangan 2008 krisis. Namun, Drew banyak keluar dari kantor karena sakit yang
dimulai pada tahun 2010, dan konflik dan perpecahan yang berkepanjangan atas
peran dan tanggung jawab muncul. Wakil Drew di New York, Althea Duersten,
tidak setuju dengan risiko, taruhan besar yang dibuat oleh Achilles Macris, wakil
di London, tetapi London deputi menggunakan kepribadiannya yang lebih kuat
untuk meneriakkan keberatan Duersten. Satu pedagang menggarisbawahi
kurangnya peran yang jelas ketika dia mengatakan dia '' tidak tahu siapa yang
harus didengarkan.

10-7d Styles to Handle Conflict

Tim serta individu mengembangkan gaya khusus untuk menangani konflik,

berdasarkan pada keinginan untuk memuaskan perhatian mereka sendiri versus
perhatian pihak
lain. Sebuah
model yang
menggambarkan
lima gaya
penanganan
konflik ada pada
Tampilan 10.7.

Dimensi adalah
sejauh mana
seorang individu
asertif versus
tidak asertif dan
kooperatif versus tidak kooperatif dalam pendekatannya terhadap konflik.

66
 1. Gaya mendominasi (cara saya) mencerminkan ketegasan untuk
mendapatkan cara sendiri dan harus digunakan ketika tindakan cepat
dan tegas sangat penting pada isu-isu penting atau tindakan tidak
populer, seperti selama keadaan darurat atau pemotongan biaya
mendesak.
2. Gaya menghindar (tidak mungkin) tidak mencerminkan ketegasan
maupun kooperatif. Dia tepat ketika masalah sepele, ketika tidak ada
peluang untuk menang, ketika penundaan untuk mengumpulkan lebih
banyak informasi diperlukan, atau ketika gangguan akan terjadi mahal.
3. Gaya kompromi (setengah jalan) mencerminkan jumlah keduanya yang
moderat ketegasan dan kooperatif. Sangat tepat ketika gol di kedua sisi
sama pentingnya, ketika lawan memiliki kekuatan yang sama dan kedua
belah pihak ingin membagi perbedaan, atau ketika orang perlu tiba di
sementara atau bijaksana solusi di bawah tekanan waktu.
4. Gaya akomodatif (cara Anda) mencerminkan tingkat kooperatif yang
tinggi, yang bekerja paling baik ketika orang menyadari bahwa mereka
salah, ketika suatu masalah lebih penting bagi orang lain daripada diri
sendiri, ketika membangun kredit sosial untuk digunakan dalam diskusi
selanjutnya, dan ketika menjaga keharmonisan sangat penting.
5. Gaya berkolaborasi (cara kami) mencerminkan tingkat ketegasan dan
kerja sama yang tinggi. Gaya berkolaborasi memungkinkan kedua belah
pihak untuk menang, meskipun mungkin memerlukan tawar-menawar
dan negosiasi yang substansial. Gaya berkolaborasi adalah penting
ketika kedua rangkaian masalah terlalu penting untuk dikompromikan,
ketika wawasan dari orang yang berbeda perlu digabungkan menjadi
solusi keseluruhan, dan ketika komitmen kedua belah pihak diperlukan
untuk sebuah konsensus.

10-7e Negotiation

Salah satu jenis manajemen konflik yang khas adalah negosiasi, di mana orang-
orang terlibat dalam diskusi memberi dan menerima dan mempertimbangkan
berbagai alternatif untuk mencapai keputusan bersama yang dapat diterima
kedua belah pihak. Negosiasi biasanya digunakan ketika konflik diformalkan,
seperti antara serikat pekerja dan manajemen.

Negosiasi integratif didasarkan pada asumsi win-win, di mana semua pihak

menginginkan untuk menghasilkan solusi kreatif yang dapat menguntungkan

67
kedua belah pihak. Daripada melihat konflik sebagai situasi menang-kalah, orang
melihat masalah dari berbagai sudut, mempertimbangkan trade-off, dan
mencoba untuk ''memperluas kue'' daripada membaginya. Dengan integratif
negosiasi, konflik dikelola melalui kerjasama dan kompromi, yang menumbuhkan
kepercayaan dan hubungan jangka panjang yang positif. Negosiasi distributif, di
sisi lain tangan, mengasumsikan '' ukuran pai '' adalah tetap, dan masing-masing
pihak mencoba untuk mendapatkan sebanyak itu mungkin. Satu pihak ingin
menang, yang berarti pihak lain harus kalah. Dengan ini pendekatan menang-
kalah, negosiasi distributif lebih kompetitif dan bermusuhan daripada kolaboratif,
dan biasanya tidak mengarah pada hubungan jangka panjang yang positif.

Kebanyakan ahli menekankan nilai negosiasi integratif untuk lingkungan

bisnis kolaboratif saat ini. Artinya, kunci keefektifan adalah melihat negosiasi
bukan sebagai permainan zero-sum tetapi sebagai proses untuk mencapai solusi
kreatif yang menguntungkan semua orang.

Rules for Reaching a Win–Win Aturan untuk Mencapai win-win Mencapai solusi
win-win melalui negosiasi integratif didasarkan pada empat strategi utama.

 Separate the People from the Problem. Untuk negosiasi integratif yang
berhasil, orang tetap fokus pada masalah dan sumber konflik daripada
menyerang atau mencoba untuk mendiskreditkan satu sama lain.
 Focus on Underlying Interests, not Current Demands. Fokus pada
Kepentingan yang Mendasar, bukan Tuntutan Saat Ini. Tuntutan adalah
apa yang masing-masing diinginkan seseorang dari negosiasi, sedangkan
kepentingan yang mendasari mewakili ''why'' di balik tuntutan.
Pertimbangkan dua saudara perempuan berdebat tentang jeruk terakhir
dalam mangkuk buah. Masing-masing bersikeras dia harus mendapatkan
jeruk dan menolak untuk menyerah (tuntutan). Jika salah satu saudari
bertanya kepada yang lain mengapa dia menginginkan jeruk (bunga), para
suster akan menemukan bahwa yang satu ingin memakannya dan yang
lainnya ingin kulitnya digunakan untuk sebuah proyek. Dengan berfokus
pada minat, para suster akan mampu mencapai solusi yang memberikan
masing-masing apa yang diinginkannya. Tuntutan menciptakan hambatan
ya atau tidak bagi negosiasi yang efektif, sedangkan kepentingan yang
mendasari menyajikan masalah yang dapat dipecahkan secara kreatif.
 Listen and Ask Questions. Dengarkan dan Ajukan Pertanyaan. Strategi
yang baik untuk sebagian besar negosiasi adalah mendengarkan dan

68
 mengajukan pertanyaan. Pemimpin dapat mempelajari lebih lanjut
tentang posisi lawan mereka, kendala mereka, dan kebutuhan mereka
dengan diam atau mengajukan pertanyaan. Cerdas negosiator ingin
mempelajari kendala pihak lain sehingga mereka dapat membantu
mengatasi mereka. Negosiator yang efektif tidak mengabaikan batasan
pihak lawan sebagai tidak masuk akal atau berpikir '' itu masalah
mereka.'' Sebaliknya, mereka mencoba untuk memikirkan solusi bagi
pihak lawan agar kedua belah pihak bisa lebih dekat dengan
kesepakatan.
 Insist that Results be Based on Objective Standards. Bersikeras agar Hasil
Berdasarkan Standar Objektif. Masing-masing pihak dalam negosiasi
memiliki kepentingannya sendiri dan secara alami ingin memaksimalkan
hasilnya. Negosiasi yang berhasil membutuhkan fokus pada kriteria
objektif dan mempertahankan standar keadilan daripada menggunakan
penilaian subjektif tentang solusi terbaik.

LEADERSHIP ESSENTIALS

 Banyak pemimpin dipanggil untuk memfasilitasi tim daripada mengelola

bawahan langsung. Tim dapat efektif dalam menyediakan koordinasi dan
berbagi informasi yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang
saling bergantung. Fungsional tim biasanya merupakan bagian dari
struktur organisasi tradisional. Tim lintas departemen mencakup orang-
orang dari area fungsional yang berbeda dan sering dibentuk untuk
proyek-proyek penting khusus. Tim yang diarahkan sendiri lebih berpusat
pada anggota daripada berpusat pada pemimpin dan diarahkan.
 Tim menghadirkan dilema bagi banyak orang. Individu harus
menyerahkan kemandirian dan terkadang berkorban untuk kebaikan tim.
Lainnya masalah potensial adalah pengendara bebas dan tim
disfungsional.
 Pemimpin tim memainkan peran besar dalam keberhasilan tim mencapai
kinerja tinggi. Lima hal yang diberikan pemimpin yang berkontribusi pada
kinerja tinggi adalah: menarik: tujuan dan sasaran yang jelas, peran dan
keragaman keterampilan yang jelas, tim yang disederhanakan ukuran,
otoritas keputusan atas bagaimana mencapai tujuan, dan dukungan dan
pembinaan.
 Tim melewati tahap pengembangan dan berubah seiring waktu.
Memandu tim melalui tahapan ini merupakan bagian penting dari
kepemimpinan tim. Selain itu, para pemimpin mendorong kekompakan

69
 tim, membantu menetapkan norma-norma produktif, dan membuat
yakin orang-orang menyumbangkan keterampilan dan kompetensi
mereka yang dibutuhkan agar tim menjadi efektif. Setiap tim harus
memiliki kompetensi berikut: penetapan tujuan dan manajemen kinerja,
perencanaan dan koordinasi, masalah kolaboratif pemecahan,
komunikasi, dan resolusi konflik. Anggota tim mengambil berbagai peran
yang memenuhi kebutuhan tugas dan kebutuhan sosioemosional.
 Prinsip-prinsip ini berlaku untuk tim virtual dan global juga. Namun,
menjadi pemimpin tim bahkan lebih menantang ketika orang tersebar di
lokasi geografis yang berbeda dan mungkin dipisahkan oleh perbedaan
bahasa dan budaya. Untuk membuat tim virtual yang efektif dan
berfungsi dengan lancar, para pemimpin memilih tim
anggota yang memiliki keterampilan dan temperamen untuk bekerja
secara virtual, menggunakan teknologi untuk membangun hubungan
saling percaya, dan menyetujui aturan dasar untuk tim.
 Semua tim mengalami beberapa konflik karena sumber daya yang langka,
konflik tujuan, atau perbedaan kekuasaan dan status. Pemimpin
mencoba untuk menyeimbangkan konflik dan kerjasama dan
menggunakan gaya yang bervariasi untuk menangani konflik, termasuk
gaya mendominasi, menghindari gaya, gaya kompromi, gaya akomodatif,
dan gaya berkolaborasi. Setiap gaya bisa efektif dalam keadaan tertentu.
 Salah satu jenis manajemen konflik adalah negosiasi. Pemimpin yang baik
mencoba menggunakan negosiasi integratif, yang didasarkan pada asumsi
menang-menang, daripada negosiasi distributif, di mana masing-masing
pihak berusaha untuk mendapatkan sebanyak mungkin di biaya pihak
lain.

CASE

Decision Time

Ben Dooley dan Casey Stringer telah setuju untuk berhenti untuk minum kopi di
atrium Starbucks sebelum menuju ke lantai 35 untuk rapat dewan.

"Sepertinya kamu sedang berpikir keras," kata Ben, meletakkan dua cangkir kopi
panas di atas meja.

70
 “Menonton Johnna dan Robert dalam rapat dewan sebelumnya membantu saya
memahami mengapa orang-orang di Kongres tidak dapat menyelesaikan apa
pun,” renung Casey. “Kedua belah pihak telah menyatakan posisi mereka dan
tidak ada, tidak ada yang akan mengalah. Aku takut pertemuan ini. Saya lebih
suka memiliki root canal.”

“Yah, sementara kedua raksasa itu bertarung habis-habisan, kita semua harus
melakukan semacam kompromi. Kami mengalihdayakan operasi manufaktur ke
China beberapa tahun yang lalu untuk memangkas biaya dan sekarang segalanya
berubah dengan cepat dan kami memiliki keputusan besar. Apakah Bishop’s
Engineered Plastics memanfaatkan situasi di China …?”

"... Atau apakah kita akan re-shore?" tambah Casey.

"Seseorang harus menjadi suara alasan hari ini," kata Ben. "Robert Ma telah
mengawasi outsourcing ke China dan, pada awalnya, itu adalah langkah yang
bagus."

“Saya setuju penghematan biaya sangat luar biasa. Perkakasan ulang dan
pembuatan pabrik canggih di Wenzhou oleh orang Cina benar-benar mendorong
kami ke tingkat baru dalam industri ini.”

“Yah, 2012 adalah Tahun Naga, dan naga sedang bermasalah,” jawab Ben. “

Ya, Robert harus menghadapi kenyataan bahwa jika kami tinggal di China, kami
harus pindah dari Wenzhou,” kata Casey. “Kekurangan pekerja buruk dan
semakin parah. Perkiraan terakhir untuk wilayah itu adalah kekurangan satu juta
pekerja. Ketika upah naik dan peluang lain muncul dengan sendirinya, pekerjaan
manufaktur kehilangan daya tariknya di kota-kota. Di pabrik kami, para manajer
harus turun dan bekerja di garis. Itu tidak baik. Sekarang, untuk mencoba
mencegah eksodus industri massal, orang Cina menawarkan stimulus kepada
industri untuk pindah ke pedalaman negara itu. Interior menawarkan lebih
banyak pekerja dan upah lebih rendah…”

“Dan pemindahan pabrik akan menunda produksi dan membuat pengiriman

semakin sulit,” jawab Ben. “Tambahkan ke desakan China untuk pembayaran
penuh sebelum pengiriman, dan kami melihat beberapa penundaan yang
berpotensi serius.”

71
 “Johnna, di sisi lain, akan berargumen bahwa situasi di China merupakan indikasi
bahwa sekarang adalah waktu yang tepat untuk memulihkan kembali—
membawa pekerjaan kembali ke AS yang lama,” kata Casey. "Dia akan berusaha
keras untuk yang satu ini dan Anda dan saya tahu bahwa setidaknya dua anggota
dewan ‘August' itu akan mundur dan membiarkannya melakukan apa saja tanpa
analisis pro dan kontra yang cermat." Terkadang saya berpikir Frank adalah orang
yang menyenangkan, selalu menyenangkan, terutama terhadap Johnna, karena
dia adalah kursinya. Dan Martha biasanya tidak mengatakan apa-apa, apalagi
memberikan pendapat. Dia menatap tangannya ketika keadaan menjadi berat.”

“Pro untuk Johnna sudah jelas—membawa pekerjaan pulang ketika pekerjaan

dibutuhkan; mempersingkat jalur pasokan, mengurangi biaya pengiriman,
menawarkan respons yang lebih cepat kepada pelanggan; dan, saya percaya,
menawarkan produk dengan kualitas yang lebih baik. Itu sepadan dengan biaya
tenaga kerja yang sedikit lebih tinggi. ”

"Dan apa kekurangannya?"

“Masalahnya adalah upah yang lebih tinggi di sini dan biaya retooling pabrik di
negara ini yang telah turun selama beberapa tahun.”

"Tapi," tanya Casey, "Apakah kita harus membangun pabrik baru jauh di
pedalaman China? Tidak. Dan apakah tenaga kerja interior mereka akan dilatih
secara memadai? Saya kira tidak. Pemerintah China akan membantu biaya
pembangunan dan relokasi, tapi tetap saja ….”

“Jadi baik Johnna maupun Robert memiliki argumen yang kuat dan beberapa
kelemahan yang mencolok. Apakah ada ruang di sini untuk kompromi? Itu yang
ingin saya lihat. Mereka berdua akan mendapatkan sesuatu, ”pendapat Ben.

"Saya tidak tahu. Saya sangat ingin melihat apa yang disajikan masing-masing
dari mereka. Itu harus menjadi percakapan yang menarik. ”

"Atau sore di neraka," kata Ben saat keduanya menuju lift. “Saya ingin tahu apa
yang mungkin Anda dan saya lakukan untuk membantu Johnna dan Robert
menyelesaikan konflik ini. Menurutmu apa yang harus kita lakukan, Casey?”

 PERTANYAAN

72
1.) Gaya penanganan konflik apa yang muncul diantara anggota dewan?

Jawaban:

Pertama, kami memiliki Johnna dan Robert, dua ‘giant'. Mereka berdua
menyatakan posisi mereka dan mereka menginginkannya berjalan sesuai
keinginan mereka, yang memperjelas bahwa mereka memiliki gaya yang
mendominasi dalam menangani konflik.

Kedua, kami memiliki papan ‘August'. Casey menyebutkan dia sudah tahu dua
orang dari dewan itu yang akan mundur dan membiarkan Johnna melakukan apa
yang dia inginkan tanpa analisis yang cermat. Mereka mendukung Johnna dan
sangat kooperatif, yang berarti mereka memiliki gaya penanganan konflik yang
akomodatif.

Ketiga, ada Frank, yang selalu menyenangkan, terutama terhadap Johnna. Dia
digambarkan sebagai orang yang menyenangkan, yang berarti dia mencerminkan
tingkat kooperatif yang tinggi dan juga memiliki gaya akomodatif dalam
menangani konflik.

Lalu, ada Martha, yang sebenarnya tidak punya pendapat. Dia tidak angkat bicara
dan sangat pendiam saat keadaan menjadi berat. Oleh karena itu, kita dapat
menyatakan bahwa dia memiliki gaya menghindari konflik, di mana dia tidak
mencerminkan ketegasan maupun kooperatif.

Terakhir, kita harus mendiskusikan Ben dan Casey. Mereka berbicara tentang
fakta bahwa mereka akan senang melihat kompromi, sehingga mereka berdua
bisa mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan. Bagi mereka, gaya
berkolaborasi paling cocok, karena mereka ingin Robert dan Johnna menang,
meskipun itu membutuhkan tawar-menawar. Kami memilih gaya berkolaborasi
daripada gaya kompromi karena kedua rangkaian masalah terlalu penting untuk
dikompromikan. 

2.) Pilihan apa yang dimiliki Ben dan Casey untuk membantu menyelesaikan
konflik antara Johnna dan Robert? Gaya konflik apa yang mungkin mereka adopsi
untuk pertemuan ini?

Jawaban:

73
Pilihan yang dimiliki Ben dan Casey untuk menyelesaikan konflik adalah negosiasi.

Ada dua cara untuk bernegosiasi:

Negosiasi integratif adalah pendekatan kooperatif di mana pihak-pihak yang

berkonflik mencoba mencapai win-win solution.

Negosiasi distributif mengasumsikan bahwa 'ukuran kue' adalah tetap, dan

masing-masing pihak berusaha untuk mendapatkan sebanyak mungkin.
Sementara negosiasi integratif mencari solusi win-win, negosiasi distributif
mengarah pada solusi menang-kalah.

Konflik dikelola melalui kerjasama dan kompromi untuk jangka panjang yang
lebih baik. Ini dapat mengarah ke hubungan positif yang bermanfaat bagi
organisasi. Kami pikir Ben dan Casey perlu bernegosiasi dengan gaya integratif,
sehingga tim akan berkolaborasi, dan itu akan menumbuhkan hubungan positif.
Kedua belah pihak harus berkolaborasi sehingga dapat menghasilkan win-win
solution yang terbaik bagi perusahaan. Untuk mencapai win-win solution, orang
perlu dipisahkan dari masalah dan harus ada fokus pada kepentingan yang
mendasarinya daripada tuntutan.

3.) Saran apa yang akan Anda buat untuk membantu anggota dewan sampai
pada keputusan tim yang baik?

Jawaban:

Beberapa saran perlu dibuat dan dipresentasikan kepada tim. Setelah

menggunakan gaya negosiasi integratif, selanjutnya adalah mempertimbangkan
beberapa trade-off dan mencoba menggabungkan ide Johnna dan Robert untuk
mendapatkan solusi terbaik dan 'memperluas kue' alih-alih membaginya.

Karena Johnna dan Robert memiliki kekuatan yang sama, mereka tidak akan
menyerah begitu saja dan perlu negosiasi yang baik untuk meyakinkan mereka
berdua. Kesamaan mereka adalah bahwa mereka sama-sama menginginkan yang
terbaik untuk organisasi, jadi jika solusi yang baik ditemukan. dan situasi win-win
tercapai, saya yakin mereka akan setuju. Pemimpin yang baik terbuka untuk saran
dan sudut pandang orang lain.

74
Chapter 11
11-1 Leading People Who Aren’t Like You
Ketika organisasi tumbuh dan berkembang semakin beragam pertanyaan yang
dikeluarkan dan dipertanyakan. Masih banyak tantangan untuk menciptakan organisasi yang
beragam dengan budaya inklusif. Di dalam dunia kerja sering muncul adanya rasisme dan
seksisme dengan cara yang halus misalnya seperti pengabaian oleh bawahan untuk tugas
yang diberikan, kurangnya urgensi dalam menyelesaikan tugas penting. Di dalam pembuatan
tugas tidak mendengarkan saran dan komentar yang telah di pikirkan bersama-sama di
dalam suatu pertemuan tim. Banyak pemimpin yang mendelegasikan wewenang dan
tanggung jawab kepada karyawannya yang hanya memberikan pendapat dan bahkan ada
yang tidak mengatakan sepatah kata pun. Nilai-nilai budaya dan sistem organisasi di banyak
perusahaan tidak benar-benar mendukung dan menghargai keragaman. Pada bab ini akan
menjelaskan memahami beberapa tantangan, serta beberapa strategi kepemimpinan yang
dapat membantu organisasi lebih inklusif dan menyediakan lingkungan kerja yang baik untuk
semua orang.

11-2 Diversity Today

Tujuan para pemimpin saat ini adalah untuk menyadari bahwa setiap orang dapat
membawa nilai dan kekuatan ke tempat kerja berdasarkan kombinasi karakter yang beragam.
Organisasi menetapkan program keragaman tenaga kerja untuk mempromosikan perekrutan,
inklusi, dan kemajuan karir karyawan yang beragam dan untuk memastikan bahwa
perbedaan diterima dan dihormati di tempat kerja.

11-2a Definition of Diversity

75
 Keragaman tenaga kerja berarti tenaga kerja yang terdiri dari orang-orang dengan
kualitas manusia yang berbeda atau yang termasuk dalam berbagai kelompok budaya. Dari

perspektif individu, keragaman mengacu pada semua cara di mana orang berbeda, termasuk
dimensi seperti usia, ras, status perkawinan, kemampuan fisik, tingkat pendapatan, dan gaya
hidup. Beberapa dekade yang lalu, sebagian besar perusahaan mendefinisikan keragaman
dalam kerangka dimensi yang sangat terbatas, tetapi organisasi saat ini merangkul definisi
yang jauh lebih inklusif yang mengakui spektrum perbedaan yang memengaruhi cara orang
mendekati pekerjaan, berinteraksi satu sama lain, memperoleh kepuasan dari pekerjaan
mereka, dan mendefinisikan siapa mereka sebagai orang-orang di tempat kerja.

Exhibit 11.1 mengilustrasikan perbedaan antara model tradisional dan model

keragaman yang lebih inklusif. Dimensi keragaman yang ditunjukkan dalam model tradisional
terutama mencerminkan perbedaan bawaan yang langsung dapat diamati, seperti ras, jenis
kelamin, usia, dan kemampuan fisik. Namun, model keragaman inklusif mencakup semua
cara di mana orang berbeda, termasuk dimensi keragaman yang dapat diperoleh atau diubah
sepanjang hidup seseorang. Dimensi-dimensi ini mungkin memiliki dampak yang lebih kecil
daripada yang ada dalam model tradisional tetapi bagaimanapun juga mempengaruhi
definisi diri dan pandangan dunia seseorang serta mempengaruhi cara orang tersebut dilihat
oleh orang lain.

11-2b Changing Attitudes Toward Diversity

Sikap terhadap keragaman berkembang sebagian karena mereka sebagai pemimpin
harus menanggapi perubahan signifikan dalam masyarakat kita, termasuk perubahan
demografis, pergeseran nilai-nilai sosial, dan globalisasi. Di Amerika Serikat, minoritas
sekarang mencapai sekitar 39 persen dari total populasi. Sekitar 32 juta orang berbicara

76
bahasa Spanyol di rumah, dan hampir setengah dari orang-orang ini mengatakan bahwa
mereka tidak berbicara bahasa Inggris dengan baik. Pekerja kelahiran asing membentuk lebih
dari 16 persen dari angkatan kerja AS. Ke depan, jumlah karyawan Hispanik akan tumbuh
paling besar, meningkat 18,6 persen pada tahun 2020. Wanita adalah bagian yang
berkembang dari angkatan kerja dan semakin menuntut perlakuan yang lebih adil dan setara.
Jejak pendapat juga menunjukkan bahwa pandangan tentang adat istiadat dan gaya hidup
sosial sedang bergeser. Persentase yang mengatakan masyarakat harus mendorong toleransi
yang lebih besar dari orang-orang dengan gaya hidup dan latar belakang yang berbeda
meningkat dari 29 persen pada tahun 1999 menjadi 44 persen pada tahun 2013. Dukungan
untuk pernikahan gay meningkat menjadi 53 persen dari 30 persen pada tahun 2004, dan
pernikahan sesama jenis menjadi legal di Amerika Serikat pada Juni 2015.

Faktor lain yang berkontribusi terhadap peningkatan penerimaan keragaman adalah

globalisasi. Para pemimpin menekankan pemahaman lintas budaya sehingga orang dapat
bekerja dengan lancar lintas batas. ''Kecepatan bisnis global mempercepat keragaman,'' kata
Pauline Ning Brody, konsultan keragaman kelahiran Shanghai dan mantan direktur penjualan
global untuk Colgate-Palmolive. Jumlah CEO kelahiran asing yang belum pernah terjadi
sebelumnya sekarang menjalankan perusahaan besar di Amerika Serikat, Inggris, dan
beberapa negara lain. Karyawan dengan pengalaman global dan kepekaan budaya sangat
dibutuhkan karena setidaknya beberapa aspek dari hampir setiap bisnis saat ini melintasi
batas-batas nasional. Seperti yang ditunjukkan oleh contoh berikut, perusahaan bukan satu-
satunya organisasi yang mencari tenaga kerja yang beragam untuk mengatasi tantangan
globalisasi.

11-2c The Value of Organizational Diversity

Ada alasan strategis yang jelas mengapa CIA dan MI6 harus lebih beragam untuk
mencerminkan realitas global baru, tetapi semua organisasi membutuhkan keragaman
pemikiran untuk mencapai kinerja tinggi. Orang yang berbeda dalam berbagai hal, baik itu
ras, latar belakang budaya, jenis kelamin, kemampuan fisik, tingkat pendidikan, gaya hidup,
usia, status perkawinan, atau dimensi lain, lebih cenderung memiliki pendapat dan
perspektif yang beragam. Keberagaman pemikiran ini berarti terdapat landasan ide,
pendapat, dan pengalaman yang lebih luas dan mendalam untuk pemecahan masalah,
kreativitas, dan inovasi. Menurut hasil sebuah penelitian, perusahaan yang menilai tinggi
kreativitas dan inovasi memiliki persentase karyawan wanita dan pria nonkulit putih yang
lebih tinggi daripada perusahaan yang kurang inovatif. Studi lain baru-baru ini menunjukkan
bahwa kecerdasan kolektif tim meningkat ketika ada lebih banyak anggota wanita di tim.

77
Selain itu, perusahaan dengan tim kepemimpinan puncak yang lebih beragam mengungguli
rekan-rekan mereka secara finansial. Para peneliti menganalisis laba atas ekuitas (ROE) dan
margin untuk pendapatan sebelum bunga dan pajak (EBIT) untuk 180 perusahaan di Amerika
Serikat, Prancis, Jerman, dan Inggris dan menemukan bahwa mereka yang memiliki
persentase wanita dan warga negara asing yang lebih tinggi memiliki kinerja yang signifikan.
lebih baik dari rekan-rekan mereka dengan tim atas kurang beragam.

Di Reckitt Benckiser, produsen produk rumah, kesehatan, dan perawatan pribadi

yang berbasis di Inggris, tidak ada kebangsaan yang mendominasi tim kepemimpinan
puncak. Dua eksekutif adalah orang Belanda, satu orang Jerman, dua orang Inggris, satu
orang Afrika Selatan, dua orang Italia, dan satu orang dari India. Para pemimpin percaya
keragaman tenaga kerja perusahaan adalah salah satu alasan pendapatan meningkat 17
persen per tahun, rata-rata, dari 1999 hingga 2010. CEO Bart Becht yang baru saja pensiun
berkata, "Tidak masalah apakah saya memiliki orang Pakistan, orang Cina, Orang Inggris, atau
orang Turki, pria atau wanita, duduk di ruangan yang sama, atau apakah saya memiliki orang-
orang dari penjualan atau yang lainnya, selama saya memiliki orang-orang dengan
pengalaman yang berbeda—karena peluang untuk ide-ide baru jauh lebih besar ketika Anda
memiliki orang-orang dengan latar belakang yang berbeda.”

Keragaman dapat membantu perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan yang

beragam. Budaya memainkan peran penting dalam menentukan barang, hiburan, layanan
sosial, dan produk rumah tangga yang digunakan orang, sehingga organisasi merekrut
karyawan minoritas yang dapat memahami bagaimana beragam orang hidup dan apa yang
mereka inginkan dan butuhkan. Fox Sports, misalnya, mencapai keunggulan kompetitif
dengan menyegmentasikan programnya untuk menargetkan kelompok audiens tertentu,
seperti Hispanik. Selain itu, memiliki tenaga kerja yang beragam dapat membangun
hubungan yang lebih kuat dengan pelanggan yang beragam. ''Basis konsumen negara kita
sangat beragam,'' kata Shelley Willingham-Hinton, presiden Organisasi Nasional untuk
keanekaragaman dalam Penjualan dan Pemasaran. ''Saya tidak bisa memikirkan bagaimana
sebuah perusahaan bisa sukses tanpa memiliki keragaman seperti itu dengan karyawan
mereka.”

11-3 Challenges Minorities Face

Menciptakan lingkungan yang inklusif di mana semua individu merasa dihormati,
dihargai, dan mampu mengembangkan bakat unik mereka sangat sulit. Kebanyakan orang,

78
termasuk para pemimpin, memiliki kecenderungan alami terhadap etnosentrisme, yang
mengacu pada keyakinan bahwa budaya dan subkultur sendiri secara inheren lebih unggul
daripada budaya lain. Penelitian terbaru oleh profesor psikologi Harvard Mahzarin Banaji
menunjukkan bahwa otak manusia tampaknya terprogram untuk mengkategorikan orang
berdasarkan ras dalam seperlima detik pertama setelah melihat wajah. Studi Banaji
menunjukkan bahwa semua orang memiliki kecenderungan yang mendarah daging terhadap
bias rasial, bahkan jika mereka tidak menyadari dan bahkan tidak menyetujui bias tersebut.
Studi lain oleh psikolog sosial juga menunjukkan bahwa ada kecenderungan alami di antara
manusia untuk mengidentifikasi diri mereka dengan kelompok tertentu dan merasa agak
antagonis dan diskriminatif terhadap kelompok lain. Di sekolah menengah, para atlet
disejajarkan dengan para geeks, misalnya. Di kafetaria rumah sakit, ahli bedah duduk di satu
area dan residen medis di tempat lain. Di kantor surat kabar, orang-orang redaksi
bermusuhan dengan orang-orang periklanan. Kombinasi kekuatan alam menuju pemisahan,
sudut pandang etnosentris, dan seperangkat asumsi dan praktik budaya standar
menciptakan sejumlah tantangan bagi karyawan dan pemimpin minoritas.

11-3a Prejudice, Stereotypes, and Discrimination

Salah satu masalah yang signifikan di banyak organisasi adalah prasangka, yaitu
perasaan atau opini yang merugikan yang terbentuk tanpa memperhatikan fakta. Orang yang
berprasangka cenderung memandang mereka yang berbeda sebagai kekurangan. Salah satu
aspek prasangka adalah stereotip. Stereotip adalah keyakinan atau citra yang kaku,
berlebihan, irasional, dan biasanya negatif yang terkait dengan sekelompok orang tertentu.
Ketika seorang pemimpin dan perusahaan bertindak dengan sikap merugikan terhadap
orang-orang yang menjadi sasaran prasangka mereka, diskriminasi terjadi. Membayar
perempuan lebih rendah dari laki-laki untuk pekerjaan yang sama adalah diskriminasi gender.
Menolak untuk mempekerjakan seseorang karena dia memiliki etnis yang berbeda adalah
diskriminasi etnis.

11-3b The Glass Ceiling

Bias bawaan ini sebagian dapat disalahkan karena membangun glass ceiling,
penghalang tak terlihat yang memisahkan perempuan dan minoritas dari posisi
kepemimpinan puncak. Ketika eksekutif memilih penerus atau seseorang untuk posisi
teratas, mereka cenderung memilih seseorang yang mirip dengan mereka—dan itu biasanya
berarti sebagian besar laki-laki dan sebagian besar kulit putih. Perempuan dan minoritas
dapat melihat ke atas melalui langit-langit, tetapi sikap yang berlaku adalah hambatan yang
tidak terlihat untuk kemajuan mereka sendiri. Penelitian juga menyarankan keberadaan

79
“glass walls'' yang berfungsi sebagai penghalang tak terlihat untuk gerakan lateral yang
penting dalam organisasi. Pengalaman Glass walls bar di bidang-bidang seperti pengawasan
lini atau manajemen umum yang akan memungkinkan perempuan dan minoritas untuk maju
ke posisi tingkat senior.

11-4 Ways Women Lead

Studi menunjukkan bahwa organisasi dengan lebih banyak pemimpin perempuan
memiliki hasil keuangan hingga 65 persen lebih tinggi daripada mereka yang tidak memiliki
perwakilan perempuan. Wanita sering menggunakan gaya kepemimpinan yang berbeda dari
pria dan sangat efektif dalam lingkungan yang penuh gejolak dan beragam budaya saat ini.
Ada beberapa bukti bahwa laki-laki mungkin menjadi kurang berpengaruh dalam angkatan
kerja AS, dengan perempuan menjadi pemain dominan, karena pendekatan perempuan lebih
selaras dengan kebutuhan dan nilai-nilai lingkungan multikultural. Misalnya, ada pembalikan
gender yang menakjubkan dalam pendidikan AS, dengan anak perempuan mengambil alih
hampir setiap peran kepemimpinan dari taman kanak-kanak hingga sekolah pascasarjana.
Studi empiris memang menunjukkan bahwa siswa perempuan lebih berorientasi pada
prestasi, lebih kecil kemungkinannya untuk melewatkan kelas, menghabiskan lebih banyak
waktu untuk belajar, dan biasanya mendapatkan nilai yang lebih tinggi.

11-4a Women as Leader

Menurut James Gabarino, seorang penulis dan profesor pembangunan manusia di
Cornell University, perempuan "lebih mampu memberikan dalam hal apa yang masyarakat
modern butuhkan dari orang-memperhatikan, mematuhi aturan, menjadi kompeten secara
verbal, dan berurusan dengan hubungan interpersonal. Pemimpin perempuan dinilai
memiliki pengaruh yang lebih ideal, memberikan motivasi yang lebih inspirasional, lebih
memperhatikan individu, dan menawarkan lebih banyak stimulasi intelektual. motivasi
inspirasional berasal dari pemimpin yang menarik secara emosional dan simbolis keinginan
karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan membantu mencapai tujuan
organisasi. Misalnya, salah satu kekuatan Cynthia Carroll, yang dari 2007 hingga 2013 adalah
CEO wanita pertama di perusahaan pertambangan global Anglo American, adalah
''mendapatkan hasil maksimal dari setiap individu.'' Carroll juga membawa pola pikir baru ke
Anglo American untuk membantu perusahaan menjadi lebih global dalam pendekatannya,
yang mencerminkan stimulasi intelektual. Stimulasi intelektual berarti mempertanyakan
metode saat ini dan menantang karyawan untuk berpikir dengan cara baru.

80
11-4b Is Leader Style Gender-Driven?
Beberapa peneliti telah meneliti pertanyaan apakah wanita memimpin secara
berbeda dari pria. Meskipun generalisasinya luas, penelitian ilmu sosial menunjukkan bahwa
kualitas komunal yang dominan, seperti kasih sayang dan kebaikan, lebih terkait dengan
wanita secara umum dan kualitas agen yang dominan, seperti ketegasan dan daya saing,
lebih terkait dengan pria. Ciri-ciri kepemimpinan yang secara tradisional dikaitkan dengan
pria kulit putih kelahiran Amerika termasuk agresivitas atau ketegasan, analisis rasional, dan
sikap '' mengambil alih ''. Pemimpin laki-laki cenderung kompetitif dan individualistis dan
lebih suka bekerja dalam hierarki vertikal. pemimpin seperti Deborah Kent, wanita pertama
yang mengepalai pabrik perakitan kendaraan untuk Ford Motor, atau Terry Kelly, CEO WL
Gore & Associates, seringkali lebih bersedia untuk berbagi kekuasaan dan informasi, untuk
mendorong pengembangan karyawan, dan berusaha untuk meningkatkan perasaan harga
diri orang lain. ''Tidak ada gunanya memiliki tenaga kerja yang beragam jika Anda tidak
mendengarkan pendapat dan pemikiran mereka,'' kata Kent. ''Saya memperlakukan orang
sebagaimana saya ingin diperlakukan.'

Pemimpin menyukai proses konsensual dan kolaboratif, dan pengaruh berasal dari
hubungan daripada kekuasaan posisi dan otoritas. Beberapa psikolog telah menyarankan
bahwa wanita mungkin lebih berorientasi pada hubungan daripada pria karena kebutuhan
psikologis yang berbeda yang berasal dari pengalaman awal. Perbedaan antara orientasi
hubungan laki-laki dan perempuan ini terkadang digunakan untuk menunjukkan bahwa
perempuan tidak dapat memimpin secara efektif karena mereka gagal menjalankan
kekuasaan.

Meskipun nilai-nilai yang terkait dengan kepemimpinan interaktif, seperti inklusi,

pembangunan hubungan, dan kepedulian, umumnya dianggap sebagai nilai-nilai “feminin”,
kepemimpinan interaktif tidak spesifik gender. Setiap pemimpin dapat belajar untuk
mengadopsi gaya yang lebih inklusif dengan memperhatikan perilaku nonverbal dan
mengembangkan keterampilan seperti mendengarkan, empati, kerja sama, dan kolaborasi.

11-5 Global Diversity

Salah satu sumber keragaman yang paling cepat meningkat adalah globalisasi, yang
berarti bahwa para pemimpin menghadapi masalah keragaman di tahap yang lebih luas
daripada sebelumnya. Untuk para pemimpin yang berinteraksi dengan orang-orang dari
budaya lain, bahkan sesuatu yang tampaknya sederhana seperti jabat tangan dapat

81
membingungkan. Contohnya seperti yang ditampilkan dari ilustrasi 11.4

Dari ilustrasi diatas kita tahu bahwa cara berjabat tangan yang benar bisa sangat
bervariasi, maka tidak heran para manajer akan mengalami kesulitan mengetahui bagaimana
harus bertindak ketika melakukan bisnis dengan orang-orang dari atau di negara lain. Para
pemimpin dapat mengatasi tantangan keragaman global dengan memahami lingkungan
sosiokultural dan dengan mengembangkan kecerdasan budaya (CQ) yang lebih tinggi untuk
mengetahui bagaimana berperilaku dengan tepat.

11-5a The Sociocultural Environment

Perbedaan sosial dan budaya dapat memberikan lebih banyak potensi kesulitan dan
konflik daripada sumber lainnya. Misalnya, setelah ratusan karyawan Muslim Somalia yang
sebagian besar berjalan keluar untuk memprotes tidak diizinkan waktu istirahat tambahan
untuk berdoa selama bulan Ramadhan, para pemimpin di pabrik pengemasan daging JBS
Swift & Company di Omaha, Nebraska, mengubah kebijakan mereka sehingga para pekerja
dapat berdoa di tempat yang sesuai waktu. Namun, itu menimbulkan protes oleh pekerja
non-muslim, yang menuduh "perlakuan istimewa," menyebabkan para pemimpin untuk
mempertimbangkan kembali memungkinkan jeda ekstra untuk berdoa.

Faktor budaya juga telah menciptakan masalah bagi para pemimpin di beberapa
perusahaan A.S. Mencoba mengalihkan kebijakan dan praktik keragaman mereka ke divisi
Eropa. Kebijakan yang dirancang untuk mengatasi masalah keragaman di Amerika Serikat
tidak berlanjut Mempertimbangkan sistem sosial dan budaya yang kompleks di Eropa. Di
Inggris, untuk Contohnya, perbedaan kelas sama besarnya dengan aspek keragaman seperti
ras, jenis kelamin, atau kecacatan. Bahkan arti istilah keragaman bisa menimbulkan masalah.
Dalam berbagai Bahasa-bahasa Eropa, kata yang paling dekat berarti pemisahan daripada

82
penyertaan Dicari oleh program keragaman A.S.. Perusahaan asing yang melakukan bisnis di
Amerika Negara menghadapi tantangan yang sama dalam memahami dan menangani
masalah keragaman. C. R. “Dick” Shoemate, ketua dan CEO Bestfoods, mengatakan,
“Dibutuhkan khusus Semacam kepemimpinan untuk menghadapi perbedaan dalam
multikultural, organisasi multikultural .... " Bestfoods menggunakan tugas lintas batas dan
individu yang luas Pembinaan untuk melatih orang untuk memimpin tenaga kerja
multikultural.

11-5b Social Value System

Penelitian yang dilakukan oleh Geert Hofstede pada karyawan IBM di 40 negara
menemukan bahwa pola pikir dan nilai-nilai budaya pada isu-isu seperti individualisme
versus kolektivisme sangat memengaruhi hubungan organisasi dan karyawan dan sangat
bervariasi di antara budaya. Tampilan 11.5 menunjukkan contoh bagaimana negara menilai
pada empat dimensi yang signifikan.

 Jarak kekuasaan. Jarak kekuasaan yang tinggi berarti orang menerima

ketidaksetaraan dalam kekuasaan di antara lembaga, organisasi, dan
individu. Jarak daya rendah berarti orang mengharapkan persamaan
dalam kekuasaan. Negara-negara yang menghargai jarak kekuatan
tinggi adalah Malaysia, Filipina, dan Panama. Negara-negara yang
menghargai jarak daya rendah termasuk Denmark, Austria, dan Israel.

83
 Penghindaran ketidakpastian. Penghindaran ketidakpastian yang tinggi
berarti bahwa anggota masyarakat merasa tidak nyaman dengan
ketidakpastian dan ambiguitas dan dengan demikian mendukung
keyakinan dan perilaku yang menjanjikan kepastian dan kesesuaian.
Penghindaran ketidakpastian yang rendah berarti bahwa orang
memiliki toleransi yang tinggi terhadap yang tidak terstruktur, tidak
jelas, dan tidak dapat diprediksi. budaya penghindaran ketidakpastian
tinggi termasuk Yunani, Portugal, dan Uruguay. Singapura dan
Jamaika adalah dua negara dengan nilai penghindaran ketidakpastian
rendah.
 Individualisme dan kolektivisme. Individualisme mencerminkan nilai
untuk kerangka kerja sosial yang longgar di mana individu diharapkan
untuk menjaga diri mereka sendiri. Kolektivisme adalah preferensi
untuk kerangka kerja sosial yang erat di mana orang saling
memandang satu sama lain dan organisasi melindungi kepentingan
anggota mereka. Negara-negara dengan nilai-nilai individualis
termasuk Amerika Serikat, Inggris Raya, dan Kanada. Negara-negara
dengan nilai kolektivis adalah Guatemala, Ekuador, dan Panama.
 Maskulinitas dan feminitas. Maskulinitas mencerminkan preferensi
untuk pencapaian, kepahlawanan, ketegasan, sentralitas kerja, dan
kesuksesan materi. Feminitas mencerminkan nilai-nilai hubungan,
kerja sama, pengambilan keputusan kelompok, dan kualitas hidup.
Jepang, Austria, dan Meksiko adalah negara-negara dengan nilai
maskulin yang kuat. Negara-negara dengan nilai-nilai feminin yang
kuat meliputi Swedia, Norwegia, Denmark, dan bekas Yugoslavia.
Baik pria dan wanita berlangganan dominan nilai dalam budaya
maskulin atau feminin.

84
11-5c Developing Cultural Intelligence
Meski pemahaman lingkungan sosial budaya dan perbedaan nilai sosialnya penting,
seseorang tidak dapat mengharapkan untuk mengetahui segala sesuatu yang perlu
dipersiapkan untuk setiap orang situasi yang mungkin dengan demikian, di lingkungan
multikultural, pemimpin akan paling sukses jika mereka fleksibel secara budaya dan dapat
dengan mudah menyesuaikan diri dengan situasi baru dan dara melakukan sesuatu tersebut
dengan kata lain, mereka membutuhkan CQ yang tinggi.

Kecerdasan budaya mengacu pada kemampuan seseorang untuk menggunakan

keterampilan penalaran dan pengamatan untuk menafsirkan gerakan dan situasi yang tidak
dikenal dan menyusun respons perilaku yang sesuai. Mengembangkan CQ yang tinggi
memungkinkan seseorang untuk menafsirkan situasi yang tidak dikenal dan beradaptasi
dengan cepat. CQ memungkinkan seseorang untuk menemukan petunjuk tentang
pemahaman budaya bersama dan merespons situasi baru dengan cara yang sesuai dengan
budaya.

Kecerdasan budaya mencakup tiga komponen yang bekerja bersama yaitu kognitif,
emosional, dan fisik. Komponen kognitif melibatkan keterampilan pengamatan dan
pembelajaran seseorang dan kemampuan untuk memahami petunjuk. Aspek emosional
menyangkut kepercayaan diri dan motivasi diri seseorang. Seorang pemimpin harus percaya
pada kemampuannya untuk memahami dan berasimilasi ke dalam budaya yang berbeda.
Kesulitan dan kemunduran adalah pemicu untuk bekerja lebih keras, bukan alasan untuk
menyerah.

Mengembangkan CQ yang tinggi mengharuskan seorang pemimpin bersikap terbuka

dan mau menerima ide dan pendekatan baru. Bekerja di negara yang berbeda adalah salah
satu cara terbaik yang dapat dilakukan orang di luar zona kenyamanan mereka dan
mengembangkan perspektif global yang lebih luas. Satu studi menemukan bahwa orang yang
paling mudah beradaptasi dengan manajemen global adalah mereka yang tumbuh dengan
belajar bagaimana memahami, berempati, dan bekerja dengan orang lain yang berbeda dari
diri mereka sendiri. Misalnya orang Singapura konsisten mendengar Inggris dan Cina
berbicara berdampingan. Belanda harus belajar bahasa Inggris, Jerman, dan Prancis untuk
berinteraksi dan berdagang dengan ekonomi tetangga mereka yang dominan orang Kanada.

11-5d Leadership Implications

Sebuah studi eksekutif di lima negara menemukan bahwa meskipun globalisasi
bisnis tampaknya mengarah pada konvergensi nilai-nilai dan sikap manajerial, eksekutif di

85
berbagai negara berbeda secara signifikan di beberapa bidang, yang dapat menciptakan
masalah bagi kepemimpinan. Untuk memimpin secara efektif dalam lingkungan global yang
beragam, para pemimpin harus menyadari perbedaan budaya dan subkultur. Dalam Bab 3
menjelaskan teori kontingensi kepemimpinan yang menjelaskan hubungan antara gaya
kepemimpinan dan situasi tertentu. Penting bagi para pemimpin untuk menyadari bahwa
budaya mempengaruhi gaya dan kepemimpinan situasi. Misalnya, dalam budaya dengan
penghindaran ketidakpastian yang tinggi, situasi kepemimpinan dengan struktur tugas tinggi
seperti yang dijelaskan di Bab 3 menguntungkan, tetapi yang sebaliknya budaya dengan
penghindaran ketidakpastian yang rendah lebih memilih situasi kerja yang kurang terstruktur.

Bagaimana perilaku pemimpin dipersepsikan berbeda dari budaya ke budaya.

Misalnya, ada variasi yang luar biasa di berbagai negara dalam hal apa yang diharapkan dan
dilakukan oleh para pemimpin. Sebagai contoh, haruskah para pemimpin menjadi ahli yang
memberikan jawaban yang tepat untuk pertanyaan karyawan mereka atau haruskah mereka
menjadi fasilitator yang membantu karyawan menemukan solusi daripada memberikan
jawaban langsung kepada mereka? Jawabannya bervariasi dari satu negara ke negara, dan
masalah dapat terjadi ketika pemimpin yang tidak sadar dari satu budaya berinteraksi
dengan karyawan dari yang lain. Sebagai contoh, sebagian besar pemimpin di Amerika
Serikat berpikir hanya memberikan jawaban membatasi inisiatif dan kreativitas bawahan.
Namun, di Prancis, para pemimpin percaya bahwa mereka harus memberikan jawaban yang
tepat pertahankan kredibilitas mereka sebagai ahli. Jika seorang pemimpin dari Amerika
Serikat yang bekerja di Prancis memberi tahu seorang karyawan bahwa dia tidak tahu
jawabannya dan menyarankan karyawan tersebut untuk berkonsultasi dengan orang lain
mengenai masalah tersebut, karyawan tersebut mungkin menyimpulkan bahwa pemimpin
A.S. tidak kompeten. Demikian pula, karyawan di Amerika Serikat yang bekerja untuk bos
Prancis mungkin menganggap bos egois ketika dia terus memberikan jawaban spesifik
daripada menawarkan saran untuk bagaimana menemukan solusi untuk masalah.

11-6 Becoming an Inclusive Leader

Salah satu tujuan untuk organisasi global saat ini adalah untuk memastikan bahwa semua
orang- perempuan, etnis minoritas, orang-orang muda, gay dan lesbian, orang-orang cacat,
orang tua, racikan,serta laki-laki kulit putih diberi kesempatan yang sama dan diperlakukan
dengan adil dan hormat. Terdapat 5 tahap kesadaran pribadi terhadap keberagaman, yaitu:

 Defense (Bertahan)

86
 Orang-orang pada tahap Defense melihat perbedaan sebagai ancaman
terhadap pandangan dunia mereka sendiri yang nyaman dan sering
menggunakan stereotip negatif atau sikap prasangka yang tegas. Pemimpin
pada tahap kesadaran keberagaman ini menganggap diri mereka berhasil
jika catatan hukum mereka baik. Mereka mungkin memandang perempuan
dan minoritas sebagai ''masalah'' yang harus ditangani. Biasanya, para
pemimpin ini mempromosikan beberapa minoritas ke pekerjaan tingkat
eksekutif untuk memenuhi persyaratan hukum.
 Minimizing (Mengurangi)
Pada tahap Minimizing, orang mencoba meminimalkan perbedaan dan
fokus pada kesamaan di antara semua orang. Ini adalah tahap di mana bias
tidak sadar dan halus paling jelas karena orang telah bergerak melampaui
sikap prasangka terbuka. Pemimpin tidak cukup mengenali atau
menanggapi tantangan yang dihadapi minoritas dan perempuan dalam
organisasi.
 Acceptance (Menerima)
Ketika seseorang bergerak ke tahap Acceptance kesadaran keragaman, ia
menerima perbedaan budaya dan mengakui validitas cara berpikir dan
melakukan sesuatu lainnya. Di sini, para pemimpin menjadi proaktif dan
mengakui bahwa mengatasi masalah gender, ras, disabilitas, dan
sebagainya penting bukan hanya bagi karyawan minoritas tetapi juga
untuk kesehatan organisasi. Mereka menyadari bahwa perempuan dan
minoritas dapat membawa wawasan yang diperlukan untuk
mengembangkan dan memasarkan produk untuk pelanggan baru, sehingga
mereka mencari cara untuk menarik dan mempertahankan karyawan
minoritas berkualitas tinggi. Pada organisasi tahap Acceptance, lebih
banyak perempuan dan minoritas berhasil mencapai posisi tingkat tinggi,

87
 dan para pemimpin mulai memberikan pelatihan keragaman kepada semua
karyawan.
 Adaptation (Adaptasi)
Ketika orang mencapai tahap Adaptation, mereka dapat berempati dengan
orang-orang yang berbeda dari diri mereka sendiri dan dapat dengan
nyaman bergeser dari satu perspektif budaya ke perspektif budaya lainnya.
Para pemimpin pada tahap ini membuat komitmen yang kuat untuk
kesetaraan dan komunitas yang luas dan memperbaiki undervaluasi dan
underutilisasi perempuan dan minoritas. Para pemimpin melakukan upaya
tulus untuk mengembangkan kebijakan dan praktik yang inklusif daripada
eksklusif.
 Integration (Integrasi)
Pada tahap Integration kesadaran keragaman, orang mampu
mengintegrasikan perbedaan dan beradaptasi secara kognitif dan perilaku.
Pada tahap inilah para pemimpin dapat menciptakan organisasi yang buta
gender dan buta warna. Semua karyawan dinilai berdasarkan kompetensi
mereka, dan stereotip dan prasangka benar-benar terhapus. Tidak ada
sekelompok karyawan yang merasa berbeda atau kurang beruntung. Tahap
5 mewakili pemimpin dan organisasi yang ideal. Meskipun mungkin
tampak tidak dapat dijangkau, banyak pemimpin terbaik saat ini berusaha
untuk mencapai tahap kesadaran dan penerimaan keragaman ini.
Komitmen para pemimpin tertinggi sangat penting untuk membangun
organisasi yang merangkul keragaman dalam semua aspek bisnis.

In The Lead
Google dan Intel Laszlo Bock, kepala sumber daya manusia Google, mengatakan
''Anda biasanya tidak melihat manifestasi langsung dari bias,'' di perusahaan. ''Kadang-
kadang Anda akan memiliki beberapa idiot melakukan sesuatu yang bodoh dan menyakitkan,
dan saya suka memecat orang-orang itu.'' Tetapi Bock dan pemimpin Google lainnya tahu itu

88
adalah bias tersembunyi dan sering tidak sadar yang dapat menjadi masalah nyata. Google
memulai lokakarya pelatihan keragaman untuk semua karyawan pada tahun 2013 untuk
membantu orang menghadapi dan mengatasi bias yang tersembunyi dalam diri mereka
sendiri, dengan fokus khusus pada bagaimana bias tidak sadar mempengaruhi keputusan
perekrutan dan promosi. Meskipun ada beberapa hasil eksplisit belum, para pemimpin
Google mengatakan hanya mengakui masalah mulai menggeser Google ke budaya yang lebih
inklusif Di Intel, para pemimpin mengambil langkah yang lebih konkret. Pada awal 2015,
perusahaan mengumumkan tujuan untuk meningkatkan jumlah wanita, Amerika Afrika,
Hispanik, dan kelompok minoritas lainnya setidaknya 14 persen dalam waktu lima tahun. ''Ini
adalah waktu yang tepat untuk membuat pernyataan yang berani,'' kata CEO Intel Brian M.
Krzanich. Intel juga menyiapkan dana $ 300 juta yang akan digunakan untuk meningkatkan
keragaman dalam tenaga kerja Intel, menarik lebih banyak wanita dan minoritas ke bidang
teknologi, dan membuat industri lebih terbuka bagi minoritas. Pdt Jesse L. Jackson, Sr., yang
memimpin kampanye untuk menekan perusahaan teknologi pada keragaman, menyambut
langkah berani Intel dan percaya itu akan memaksa perusahaan lain untuk mengikuti jejak
mereka.

11-7 Ways to Encourage The Advancement of Women and Minorities

Kesadaran keragaman pribadi adalah langkah pertama untuk menciptakan budaya
yang merangkul inklusi dan memungkinkan semua orang untuk mencapai potensi mereka,
sehingga memungkinkan organisasi untuk melakukan yang terbaik. Dua pilihan efektif untuk
mendapatkan lebih banyak perwakilan minoritas di tingkat yang lebih tinggi adalah kelompok
afinitas karyawan dan sponsor minoritas.

11-7a Employee Affinity Groups

Kelompok afinitas karyawan didasarkan pada identitas sosial, seperti jenis kelamin
atau ras, dan diorganisir untuk berfokus pada perhatian karyawan dari kelompok tertentu.
Kelompok afinitas karyawan membiarkan orang-orang dari latar belakang yang sama berbagi
pengalaman dan strategi sukses yang sama, memungkinkan mereka untuk memberikan
kontribusi yang lebih besar kepada organisasi dan memajukan karir mereka. Saat ini, mereka
telah berevolusi untuk memasukkan karyawan dari berbagai latar belakang. Cisco Systems
memiliki grup yang memberikan peluang kepemimpinan dan pertumbuhan bagi orang Asia,
Afrika-Amerika, wanita, karyawan Timur Tengah, veteran, Latin, gay dan lesbian, orang cacat,
dan lain-lain.

Kelompok afinitas mengejar berbagai kegiatan, seperti pertemuan untuk mendidik

para pemimpin puncak, program pendampingan, acara jejaring, sesi pelatihan dan seminar

89
keterampilan, program magang minoritas, dan kegiatan sukarelawan komunitas. Kelompok
afinitas adalah cara yang ampuh untuk mengurangi isolasi sosial bagi perempuan dan
minoritas, membantu karyawan ini menjadi lebih efektif, dan memungkinkan anggota untuk
mencapai kemajuan karir yang lebih besar.

Karakteristik penting dari kelompok afinitas yang efektif adalah bahwa mereka
melibatkan pemimpin senior dalam acara kelompok dan bahwa mereka menemukan cara
untuk secara langsung berkontribusi pada efektivitas organisasi. Ketika kelompok afinitas
karyawan meningkatkan pandangan mereka dari memberikan dukungan pribadi ke
memungkinkan orang untuk membawa nilai bagi bisnis, itu membantu baik organisasi
maupun individu yang terlibat. Anne F. Ackerley mendapatkan promosi menjadi kepala
petugas pemasaran BlackRock, pengelola uang terbesar di dunia berdasarkan aset, sebagian
besar karena perannya dalam kelompok afinitas perusahaan untuk wanita dan eksposur yang
diberikannya kepada para pemimpin senior. Ketika orang merasa bahwa mereka memberikan
kontribusi yang tulus dan memiliki kesempatan untuk maju dalam karir mereka karenanya,
keterlibatan meningkat.

11-7b Minority Sponsorship

Manfaat lain dari kelompok afinitas karyawan adalah bahwa orang sering
mendapatkan sponsor melalui afiliasi mereka dengan kelompok. Sponsorship adalah
bimbingan tentang steroid. Mentor penting karena mereka menawarkan nasihat dan
bimbingan, tetapi sponsor sebenarnya mengadvokasi atas nama anak didik dan
menghubungkan individu dengan orang-orang penting dan tugas. Karena mereka mengambil
risiko, sponsor mengharapkan kinerja yang luar biasa dan komitmen yang teguh. Sponsor
memastikan anak didik mereka dipertimbangkan untuk proyek-proyek penting dan memiliki
kesempatan untuk menunjukkan apa yang dapat mereka lakukan. Selain itu, orang dengan
sponsor lebih cenderung meminta perpanjangan tugas, meminta kenaikan gaji, dan mencari
peluang. Perusahaan seperti American Express, AT&T, Citigroup, Credit Suisse, Deloitte,
Genentech, dan Morgan Stanley telah membuat sponsorship lebih mudah diakses oleh
minoritas dengan memastikan eksekutif senior mengetahui kandidat perempuan dan
minoritas yang berpotensi tinggi.

Leadership Development: Cases for Analysis

True to Myself
Ethney Gentry sangat senang bisa menyusup ke jaringan anak laki-laki tua yang baik, bekerja

90
dengan perusahaan minyak berskala menengah di Tulsa. Berbekal kredensial yang kuat dan
apa yang dia anggap sebagai kekuatan kepemimpinan seorang wanita ialah mendengarkan,
berkolaborasi, membangun konsensus, dan organisasi. Dia menantikan pertemuan
pertamanya dengan wanita pertama yang pensiun dari perusahaan manajer, Alexis Bale.
Alexis menawarkan jabat tangan yang kuat dan hampir menyakitkan dan memberi secangkir
kopi.

''Saya sudah tak sabar untuk bertemu Anda, Alexis,'' kata Ethney.

''Ini Alex.''

''Oh, saya tidak tahu.'' Ethney menyesap kopi panas dengan perasaan yang tiba-tiba samar.
ketidaknyamanan. Saat-saat pertama dari pertemuan yang sangat dinanti ini tampak
canggung dan agak tegang.

''Saya akan jujur dengan Anda,'' kata Alex sambil berjalan dan duduk di kursi besar di
belakang mejanya. ''Anda di sini untuk alasan yang sama dengan saya di sini. Ketika pendiri
kami, Champ Luman, meninggal dunia dua belas tahun yang lalu, ketiga putrinya yang
setengah baya, disebut di seluruh perusahaan sebagai gadis, menjadi pemegang saham
utama. Mereka mendorong keras untuk dimasukkannya seorang wanita ke dalam
manajemen yaitu aku. Sekarang kamu.’’

Ethney berusaha tidak menunjukkan reaksi saat dia meletakkan cangkirnya di atas meja. ''
Apakah Anda menyiratkan bahwa saya dipilih dari kandidat laki-laki yang lebih berkualitas?''

'Tidak. Saya tidak ikut tim seleksi. Saya telah melihat resume Anda dan Anda luar biasa di
dalam suatu organisasi. Tetapi selain kualifikasi, Anda dan saya memenuhi, haruskah kita
mengatakan persyaratan 'keragaman' untuk tim yang semuanya laki-laki.''

Ethney tidak bisa mempercayai sinisme yang tak terselubung dari wanita di seberang meja.
Dia terbelah antara keinginan untuk bangun dan berbaris keluar dari kantor dan keinginan
untuk tinggal dan mendengar seluruh kuliah. Dia memutuskan untuk mengambil jalan yang
besar. '' Pemahaman saya adalah bahwa Anda memiliki karier yang sangat sukses di sini,''
katanya.

''Saya kira begitu.'' Alex menatap banyak foto yang menunjukkan rig minyak tersebar
melintasi dataran Oklahoma. ''Saya belajar untuk mencoba memulai semua ini,'' katanya
agak sedih dan lalu tiba-tiba berbalik dan menatap Ethney. ''Saya tidak mencoba
mengintimidasi Anda. Tapi saya pikir itu masuk akal sehingga Anda harus memahami

91
beberapa hal.''

''Seperti?''

''Seperti . . . jangan terlalu bersemangat dengan ide atau pendapat Anda. Ketika saya mulai,
saya bermaksud untuk terjun langsung dan berkontribusi. Para pria membencinya. Saya
dianggap sebagai 'luas yang memaksa' salah satu pria itu memberitahuku ke wajahku. Reaksi
terhadap saya sangat keras. Mereka mungkin terjebak dengan saya, tetapi orang-orang ini
dapat meminggirkan saya, memastikan saya tidak dianggap disini, dan memastikan saya
mengetahuinya.’’

''Apa yang kamu lakukan?''

''Saya mencoba berpikir sebentar dan akhirnya mencoba taktik yang berlawanan. Saya
melompat untuk mendapatkan kopi untuk setiap orang. Saya mencari nasihat bijak dari
pendapat mereka sebelum berani membuat saran di pertemuan. Saya memainkan citra
perempuan yang ada di pikiran mereka. Aku merasa seperti orang idiot. saya bersujud
sampai saya pikir saya akan muntah.''

''Bagaimana reaksi mereka?''

''Saya tidak lagi terpinggirkan. Tapi aku juga tidak dihormati. Saya diam-diam mundur dan
menerima tempat saya.''

''Mengapa Anda tidak berhenti saja?''

''Karena saya tahu persis itulah yang mereka ingin saya lakukan. Dan saya cukup keras kepala
untuk tidak memberikan apa yang mereka inginkan.''

Ethney menarik napas dalam-dalam dan menggelengkan kepalanya. ''Ini terdengar seperti
tahun 1950-an. Saya tidak percaya pria dalam manajemen bertindak seperti ini.''

''Uh huh. Mungkin sedikit lebih baik sekarang, tetapi mereka masih merupakan kemunduran
bagi Orang Gila.''

''Jadi, bagaimana Anda mengembangkan reputasi sukses ini jika Anda berubah dari diabaikan
menjadi diperhatikan?''

''Apakah Anda pernah bertemu Bill Ledson?'' Ethney mengangguk, menyesap kopi, dan
mencondongkan tubuh ke depan, menunggu untuk mendengar rahasia kesuksesan.

92
''Pada pertemuan industri di Houston, istrinya, Margaret, mabuk, memojokkan saya, dan
menarik, 'Dengar, Sayang. Saya telah berada di sekitar orang minyak sepanjang hidup saya.
Ayahku dan ayahnya adalah laki-laki minyak. Anda harus bijaksana dan mengambil risiko dari
salah satu anak laki-laki. Satu-satunya cara Anda akan diterima.' Dia mengingatkan saya
bahwa saya berada di wilayah mereka. Margaret memberitahu kepada saya, 'Sayang, sebagai
istri dan nyonya rumah untuk orang banyak ini, saya telah berbicara lebih banyak tentang
sepak bola daripada yang Anda bisa membayangkan. Aku benci sepak bola. Aku bertahan
untuk iklan. Tapi mereka tidak tahu itu. Bill juga tidak tahu. Hanya aku dan Tuhan dan kita
yang tahu itu. Percayalah,' katanya. 'orang-orang ini terlibat dalam urusan bisnis yang serius,
tetapi tidak sampai mereka mengeluh tentang bagaimana negara bagianOklahoma dirampas
dari kesempatannya untuk bermain LSU untuk kejuaraan nasional.''

''Bukankah itu meremehkan orang-orang di perusahaan ini?'' Tanya Ethney.

Alex mengangkat bahu. ''Itu berhasil. Saya menjadi Alex dan saya menjadi salah satu dari
mereka. Dan, seiring waktu, Saya datang untuk diperlakukan dengan hormat, dan promosi
diikuti. Saya membuat ruangan terpesona selama lima belas menit pada rapat dewan
terakhir dengan teori saya bahwa Texas A&M bergabung Konferensi Tenggara untuk
meningkatkan peluang mereka untuk yang lebih baik karena BCS menguntungkan SEC.
Kemudian, ketika saya mengajukan ide-ide saya untuk meningkatkan koordinasi tim di ladang
minyak, mereka pikir itu brilian! Saya salah satu dari mereka!''

Ethney mengangguk, agak terkesan.

'' Ikuti saran saya. Ubah namamu. Ethney terlalu girlie. Apa nama tengahmu?''

''Madison.''

''Jadilah Madison.'' Alex mengantar Ethney ke pintu dan menjabat tangannya. Pertemuan itu
berakhir.

Saat pintu tertutup di belakangnya, perasaan Ethney tentang apa yang baru saja dia dengar
berkisar dari kebingungan, kemarahan, hingga depresi. Dia mencoba untuk menjual hingga
dipercayai. Semua wanita lain juga seperti itu. Mereka bahkan tidak bisa menjadi siapa
mereka. Saya seorang wanita yang berpengalaman, berpendidikan, berkualitas, dan mampu.
Aku tidak ingin menjadi Madison, pikir Ethney yakin dan menekan tombol lift.

Lift terbuka dan dia melangkah masuk. Apa yang telah saya lakukan?

93
Question and Answer
1. Jika Anda adalah Ethney, bagaimana Anda mencoba berperilaku di
perusahaan yang bergerak di bidang perminyakan? Menurut anda
mengapa pendekatan anda akan berhasil?
Jawaban:
Jika saya adalah Ethney, saya akan berperilaku profesional yang sama
seperti yang diharapkan, pria atau wanita. Berada di posisi manajemen
perusahaan minyak membutuhkan upaya tim. Saya merasa bahwa setiap
orang memasuki posisi pekerjaan baru yaitu di departemen kepemimpinan,
baru di perusahaan, seseorang harus membuktikan diri kepada sesama
pekerja. Dari pada fokus pada situasi wanita/pria seperti yang dilakukan
mantan manajer, Alex, fokus pada cara kerja perusahaan bersama-sama,
belajar mengenal setiap individu dan mengembangkan hubungan bisnis
selama masa pelatihan saya. Saya merasa bahwa saya perilaku yang
diusulkan akan berhasil karena jika saya menghormati dan memberikan
waktu untuk membuktikan kemampuan saya dan mengizinkan tim saya
untuk mendapatkan rasa hormat saya pria atau wanita di perusahaan mana
pun pada waktunya akan berhasil. Ini juga merupakan keuntungan bagi
Ethney bahwa posisi yang dia isi telah memecahkan kebekuan seorang
wanita di posisi itu.
2. Apakah menurut Anda budaya yang didominasi laki-laki seperti ini
masih ada? Apakah Anda pikir wanita harus merencanakan strategi
agar menjadi diterima? Apakah Anda akan mengadopsi strategi di
mana Anda bertindak berbeda dari kepribadian normal Anda?
Mengapa?
Jawaban:
Tentu saja, saya tahu bahwa budaya yang didominasi laki-laki seperti ini
ada dari pengalaman pribadi selama bertahun-tahun. Hampir setiap

94
pekerjaan yang saya miliki telah dalam 25 tahun pengalaman kerja saya
telah didominasi laki-laki.
Sejauh pendapat saya tentang strategi merencanakan untuk diterima, saya
merasa itu benar-benar cara yang keras untuk mengatakannya, tetapi
dalam arti ya sebagai perempuan harus mempersiapkan diri untuk apa
yang akan dilemparkan padanya untuk menduduki posisi manajemen di
dunia laki-laki. Tidak soal aturan, etika, atau politik suatu organisasi
intinya saya tidak pernah mengalami pekerjaan yang belum pernah saya
alami ketidaktahuan. Di perusahaan yang didominasi laki-laki; orang-
orang yang bekerja bersama memiliki ikatan tertentu, cara mereka
mendapatkan pekerjaan yang dilakukan tanpa khawatir menyakiti perasaan
seseorang, mengatakan sesuatu yang menyinggung perasaan orang lain,
atau mempertanyakan kemampuan fisik kinerja pekerjaan. Lemparkan
seorang wanita ke dalam campuran tanpa peringatan; nah wanita malang
itu ditakdirkan kecuali dia bisa membuktikan dirinya dengan cepat. Ada
kebiasaan buruk yang terbentuk ketika tenaga kerja yang tidak beragam
bekerja sama di semua waktu. Anda melempar yang berbeda dan
mengubah campuran pada awalnya, karyawan Anda akan cenderung
menolak dan melakukan apa yang diperlukan untuk melawan perubahan
itu tanpa melihat siapa atau mengapa perusahaan melakukan ini. Oleh
karena itu, beberapa alasan mengapa laki-laki akan cenderung menyulitkan
perempuan atau menolak perempuan sebagai manajemen karena kode etik
dan harus and lebih sadar tentang bagaimana mereka bertindak dan
memperlakukan semua orang.
Saya merasa seolah-olah setiap orang sampai batas tertentu harus
berperilaku atau bertindak berbeda saat bekerja. Tidak ada orang yang
harus pergi bekerja dengan kepribadian yang sama yang Anda miliki di

95
 rumah. Oleh karena itu, ya saya akan dan telah mengadopsi strategi dalam
cara saya menampilkan diri selama jam kerja dan kehidupan rumah.
Dalam situasi ini bahkan lebih. Faktanya adalah seorang wanita akan
selalu membutuhkan untuk membuktikan dirinya melawan stereotip dan
kemampuannya untuk melakukan pekerjaan dengan sukses di perusahaan
yang didominasi laki-laki. Anda harus selalu menjaga diri Anda dengan
cara yang terhormat, jangan pernah pergi ke perusahaan pria atau wanita
berpikir Anda akan berubah atau "memperbaiki" apa yang telah dilakukan
selama bertahun-tahun oleh orang-orang yang akan bekerja untuk Anda.
Kenali orang-orang yang bekerja dengan Anda dan bagaimana segala
sesuatunya dilakukan terlebih dahulu sebelum Anda mencoba untuk
mengetahui semuanya. Cari tahu apa dan bagaimana perasaan mereka
tentang hal tertentu hal-hal dan cara perusahaan dijalankan, dan kemudian
tawarkan pengetahuan Anda dengan cara ini untuk mendapatkan rasa
hormat mereka.
3. Apa artinya menjadi "Teguh pada diri sendiri"? Apakah jujur pada
diri sendiri lebih penting daripada mencapai kesuksesan karir pribadi
di perusahaan yang didominasi laki-laki? Apakah boleh untuk
memungkinkan kelanjutan dari lingkungan kerja yang "tidak sehat"
untuk wanita? Mengapa?

Jawaban:
Menjadi "Teguh pada diri sendiri" berarti menjadi diri sendiri tanpa
mencoba mencari cara untuk mengubah diri sendiri agar sesuai. Misalnya,
ketika Alexis berubah menjadi pelayan para pria karena dia merasa itulah
yang mereka pikirkan tentangnya hanya memungkinkan mereka untuk
kehilangan rasa hormat padanya dan memberi mereka keunggulan. Itu

96
 karena Alexis tidak jujur pada dirinya sendiri. Menjadi jujur pada diri
sendiri adalah bagian dari kesuksesan. Yang penting mencapai kesuksesan
karir dengan ilmu dan kemampuan untuk bekerja sama dengan siapa pun
dan merasa nyaman tentang siapa Anda dan peran yang Anda mainkan
dengan perusahaan itu. Tidaklah baik membiarkan lingkungan kerja yang
tidak sehat bagi perempuan terus berlanjut. Dalam masyarakat Amerika,
pria adalah dianggap lebih dominan daripada perempuan. Meskipun, ada
perubahan dramatis ketika Anda melihat berabad-abad waktu, masih ada
rasa dominasi alami dengan laki-laki atas perempuan. Sebagai seorang
wanita, saya dapat mengatakan bahwa ketika Anda mencoba untuk
menjadi "salah satu dari orang-orang" atau hanya menyerah pada cara
mereka melakukan sesuatu tidak memberi perusahaan Anda kesempatan
untuk tumbuh dan berubah untuk lebih baik. Ini juga menempatkan
seorang wanita pada posisi yang lemah dalam hal kemampuan
kepemimpinan atau keterampilan manajernya menghormatinya dan
bagaimana dia menampilkan dirinya. Intinya, setiap perusahaan yang
sukses harus tumbuh, berubah, dan selalu ruang untuk perbaikan. Jika
Anda tidak menempatkan keragaman dalam satu set perusahaan dengan
cara yang ada, Anda tidak meninggalkan ruang untuk perbaikan.

Chapter 12
“Leadership Power and Influence”

12-1 FOUR KINDS OF INFLUENTIAL LEADERSHIP

Empat jenis kepemimpinan berpengaruh yang bergantung pada gaya dan

hubungan pribadi seorang pemimpin adalah kepemimpinan transformasional,

97
karismatik, koalisi, dan gaya Machiavellian.

12-1a Transformational Leadership

Kepemimpinan transformasional dicirikan oleh kemampuan untuk

membawa perubahan yang signifikan baik dalam pengikut maupun organisasi.

Pemimpin transformasional memiliki kemampuan untuk memimpin perubahan

dalam visi, strategi, dan budaya organisasi serta mempromosikan inovasi dalam

produk dan teknologi.

Salah satu cara untuk memahami kepemimpinan transformasional adalah

dengan membandingkannya dengan kepemimpinan transaksional. Transactional

leadership mengenali kebutuhan dan keinginan pengikut dan kemudian

menjelaskan bagaimana kebutuhan dan keinginan tersebut akan dipenuhi sebagai

imbalan untuk memenuhi tujuan tertentu atau melakukan tugas tertentu.

Pemimpin transaksional fokus pada masa kini dan unggul dalam menjaga

organisasi berjalan lancar dan efisien. Transformational leadership berfokus

pada kualitas tidak berwujud seperti visi, nilai-nilai bersama, dan ide-ide untuk

membangun hubungan, memberikan makna yang lebih besar untuk kegiatan yang

terpisah, dan menginspirasi orang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan.

Kepemimpinan transformasional berbeda dari kepemimpinan

transaksional dalam empat bidang penting.

98
 1. Kepemimpinan transformasional melukiskan visi besar masa depan yang

diinginkan dan mengomunikasikannya dengan cara yang membuat

penderitaan perubahan sepadan dengan usaha .

2. Kepemimpinan transformasional menginspirasi pengikut untuk melampaui

kepentingan diri mereka sendiri demi kebaikan kelompok.

3. Kepemimpinan transformasional mengangkat perhatian para pengikut dari

kebutuhan fisik tingkat rendah (seperti keselamatan dan keamanan) ke

kebutuhan psikologis tingkat tinggi (seperti harga diri dan aktualisasi diri).

4. Kepemimpinan transformasional mengembangkan pengikut menjadi

pemimpin.

12-1b Charismatic Leadership

Charismatic Leadership adalah pemimpin yang memiliki kemampuan

untuk menginspirasi dan memotivasi orang untuk melakukan lebih dari yang

biasanya mereka lakukan, terlepas dari hambatan dan pengorbanan pribadi.

Pemimpin karismatik melibatkan emosi mereka dalam kehidupan kerja sehari-

hari, yang membuat mereka energik, antusias, dan menarik bagi orang lain.

Pemimpin karismatik mengartikulasikan visi ideal masa depan yang lebih

baik. Mereka memiliki kemampuan untuk mengomunikasikan ide dan tujuan yang

kompleks dengan cara yang jelas dan menarik, sehingga orang memahami dan

mengidentifikasi dengan pesan mereka. Pemimpin karismatik juga bertindak

dengan cara yang tidak konvensional dan menggunakan cara yang tidak

99
konvensional untuk melampaui status quo dan menciptakan perubahan.

12-1c Coalitional Leadership

Kepemimpinan koalisi melibatkan membangun koalisi orang-orang yang

mendukung tujuan pemimpin dan dapat membantu mempengaruhi orang lain

untuk mengimplementasikan keputusan pemimpin dan mencapai tujuan.

Pemimpin koalisi mengamati dan memahami pola interaksi dan pengaruh dalam

organisasi. Mereka terampil dalam mengembangkan koneksi dengan jaringan

orang yang luas dan dapat menyesuaikan perilaku dan pendekatan mereka

terhadap orang dan situasi yang beragam. Gagal membangun koalisi dapat

memungkinkan konflik dan ketidaksepakatan menggagalkan keputusan seorang

pemimpin, terutama jika pihak oposisi membangun koalisinya sendiri yang kuat.

Pemimpin bisa lebih sukses jika mereka mengikuti empat langkah untuk

kepemimpinan koalisi yang efektif:

1. Coalitional leaders do lots of interviews.

Pemimpin melakukan wawancara informal dengan orang-orang dari

seluruh organisasi untuk mengumpulkan informasi dan mendapatkan

pemahaman yang jelas tentang tantangan dan peluang yang mereka

hadapi.

2. Coalitional leaders visit customers and other stakeholders.

100
 Pemimpin koalisi juga meminta pandangan dan masukan dari pelanggan

serta pemangku kepentingan lain yang berpotensi berpengaruh, seperti

anggota dewan, lembaga pemerintah, kreditur, atau lainnya.

3. Coalitional leaders develop a map of stakeholder buy-in.

Para pemimpin biasanya menemukan bahwa ada beberapa orang yang

sangat mendukung tujuan dan rencana mereka, beberapa yang dengan

gigih menentangnya, dan sebagian besar yang bisa berayun ke arah mana

pun.

4. Coalitional leaders break down barriers and promote cross-silo

cooperation

Langkah kritis terakhir dalam kepemimpinan koalisi adalah terus-menerus

mendobrak hambatan dan mempromosikan kerja sama dan kolaborasi

lintas departemen, divisi, dan tingkat.

12-1d Machiavellian-Style Leadership

Niccolo` Machiavelli adalah seorang filsuf, sejarawan, dan ahli strategi

politik Italia yang menulis The Prince pada tahun 1513 sebagai panduan bagi para

pemimpin politik saat itu tentang cara memperoleh dan menggunakan kekuasaan.

Istilah Machiavelli sering dikaitkan dengan perilaku tidak bermoral, bahkan jahat

yang bertujuan meningkatkan kekuasaan seseorang untuk keuntungan pribadi,

tetapi dalam kenyataannya argumen penting Machiavelli dalam The Prince adalah

bahwa kesejahteraan negara harus didahulukan dan bahwa para pemimpin harus

101
sering bertindak keras, bahkan hal-hal kejam dalam semangat tujuan

membenarkan cara. Dengan kata lain, kekuasaan adalah alat yang digunakan

untuk mengamankan keamanan dan stabilitas organisasi. Terlepas dari penekanan

hari ini pada keramahan dan kolaborasi, banyak pemimpin organisasi,

cendekiawan, dan politisi setuju dengan Machiavelli bahwa tidak mungkin di

dunia yang tidak sempurna untuk memimpin dengan '' tangan yang sangat bersih.''

Banyak jenis kepemimpinan digunakan untuk mempengaruhi orang. Setiap gaya

(transformasional, karismatik, koalisi, dan Machiavellian) bergantung pada

asumsi dan perilaku yang berbeda. Dengan gaya kepemimpinan Machiavellian,

pemimpin bersedia menggunakan segala cara yang diperlukan untuk melestarikan

dan melindungi kesejahteraan organisasi. Ciri-ciri pemimpin gaya Machiavellian

antara lain sebagai berikut:

1. Mereka selalu waspada terhadap risiko dan ancaman terhadap kekuasaan

mereka. Pemimpin gaya Machiavellian berasumsi bahwa orang pada

dasarnya berubah-ubah, serakah, dan penipu, sehingga pemimpin selalu

waspada terhadap pergeseran loyalitas dan tidak menggunakan manipulasi

atau mengadu domba satu sama lain untuk mempertahankan atau

memperoleh lebih banyak kekuatan untuk mencapai tujuan.

2. Mereka tidak keberatan ditakuti. Machiavelli memperingatkan bahwa

berjuang untuk menjadi pemimpin yang paling disukai dapat menjadi

bumerang ketika masa-masa sulit membutuhkan tindakan keras. Dengan

102
 menjadi terlalu penyayang dan murah hati, para pemimpin pada akhirnya

dapat membiarkan kekacauan menghancurkan organisasi.

3. Mereka akan menggunakan penipuan jika perlu. Pemimpin gaya

Machiavellian tidak memiliki masalah mempertahankan atau

menggunakan kekuasaan dengan cara menipu untuk memastikan

keamanan organisasi.

4. Mereka menggunakan penghargaan dan hukuman untuk membentuk

perilaku. Pemimpin gaya Machiavellian tidak keberatan mengeksploitasi

ketakutan dan keinginan orang untuk membuat mereka mengikuti aturan

dan melakukan apa yang diperlukan untuk kebaikan secara keseluruhan.

Seperti pemimpin koalisi, pemimpin gaya Machiavellian sangat politis,

tetapi sementara pemimpin koalisi berfokus untuk menjangkau dan bekerja

dengan orang lain, para pemimpin gaya Machiavellian biasanya fokus untuk

mendapatkan dan menggunakan kekuatan individu. Mereka mungkin berusaha

untuk mendapatkan kendali atas informasi dan sumber daya seperti pekerjaan,

penghargaan, dukungan keuangan, dan materi sehingga orang bergantung pada

mereka untuk apa yang mereka butuhkan, yang meningkatkan kekuasaan mereka.

Para pemimpin ini juga dapat menggunakan cara apa pun yang diperlukan untuk

mempertahankan kekuasaan mereka. , tetapi mereka melakukannya karena

mereka percaya organisasi dapat aman hanya jika memiliki pemimpin yang kuat.

Ada saat-saat di setiap organisasi ketika kepemimpinan yang tangguh, bahkan

103
yang tanpa pamrih dibutuhkan. Contoh berikut menjelaskan bagaimana seorang

wanita mengatakan dia menggunakan gaya kepemimpinan Machiavellian untuk

menyelamatkan keluarganya.

Meskipun kepemimpinan gaya Machiavellian tampaknya menjadi pendekatan

yang paling termotivasi untuk mendapatkan dan menggunakan kekuasaan, semua

pemimpin mengandalkan penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi orang lain

dan menyelesaikan sesuatu. Pada bagian berikut, kami memeriksa berbagai jenis

kekuasaan dan bagaimana para pemimpin menerapkan kekuasaan melalui taktik

pengaruh.

12-2 USING HARD VERSUS SOFT POWER

Kekuasaan/power sering didefinisikan sebagai kemampuan potensial

seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk melaksanakan perintah atau

melakukan sesuatu yang tidak akan mereka lakukan jika tidak. Definisi lain

menekankan bahwa kekuasaan adalah kemampuan untuk mencapai tujuan atau

hasil yang diinginkan oleh pemegang kekuasaan. ''Sederhananya, [power adalah]

kemampuan untuk melakukan sesuatu sesuai keinginan Anda.'' Pencapaian hasil

yang diinginkan adalah dasar dari definisi yang digunakan di sini. Power adalah

kemampuan potensial dari satu orang dalam suatu organisasi untuk mempengaruhi

orang lain untuk membawa hasil yang diinginkan. Ini adalah potensi untuk

mempengaruhi orang lain dalam organisasi dengan tujuan mencapai hasil yang

diinginkan bagi pemegang kekuasaan.

104
 Power dapat dikategorikan sebagai hard power atau soft power. Hard

power adalah kekuasaan yang sebagian besar berasal dari posisi otoritas

seseorang. Ini adalah jenis kekuasaan yang memungkinkan seorang supervisor

untuk mempengaruhi bawahan dengan menggunakan penghargaan dan hukuman,

memungkinkan seorang manajer untuk mengeluarkan perintah dan mengharapkan

mereka untuk dipatuhi, atau membiarkan CEO yang mendominasi memaksa

melalui keputusannya sendiri tanpa memperhatikan apa. orang lain berpikir. Ini

adalah pendekatan kekuasaan yang biasanya diambil oleh para pemimpin gaya

Machiavellian. Pemimpin transformasional, karismatik, dan koalisi juga

menggunakan hard power, tetapi mereka lebih sering mengandalkan soft power,

yang didasarkan pada karakteristik pribadi dan hubungan interpersonal. Demikian

pula, pemimpin gaya Machiavellian juga terkadang menggunakan soft power.

Kekuasaan diwujudkan melalui proses politik dan pengaruh. Influence

mengacu pada efek tindakan seseorang terhadap sikap, nilai, keyakinan, atau

tindakan orang lain. Sedangkan kekuasaan adalah kapasitas untuk menyebabkan

perubahan pada seseorang, pengaruh dapat dianggap sebagai tingkat perubahan

yang sebenarnya.

12-2a Specific Types of Power

Sebagian besar diskusi tentang power mencakup lima jenis yang tersedia bagi para

pemimpin. Exhibit 12.3 mengilustrasikan lima jenis kekuatan pemimpin,

dikategorikan sebagai kekuatan keras atau kekuatan lunak. Hard power mencakup

105
legitimate, reward, dan coercive power, yang sebagian besar ditentukan oleh

kebijakan dan prosedur organisasi. Namun, penting untuk diingat bahwa

kekuasaan posisi dan kepemimpinan bukanlah hal yang sama.

Pemimpin yang efektif tidak hanya mengandalkan hard power dari posisi formal

mereka untuk mempengaruhi orang lain. Soft power termasuk expert power dan

referent power, seperti yang ditunjukkan pada exhibit. Di dunia sekarang ini, soft

power adalah, lebih dari sebelumnya, alat dari pemimpin.

Exhibit 12.3

Hard Power Soft Power

Legitimate: Berdasarkan pemimpin yang Expert: Berdasarkan pengetahuan

memegang posisi atau jabatan formal. atau keterampilan khusus pemimpin.

Orang menerima hak pemimpin untuk Orang percaya dan menghormati

mengeluarkan perintah atau kegiatan keputusan karena keahlian

langsung. pemimpin.
Reward: Berdasarkan pemimpin yang Referent: Berdasarkan karakteristik

memiliki kemampuan untuk memberikan pribadi pemimpin. Orang-orang

atau menahan hadiah. Orang-orang mengagumi dan menghormati

mematuhi untuk mendapatkan imbalan pemimpin, suka berada di dekatnya,

yang diinginkan. dan mengadopsi sudut pandang

pemimpin.
Coercive: Berdasarkan kemampuan

pemimpin untuk menghukum atau

106
merekomendasikan hukuman. Orang-orang

mengikuti perintah untuk menghindari

hukuman.

Legitimate Power. Legitimate power adalah wewenang yang diberikan dari

posisi formal dalam suatu organisasi. Misalnya, setelah seseorang dipilih sebagai

supervisor, sebagian besar karyawan menerima bahwa mereka berkewajiban

untuk mengikuti arahannya sehubungan dengan aktivitas kerja. Hak, tanggung

jawab, dan hak prerogatif tertentu diperoleh siapa pun yang memegang posisi

kepemimpinan formal. Pengikut menerima hak yang sah dari pemimpin formal

untuk menetapkan tujuan, membuat keputusan, dan mengarahkan aktivitas.

Reward Power. Kekuasaan yang bersumber dari wewenang untuk memberikan

imbalan kepada orang lain disebut reward power. Misalnya, pemimpin yang

ditunjuk mungkin memiliki akses ke penghargaan formal, seperti kenaikan gaji

atau promosi. Selain itu, organisasi mengalokasikan sejumlah besar sumber daya

ke bawah dari para pemimpin puncak. Pemimpin mengontrol sumber daya dan

107
distribusinya. Pengikut tingkat yang lebih rendah bergantung pada pemimpin

untuk sumber daya keuangan dan fisik untuk melakukan tugas mereka. Pemimpin

dengan kekuatan penghargaan dapat menggunakan penghargaan untuk

mempengaruhi perilaku bawahan.

Coercive Power. Lawan dari reward power adalah coercive power. Ini mengacu

pada kekuatan untuk menghukum atau merekomendasikan hukuman. Supervisor

memiliki kekuatan koersif ketika mereka memiliki hak untuk memecat atau

menurunkan bawahan, mengkritik, atau menahan kenaikan gaji. Misalnya, jika

seorang wiraniaga tidak berkinerja sebaik yang diharapkan, manajer penjualan

memiliki kekuatan memaksa untuk mengkritiknya, menegurnya, memasukkan

surat negatif ke dalam arsipnya, dan merusak kesempatannya untuk mendapatkan

kenaikan gaji. Kekuasaan koersif adalah sisi negatif dari kekuasaan legitimasi dan

penghargaan.

Expert Power. Kekuasaan yang dihasilkan dari pengetahuan atau keterampilan

khusus seorang pemimpin mengenai tugas-tugas yang dilakukan oleh pengikutnya

disebut sebagai expert power. Ketika seorang pemimpin adalah seorang ahli

sejati, bawahan mengikuti rekomendasi karena pengetahuannya yang superior.

Berdasarkan penelitian seorang sarjana, pemimpin yang memiliki kekuasaan ahli

tinggi tiga kali lebih berpengaruh daripada mereka yang tidak memiliki jenis

kekuasaan ini. Para pemimpin di tingkat pengawasan sering kali memiliki

pengalaman dalam proses produksi yang memberi mereka promosi. Namun, di

108
tingkat manajemen puncak, para pemimpin mungkin kekurangan kekuatan ahli

karena bawahan tahu lebih banyak tentang detail teknis daripada mereka. Orang-

orang di seluruh organisasi dengan keahlian dan pengetahuan dapat

menggunakannya untuk mempengaruhi atau membatasi keputusan yang dibuat

oleh orang-orang di atas mereka dalam organisasi.

Referent Power. Kekuatan semacam ini berasal dari karakteristik kepribadian

pemimpin yang memerintahkan identifikasi, rasa hormat, dan kekaguman

pengikut sehingga mereka ingin meniru pemimpin. Ketika pekerja mengagumi

seorang supervisor karena cara dia berurusan dengan mereka, pengaruhnya

didasarkan pada kekuatan referensi. Referent power tergantung pada

karakteristik pribadi pemimpin daripada pada jabatan atau posisi formal dan

terutama terlihat dalam bidang kepemimpinan karismatik.

12-2b Follower Responses to the Use of Power

Pemimpin menggunakan berbagai jenis kekuasaan untuk mempengaruhi orang

lain untuk melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.

Keberhasilan setiap upaya untuk mempengaruhi adalah masalah derajat, tetapi ada

tiga hasil berbeda yang mungkin dihasilkan dari penggunaan kekuasaan:

kepatuhan, penolakan, dan komitmen, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan

12.4.

109
Ketika orang berhasil menggunakan hard (position) power (legitimate, reward,

coercive), responnya adalah kepatuhan. Kepatuhan (Compliance) berarti bahwa

orang-orang mengikuti arahan orang yang berkuasa, terlepas dari apakah mereka

setuju atau tidak dengan arahan tersebut. Mereka akan mematuhi perintah dan

melaksanakan instruksi meskipun mereka mungkin tidak menyukainya.

Masalahnya adalah bahwa dalam banyak kasus, pengikut melakukan pekerjaan

yang cukup untuk memuaskan pemimpin dan mungkin tidak menyumbangkan

potensi penuh mereka. Orang-orang ini tidak secara aktif melawan atau

menyabotase upaya pemimpin, tetapi mereka tidak sepenuhnya berpartisipasi

dalam mencapai visi. Namun, jika penggunaan hard power, terutama penggunaan

paksaan, melebihi tingkat yang dianggap sah oleh orang-orang, beberapa pengikut

akan secara aktif menolak upaya untuk mempengaruhi. Perlawanan (Resistance)

berarti bahwa karyawan dengan sengaja akan mencoba untuk menghindari

pelaksanaan instruksi atau akan mencoba untuk tidak mematuhi perintah. Dengan

110
demikian, efektivitas pemimpin yang hanya mengandalkan kekuasaan posisi

menjadi terbatas.

Respon pengikut yang paling sering dihasilkan oleh soft (personal) power, dan

interpersonal (ahli, referensi) adalah komitmen. Orang menjadi mitra atau

pendukung, bukan penentang atau pengamat, seperti yang didefinisikan

sebelumnya. Komitmen (Commitment) berarti bahwa pengikut mengadopsi

sudut pandang pemimpin dan dengan antusias melaksanakan instruksi. Tak perlu

dikatakan, komitmen lebih disukai daripada kepatuhan atau penolakan. Meskipun

kepatuhan saja mungkin cukup untuk hal-hal rutin, komitmen sangat penting

ketika pemimpin mempromosikan perubahan. Perubahan membawa risiko atau

ketidakpastian, dan komitmen pengikut membantu mengatasi ketakutan dan

penolakan yang terkait dengan upaya perubahan. Para pemimpin yang sukses

menggunakan kekuatan pribadi dan posisi untuk mempengaruhi orang lain.

12-3 INCREASING POWER THROUGH POLITICAL ACTIVITY

Memperoleh dan menggunakan kekuasaan sebagian besar merupakan proses

politik. Politik melibatkan kegiatan untuk memperoleh, mengembangkan, dan

menggunakan kekuasaan dan sumber daya lainnya untuk mendapatkan hasil masa

depan yang diinginkan ketika ada ketidakpastian atau ketidaksepakatan tentang

pilihan. Pemimpin yang terampil secara politis berusaha untuk memahami sudut

pandang, kebutuhan, keinginan, dan tujuan orang lain, dan menggunakan

pemahaman mereka untuk memengaruhi orang agar bertindak dengan cara yang

111
membantu pemimpin mencapai tujuannya untuk tim atau organisasi. Misalnya,

para pemimpin di sebagian besar organisasi terlibat dalam beberapa tingkat

aktivitas politik yang bertujuan untuk memengaruhi kebijakan dan keputusan

pemerintah karena pilihan pemerintah mewakili sumber ketidakpastian yang kritis

bagi bisnis dan juga organisasi nirlaba.

Individu juga terlibat dalam aktivitas politik dalam organisasi. Meskipun beberapa

orang memiliki pandangan negatif tentang politik, penggunaan yang tepat dari

perilaku politik melayani tujuan organisasi. Politik adalah proses alami untuk

menyelesaikan perbedaan di antara kelompok kepentingan organisasi. Perilaku

politik dapat menjadi kekuatan positif atau negatif. Ketidakpastian dan konflik

adalah wajar dalam organisasi, dan politik adalah mekanisme untuk mencapai hal-

hal yang tidak dapat ditangani hanya melalui kebijakan formal atau kekuasaan

posisi.

12-3a Leader Frames of Reference

Penggunaan kekuasaan dan politik yang tepat untuk menyelesaikan sesuatu

merupakan aspek penting dari kepemimpinan. Sebelum menjelajahi taktik politik,

mari kita pertimbangkan kerangka acuan kepemimpinan dan bagaimana

pendekatan politik digabungkan dengan filosofi kepemimpinan lainnya.

Frame adalah perspektif dari mana seorang pemimpin memandang dunia, dan itu

mempengaruhi bagaimana pemimpin berinteraksi dengan pengikut, membuat

keputusan, dan menjalankan kekuasaan. Empat kerangka acuan pemimpin yang

112
diilustrasikan dalam Exhibit 12.5 adalah struktural, sumber daya manusia, politik,

dan simbolis. Para pemimpin sering kali memulai dengan perspektif struktural

yang terbatas dan mengembangkan kerangka lain saat mereka dewasa dan

mendaki lebih tinggi dalam pengembangan kepemimpinan mereka, sehingga

mencapai pola pikir dan pendekatan yang lebih seimbang.

The Structural Frame. Organisasi sebagai mesin merupakan gambaran dominan

dalam kerangka acuan struktural. Para pemimpin berusaha keras untuk efisiensi

seperti mesin dan menghargai data keras dan analisis untuk pengambilan

keputusan. Structural frame menekankan pada rencana, penetapan tujuan, dan

klarifikasi harapan sebagai cara untuk memberikan keteraturan, efisiensi, dan

stabilitas. Pemimpin sangat bergantung pada kekuasaan dan wewenang yang

diberikan melalui posisi organisasi mereka untuk mempengaruhi orang lain

(kekuatan posisi), dan mereka menekankan deskripsi pekerjaan yang jelas, aturan

dan prosedur, dan sistem administrasi. Kerangka ini memandang organisasi

113
sebagai sistem rasional dan berusaha untuk kejelasan arah dan kontrol hasil.

The Human Resource Frame. Menurut human resource frame, orang adalah

sumber daya organisasi yang paling berharga. Kerangka ini mendefinisikan

masalah dan isu dalam istilah interpersonal dan mencari cara untuk menyesuaikan

organisasi untuk memenuhi kebutuhan manusia. Pemimpin tidak hanya

mengandalkan kekuatan posisi mereka untuk memberikan pengaruh. Sebaliknya,

mereka fokus pada hubungan dan sering memimpin melalui pemberdayaan dan

keterlibatan. Pemimpin menggunakan perspektif sumber daya manusia untuk

melibatkan pengikut dan memberi mereka kesempatan untuk pengembangan

pribadi dan profesional. Citra dalam pandangan ini adalah rasa kekeluargaan, rasa

memiliki, dan organisasi sebagai sebuah klan.

The Political Frame. Political frame memandang organisasi sebagai arena

konflik atau ketegangan yang sedang berlangsung atas alokasi sumber daya yang

langka. Para pemimpin menghabiskan waktu mereka berjejaring dan membangun

koalisi untuk memengaruhi keputusan dan tindakan. Seperti gaya kepemimpinan

koalisi yang telah kita bahas sebelumnya dalam bab ini, para pemimpin dengan

kerangka acuan ini berusaha membangun basis kekuatan, dan mereka

menggunakan posisi dan kekuatan pribadi untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Pola pikir dalam bingkai politik adalah menyadari organisasi sebagai rimba.

Kekuasaan dan politik dianggap sebagai bagian alami dan sehat dari kehidupan

organisasi.

114
The Symbolic Frame. Untuk menggunakan potensi kepemimpinan penuh

mengharuskan para pemimpin juga mengembangkan kerangka acuan keempat

(symbolic frame) di mana para pemimpin memandang organisasi sebagai sistem

makna dan nilai bersama. Daripada hanya mengandalkan penggunaan kekuasaan

formal atau penggunaan taktik politik, para pemimpin fokus pada visi, budaya,

dan nilai bersama untuk mempengaruhi orang lain. Citra yang dominan adalah

melihat organisasi sebagai teater. Para pemimpin peduli dengan semangat dan

makna, dan mereka fokus untuk memanfaatkan mimpi dan emosi pengikut untuk

kepentingan organisasi dan semua orangnya.

Masing-masing dari empat kerangka acuan memberikan kemungkinan yang

signifikan untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan, tetapi masing-masing

tidak lengkap. Banyak pemimpin baru yang belum mengembangkan kerangka

politik. Para pemimpin pertama-tama dapat memahami kerangka alami mereka

sendiri, mengenali keterbatasannya, dan kemudian belajar mengintegrasikan

berbagai kerangka untuk mencapai potensi kepemimpinan penuh mereka.

12-3b Political Tactics for Asserting Leader Influence

Masalah berikutnya adalah bagaimana para pemimpin menggunakan

kekuatan mereka untuk mengimplementasikan keputusan, memfasilitasi

perubahan, dan mengejar tujuan organisasi. Artinya, pemimpin menggunakan

kekuatan untuk memengaruhi orang lain, yang membutuhkan keterampilan dan

kemauan. Para pemimpin harus menentukan cara terbaik untuk menggunakan

115
kekuatan mereka dengan mempertimbangkan individu, kelompok, dan keadaan

yang terlibat—yaitu, cara-cara di mana mereka paling mungkin mempengaruhi

orang lain. Selain itu, mereka memahami prinsip-prinsip dasar yang dapat

menyebabkan orang mengubah perilaku atau sikap mereka. Para pemimpin sering

menggunakan kombinasi strategi pengaruh, dan orang-orang yang menggunakan

strategi yang lebih luas umumnya dianggap memiliki lebih banyak kekuatan dan

pengaruh.

Sebuah survei terhadap ratusan pemimpin mengidentifikasi lebih dari

4.000 keterampilan berbeda yang dapat digunakan orang-orang ini untuk

memengaruhi orang lain agar melakukan apa yang mereka inginkan. Namun, tak

terhitung banyaknya strategi pengaruh yang berhasil digunakan oleh para

pemimpin jatuh ke dalam kategori dasar tindakan pengaruh.

Tampilan 12.6 mencantumkan enam prinsip untuk menegaskan pengaruh

pemimpin. Perhatikan bahwa sebagian besar melibatkan penggunaan kekuatan

pribadi yang lembut daripada hanya mengandalkan kekuatan posisi yang keras

atau penggunaan penghargaan dan hukuman.

1. Appeal to a vision or higher purpose.

Salah satu cara efektif untuk menarik orang ke perilaku baru atau membuat

perubahan signifikan adalah dengan membingkai permintaan dengan cara

yang menekankan visi atau tujuan yang lebih tinggi dari perubahan.

Misalnya, Matt Van Vranken, presiden Rumah Sakit Kesehatan Spectrum

116
 Group, membutuhkan cara untuk mempengaruhi 10.000 profesional

perawatan kesehatan yang terlalu banyak bekerja dan stres untuk

melampaui deskripsi pekerjaan mereka dan memberikan layanan pasien

yang luar biasa. Salah satu pendekatan kunci yang dia gunakan untuk

mempengaruhi orang agar membuat keputusan yang tepat adalah dengan

menghubungkan apa yang mereka lakukan dengan kesejahteraan pasien

secara individu. Sering kali, Van Vranken mengumpulkan sekelompok

karyawan untuk mendengarkan mantan pasien berbicara tentang

pengalaman mereka dan bagaimana tindakan masing-masing pekerja

memengaruhi kesehatan dan kesejahteraan mereka.

2. Use rational persuasion.

Mungkin taktik pengaruh yang paling sering digunakan adalah persuasi

rasional, yang berarti menggunakan fakta, data, dan argumen logis untuk

meyakinkan orang lain bahwa ide atau permintaan yang diajukan adalah

cara terbaik untuk menyelesaikan tugas atau mencapai tujuan yang

diinginkan. Ini bisa efektif apakah upaya pengaruh diarahkan ke atas

kepada atasan, ke bawah kepada bawahan, atau secara horizontal, karena

kebanyakan orang memiliki keyakinan pada fakta dan analisis.Persuasi

rasional paling efektif ketika seorang pemimpin memiliki pengetahuan

teknis dan keahlian yang terkait dengan masalah (tenaga ahli).Seringkali,

beberapa bagian dari argumen rasional tidak dapat didukung dengan fakta

117
 dan angka, sehingga orang harus percaya pada kredibilitas pemimpin

untuk menerima argumennya

3. Help people to like you.

Kita semua tahu lebih mudah untuk mengatakan ya kepada seseorang yang

kita sukai daripada kepada seseorang yang tidak kita sukai. Salah satu

penulis buku tentang pengaruh bercerita tentang seorang Amerika yang

bekerja di Arab Saudi, yang mengetahui bahwa mendapatkan informasi

atau tindakan dari kantor pemerintah adalah mudah ketika ia mampir,

minum teh, dan mengobrol sebentar. Nilai-nilai budaya di Arab Saudi

sangat menekankan pada hubungan pribadi, tetapi orang-orang di semua

budaya merespons keramahan dan pertimbangan. Ketika seorang

pemimpin menunjukkan kepedulian terhadap orang lain, menunjukkan

kepercayaan dan rasa hormat, dan memperlakukan orang dengan adil,

orang-orang lebih cenderung ingin membantu dan mendukung pemimpin

dengan melakukan apa yang dia minta. Selain itu, kebanyakan orang akan

menyukai seorang pemimpin yang membuat mereka merasa baik tentang

diri mereka sendiri. Para pemimpin tidak pernah meremehkan pentingnya

pujian.

4. Rely on the rule of reciprocity.

Cara utama untuk mengubah kekuatan itu menjadi pengaruh adalah

dengan membagikan apa yang Anda miliki apakah itu waktu, sumber daya,

118
 layanan, atau dukungan emosional. Ada perasaan hampir universal di

antara orang-orang bahwa orang lain harus dibayar kembali untuk apa

yang mereka lakukan dalam satu bentuk atau lainnya. "Hukum timbal

balik yang tidak tertulis" ini berarti bahwa para pemimpin yang melakukan

kebaikan untuk orang lain dapat mengharapkan orang lain untuk

melakukan kebaikan bagi mereka sebagai balasannya. Para pemimpin juga

mendatangkan perilaku kooperatif dan berbagi yang mereka inginkan dari

orang lain dengan terlebih dahulu menunjukkannya dengan tindakan

mereka sendiri.

5. Develop allies.

Timbal balik juga memainkan peran penting dalam mengembangkan

jaringan sekutu, orang-orang yang dapat membantu pemimpin mencapai

tujuannya. Pemimpin dapat memengaruhi orang lain dengan meluangkan

waktu untuk berbicara dengan pengikut dan pemimpin lain di luar

pertemuan formal untuk memahami kebutuhan dan kekhawatiran mereka,

serta menjelaskan masalah dan menjelaskan sudut pandang pemimpin.

Pemimpin berkonsultasi satu sama lain dan mencapai pertemuan pikiran

tentang keputusan, perubahan, atau strategi yang diusulkan. Sebuah studi

baru-baru ini menemukan bahwa keterampilan politik, khususnya

pembangunan jaringan, memiliki dampak positif pada persepsi kedua

pengikut tentang kemampuan dan kinerja pemimpin serta pada kinerja

119
 aktual dan objektif dari unit kerja. Seorang pemimpin dapat memperluas

jaringan sekutunya dengan menjangkau untuk menjalin kontak dengan

orang-orang tambahan. Beberapa pemimpin memperluas jaringan mereka

melalui proses perekrutan, transfer, dan promosi. Mengidentifikasi dan

menempatkan di posisi kunci orang-orang yang bersimpati dengan hasil

yang diinginkan dari pemimpin dapat membantu mencapai tujuan

pemimpin.Namun, jika pembangunan kekuatan dianggap melayani diri

sendiri, orang-orang kunci dapat menjadi terasing, seperti yang dipelajari

Philip Purcell di Morgan Stanley

6. Ask for what you want.

Sheila Bair, sekarang presiden Washington College, juga menggunakan

teknik lain untuk memengaruhi orang, yaitu memperjelas apa yang Anda

inginkan dan memintanya secara terbuka. Pemimpin harus bersedia untuk

kadang-kadang berdebat dengan kuat untuk membujuk orang lain ke sudut

pandang mereka. Bahkan lawan memuji bakat Bair untuk menjadi kuat

pada waktu yang tepat untuk mencapai tujuannya. Jika pemimpin tidak

mau bertanya dan membujuk, mereka jarang mendapatkan hasil yang

diinginkan. Aktivitas politik hanya efektif jika visi, tujuan, dan perubahan

yang diinginkan pemimpin dibuat secara eksplisit sehingga organisasi

120
 dapat merespons. Para pemimpin dapat menggunakan keberanian mereka

untuk bersikap tegas, mengatakan apa yang mereka yakini untuk

membujuk orang lain. Selain itu, pemimpin dapat menggunakan teknik

persuasi seperti mendengarkan, membangun tujuan bersama, dan menarik

emosi orang, seperti yang dijelaskan dalam Bab 9, untuk mendapatkan apa

yang mereka inginkan.

12-4 DON’T TAKE POWER PERSONAL

Harry Truman pernah berkata bahwa kepemimpinan adalah kemampuan

untuk membuat orang melakukan apa yang tidak ingin mereka lakukan dan

menyukainya. Pernyataannya mengangkat isu penting: Kepemimpinan adalah

kesempatan untuk menggunakan kekuatan dan pengaruh untuk mencapai tujuan

organisasi yang penting, tapi kekuasaan juga bisa disalahgunakan. Orang dan

organisasi terluka ketika para pemimpin tergoda untuk menggunakan kekuasaan

untuk keuntungan mereka sendiri daripada untuk kebaikan bersama.

Salah satu pertimbangannya adalah perbedaan antara pemimpin yang

dipersonalisasi dan pemimpin yang disosialisasikan." Perbedaan ini terutama

mengacu pada pendekatan pemimpin terhadap penggunaan kekuasaan."

Pemimpin yang dipersonalisasi biasanya egois, impulsif, dan menjalankan

kekuasaan untuk kebutuhan dan kepentingan mereka sendiri yang berpusat pada

diri sendiri daripada untuk kebaikan organisasi. Pemimpin yang disosialisasikan

menjalankan kekuasaan untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi yang akan

121
menguntungkan orang lain dan organisasi secara keseluruhan. Pemimpin yang

dipersonalisasi dicirikan sebagai pembesar diri sendiri, nonegalitarian, dan

eksploitatif, sedangkan pemimpin yang disosialisasikan bersifat memberdayakan,

egaliter, dan mendukung. Perilaku yang dipersonalisasi didasarkan pada

kepedulian terhadap diri sendiri; perilaku yang disosialisasikan didasarkan pada

penilaian terhadap orang lain.

Ada banyak situasi lain dalam organisasi yang tidak begitu jelas, dan para

pemimpin terkadang kesulitan membedakan penggunaan kekuasaan dan politik

yang etis dari yang tidak etis. Tampilan 12.7 merangkum beberapa kriteria yang

dapat memandu tindakan etis.

1. Apakah tindakan tersebut konsisten dengan tujuan organisasi, dan bukan

semata-mata dimotivasi oleh kepentingan pribadi?

2. Apakah tindakan tersebut menghormati hak-hak individu dan kelompok

yang terkena dampaknya?

3. Apakah itu memenuhi standar keadilan dan ekuitas ?

122
 4. Apakah Anda ingin orang lain berperilaku dengan cara yang sama jika

tindakan itu memengaruhi Anda?

IN THE LEAD
The Evans Family
Suzanne Evans baru saja menikah, menyelesaikan disertasi untuk Gelar
Ph.D. dalam sejarah, dan merawat empat anak di bawah usia 8 tahun. Itu benar-
benar kekacauan, tetapi seperti banyak ibu yang berurusan dengan keluarga
campuran, Evans berusaha untuk menjadi baik dan murah hati kepada anak-anak.
''Namun ketika saya membaca The Prince,'' katanya, ''Saya menyadari bahwa
semakin banyak hal yang saya berikan kepada mereka, semakin mereka berharap
dan semakin sedikit rasa syukur mereka menjadi.''
Evans memutuskan bahwa pendekatan gaya Machiavellian yang sulit
mungkin hanya apa yang diperlukan untuk mengendalikan kekacauan yang
mengancam untuk menghancurkan keluarganya. Berikut adalah beberapa tindakan
yang diambilnya berdasarkan langsung pada maxims yang dibacanya di The
Prince.
 Guard against a reputation for being too generous: Pada perjalanan belanja
sebelumnya, jika dia tidak membeli anak-anak apa pun yang mereka
inginkan, mereka akan melemparkan amukan marah. Lain kali mereka
pergi ke Target, dia memberikan masing-masing $ 10 dan mengatakan
kepada mereka bahwa mereka bisa menghabiskannya untuk apa pun yang
mereka inginkan tetapi menggunakannya dengan bijak karena itu semua
yang mereka dapatkan.
 Divide and conquer: Untuk membuat putranya Daniel melakukan yang
lebih baik di sekolah, Evans mengadu dia dan putrinya Teddy dalam
kompetisi yang tidak begitu ramah. Ketika Teddy membawa pulang kartu
laporan yang hampir sempurna, dia dihadiahi makan malam perayaan di

123
 restoran favoritnya. Daniel, yang kartu laporannya tidak begitu baik, tidak
mendapat apa-apa kecuali pengingat bahwa dia kalah dari adik
perempuannya.
 Use punishment: Memiliki anak mematuhi aturan tertentu yang
memastikan keselamatan mereka selalu penting tetapi tsemakin dengan
anak berkebutuhan khusus. Ketika Katie yang berusia 5 tahun, yang
memiliki sindrom Down, terus berusaha melarikan diri dari rumah kecuali
dia diawasi terus-menerus, Evans mengambil tindakan. Dia langsung
membawanya ke kamarnya dan mengumumkan bahwa setiap kali dia
melanggar aturan, dia harus tinggal di kamarnya selama setengah jam.
''Setiap. Satu. Waktu.''
 Be deceptive: Evans sangat membutuhkan istirahat, dan dia dan suaminya
membutuhkan waktu sendirian. Untuk menghindari merengek dan
menangis yang akan terjadi jika anak-anak tidak diizinkan untuk pergi
bersama, Evans mengatakan kepada mereka ''bahwa ayah mereka dan saya
akan pergi untuk akhir pekan dalam perjalanan bisnis. Dan saya tidak
merasa sedikit bersalah tentang hal itu.''
Strateginya berhasil. Perjalanan belanja berjalan jauh lebih lancar, dan anak-anak
belajar nilai uang. Pada akhir tahun ajaran, baik Daniel dan Teddy membawa
pulang kartu laporan yang sangat baik. Pendekatan yang sulit dengan Katie
membuatnya tidak berusaha menyelinap keluar rumah dan menjaganya tetap
aman. Dan Evans dan suaminya memiliki akhir pekan yang menyenangkan
sementara anak-anak mengenakan kakek-nenek mereka. ''Ketika saya kembali ke
rumah, saya beristirahat dengan baik dan santai . . . dan memiliki ibu yang
bahagia dan santai selalu bermanfaat bagi seorang anak,'' kata Evans.

124
CASE STUDY
Suarez Effect Pat Talley berdiri dan menonton, dengan kekaguman yang
melelahkan, saat Carmelita Suarez bekerja di ruangan itu. Tajam, menawan, dan
dipersenjatai dengan kepribadian yang meninggalkan memori tak terhapuskan,
Carmelita pada satu saat memiliki telinga CEO Chris Blount dan berikutnya dapat
diamati tersenyum dan mempelajari sesuatu di notebook elektroniknya dengan
asisten eksekutif anggota dewan utama.
''Dia luar biasa,'' bisik Kent Schlain kepada Pat saat ia memberinya koktail.
''Saya suka mengamati dan belajar. Dia pendidikan nyata dalam politik kantor.''
''Kami tidak ber politik,'' jawab Pat agak defensif. ''Kami berada di IT.''
''Ayo, Pat.'' Kent menggoda. ''Katakan padaku dia tidak khawatir anda.
Semua orang tahu dia adalah kompetisi utama Anda untuk pekerjaan CIO.''
Pat menyeringai, mengambil seteguk dari scotch dan airnya, dan berkata
sarkastik, ''Saya khawatir. Puas?''
Berjalan menjauh dari goading nakal Kent, kepercayaan diri Pat yang
biasa menderita kembaran ketakutan yang sekilas. Tidak. Aku baik-baik saja. Aku
baik-baik saja, dia pikir. Saya memiliki lebih banyak keahlian daripada siapa pun,
termasuk Carmelita, dan saya tidak takut untuk meletakkan hukum untuk
menyelesaikan proyek.
Setelah berminggu-minggu spekulasi, wawancara, kunjungan di tempat
oleh eksekutif top, dan menunggu tanpa akhir, keputusan tentang CIO baru akan
dibuat dan diumumkan oleh CEO Blount minggu ini selama pertemuan tahunan.
Meskipun Mansfield, Inc. membanggakan grup IT yang luar biasa berbakat, orang
dalam perusahaan dan pengamat industri sepakat bahwa keputusan itu akan turun
ke pilihan antara Carmelita Suarez dan Pat Talley.
Sampai saat ini, Pat membawa kepercayaan diri dari rekor 20 tahun
sterling bersama Mansfield. Secara teknis berbakat, ia adalah salah satu anggota

125
tim yang merancang dan menerapkan sistem IT asli perusahaan dan telah menjadi
pemain utama selama bertahun-tahun dalam membimbing pertumbuhan dan
ekspansinya. Tugas berorientasi hampir pada kesalahan, Pat membangun reputasi
sebagai seorang pria yang tanpa henti menganalisis kebutuhan dan kemudian
dibebankan ke depan sampai pekerjaan selesai — biasanya di bawah anggaran.
Kekuatan khususnya terletak di area kembar keamanan elektronik dan manajemen
risiko.
Pat menilai keahlian teknis dan kompetensi merupakan kualifikasi untuk
posisi sebagai CIO, seperti yang ia jelaskan saat wawancara baru-baru ini dengan
eksekutif dan anggota dewan. ''Pekerjaan dan reputasi kami harus menjadi satu-
satunya pertimbangan,'' Pat menekankan. ''Tugas saya bukan untuk schmooze dan
senang tangan. Aku tidak mencalonkan diri untuk jabatan publik. Saya
menjalankan divisi IT.''
Selama bertahun-tahun, Pat mempertahankan bidang pekerjaan dan
persahabatan yang didefinisikan secara ketat dan, pada kenyataannya, dapat
mengandalkan satu sisi jumlah persahabatan santai yang terkait dengan pekerjaan
yang telah ia kembangkan selama 20 tahun. Dia bangga dengan kemampuannya
untuk kompartemen bidang-bidang ini sehingga hubungan pribadi tidak memiliki
tanggung jawab pada keputusan manajemen. Dia menganggap ini bagian penting
dari reputasinya sebagai pemimpin yang adil tetapi tangguh. Dia menuntut
keunggulan dan bisa memaafkan sikapnya terhadap mereka yang kurang memiliki
minat atau keahlian teknologi.
Kata politik itu aneh bagi Pat Talley, dan dia menganggap politik kantor
membuang-buang waktu. Namun, pada pertemuan perusahaan seperti ini, ia juga
membawa sedikit chip di bahunya, menyadari bahwa, meskipun penting bagi
perusahaan, ia hanya berada di pinggiran kelompok ini — tidak dikecualikan,
tetapi tidak benar-benar termasuk juga. Pentingnya pertemuan khusus ini — dan

126
sekarang menonton Suarez mengenakan klinik dalam politik kantor — hanya
meningkatkan perasaan itu untuk Pat, membuatnya defensif dan tidak biasa
khawatir tentang masa depannya.
Bisakah politik kantor benar-benar menjadi faktor penentu, ia tiba-tiba
bertanya-tanya. Carmelita tahu barang-barangnya. Dia melakukan penelitiannya
dan tetap berada di atas tren dan produk terbaru di BIDANG IT. Dia dapat
menangani situasi apa pun, terutama masalah orang-orang lengket yang muncul
dalam tim atau dengan pemasok. Pat tersenyum kasar. Heck, aku bahkan
membawanya dalam satu atau dua waktu.
Sekarang, ketika ia berdiri dan mengamati aktivitas di ruangan itu, ia
menyaksikan saingannya bergerak dengan mudah di antara individu dan berbagai
kelompok. Aku merasa seperti menonton ''Survivor.'' Apakah orang yang
mempercayai kemampuannya sendiri menang, atau orang yang membangun
koalisi dan aliansi? Dia menggelengkan kepala seolah-olah untuk mengguncang
citra. Itu bodoh. Ini bukan acara televisi realitas. Ini adalah perusahaan Amerika.
Lakukan tugasmu. Saya telah membangun reputasi saya pada itu, dan aku akan
berdiri dengan itu.
Perhatiannya membentak kembali saat Carmelita memberinya scotch dan
air segar. ''Anda bisa menggunakan yang segar,'' katanya, tersenyum dan
menunjuk ke kaca kosongnya. ''Saya kira besok adalah hari besar dan saya ingin
mampir dan berharap Anda dengan baik. Ini adalah hari-hari yang menarik bagi
perusahaan dan untuk IT, dan dengan cara apa pun itu pergi besok saya berharap
untuk bekerja sama. Bersurak-sorai.''
''Sama di sini,'' jawabnya. Kacamata mereka berdenting bersama dalam
bersulang. Dang, dia baik, Pat berpikir.

QUESTIONS

127
1. Who do you think the CEO should appoint as CIO? Why?
Menurut Anda siapa yang harus ditunjuk oleh CEO sebagai CIO? Mengapa?
JAWABAN:
Peran utamanya adalah politik kantor yang menjadi perbedaan antara Pat dan
Carmelita. Pat memiliki kinerja pekerjaan yang layak untuk menjalankan
perusahaan karena proyek dilakukan di bawah anggaran dan dalam batas waktu,
tetapi ia memiliki pengaruh koersif untuk menerima hasil dan hasil yang
diinginkannya. Carmelita tidak memiliki banyak informasi tentang jenis
kepemimpinan yang terdaftar. Chris harus menunjuk Pat sebagai CIO. Pemimpin
transaksional / hadiah kontrol / kekuatan keras dan lunak / lunak - keahlian / Pat
yang berbakat di bidang IT dengan sistem IT asli yang membantu perusahaan
dalam pertumbuhan dan ekspansinya. Pat memegang sterling lebih dari 20 tahun
pengalaman kerja Carmelita menjadi tajam dan diberkati dengan sifat dan
kepribadian yang baik tetap disetel dengan tren baru-baru ini dan alat-alat IT. Dia
akan bersosialisasi dengan orang-orang di kantor dan memiliki hubungan yang
baik dengan rekan kerja lainnya. Selain memiliki pengetahuan, keterampilan, dan
pengalaman yang sama yang diperlukan untuk menangani situasi yang datang
dengan penunjukan CIO

2. Is Pat sabotaging his career by thinking of relationship building as ‘‘office

politics’’ that takes the focus away from day-to-day work? What advice would you
give Pat, who is not a natural relationship builder?
Apakah Pat menyabotase kariernya dengan memikirkan membangun
hubungan sebagai ''politik kantor'' yang mengambil fokus jauh dari
pekerjaan sehari-hari? Saran apa yang akan Anda berikan kepada Pat, yang
bukan pembangun hubungan alami?
JAWABAN:

128
Saran kelompok kami kepada Pat untuk menyadari bahwa dapat dianggap bahwa
dia menyabotase karirnya dengan memikirkan membangun hubungan karena
politik kantor mengambil fokus dari pekerjaan sehari-hari. Politik kantor tidak
selalu berarti gosip dan interaksi negatif lainnya antara rekan kerja. Ini bisa
diperbaiki dengan memulai komunikasi dengan karyawannya dan mengenal
mereka. Ini akan memungkinkan karyawannya untuk menghormati dan
mengaguminya yang akan pergi untuk kesuksesannya dan kesuksesan perusahaan.
Tidak harus ramah.
3. What sources of power do Pat and Carmelita seem to use in the company?
Which person do you believe will be more influential as CIO? Explain
Sumber daya apa yang pat dan Carmelita tampaknya gunakan di
perusahaan? Orang mana yang Anda yakini akan lebih berpengaruh sebagai
CIO? Jelaskan
JAWABAN:
Pat menggunakan sumber kekuatan pengetahuan dan pengalaman sementara
Carmelita menggunakan pengetahuan dan perilaku sosialnya untuk mempengaruhi
orang dan mencapai tujuan. Pat mungkin akan menjadi CIO yang lebih
berpengaruh karena ia memiliki kemampuan memecahkan masalah dengan
pengalaman kerja jangka panjang di Mansfield. Kekuatan khususnya terletak di
area kembar keamanan elektronik dan manajemen risiko. Carmelita mungkin akan
menjadi CIO yang lebih berpengaruh karena dia memiliki hubungan yang baik
dengan karyawan, memiliki pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan untuk
menjadi CIO; sementara Pat tidak memiliki interaksi dan pengaruh sosial. Pat
tidak memiliki tingkat hubungan yang sama seperti Carmelita. Pat juga telah
menggunakan tindakan koersif yang dapat mempengaruhi rasa hormat dan
pandangan karyawan terhadapnya.
CHAPTER 13

129
 CREATING VISION AND STRATEGIC DIRECTION

13 -1 THE LEADER’S JOB : LOOKING FORWARD

13-1a Stimulating Vision and Action

Harapan dan impian untuk masa depan adalah apa yang membuat orang terus
bergerak maju. Para pemimpin tidak hanya memanfaatkan mimpi untuk masa
depan; untuk membuat perbedaan nyata, mereka menghubungkan mimpi-mimpi
itu dengan tindakan strategis. Visi harus diterjemahkan ke dalam tujuan, sasaran,
dan rencana tertentu sehingga karyawan tahu bagaimana bergerak menuju masa
depan yang diinginkan.

Tampilan 13.1 menggambarkan empat kemungkinan kepemimpinan dalam

memberikan arahan. Empat tipe pemimpin dideskripsikan berdasarkan
perhatiannya pada visi dan perhatiannya pada tindakan. Orang yang rendah dalam
memberikan visi dan tindakan yang merangsang maka dia adalah “the
uninvolved” , dan dapat dikatakan sama sekali bukan pemimpin. Pemimpin yang
semua tindakan dan sedikit visi adalah pelaku atau “the doer”. Dia mungkin
seorang pekerja keras dan berdedikasi pada pekerjaan dan organisasi, tetapi
pelakunya bekerja buta. Tanpa adanya tujuan dan arah, kegiatan tidak memiliki
arti yang nyata dan tidak benar-benar melayani organisasi, karyawan, atau
masyarakat. The dreamer, di sisi lain, pandai memberikan ide besar dengan
makna untuk diri sendiri dan orang lain. Pemimpin ini mungkin secara efektif
menginspirasi orang lain dengan visi, namun dia lemah dalam melaksanakan
tindakan strategis. Visi dalam hal ini hanyalah mimpi, fantasi, karena kecil
kemungkinannya untuk menjadi kenyataan. Untuk menjadi seorang pemimpin
yang efektif (The effective leader), seseorang memiliki mimpi yang besar dan
mengubah mimpi tersebut menjadi tindakan strategis yang signifikan, baik
melalui kegiatan sendiri atau dengan mempekerjakan pemimpin lain yang dapat

130
secara efektif menjalankan visi dan strategi.

13-1b Strategic Leadership

Kepemimpinan strategis adalah salah satu masalah paling kritis yang dihadapi
organisasi. Strategic leadership berarti kemampuan untuk mengantisipasi dan
membayangkan masa depan, menjaga fleksibilitas, berpikir strategis, dan bekerja
dengan orang lain untuk memulai perubahan yang akan menciptakan keunggulan
kompetitif bagi organisasi di masa depan.

Exhibit 13.2 mengilustrasikan level-level yang membentuk domain

kepemimpinan strategis. Kepemimpinan strategis bertanggung jawab atas
hubungan lingkungan eksternal dengan pilihan tentang visi, misi, strategi, dan
pelaksanaannya. Di bagian atas Tampilan 13.2 adalah visi yang jelas dan
meyakinkan tentang di mana organisasi ingin berada dalam 5 sampai 10 bertahun-
tahun. Visi adalah aspirasi untuk masa depan dan menjawab pertanyaan ''Ke
mana tujuan kita?'' Visi sejalan dengan misi perusahaan—nilai inti, tujuan, dan
alasan keberadaannya. Misi menjawab pertanyaan, ''Siapakah kita sebagai sebuah
organisasi?'' Strategi, menjawab pertanyaan, ''Bagaimana kita mencapai visi?''
Strategi memberikan arahan untuk menerjemahkan visi ke dalam tindakan dan
merupakan dasar untuk pengembangan mekanisme khusus untuk membantu
organisasi mencapai tujuan. Eksekusi menentukan ''Apa yang kita lakukan
sekarang?'' Strategi adalah niat, sedangkan eksekusi melalui arsitektur organisasi

131
dasar (struktur, insentif) yang membuat sesuatu terjadi. Setiap tingkat hierarki
dalam Tampilan 13.2 mendukung tingkat di atasnya.

Kepemimpinan strategis tidak datang secara alami, tetapi para pemimpin dapat
mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk berpikir secara strategis dan
menavigasi ketidakpastian:

 Anticipate threats and opportunities. Para pemimpin yang efektif terus-

menerus memindai lingkungan—berbicara dengan pelanggan dan pihak
luar lainnya, meneliti industri dan pasar, dan seterusnya—sehingga mereka
tidak melewatkan tanda-tanda perubahan penting yang dapat membantu
atau merugikan organisasi.

 Challenge the status quo. Pemikir strategis mempertanyakan asumsi dan

model mental mereka sendiri dan orang lain. Mereka memeriksa masalah
atau peluang dari banyak perspektif.

 Interpret trends. Para pemimpin mencari pola dalam apa yang mereka lihat
dan dengar dan mencari wawasan baru daripada menerima jawaban yang
mudah.

 Achieve alignment. Pemimpin harus mendapatkan dukungan di antara

karyawan dan pemangku kepentingan lainnya yang mungkin memiliki

132
 pandangan dan kepentingan yang berbeda, bahkan bertentangan. Untuk
mencapai visi, semua orang harus selaras dalam arah yang sama.

IN THE LEAD

John Riccitiello, Electronic Arts

Beberapa tahun lalu, John Riccitiello melihat bahwa EA sedang dalam masalah.
Jejaring sosial dan telepon pintar mengancam bisnis video game tradisional, dan
orang-orang di perusahaan itu ketakutan. Riccitiello memiliki kesadaran bahwa
sebagai seorang pemimpin, ''Anda perlu melukiskan gambaran yang dapat
diterima semua orang, meskipun Anda sendiri tidak yakin itu akan berhasil karena
Anda mencoba melihat sisi lain dari transisi teknologi. ''

Riccitiello mendengarkan orang-orang baik di dalam maupun di luar organisasi

untuk mencoba memastikan dia tidak menuju ke kiri ketika dia seharusnya
menuju ke kanan, tetapi dia memahami bahwa menjadi pemimpin dalam industri
yang berubah dengan cepat memerlukan penyesuaian terus-menerus. Dia jujur
dengan orang-orang dan memberi tahu mereka bahwa memetakan arah baru
berarti kadang-kadang mungkin hanya 70 persen pasti karena ketidakpastian
industri, tetapi dia menekankan bahwa setiap orang harus 100 persen
berkomitmen pada arah dan tahu bahwa para pemimpin akan menarik kembali dan
membuat penyesuaian ketika mereka belajar sesuatu yang tidak bekerja.
Riccitiello berhasil mengarahkan EA melalui transformasi besar dari game konsol
ke dunia smartphone dan tablet dengan menyelaraskan semua orang ke arah yang
sama. Dalam sebuah organisasi besar, dia berkata, '' Anda kebanyakan melukis
gambar untuk banyak orang yang Anda hanya sebuah konsep .... Jadi, Anda harus
menemukan cara untuk menjadi sangat konsisten, jadi ketika orang lain

133
mengulangi hal yang sama, hal itu memunculkan citra yang sama untuk semua
orang.'' Tanpa visi yang dipahami dan diterima oleh semua orang, orang dapat
menemukan diri mereka menarik ke arah yang berlawanan yang membuat sulit
bagi perusahaan untuk mencapai tujuan.

13-2 LEADERSHIP VISION

Visi adalah masa depan ideal yang menarik yang kredibel namun tidak mudah
dicapai. Ini adalah pandangan ambisius tentang masa depan yang dapat dipercaya
oleh semua orang yang terlibat, yang secara realistis dapat dicapai, namun
menawarkan masa depan yang lebih baik dalam hal-hal penting daripada apa yang
ada sekarang. Visi yang kuat dan menginspirasi telah dikaitkan dengan kinerja
organisasi yang lebih tinggi serta motivasi dan kepuasan karyawan yang lebih
besar. Tidak semua organisasi yang sukses memiliki slogan yang pendek dan
mudah dikomunikasikan, tetapi visi mereka sangat kuat karena para pemimpin
memberikan gambaran yang meyakinkan tentang ke mana tujuan organisasi
tersebut.

Dalam Exhibit 13.4, visi ditampilkan sebagai bintang penuntun, menarik semua
orang di sepanjang jalan yang sama menuju masa depan. Visi didasarkan pada
kenyataan saat ini tetapi berkaitan dengan masa depan yang secara substansial
berbeda dari status quo. Mengambil kelompok atau organisasi di sepanjang jalan
ini membutuhkan kepemimpinan.

134
13-2a What Vision Does

Visi bekerja dalam beberapa cara penting. Visi yang efektif menyediakan
hubungan antara hari ini dan besok, berfungsi untuk memberi energi pada
karyawan dan memusatkan perhatian mereka, memberikan makna bagi pekerjaan
orang, dan menetapkan standar keunggulan dan integritas dalam organisasi.

Visi Menghubungkan Masa Kini dengan Masa Depan. Visi menghubungkan

apa yang terjadi saat ini dengan apa yang dicita-citakan organisasi. Sebuah visi
selalu tentang masa depan, tetapi itu dimulai dengan di sini dan sekarang. Dalam
organisasi, tekanan untuk memenuhi tenggat waktu, membuat penjualan besar,
memecahkan masalah langsung, dan menyelesaikan proyek tertentu sangat nyata.
Beberapa orang telah menyarankan bahwa para pemimpin membutuhkan ''visi
bifokal'', kemampuan untuk mengurus kebutuhan hari ini dan memenuhi
kewajiban saat ini sambil juga mengarahkan impian untuk masa depan.
Kemampuan untuk beroperasi pada kedua tingkat dapat dilihat dalam beberapa
hal. Eksekutif puncak secara rutin meninjau tujuan operasional jangka pendek
dengan manajer di seluruh perusahaan, yang mencerminkan fokus pada saat ini.

135
Visi Memberi Energi pada Orang dan Memfokuskan Perhatian. Ketika orang
memiliki gambaran yang jelas tentang di mana organisasi ingin berada di masa
depan, mereka dapat membantu membawanya ke sana. Banyak orang
mencurahkan waktu dan energi mereka secara sukarela untuk proyek yang mereka
yakini—kampanye politik, acara komunitas, atau penyebab lingkungan, misalnya.
Orang-orang yang sama ini sering meninggalkan energi dan antusiasme mereka di
rumah ketika mereka pergi bekerja karena mereka tidak memiliki apa pun untuk
menginspirasi mereka. Visi yang jelas membuat orang tahu apa yang harus
mereka lakukan dan, sama pentingnya, apa yang seharusnya tidak mereka
lakukan. Terkadang, apa yang ditinggalkan atau “tidak dilakukan” sama
berharganya dengan apa yang dilakukan untuk membangun masa depan yang
diinginkan. Pertimbangkan TeamBank, anak perusahaan yang berkembang pesat
dan menguntungkan dari Grup Volksbanken Raiffeisenbanken Jerman. Perusahaan
jasa keuangan yang inovatif ini memiliki visi untuk ''menjadi mitra yang
bertanggung jawab untuk pembiayaan konsumen yang adil.'' Berdasarkan visi
tersebut, para manajer telah memilih untuk tidak menggunakan pembiayaan point-
of-sale, yang sering digunakan untuk pembelian mobil atau konsumen mahal.
elektronik, karena mereka tahu orang sering menandatangani pinjaman secara
impulsif yang kemudian tidak dapat mereka bayar kembali. Demikian pula,
karyawan tahu untuk tidak mempertimbangkan skor sosial ekonomi daerah
perumahan saat menawarkan pinjaman karena ini bertentangan dengan visi
perusahaan.

Visi Memberi Makna pada Pekerjaan. Visi perlu melampaui garis bawah untuk
memberi karyawan rasa makna dan tujuan. Orang pada umumnya tidak bersedia
membuat komitmen emosional hanya demi meningkatkan keuntungan, tetapi
mereka sering kali ingin berkomitmen pada sesuatu yang benar-benar berharga,
sesuatu yang membuat hidup lebih baik bagi orang lain atau meningkatkan

136
komunitas mereka. Karyawan termotivasi oleh visi karena mereka melihat
peluang untuk membuat hidup lebih baik bagi diri mereka sendiri dan orang lain.
Orang ingin menemukan signifikansi dan martabat dalam pekerjaan mereka.
Bahkan karyawan yang melakukan tugas rutin dapat menemukan kebanggaan
dalam pekerjaan mereka ketika mereka memiliki tujuan yang lebih besar untuk
apa yang mereka lakukan. Misalnya, petugas asuransi yang menganggap
pekerjaannya sebagai membantu korban kebakaran atau perampokan
mengembalikan kehidupan mereka akan merasa sangat berbeda dari orang yang
menganggap pekerjaannya sebagai '' memproses klaim asuransi.

Visi Menetapkan Standar Keunggulan dan Integritas. Visi yang kuat

membebaskan orang dari duniawi dengan memberi mereka tantangan yang
mengharuskan mereka memberikan yang terbaik. Visi juga memberikan ukuran
dimana karyawan dapat mengukur kontribusi mereka kepada organisasi. Sebagian
besar pekerja menyambut baik kesempatan untuk melihat bagaimana pekerjaan
mereka cocok secara keseluruhan. Pikirkan betapa frustasinya menonton film saat
proyektor tidak fokus. Lingkungan bisnis yang kompleks dan cepat berubah saat
ini sering kali tampak begitu saja—tidak fokus. Visi adalah tombol fokus. Ini
memperjelas gambaran masa depan dan memungkinkan orang melihat bagaimana
mereka dapat berkontribusi. Sebuah visi menghadirkan tantangan—meminta
orang untuk pergi ke tempat yang belum pernah mereka kunjungi sebelumnya.
Visi yang baik memperjelas dan menghubungkan nilai-nilai inti dan cita-cita
organisasi dan dengan demikian menetapkan standar integritas bagi karyawan.
Visi yang baik memunculkan yang terbaik dalam diri orang dengan menerangi
nilai-nilai penting, berbicara ke hati orang, dan membiarkan mereka menjadi
bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri.

13-2b Common Themes of Vision

137
Empat tema umum untuk visi yang kuat dan efektif: mereka memiliki daya tarik
yang luas dan dibagikan secara luas; mereka membantu organisasi menghadapi
perubahan; mereka mencerminkan cita-cita yang tinggi; dan mereka menentukan
tujuan organisasi dan aturan dasar untuk sampai ke sana.

Visi Memiliki Daya Tarik yang Luas. Meskipun tampak jelas bahwa sebuah visi
hanya dapat dicapai melalui orang-orang, banyak visi yang gagal melibatkan
karyawan secara memadai. Para pemimpin puncak yang terisolasi mungkin
muncul dengan gagasan besar yang dianggap konyol oleh karyawan lain, atau
mereka mungkin lupa bahwa mencapai visi memerlukan pemahaman dan
komitmen di seluruh organisasi. Visi tidak bisa menjadi milik pemimpin saja. Visi
ideal diidentifikasi dengan tim atau organisasi secara keseluruhan. Ini ''menarik
orang'' dan memotivasi mereka untuk bekerja menuju tujuan bersama.

Visi Menangani Perubahan Visi yang efektif membantu organisasi mencapai

perubahan yang berani. Perubahan bisa menakutkan, tetapi arah yang jelas
membantu orang menghadapi kesulitan dan ketidakpastian yang terlibat dalam
proses perubahan. Ketika karyawan memiliki visi pemandu yang jelas dan
konsisten, keputusan dan tindakan sehari-hari di seluruh organisasi merespons
masalah dan tantangan saat ini dengan cara yang menggerakkan organisasi
menuju masa depan.

Visi Mencerminkan Cita-cita Tinggi Visi yang baik adalah idealis. Visi adalah
daya tarik emosional terhadap kebutuhan dan keinginan dasar manusia—untuk
merasa penting dan berguna, untuk percaya bahwa kita dapat membuat perbedaan
nyata di dunia. Visi yang menggambarkan masa depan yang menggembirakan
memiliki kekuatan untuk menginspirasi dan memberi energi kepada orang-orang.
Ketika setiap orang memahami dan menganut sebuah visi, organisasi menjadi
menyesuaikan diri. Meskipun setiap orang bertindak secara independen, setiap

138
orang bekerja ke arah yang sama. Dalam ilmu-ilmu baru, ini disebut prinsip
referensi diri. Referensi diri berarti bahwa setiap elemen dalam suatu sistem akan
melayani tujuan dari keseluruhan sistem ketika elemen-elemen tersebut dicetak
dengan pemahaman tentang keseluruhan. Dengan demikian, visi berfungsi untuk
mengarahkan dan mengendalikan orang demi kebaikan diri sendiri dan organisasi.

Visi Mendefinisikan Tujuan dan Perjalanan Visi yang baik untuk masa depan
mencakup hasil spesifik yang ingin dicapai organisasi. Ini juga menggabungkan
nilai-nilai yang mendasari yang akan membantu organisasi sampai di sana.
Namun dalam proses mencapai hasil spesifik tersebut, sekolah ingin
meningkatkan pengetahuan siswa tentang bisnis, nilai-nilai etika, dan kerja tim,
serta mempersiapkan mereka untuk pembelajaran sepanjang hayat. Selain itu, visi
dapat mendukung nilai-nilai yang mendasari seperti tidak ada pemisahan antara
bidang studi atau antara profesor dan mahasiswa, kepedulian yang tulus untuk
kesejahteraan mahasiswa, dan menambah pengetahuan bisnis. Visi yang baik
mencakup hasil masa depan yang diinginkan dan nilai-nilai dasar yang
menetapkan aturan untuk mencapainya.

13-2c Leader Steps to Creating a Vision

Dalam perusahaan yang inovatif, para pemimpin bersama-sama menciptakan visi

dengan pengikut sehingga setiap orang terlibat secara erat dalam membangun
masa depan yang diinginkan. Dengan co-creation, setiap orang dapat
mengidentifikasi dengan visi dan memiliki pemahaman dan komitmen yang lebih
untuk mencapainya. Selain itu, co-creation menunjukkan bahwa para pemimpin
menghargai pemikiran, ide, impian, dan kekuatan orang lain. Untuk bersama-sama
menciptakan visi, para pemimpin berbagi visi pribadi mereka dengan orang lain
dan mendorong orang lain untuk mengekspresikan impian mereka untuk masa
depan. Ini membutuhkan keterbukaan, keterampilan mendengarkan yang baik, dan

139
keberanian untuk terhubung dengan orang-orang pada tingkat emosional.
Tanggung jawab utama seorang pemimpin adalah berhubungan dengan harapan
dan impian yang mendorong karyawan dan menemukan landasan bersama yang
mengikat impian pribadi menjadi visi bersama bagi organisasi. Visi menjadi
benang merah yang menghubungkan orang-orang, melibatkan mereka secara
pribadi dan emosional dalam organisasi. Para pemimpin menggunakan langkah-
langkah berikut untuk bersama-sama menciptakan visi:

1. Targetkan visi untuk masa depan yang diinginkan. Visi biasanya dimulai
dengan pemimpin, yang memiliki gagasan yang jelas dan meyakinkan tentang
ke mana tim atau organisasi harus pergi. Pemimpin harus bersemangat
dengan gagasan itu sebelum orang lain menyukainya. Untuk menargetkan
sebuah visi, habiskan waktu untuk membayangkan di mana Anda ingin
organisasi itu berada dan seperti apa tampilan dan rasanya ketika sampai di
sana.
2. Ciptakan visi bersama. Meskipun para pemimpin mendapatkan bola bergulir,
mereka tidak menyajikan visi yang terbentuk sepenuhnya kepada pengikut.
Orang menginginkan visi masa depan yang mencerminkan impian dan
harapan mereka sendiri. Berkonsultasilah dengan sebanyak mungkin orang
dari berbagai bidang untuk mempelajari apa yang membuat mereka frustrasi,
apa yang memberi mereka energi, dan seperti apa masa depan yang mereka
inginkan. Gunakan kelompok fokus atau mekanisme lain untuk membuat
orang berbicara tentang masa depan dan apa yang mereka inginkan.
3. Identifikasi kekuatan. Kumpulkan daftar apa yang dilakukan organisasi
dengan baik dan hal-hal yang dibanggakan orang. Berdasarkan pembicaraan
dengan orang-orang di seluruh organisasi atau apa yang keluar dari kelompok
fokus, buat daftar pencapaian masa lalu, keterampilan, sumber daya, dan
sebagainya yang mungkin menjadi aset dalam mencapai masa depan yang

140
 diinginkan. Ciptakan visi yang membangun dan memperluas kekuatan
organisasi saat ini.
4. Tulis draf pertama. Penting untuk menuliskan sesuatu secara tertulis, tetapi
pastikan orang tahu bahwa itu adalah draf yang membutuhkan umpan balik.
Menulis dari hati, mengingat bahwa emosilah yang mendorong orang.
Bertujuan untuk sesuatu yang hebat dan menempatkan diri Anda ke masa
depan yang Anda bayangkan.
5. Mintalah umpan balik dan buat pernyataan visi akhir. Pernyataan visi dapat
melalui beberapa draf sebelum menjadi final. Yang penting adalah setiap
orang memiliki kesempatan untuk memberikan umpan balik.
6. Bagikan visi secara luas. Berkomunikasi secara luas dan sering,
menggunakan banyak saluran. Selama Perang Saudara, Abraham Lincoln
adalah ahli dalam mengkhotbahkan visi Amerika yang menawarkan
kesetaraan, kebebasan, dan kesempatan yang adil untuk semua. Melalui
pidato-pidato, tulisan-tulisan, dan percakapan-percakapan, pada setiap
kesempatan yang memungkinkan, ia mengingatkan orang-orang tentang
prinsip-prinsip dasar yang menjadi dasar pendirian bangsa.

13-3 MISSION

Misi adalah tujuan inti dari suatu perusahaan, tahapan yang dibuat untuk
dilaksanakan dan dicapai untuk menuju visi. Sedangkan visi adalah keinginan
ambisius untuk masa depan, misi adalah apa yang “diperjuangkan” oleh organisasi
dalam arti yang lebih luas.

13-3a What Mission Does

Sementara visi tumbuh dan berubah, misi tetap ada dalam menghadapi perubahan
teknologi, kondisi ekonomi, atau perubahan lingkungan lainnya. Ini berfungsi
sebagai perekat yang menyatukan organisasi pada saat perubahan dan memandu

141
pilihan dan keputusan strategis tentang masa depan.

Biasanya, misi terdiri dari dua bagian penting: nilai inti (core value) dan tujuan
inti (core purpose). Nilai-nilai inti memandu organisasi '' tidak peduli apa.pun/no
metter what '' Misi juga mencakup tujuan inti perusahaan. Para pemimpin berhati-
hati saat menentukan tujuan inti sehingga organisasi dapat tumbuh dan berubah.

13-3b A Framework for Noble Purpose

Misi yang baik tidak hanya menjelaskan barang/jasa, namun juga meyakinkan dan
memotivasi orang atas alasan kehadiran sebuah organisasi

A framework for noble purpose:

142
Discovery (penemuan) : menginspirasi orang dengan menciptakan kesempatan
untuk menemukan atau menciptakan sesuatu yang baru.

Contoh : samsung mendorog karyawannya untuk menciptakan sesuatu yang baru,

bukan meniru.

Excellence : pemimpin berfokus agar orang melakukan hal yang terbaik yang
dapat dilakukannya.

Contoh : apple tidak menemukan mp3, namunmencoba menemukan mp3 yang

terbaik

Altruism (kepedulian) : peduli terhadap kesejahteraan orang , tidak hanya

befokus pada keuntungan semata.

Contoh : honda peduli atas keefisienan bahan bakar produknya, membantu para
pengguna honda untuk berhemat.

Heroism (heroisme) : tujuan perusahaan berdasarkan pada keinginan untuk

menjadi kuat, gresif dan efektif.

Contoh : general electric berusaha untuk menjadi nomor satu dalam industri
sejenisnya.

13-4 THE LEADER AS STRATEGIST-IN-CHIEF

143
Misi yang kuat yang mencerminkan tujuan mulia dan visi yang membimbing
keduanya penting, tetapi keduanya tidak cukup untuk membuat organisasi yang
kuat dan kuat. Agar organisasi berhasil, pemimpin harus menerjemahkan visi,
nilai, dan tujuan ke dalam tindakan, yang merupakan peran pemimpin sebagai ahli
strategi. Manajemen strategis mengacu pada serangkaian keputusan dan tindakan
yang digunakan untuk merumuskan dan menerapkan strategi khusus yang akan
mencapai kesesuaian yang unggul secara kompetitif antara organisasi dan
lingkungannya untuk mencapai tujuan organisasi.

Ketika para pemimpin menghubungkan visi dan tindakan strategis, mereka dapat
membuat perbedaan nyata untuk masa depan organisasi mereka. Penelitian telah
menunjukkan bahwa pemikiran strategis dan perencanaan untuk masa depan dapat
secara positif mempengaruhi kinerja dan kesuksesan finansial perusahaan. Satu
studi menemukan bahwa sebanyak 44 persen varians dalam profitabilitas
perusahaan besar dapat dikaitkan dengan kepemimpinan strategis.

13-4a Bagaimana Mencapai Visi

Untuk merumuskan strategi, para pemimpin mengajukan pertanyaan seperti '' Di

mana organisasi sekarang? Di mana organisasi ingin berada? Perubahan dan tren
apa yang terjadi dalam lingkungan persaingan? Tindakan apa yang dapat
membantu kita mencapai visi kita?’’ Strategi dapat didefinisikan sebagai rencana
umum tindakan yang menggambarkan alokasi sumber daya dan aktivitas lain
untuk menangani lingkungan dan membantu organisasi mencapai tujuannya dan
mencapai visi. Pemimpin harus jelas tentang tujuan dan visi organisasi sebelum
mereka dapat mengadopsi strategi yang efektif. Strategi melibatkan pengambilan
keputusan setiap hari berdasarkan apa yang organisasi ingin lakukan dan menjadi.

Mengembangkan Strategi yang Efektif

144
Untuk mengembangkan strategi, para pemimpin secara aktif mendengarkan
orang-orang baik di dalam maupun di luar organisasi, dan mereka memeriksa tren
dan diskontinuitas di lingkungan yang dapat digunakan untuk mendapatkan
keunggulan. Daripada bereaksi terhadap perubahan lingkungan, para pemimpin
strategis mempelajari peristiwa yang telah terjadi dan bertindak berdasarkan
antisipasi mereka tentang seperti apa masa depan. Ketika para pemimpin hanya
mengandalkan perencanaan strategis formal, analisis pesaing, atau riset pasar,
mereka kehilangan peluang baru. Pertimbangkan bahwa ketika Ted Turner
pertama kali berbicara tentang peluncuran saluran berita dan informasi 24 jam
pada tahun 1970-an, banyak yang menganggapnya sebagai delusi. Setiap sumber
kebijaksanaan konvensional, dari riset pasar hingga profesional penyiaran,
mengatakan bahwa ide itu gila dan pasti akan gagal. Namun Turner melihat tren
sosial dan demografi yang muncul, mendengarkan intuisinya, dan meluncurkan
jaringan global yang menghasilkan 35 persen margin kotor. Pemimpin media
lainnya memiliki informasi yang sama, tetapi mereka tidak menafsirkannya
dengan cara yang sama atau merumuskan strategi yang sama untuk memanfaatkan
tren yang muncul. Pemimpin yang baik mengantisipasi, melihat ke depan, dan
mempersiapkan masa depan berdasarkan tren yang mereka lihat di lingkungan
saat ini, yang seringkali membutuhkan pemikiran radikal.

Tentu saja, para pemimpin juga harus menggunakan analisis keras untuk
membantu menentukan arah masa depan. Mereka berusaha untuk
mengembangkan pandangan ke depan industri berdasarkan tren teknologi,
demografi, peraturan pemerintah, nilai-nilai, dan gaya hidup yang akan membantu
mereka mengidentifikasi keunggulan kompetitif baru. Analisis situasi, misalnya,
mencakup pencarian kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman SWOT yang
memengaruhi kinerja organisasi. Para pemimpin yang menggunakan analisis
situasi memperoleh informasi eksternal dari berbagai sumber, seperti pelanggan,

145
laporan pemerintah, pemasok, konsultan, atau pertemuan asosiasi. Mereka
mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan internal dari sumber-
sumber seperti anggaran, rasio keuangan, laporan laba rugi, dan survei karyawan.

Terkadang para pemimpin harus mengubah strategi mereka beberapa kali sebelum
mereka melakukannya dengan benar. Selain itu, strategi perlu diubah dari waktu
ke waktu agar sesuai dengan kondisi lingkungan yang berubah.

Elemen Strategi

Untuk meningkatkan peluang keberhasilan, para pemimpin mengembangkan

strategi yang berfokus pada tiga kualitas: kompetensi inti, mengembangkan
sinergi, dan menciptakan nilai bagi pelanggan.

Kompetensi inti organisasi adalah sesuatu yang dilakukan organisasi dengan

sangat baik dibandingkan dengan pesaing. Pemimpin mengidentifikasi kekuatan
unik organisasi yang membuat organisasi mereka berbeda dari yang lain di
industri. L.L. Bean berhasil dengan kompetensi inti layanan pelanggan yang
sangat baik dan jaminan kualitas. Para pemimpin di Family Dollar fokus pada
kompetensi inti efisiensi operasional yang memungkinkan mereka menjaga biaya
tetap rendah

Sinergi terjadi ketika bagian-bagian organisasi berinteraksi untuk menghasilkan

efek bersama yang lebih besar daripada jumlah bagian-bagian yang bertindak
sendiri-sendiri. Akibatnya organisasi dapat mencapai keuntungan khusus
sehubungan dengan biaya, kekuatan pasar, teknologi, atau keterampilan karyawan.
Sinergi menjadi motivasi bagi Yahoo untuk membeli startup aplikasi mobile,
misalnya, untuk mendapatkan produk dan talenta teknik. Cara lain perusahaan
mendapatkan sinergi adalah melalui aliansi dan kemitraan. Para pemimpin di
Coinstar, perusahaan di balik persewaan film Redbox, mengambil pendekatan ini.

146
Saat penyewaan video fisik menurun, divisi Redbox bermitra dengan Verizon
Communications pada layanan yang menggabungkan penyewaan DVD dan
streaming video, yang menguntungkan kedua perusahaan.

Berfokus pada kompetensi inti dan mencapai sinergi membantu perusahaan

menciptakan nilai bagi pelanggan mereka. Nilai dapat didefinisikan sebagai
kombinasi manfaat yang diterima dan biaya yang dibayarkan oleh pelanggan.
Misalnya, Panera Bread tidak memiliki biaya terendah untuk sandwich dan
produk makanan dan minuman lainnya, tetapi bekerja keras untuk menciptakan
lingkungan di mana orang ingin menghabiskan waktu. ''Jika Anda memberi orang
makanan yang mereka inginkan, di lingkungan yang mereka inginkan, mereka
akan menghabiskan satu atau dua dolar lagi, mereka akan berusaha keras untuk
itu,'' kata CEO Ron Shaich. Memberikan nilai kepada pelanggan adalah inti dari
strategi.

13-4b Cara Menjalankan

Eksekusi strategi berarti bahwa para pemimpin menggunakan mekanisme, teknik,

atau alat khusus untuk mengarahkan sumber daya organisasi untuk mencapai
tujuan strategis. Ini adalah arsitektur dasar untuk bagaimana hal-hal bisa
dilakukan dalam organisasi. Eksekusi strategi, kadang-kadang disebut
implementasi, adalah bagian yang paling penting dan juga bagian tersulit dari
manajemen strategis, dan para pemimpin harus secara hati-hati dan konsisten
mengelola proses eksekusi untuk mencapai hasil. Satu survei menemukan bahwa
hanya 57 persen dari perusahaan yang merespons melaporkan bahwa manajer
berhasil menerapkan strategi baru yang telah mereka buat selama tiga tahun
terakhir. Penelitian lain memperkirakan bahwa sebanyak 70 persen dari semua
strategi bisnis tidak pernah diimplementasikan, mencerminkan kompleksitas
eksekusi strategi. Setelah penggabungan Burlington Northern Railroad dan

147
Atchison, Topeka, dan Santa Fe Railway, para pemimpin bekerja keras untuk
menciptakan visi dan strategi untuk memandu BNSF Railway yang baru, bersama
dengan sistem untuk memastikan pelaksanaan strategi.

CASES FOR ANALYSIS

The New Museum

Gedung baru yang baru selesai dibangun untuk menampung pameran dan staf
Museum Pusat Kota terletak bersebelahan dengan kampus universitas swasta.
Gedung baru ini dibiayai oleh kemurahan hati para donatur setempat. Universitas
menyediakan tanah dan akan menutupi biaya operasional tahunan dengan
pengertian bahwa museum akan menyediakan sumber daya untuk pendidikan
siswa. Dewan pengurus baru akan terdiri dari donor kunci serta administrator
universitas terpilih dan anggota fakultas.

Komite perencanaan dewan pengurus mempekerjakan dua mahasiswa bisnis

untuk mewawancarai berbagai pemangku kepentingan tentang arah masa depan
museum dalam hubungan barunya dengan universitas. Wawancara ini dilakukan
secara langsung, dan orang yang diwawancarai tampak tertarik dan ingin
membantu. Pertanyaan utama berkaitan dengan misi dan tujuan museum di masa
depan. Beberapa kutipan dari wawancara tercantum di bawah ini.

Donor utama: Saya pikir museum harus menjadi sumber daya komunitas yang
utama. Saya dan istri saya memberikan uang untuk gedung baru dengan harapan

148
museum akan mempromosikan kunjungan dari sekolah umum di daerah tersebut,
dan khususnya melayani anak-anak dalam kota yang tidak memiliki akses ke
pameran seni. Kami tidak ingin museum menjadi sombong atau elitis. Fokusnya
pasti lokal.

Seorang administrator universitas: Yang penting adalah memiliki pameran

kontemporer yang hidup yang akan menarik mahasiswa dan masyarakat dewasa
dan memberikan wawasan dan dialog baru tentang peristiwa terkini. Kita dapat
menarik perhatian ke museum dengan mengadakan pameran kontroversial
sesekali, seperti seni Islam, dan pameran yang menarik bagi orang Hispanik dan
Afrika Amerika. Pendekatan ini akan memerlukan membawa pameran keliling
dari museum-museum besar, yang akan menghemat biaya administrasi dan
overhead produksi pameran kami sendiri.

Kepala departemen sejarah seni: Kuncinya adalah museum tidak akan memiliki
sumber daya artistik atau sumber keuangan untuk melayani masyarakat luas.
Kami memiliki peluang besar untuk mengintegrasikan museum dengan fakultas
akademik dan menjadikannya sebagai lembaga pengajaran. Ini dapat menjadi
sumber utama bagi mahasiswa sarjana dan pascasarjana dalam pendidikan seni
dan sejarah seni. Kami juga dapat bekerja dengan mahasiswa teknik, mahasiswa
arsitektur, dan mahasiswa seni liberal. Ini adalah kesempatan unik yang akan
membedakan misi pengajaran departemen sejarah seni kami dari yang lain di
negara ini

Seorang anggota fakultas di departemen sejarah seni: Penggunaan terbaik dari

hubungan museum dengan universitas adalah untuk berkonsentrasi pada pelatihan
mahasiswa tingkat PhD dalam sejarah seni dan untuk mendukung penelitian
ilmiah. Saya sangat mendesak museum untuk fokus pada pendidikan pascasarjana,
yang akan meningkatkan status universitas secara nasional. Mahasiswa

149
pascasarjana akan terlibat dalam desain pameran yang sesuai dengan penelitian
mereka. Mencoba membuat museum populer di kampus atau di masyarakat akan
menyia-nyiakan sumber daya kita yang terbatas. Ph.D. lulusan akan dicari oleh
departemen sejarah seni di seluruh negeri.

Alasan Anda diberi informasi ini dari wawancara adalah karena Anda diundang
untuk wawancara untuk posisi direktur museum. Direktur sebelumnya pensiun
dengan pengertian bahwa direktur baru akan diangkat setelah selesainya
penggalangan dana dan pembangunan gedung baru. Anda berpikir tentang apa
yang akan Anda lakukan jika Anda mengambil pekerjaan itu.

1. Misi apa untuk Central City Museum yang Anda sukai secara pribadi?
Sebagai direktur, apakah Anda akan mencoba mengimplementasikan
misi pilihan Anda? Jelaskan!
Jawaban :
Sebagai direktur museum, misi yang paling disukai dan di rasa sejalan dengan
tujuan adalah memberikan pendidikan kepada semua siswa. Namun dari
tujuan atau misi tersebut, apabila museum dibatasi secara khusus untuk siswa
sekolah umum, sarjana, lulusan atau sarjana penelitian saja akan menjadi tidak
adil karena niat untuk mendirikan museum adalah untuk menyediakan sumber
daya pendidikan dan itu harus untuk semua siswa dari berbagai kalangan.
Selain menyediakan sumber pendidikan kepada siswa yang bertindak sebagai
sumber komunitas utama dan mendidik orang dewasa juga merupakan ide
yang brilian. Gagasan untuk memasukkan siswa dari aliran yang berbeda akan
membantu dalam memanfaatkan museum untuk mempromosikan pendidikan
dalam arti yang sebenarnya, tetapi dalam hal ini museum tidak dijadikan
sebagai lembaga pengajaran.
Untuk melibatkan siswa dari aliran yang berbeda, museum harus dijaga
sebagai sumber daya komunitas di mana siswa dari berbagai bidang dapat

150
 mengambil bagian dalam berbagai lokakarya dan program pelatihan. Mulai
dari anak sekolah, hingga peneliti, hingga masyarakat harus menjadi nara
sumber bagi semua orang.
2. Bagaimana Anda mencoba menyelesaikan konflik mendasar di antara
pemangku kepentingan utama tentang tujuan dan arah museum?
Jawaban:
Pertama perlu ditekankan bahwa setiap pemangku kepentingan memiliki
pandangan serta tujuannya sendiri. Dimana berarti keputusan yang kita ambil
tidak dapat 100% memuaskan semua pemangku kepentingan. Saat mencoba
menyelesaikan konflik, dapat dilakukan dengan:
Saya akan mencoba mencari cara di mana saya bisa menggabungkan ide
semua orang. Saya akan mengumpulkan semua saran, pendapat, sudut
pandang dari semua pemangku kepentingan. Bisa dilakukan dari hasil
wawancara maupun pemungutan suara. Setelah itu hasil tersebut di tinjau serta
pertimbangkan hasil pro dan kontra yang akan terjadi. Intinya dari hasil ini
memiliki tujuan untuk mendapatkan suara maksimal dan menghasilkan
keputusan menuju arah, tujuan, serta visi misi berdirinya museum ini. Jadi,
sangat penting bagi mereka para pemangku kepentingan untuk merasa bahwa
suara mereka didengar.
3. Tindakan apa yang akan Anda ambil untuk mengimplementasikan misi
yang Anda putuskan untuk diadopsi? Jelaskan spesifik!
Jawaban :
Seperti yang dijelaskan dalam nomor 1. Misi yang ingin diwujudkan oleh
museum adalah agar museum dapat digunakan untuk kepentingan pendidikan
bagi siswa, alumni, lulusan sarjana penelitian dari berbagai kalangan. Oleh
karena itu, tindakan berikut dapat dilakukan untuk mengimplementasikan misi
di atas:

151
  Mempertimbangkan semua aspek dan berbagai kepentingan yang
dimiliki pemangku kepentingan, tujuan yang dirasa paling tepat adalah
mempromosikan pendidikan untuk semua. Dari anak-anak sekolah
kecil hingga sarjana penelitian, siswa dari segala usia dan milik setiap
bidang terkait harus mendapatkan dari museum.
 Selain di atas, mengorganisir pameran kontemporer juga harus menjadi
tujuannya. Ini akan membawa museum ke perhatian publik tetapi harus
dilakukan dengan cara yang tidak kontroversial. Tujuannya adalah
untuk mempromosikannya sebagai sumber komunitas utama dan tidak
menimbulkan kontroversi.

Ringkasan Chapter 14

Shaping Culture and Values

CHAPTER OUTLINE
Bab ini mengeksplorasi peran pemimpin dalam membentuk budaya dan
nilai-nilai organisasi. Sebagian besar pemimpin mengakui bahwa budaya adalah
mekanisme penting untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan
berbakat, serta menjadi satu-satunya alat prediksi terbaik keunggulan organisasi
secara keseluruhan. Dalam sebuah survei perusahaan, 82 persen pemimpin
mengatakan budaya memiliki dampak kuat pada kinerja perusahaan mereka.
Bagian pertama bab ini menjelaskan sifat budaya perusahaan dan pentingnya
bagi organisasi. Kemudian kita beralih ke pertimbangan tentang bagaimana
nilai-nilai bersama dapat membuat organisasi tetap kompetitif, dan bagaimana
para pemimpin mempengaruhi nilai-nilai budaya untuk kinerja tinggi. Bagian
terakhir dari bab ini secara singkat membahas nilai-nilai etis dan spiritual, dan
bagaimana kepemimpinan berbasis nilai membentuk suasana budaya organisasi.

152
ORGANIZATIONAL CULTURE

Budaya perusahaan sangat kuat karena mempengaruhi kinerja perusahaan

menjadi lebih baik atau lebih buruk. Perusahaan yang berkembang sering
menghubungkan keberhasilan mereka dengan budaya yang dibantu oleh
pemimpin mereka. Di sisi lain, budaya disfungsional atau nilai-nilai budaya yang
salah telah disalahkan untuk banyak masalah di perusahaan. Lingkungan yang
berubah sering kali menyerukan nilai-nilai baru dan pendekatan baru untuk
melakukan bisnis.

Sebagian besar pemimpin sekarang memahami bahwa ketika budaya

perusahaan sesuai dengan kebutuhan lingkungan eksternal dan strategi
perusahaan, karyawan dapat menciptakan organisasi yang sulit dikalahkan.

● What is Culture?

Beberapa orang menganggap bahwa budaya dijadikan sebagai

karakter atau kepribadian suatu organisasi. Bagaimana sebuah organisasi
dapat dilihat dan "dirasa" ketika kita memasukinya merupakan sebuah
manifestasi dari budaya organisasi. Misalnya, kita mungkin akan
mendapatkan sebuah rasa formalitas ketika kita berjalan melewati pintu
memakai pakaian bisnis konvensional, meja yang tertata rapi dan teratur,
dan suasana diwarnai dengan daya saing dan pendekatan analitis untuk
menjaga bisnis itu sendiri.

Budaya dapat didefinisikan sebagai seperangkat nilai-nilai

kunci, asumsi, pemahaman, dan norma yang dibagikan oleh anggota
organisasi dan diajarkan kepada anggota baru sebagai hal yang benar.
Norma adalah standar bersama yang mendefinisikan perilaku apa dan
diinginkan dalam sekelompok orang. Pada dasarnya, budaya adalah pola
asumsi dan keyakinan bersama tentang bagaimana hal-hal yang dapat
diterima anggota organisasi mengatasi masalah internal dan eksternal,
mereka mengembangkan asumsi dan norma perilaku bersama yang
merupakan cara yang benar untuk berpikir, merasakan, dan bertindak
dalam kaitannya dengan mereka. masalah. Budaya dapat dianggap
terdiri dari tiga tingkat, seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 14.1.

153
 Pada tingkat permukaan terdapat artefak yang dapat ditampilkan, seperti
cara berpakaian, pola perilaku, simbol fisik, upacara organisasi, dan tata
letak kantor-semua hal mengamati dengan menonton anggota organisasi.
Di Korea Selatan, misalnya, budaya organisasi yang khas adalah budaya
"geondae", yang berarti top-down. Sebagian besar pekerja tidak akan
menanggapi komentar bos mereka karena mereka pikir bos tidak akan
mendengarkan. Budaya top-down ini berlaku seperti Kakao Talk,
layanan pesan instan seluler yang dimulai di Korea Selatan.

Beberapa nilai menjadi begitu tertanam dalam budaya sehingga

anggota organisasi mungkin tidak secara sadar akan sebuah esensi dari
suatu budaya. Asumsi-asumsi ini dapat mencakup:

● bahwa perusahaan peduli dengan karyawannya sehingga

karyawan harus berpikir sendiri dan melakukan apa yang mereka
yakini benar untuk memberikan layanan pelanggan yang luar
biasa, dan
● bahwa kepercayaan dan kejujuran merupakan bagian penting
demi hubungan bisnis yang sukses.

● Importance of Culture?

154
 Budaya memberi karyawan rasa identitas organisasi dan
menghasilkan komitmen terhadap nilai-nilai tertentu dan cara-cara
melakukan sesuatu. Budaya melayani dua fungsi penting dalam
organisasi: (1) mengintegrasikan anggota sehingga mereka tahu
bagaimana berhubungan satu sama lain, dan (2) membantu organisasi
beradaptasi dengan lingkungan eksternal.

Budaya Integrasi Internal membantu karyawan mengembangkan

identitas kolektif dan mengetahui cara bekerja bersama secara efektif.
Ini adalah budaya yang memandu hubungan kerja sehari-hari dan
menentukan bagaimana orang berkomunikasi dalam organisasi, perilaku
apa yang dapat diterima dialokasikan. Budaya dapat diterima atau tidak,
dan bagaimana kekuasaan dan status adalah seperangkat aturan tidak
tertulis di dalam benak karyawan, jejak yang bisa sangat kuat dalam
menentukan perilaku, sehingga mempengaruhi kinerja organisasi.

Adaptasi Eksternal dan berurusan dengan orang luar. Nilai-nilai

budaya yang tepat dapat membantu organisasi menanggapi kebutuhan
pelanggan atau pergerakan pesaing. Budaya dapat mendorong komitmen
karyawan untuk tujuan inti organisasi, tujuan spesifiknya. Budaya juga
menentukan bagaimana organisasi memenuhi tujuan dengan cepat dan
cara dasar yang digunakan untuk mencapai tujuan. Budaya "benar"
sebagian ditentukan oleh apa yang dibutuhkan organisasi untuk
memenuhi tantangan eksternal. Budaya harus mewujudkan nilai-nilai dan
asumsi yang dibutuhkan oleh organisasi untuk berhasil dalam
lingkungannya. Jika lingkungan kompetitif membutuhkan kecepatan dan
fleksibilitas, misalnya, budaya harus mewujudkan nilai-nilai yang
mendukung kemampuan beradaptasi, kolaborasi lintas kebutuhan
pelanggan atau perubahan lingkungan. Dalam dunia yang sangat
terhubung saat ini, berkat revolusi digital yang sedang berlangsung, para
pemimpin harus memastikan bahwa internal untuk masa depan
membuktikan strategi manajemen bakat mereka. Sebuah laporan oleh
Asian Institute of Finance, misalnya, menemukan bahwa era digital telah
mengantar pada lingkungan operasi yang berbeda di mana para
pemimpin harus melibatkan, memperkaya, dan memberdayakan tenaga
kerja mereka untuk menemukan makna dalam pekerjaan yang mereka

155
 lakukan dalam organisasi mereka. Para pemimpin harus bekerja keras
untuk melihat bahwa tenaga kerja mereka memiliki keterampilan yang
relevan serta mewujudkan budaya inovasi, kreativitas, dan kemampuan
beradaptasi kepala digital sumber daya kelompok perusahaan.
Pertimbangan bab ini menyoroti pentingnya pembelajaran individu dan
kemampuan beradaptasi. Seperti halnya manusia, budaya organisasi
harus tumbuh dan mengubah tantangan.

CULTURE STRENGTH, RESPONSIVENESS, AND

PERFORMANCE

Kekuatan budaya mengacu pada tingkat kesepakatan di antara karyawan

tentang pentingnya nilai-nilai spesifik dan cara melakukan sesuatu. Jika ada
konsensus luas, budaya itu kuat dan kohesif; jika tidak ada kesepakatan, maka
budaya itu lemah. kenyataannya pengaruh budaya yang kuat tidak selalu dapat
mendorong nilai-nilai yang salah dan menyebabkan kerugian bagi organisasi
dan anggotanya, pun sebaliknya.

● Responsive Cultures

Budaya dapat dianggap responsif atau resisten. Seperti yang

diilustrasikan dalam Tampilan 14.2, budaya perusahaan yang responsif
memiliki nilai dan perilaku yang berbeda dari budaya yang resisten.
Dalam budaya yang responsif, para pemimpin memperhatikan
pelanggan dan orang-orang, proses, dan prosedur dalam organisasi yang
membawa perubahan yang bermanfaat. sedangkan dalam budaya yang
resisten, para pemimpin memusatkan perhatian pada diri mereka sendiri
atau proyek-proyek khusus mereka, dan nilai-nilainya cenderung untuk
mencegah pengambilan dan perubahan risiko. budaya yang tidak sehat
dapat mendorong ke arah yang salah.

Budaya sehat membantu Dengan demikian, budaya yang kuat

156
 tidak cukup karena organisasi untuk berbaris dengan tegas merespons
perusahaan Budaya organisasi mungkin tidak selalu sejalan dengan
kebutuhan untuk perubahan di lingkungan eksternal. Nilai-nilai dan cara
melakukan sesuatu mungkin mencerminkan apa yang berhasil di masa
lalu. Perbedaan antara nilai yang diinginkan dan nilai aktual dan behavis
disebut kesenjangan budaya. Banyak organisasi memiliki beberapa
tingkat kesenjangan budaya, meskipun para pemimpin sering gagal
menyadarinya. Langkah penting menuju pergeseran budaya menuju
nilai-nilai yang lebih adaptif adalah mengenali kapan nilai-nilai orang
atau ketika nilai-nilai penting tidak dipegang dengan kuat. Kesenjangan
budaya bisa sangat besar, khususnya dalam kasus merger. Itulah
sebabnya kesenjangan budaya antara dua entitas harus dipertimbangkan
sebelum mereka dapat bergabung.

● The High-Performance Culture

Perusahaan yang berhasil memiliki pemimpin yang

memperhatikan nilai-nilai budaya dan kinerja bisnis. Tampilan 14.3
mengilustrasikan empat hasil organisasi berdasarkan perhatian relatif
yang dibayar oleh pemimpin terhadap nilai-nilai budaya dan kinerja
bisnis. Misalnya, para pemimpin di Kuadran C dari Pameran 14.3 tidak
terlalu memperhatikan nilai budaya atau hasil bisnis, dan perusahaan
tidak mungkin bertahan untuk panjang. Pemimpin di Kuadran D adalah
budaya, tetapi mereka tidak mengikat nilai langsung dengan tujuan dan
hasil yang diinginkan. Ketika para pemimpin tidak menghubungkan

157
nilai- nilai budaya dengan kinerja bisnis, nilai-nilai itu kemungkinan
tidak menguntungkan organisasi selama masa-masa sulit.

Perusahaan yang mempertahankan kesuksesan dalam jangka

panjang memiliki pemimpin yang cocok dengan Kuadran B. Mereka
sangat menekankan pada budaya dan kinerja bisnis yang solid sebagai
pendorong keberhasilan organisasi. Organisasi kuadran B mewakili
budaya kinerja tinggi, budaya yang:

● didasarkan pada misi organisasi yang solid atau tujuan yang jelas,
● mewujudkan nilai-nilai responsif bersama yang memandu
keputusan dan bisnis praktek, dan
● mendorong kepemilikan karyawan individu dari kedua bottom-
line.

Di perusahaan Kuadran B, pemimpin menyelaraskan nilai dengan

perusahaan sehari-hari operasi—praktik perekrutan, manajemen kinerja,
penganggaran, kriteria untuk gerakan promosi dan penghargaan, dan
sebagainya.

158
CULTURAL LEADERSHIP

Orang-orang membentuk dan menafsirkan karakter dan budaya

organisasi dengan cara yang berbeda dan menghubungkannya dengan cara yang
berbeda pula. Para pemimpin menetapkan sudut pandang dan serangkaian nilai
yang menurut mereka terbaik untuk membantu membangun budaya berkinerja
tinggi dengan melalui kepemimpinan budaya. Pemimpin mempengaruhi budaya
organisasi menggunakan kunci utama, yaitu dimana pemimpin mempengaruhi
norma, nilai, dan simbol untuk mempengaruhi korporasi.

Kepemimpinan budaya mendefinisikan dan menggunakan bidang:

1. Pemimpin budaya mengartikulasikan sebuah visi untuk budaya organisasi

yang menghargai nilai-nilai sentral karyawan yang diyakini dan akan
didukung oleh karyawan. Nilai-nilai terkait dengan misi yang jelas dan
meyakinkan, dapat dipercaya.
2. Pemimpin budaya mengindahkan kegiatan sehari-hari yang memperkuat
visi budaya. Pemimpin memastikan bahwa prosedur kerja dan sistem
penghargaan sesuai dan memperkuat nilai-nilai.

Kita tidak akan sukses menjadi seorang pemimpin jika kita tidak mampu
mengilhami orang-orang di sekitar kita untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu,
terlepas dari apakah Anda ingin membentuk budaya prestasi atau budaya yang
menyenangkan, seorang pemimpin harus bisa memberi contoh dengan
mempraktikkan apa yang ia bicarakan. Menciptakan dan memelihara
lingkungan yang bergejolak dan mengubah tempat kerja menjadi tempat yang
seharusnya. Pemimpin budaya menekankan seleksi dan sosialisasi yang cermat
terhadap budaya baru yang kuat. Mungkin yang paling penting, para pemimpin
mengisyaratkan nilai-nilai budaya budaya berkinerja tinggi. Beberapa
mekanisme yang digunakan pemimpin untuk memberlakukan nilai-nilai budaya
adalah karyawan yang ingin mereka tanamkan dalam organisasi melalui
perilaku mereka sehari-hari.

159
● Ceremonies

Upacara adalah kegiatan yang dirangkai menjadi sebuah acara

khusus dan umumnya dilakukan untuk kepentingan audiens. Para
pemimpin dapat menjadwalkan upacara untuk memberikan contoh dari
sebuah nilai perusahaan. Upacara memperkuat nilai-nilai spesifik,
menciptakan ikatan di antara karyawan yang melambangkan pencapaian-
pencapaian penting. Sebuah upacara seringkali mencakup presentasi
penghargaan.

● Stories

Sebuah cerita adalah narasi berdasarkan peristiwa nyata yang

sering diulang dan dibagikan di antara karyawan. Para pemimpin
dapat menggunakan cerita untuk mengilustrasikan nilai-nilai utama
perusahaan.

● Symbols

Alat lain untuk menyampaikan nilai-nilai budaya adalah simbol.

Simbol adalah objek, tindakan, peristiwa yang menyampaikan makna
kepada orang lain. Di Singapore Airlines, misalnya, anggota staf telah
mengadopsi lagu awak kabin yang dapat dinyanyikan untuk
mempromosikan budaya pembelajaran dan peningkatan.

● Specialized Language

Bentuk bahasa mempengaruhi nilai-nilai dan kepercayaan sebuah

organisasi. Pemimpin akan mengekspresikan nilai-nilai perusahaan
menggunakan bahasanya sendiri. Slogan yang terkadang digunakan
dengan mudah dapat diambil dan diulangi oleh karyawan. Misalnya, di
Fujifilm Singapura, slogan perusahaan adalah “Nilai dari Inovasi”.
Bahasa slogan tersebut memiliki berarti bahwa mereka sangat fleksibel
terhadap inovasi, dan mampu menggabungkan sumber daya, keahlian,
dan teknologi kami sendiri dari seluruh dunia. oleh karena itu penting
sekali memiliki specialized language yang dapat dimengerti oleh
karyawannya.

160
 ● Selection and Socialization

Untuk mempertahankan nilai-nilai budaya dari waktu ke waktu,

para pemimpin menekankan seleksi dan sosialisasi karyawan baru yang
cermat. Perusahaan dengan budaya kuat dan sehat seringkali memiliki
praktik perekrutan yang ketat. Begitu orang yang dipekerjakan
dinyatakan sesuai dengan apa yang mereka butuhkan,, langkah
selanjutnya adalah mensosialisasikan mereka ke dalam budaya.
Sosialisasi adalah proses di mana seseorang mempelajari nilai-nilai,
norma, perspektif, dan perilaku yang diharapkan yang
memungkinkannya untuk berhasil berpartisipasi dalam kelompok atau
organisasi. Ketika orang-orang disosialisasikan secara efektif, mereka
akan "cocok" karena mereka dapat memahami dan mengadopsi norma
dan nilai-nilai kelompok. sehingga dapat dikatakan bahwa sosialisasi
merupakan alat kepemimpinan utama untuk mentransmisikan budaya dan
memungkinkannya untuk bertahan hidup seiring waktu.

● Daily Actions

Salah satu yang paling diharapkan adalah dengan mendukung

nilai-nilai budaya melalui tindakan sehari-hari mereka. Karyawan dapat
mempelajari apa yang paling dihargai di perusahaan dengan
memperhatikan sikap dan perilaku yang diperhatikan dan dihargai oleh
para pemimpin, bagaimana para pemimpin bereaksi terhadap krisis
organisasi, dan apakah perilaku pemimpin itu sendiri sudah sesuai
dengan nilai-nilai yang dianut.

PENDEKATAN NILAI BERSAING UNTUK

MEMBENTUK BUDAYA

Nilai-nilai organisasi adalah keyakinan abadi yang memiliki nilai, prestasi,

dan kepentingan bagi organisasi. Krisis ekonomi, runtuhnya etika dan tanggung
jawab perusahaan yang berkontribusi padanya, dan jatuhnya perusahaan yang
pernah berkembang pesat telah membawa nilai ke permukaan. Nilai-nilai budaya
yang tidak sehat memainkan peran penting dalam banyak kesalahan yang dibuat

161
oleh perusahaan-perusahaan ini. Perubahan sifat pekerjaan, globalisasi,
peningkatan keragaman dalam angkatan kerja, dan pergeseran lain dalam
masyarakat yang lebih besar juga telah membuat topik nilai menjadi salah satu
perhatian yang cukup besar bagi para pemimpin.

Dalam mempertimbangkan nilai-nilai apa yang penting bagi organisasi,

para pemimpin mempertimbangkan lingkungan eksternal serta visi dan strategi
perusahaan. Budaya dapat sangat bervariasi di seluruh organisasi; namun,
organisasi dalam industri yang sama seringkali berbagi nilai yang sama karena
mereka beroperasi di lingkungan yang serupa. Nilai-nilai kunci harus
mewujudkan apa yang dibutuhkan organisasi agar efektif. Daripada melihat nilai
sebagai ''baik'' atau ''buruk'', para pemimpin mencari kombinasi yang tepat.
Hubungan yang benar antara nilai-nilai budaya, strategi organisasi, dan
lingkungan eksternal dapat meningkatkan kinerja organisasi.

162
 Budaya organisasi dapat dinilai melalui banyak dimensi, seperti tingkat
kolaborasi versus isolasi di antara orang-orang dan departemen, pentingnya
kontrol dan di mana kontrol itu terkonsentrasi, atau apakah orientasi waktu
organisasi adalah jangka pendek atau jangka panjang. Di sini, pembahasan akan
fokus pada dua dimensi spesifik: (1) sejauh mana lingkungan kompetitif
membutuhkan fleksibilitas atau stabilitas, dan (2) sejauh mana fokus dan
kekuatan strategis organisasi bersifat internal atau eksternal. Empat kategori
budaya yang terkait dengan perbedaan ini, seperti yang diilustrasikan dibawah ini,

adalah kemampuan beradaptasi, pencapaian, keterlibatan, dan konsistensi.

Keempat kategori ini berkaitan dengan kesesuaian antara nilai-nilai budaya,
strategi, struktur, dan lingkungan, dengan masing-masing menekankan nilai-nilai
tertentu. Sebuah organisasi mungkin memiliki nilai-nilai budaya yang termasuk
dalam lebih dari satu kategori, atau bahkan ke dalam semua kategori. Namun,
organisasi yang sukses dengan budaya yang kuat akan lebih condong ke satu
kategori budaya tertentu.

Budaya Kemampuan Beradaptasi

Budaya Kemampuan Beradaptasi dicirikan oleh pemimpin strategis

163
yang mendorong nilai-nilai yang mendukung kemampuan organisasi untuk
menafsirkan dan menerjemahkan sinyal dari lingkungan ke dalam respons
perilaku baru. Karyawan memiliki otonomi untuk membuat keputusan dan
bertindak secara bebas untuk memenuhi kebutuhan baru, dan daya tanggap
terhadap pelanggan sangat dihargai. Para pemimpin juga secara aktif
menciptakan perubahan dengan mendorong dan menghargai kreativitas,
eksperimen, dan pengambilan risiko yang dilakukan para karyawan.

Budaya Pencapaian

Budaya pencapaian ditandai dengan visi yang jelas tentang tujuan

organisasi, dan para pemimpin fokus pada pencapaian target tertentu
seperti pertumbuhan penjualan, profitabilitas, atau pangsa pasar. Sebuah
organisasi yang peduli dengan melayani pelanggan tertentu di lingkungan
eksternal tetapi tanpa memerlukan fleksibilitas dan perubahan yang cepat
cocok dengan budaya pencapaian. Ini adalah budaya berorientasi hasil
yang menghargai daya saing, agresivitas, inisiatif pribadi, dan kemauan
untuk bekerja lama dan keras untuk mencapai hasil. Penekanan pada
kemenangan adalah perekat yang menyatukan organisasi.

Anheuser-Busch InBev adalah perusahaan pembuat bir berlokasi di

Belgia yang mencerminkan budaya prestasi. Profesionalisme, ambisi,
daya saing, dan agresivitas adalah nilai-nilai kunci mereka. Manajer
membuat karyawan tetap fokus untuk mencapai tingkat penjualan dan laba
yang tinggi, dan mereka yang memenuhi tujuan/ target yang dituntut akan
diberi imbalan yang tinggi. Bonus dan promosi didasarkan pada kinerja,
bukan senioritas, dan para eksekutif puncak tidak menyesal memberikan
perlakuan khusus kepada orang-orang yang berprestasi tinggi. Manajer
pusat distribusi sering memulai hari dengan semacam rapat semangat
meninjau target penjualan hari itu dan memotivasi orang untuk keluar dan
menjual lebih banyak bir.

Budaya Keterlibatan

Budaya keterlibatan memiliki fokus internal pada keterlibatan dan

164
partisipasi karyawan untuk memenuhi harapan yang berubah dari
lingkungan eksternal. Lebih dari yang lain, budaya ini menempatkan nilai
pada pemenuhan kebutuhan anggota organisasi. Perusahaan dengan
budaya keterlibatan umumnya merupakan tempat yang ramah untuk
bekerja, dan karyawan mungkin tampak seperti keluarga. Pemimpin
menekankan kerjasama, pertimbangan karyawan dan pelanggan, dan
menghindari perbedaan status. Para pemimpin mengutamakan keadilan
dan mencapai kesepakatan dengan orang lain.

Pertimbangkan pendekatan budaya yang diambil oleh William

Rogers, CEO UKRD, yang memiliki sejumlah stasiun radio komersial di
Inggris: ''Jika orang-orang Anda adalah kunci untuk kinerja yang hebat,
maka memfasilitasi kesenangan, keterlibatan, dan komitmen mereka
adalah hal mendasar. menuju kesuksesan akhir…. Nilai-nilai kami
dimaksudkan untuk mengubah kehidupan masyarakat menjadi lebih baik.’’
Ketika para pemimpin UKRD mengunjungi salah satu stasiun di seluruh
negeri untuk pertemuan, mereka membangun banyak waktu untuk
berbicara dengan orang-orang dan mengucapkan selamat tinggal di sekitar
stasiun. Setiap tahun, semua tim perusahaan meluangkan waktu satu hari
untuk berbicara bersama tentang nilai, perilaku, dan lingkungan kerja yang
mereka inginkan. UKRD memiliki ''komitmen yang kuat'' terhadap budaya
pertama orang, dan manajer mana pun yang tidak memenuhinya diminta
untuk pergi.

Budaya Konsistensi

Budaya konsistensi memiliki fokus internal dan orientasi

ketergantungan untuk lingkungan yang stabil. Budaya mendukung cara
berbisnis yang metodis, rasional, dan teratur. Mengikuti aturan dan
menjadi hemat dihargai. Organisasi berhasil dengan menjadi sangat
terintegrasi dan efisien.

Safeco Insurance telah berfungsi dengan baik dengan budaya

konsistensi. Karyawan mengambil istirahat singkat pada waktu yang
ditentukan, dan aturan berpakaian ditentukan yaitu kemeja putih dan jas
untuk pria dan tanpa janggut. Namun, karyawan menyukai budaya ini—

165
 keandalan sangat dihargai dan kerja ekstra tidak diperlukan. Budaya
konsistensi bekerja untuk perusahaan asuransi, dan Safeco berhasil karena
dapat dipercaya untuk memberikan polis asuransi sesuai kesepakatan. Di
dunia yang cepat berubah saat ini, sangat sedikit organisasi yang
beroperasi di lingkungan yang stabil, dan sebagian besar pemimpin beralih
dari tipe ini budaya karena kebutuhan akan fleksibilitas yang lebih besar.
Namun, bahkan beberapa perusahaan perangkat lunak, seperti SAS
Institute dan Pacific Edge Software (sekarang bagian dari Serena
Software), telah menggunakan beberapa elemen budaya konsistensi untuk
menjaga proyek tepat waktu dan sesuai anggaran dan untuk memastikan
kehidupan yang lebih sehat bagi karyawan. Penekanan pada ketertiban dan
disiplin berarti minggu kerja formal di SAS bisa 35 jam, misalnya.

Masing-masing dari empat budaya dapat berhasil. Penekanan relatif pada

berbagai nilai budaya tergantung pada fokus strategis organisasi dan kebutuhan
lingkungan eksternal. Pemimpin mungkin memiliki preferensi untuk nilai-nilai
yang terkait dengan satu jenis budaya, tetapi mereka belajar untuk menyesuaikan
nilai-nilai yang mereka tiru dan dorong, tergantung pada kebutuhan organisasi.
Para pemimpin bertanggung jawab untuk memastikan bahwa organisasi tidak
terjebak mengandalkan nilai-nilai budaya yang bekerja di masa lalu tetapi tidak
lagi efektif. Ketika kondisi lingkungan dan strategi berubah, para pemimpin
haruslah berusaha dan bekerja untuk menanamkan nilai-nilai budaya baru untuk
membantu organisasi memenuhi kebutuhan.

NILAI ETIKA DALAM ORGANISASI

Dalam sebuah organisasi pasti memiliki nilai yang berusaha ditanamkan

untuk mencapai tujuan bersama dalam organisasi. Terdapat berbagai macam nilai,
namun salah satu nilai yang kembali menjadi perhatian banyak organisasi setelah
terjadi banyak sekali skandal keuangan dan kebangkrutan yaitu adalah nilai etika.

Etika adalah kode prinsip dan nilai yang mengatur perilaku seseorang atau
kelompok sehubungan dengan apa yang benar atau salah. Etika menetapkan
standar tentang apa yang baik atau buruk dalam perilaku dan pengambilan
keputusan. Banyak organisasi yang sukses dan jaya dalam waktu yang panjang
memiliki pemimpin yang memasukan nilai etika dalam peraturan formal dan

166
budaya perusahaan mereka.

IN THE LEAD

Harvard Business School, Columbia Business School, Yale School of

Management, Wharton School of the University of Pennsylvania

Beberapa anggota kelas lulusan Harvard Business School baru-

baru ini melakukan sesuatu yang tidak biasa. Mereka menandatangani janji
sukarela yang dipimpin oleh mahasiswa yang mengatakan bahwa tujuan
seorang pemimpin bisnis adalah untuk ''melayani kebaikan yang lebih
besar'' dan berjanji bahwa mereka akan bertindak secara bertanggung
jawab dan etis dan menahan diri dari memajukan ''ambisi sempit mereka
sendiri'' dengan mengorbankan dari yang lain.

Di Harvard dan sekolah bisnis lainnya, telah terjadi ledakan minat

pada kelas dan aktivitas etika yang berfokus pada tanggung jawab pribadi
dan perusahaan. Banyak siswa, serta pendidik, menyadari perlunya
memberikan pemahaman yang lebih dalam kepada pemimpin masa depan
tentang bagaimana mempraktekkan kepemimpinan etis daripada hanya
bagaimana menghasilkan uang. Di Columbia Business School, yang
memerlukan kursus etika, siswa membentuk ''Dewan Kepemimpinan dan
Etika'' yang mensponsori kuliah dan kegiatan lainnya. Yale School of
Management telah mengembangkan sesi dalam kurikulum intinya yang
terkait dengan krisis baru-baru ini dan bekerja sama dengan Aspen
Institute untuk membuat kurikulum yang ditujukan untuk mengajar
mahasiswa bisnis cara bertindak berdasarkan nilai-nilai mereka di tempat
kerja. Sekitar 55 sekolah bisnis menggunakan semua atau sebagian
kurikulum dalam program percontohan.

Profesor Diana C. Robertson di Wharton School of the University

of Pennsylvania mengatakan dia melihat pergeseran generasi, dengan
mahasiswa saat ini mengungkapkan keprihatinan yang lebih besar tentang
bagaimana organisasi mempengaruhi masyarakat, kehidupan karyawan,
dan lingkungan alam. ''Ada perasaan bahwa kami ingin hidup kami lebih
berarti dan menjalankan organisasi untuk kebaikan yang lebih besar,'' kata

167
 Max Anderson, salah satu penyelenggara janji Harvard. ''Tidak ada yang
ingin masa depan mereka dikritik sebagai tempat yang penuh dengan
perilaku tidak etis.''

Mengubah bagaimana pemimpin masa depan dilatih dapat menjadi salah

satu kunci untuk memecahkan defisit etika yang melingkupi organisasi. Dalam
sebuah survei tentang perilaku tidak etis di tempat kerja, lebih dari separuh
responden menyebutkan kepemimpinan yang buruk sebagai faktornya. Pemimpin
dapat menciptakan dan mempertahankan iklim yang menekankan perilaku etis
bagi semua karyawan.

KEPEMIMPINAN BERBASIS NILAI

Nilai-nilai dalam organisasi dikembangkan dan diperkuat terutama melalui

kepemimpinan berbasis nilai, hubungan pengaruh antara pemimpin dan pengikut
yang didasarkan pada nilai-nilai bersama yang diinternalisasi secara kuat yang
menekankan kebaikan bersama dan secara konsisten didukung dan ditindaklanjuti
oleh pemimpin. Pemimpin berbasis nilai memberi makna pada kegiatan dan
tujuan dengan menghubungkannya dengan nilai-nilai yang dipegang teguh.
Pemimpin mempengaruhi budaya organisasi dengan menunjukkan nilai-nilai
pribadi mereka dan dengan mempraktekkan kepemimpinan spiritual.

Nilai-Nilai Pribadi

Karyawan belajar tentang nilai-nilai dari mengamati para

pemimpin. Pemimpin berbasis nilai menghasilkan tingkat kepercayaan dan
rasa hormat yang tinggi dari karyawan berdasarkan tidak hanya pada nilai-
nilai yang dinyatakan tetapi pada keberanian, tekad, dan pengorbanan diri
yang mereka tunjukkan dalam menegakkan nilai-nilai tersebut. Para
pemimpin harus menemukan nilai-nilai pribadi mereka sendiri dan nilai-
nilai yang mereka inginkan untuk membimbing tim atau organisasi, dan
secara aktif mengkomunikasikan nilai-nilai itu kepada orang lain melalui
kata-kata dan tindakan. Ketika dihadapkan dengan keputusan yang sulit,
pemimpin berbasis nilai tahu apa yang mereka perjuangkan, dan mereka
memiliki keberanian untuk bertindak berdasarkan prinsip mereka.

168
 Sebagai contoh kasus dari Costco, di mana salah satu pendiri dan
mantan CEO Jim Sinegal dan CEO baru Craig Jelinek percaya
memperlakukan orang dengan benar yang sangatlah penting. Para
pemimpin di Costco percaya nilai-nilai mengambil pandangan jangka
panjang dan memperlakukan orang secara manusiawi adalah bisnis yang
baik. Perusahaan teliti lainnya yang dikenal memperlakukan orang dengan
baik, seperti Nordstrom, Whole Foods Market, dan Container Store, adalah
mendukung gagasan itu. Semua telah makmur dan melampaui saingan
mereka dalam beberapa tahun terakhir. ''Banyak orang yang bekerja [di
ritel] pulang dan hidup di bawah garis kemiskinan. Anda mengharapkan
orang itu datang dan mengembangkan hubungan baik dengan pelanggan
yang mungkin membelanjakan lebih banyak daripada yang dihasilkan
dalam seminggu?’’ kata Doug Stephens, pendiri perusahaan konsultan
Retail Prophet

Nilai-nilai di Costco sebagian besar didasarkan pada nilai-nilai

pribadi pendiri Jim Sinegal dan Jeffrey Brotman. Beberapa faktor
berkontribusi pada nilai-nilai seorang pemimpin individu. Setiap individu
membawa seperangkat keyakinan pribadi, karakteristik kepribadian, dan
sifat perilaku ke pekerjaan. Latar belakang keluarga dan keyakinan
spiritual para pemimpin seringkali memberikan prinsip dan nilai yang
digunakan untuk menjalankan bisnis, dan ini terkadang dimasukkan ke
dalam budaya organisasi. Dalam hal nilai-nilai etika, karakteristik
kepribadian seperti kekuatan ego, kepercayaan diri, dan rasa kemandirian
yang kuat dapat memungkinkan para pemimpin untuk membuat keputusan
yang tepat bahkan jika keputusan itu mungkin tidak populer.

Nilai Spiritual

Manajer yang menggabungkan nilai-nilai spiritual di samping

aspek mental dan perilaku tradisional kepemimpinan cenderung berhasil
sebagai pemimpin. Nilai dan praktik yang dianggap sebagai cita-cita
spiritual meliputi integritas, kerendahan hati, rasa hormat, penghargaan
atas kontribusi orang lain, perlakuan adil, dan refleksi pribadi. Pendekatan
kepemimpinan ini bisa efektif karena banyak orang berjuang dengan
bagaimana menggabungkan perjalanan spiritual dan kehidupan kerja

169
mereka.

Kepemimpinan spiritual adalah tampilan nilai, sikap, dan perilaku yang

diperlukan untuk secara intrinsik memotivasi diri sendiri dan orang lain

menuju rasa ekspresi spiritual melalui panggilan dan keanggotaan.

Seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 14.5, para pemimpin

spiritual memulai dengan menciptakan sebuah visi di mana para peserta
organisasi mengalami rasa terpanggil yang memberi makna pada
pekerjaan mereka. Visi yang tepat akan memiliki daya tarik yang luas,
mencerminkan cita-cita yang tinggi, dan menetapkan standar keunggulan.
Kedua, pemimpin spiritual membangun budaya perusahaan berdasarkan
cinta altruistik. Cinta altruistik mencakup pengampunan, kepedulian yang
tulus, kasih sayang, kebaikan, kejujuran, kesabaran, keberanian, dan
penghargaan, yang memungkinkan orang mengalami rasa keanggotaan
dan merasa dipahami. Pemimpin spiritual juga melibatkan harapan dan
keyakinan untuk membantu organisasi mencapai hasil yang diinginkan.
Iman ditunjukkan melalui tindakan. Iman berarti percaya pada kemampuan
untuk unggul, menjalankan pengendalian diri, dan berjuang untuk
keunggulan untuk mencapai yang terbaik pribadi. Harapan/keyakinan
seorang pemimpin mencakup ketekunan, daya tahan, tujuan yang

170
 terbentang, dan harapan yang jelas akan kemenangan melalui usaha.
Seperti yang diilustrasikan, perilaku kepemimpinan spiritual
memungkinkan karyawan memiliki rasa terpanggil yang memberikan
makna hidup yang lebih dalam melalui pekerjaan. Kepemimpinan spiritual
juga memberikan rasa keanggotaan melalui komunitas kerja di mana
seseorang merasa dipahami dan dihargai. Hasil bagi organisasi adalah
peningkatan komitmen dan produktivitas.

Kepemimpinan spiritual dapat mengurangi atau menghilangkan

emosi dan konflik negatif di tempat kerja dan memberikan landasan yang
lebih kuat untuk kesejahteraan pribadi. Empat jenis utama emosi destruktif
adalah

(1) ketakutan, termasuk kecemasan dan kekhawatiran

(2) kemarahan, termasuk permusuhan, dendam, dan kecemburuan

(3) rasa gagal, termasuk keputusasaan dan suasana hati yang

tertekan;

(4) kesombongan, termasuk prasangka, keegoisan, dan

kesombongan.

Emosi destruktif ini biasanya muncul dari rasa takut kehilangan

sesuatu yang penting atau tidak mendapatkan sesuatu yang diinginkan.

STUDI KASUS “5 STAR AND AMTECH”

5 Star Electronics dan Amtech Electronics keduanya memproduksi sirkuit

terpadu dan komponen elektronik lainnya sebagai subkontraktor untuk pabrikan
besar. Baik 5 Star dan Amtech berlokasi di Ohio dan sering menawar kontrak
sebagai pesaing. Sebagai subkontraktor, kedua perusahaan diuntungkan dari
ledakan elektronik pada 1990-an, dan keduanya menantikan pertumbuhan dan
ekspansi. 5 Star memiliki penjualan tahunan sekitar $100 juta dan mempekerjakan
950 orang. Amtech memiliki penjualan tahunan sebesar $80 juta dan
mempekerjakan sekitar 800 orang. 5 Star biasanya melaporkan laba bersih yang
lebih besar daripada Amtech.

171
 Presiden 5 Star, John Tyler, percaya bahwa 5 Star adalah perusahaan yang
jauh lebih unggul. Tyler memuji keefektifan perusahaannya yang lebih besar
karena kemampuan manajernya untuk menjalankan ''kapal yang ketat''. 5 Star
memiliki bagan organisasi dan deskripsi pekerjaan yang terperinci. Tyler percaya
bahwa setiap orang harus memiliki tanggung jawab yang jelas dan pekerjaan yang
didefinisikan secara sempit, yang menghasilkan kinerja yang efisien dan
keuntungan perusahaan yang tinggi. Karyawan umumnya puas dengan pekerjaan
mereka di 5 Star, meskipun beberapa manajer menginginkan lebih banyak peluang
pemberdayaan.

Presiden Amtech, Jim Rawls, tidak percaya pada bagan organisasi. Dia
percaya bagan organisasi hanya menempatkan penghalang buatan antara spesialis
yang seharusnya bekerja sama. Dia mendorong orang untuk berkomunikasi tatap
muka daripada dengan memo tertulis. Kepala teknik mesin berkata, ''Jim
menghabiskan terlalu banyak waktu untuk memastikan semua orang mengerti apa
yang kami lakukan dan mendengarkan saran.'' Rawls prihatin dengan kepuasan
karyawan dan ingin semua orang merasa menjadi bagian dari organisasi.
Karyawan sering dimutasi antar departemen sehingga mereka terbiasa dengan
kegiatan di seluruh perusahaan. Meskipun Amtech tidak menguntungkan seperti 5
Star, mereka mampu menghadirkan produk baru secara online lebih cepat,
mengatasi bug dari desain baru dengan lebih akurat, dan mencapai kualitas yang
lebih tinggi karena komitmen dan kolaborasi karyawan yang luar biasa.

Pada akhir Mei, John Tyler, presiden 5 Star, baru saja mengumumkan
akuisisi Amtech Electronics. Kedua tim manajemen bangga dengan budaya
mereka dan memiliki pendapat yang tidak menarik tentang budaya satu sama lain.
Setiap pelanggan perusahaan cukup loyal, dan teknologi mereka kompatibel, jadi
Tyler yakin perusahaan gabungan akan lebih efektif, terutama di masa perubahan
yang cepat baik dalam teknologi maupun produk.

Manajer Amtech menolak gagasan akuisisi, tetapi presiden 5 Star bertekad

untuk menyatukan kedua perusahaan dengan cepat, meningkatkan posisi
pemasaran perusahaan baru, dan merevitalisasi lini produk—semuanya pada akhir
tahun

PERTANYAAN

172
1. Dengan menggunakan model nilai bersaing dalam Tampilan 14.4, jenis
budaya apa (kemampuan beradaptasi, pencapaian, keterlibatan, konsistensi)
yang menurut Anda dominan di 5 Star? Di Amtech? Apa bukti Anda?

5 Star Electronics sangat dominan dengan budaya pencapaian dan

konsistensi yang menciptakan stabilitas dalam organisasi. Budaya konsistensi
yang merupakan fokus internal dibuktikan dengan penerapan bagan yang
merincikan tugas dan tanggung jawab masing-masing pekerja. Nilai yang
diterapkan adalah formalitas, dan kepatuhan terhadap peran dan tanggung jawab
sesuai yang telah diterapkan dan dituliskan menjadi sebuah bagan. Selain itu,
penerapan yang berfokus pada pelanggan, 5 Star memiliki budaya pencapaian
juga ditunjukkan dengan adanya nilai kompetitif dimana mereka selalu berusaha
mendapat pendapatan yang lebih tinggi dibandingkan kompetitornya.

Lain halnya dengan Amtech yang sangat dominan adalah budaya

keterlibatan dan kemampuan beradaptasi. Sikap Presiden Amtech yang
menganggap bahwa bagan hanya menjadi penghalang antara spesialis,
keinginannya untuk menciptakan komunikasi tatap muka dibanding menggunakan
memo, dan perilakunya yang selalu ingin mendengarkan pendapat dari para
pegawainya adalah bukti penerapan budaya keterlibatan yang menekankan nilai-
nilai seperti kerjasama, pertimbangan karyawan dan menghindari perbedaan
status. Sikap lain yang ditunjukkan adalah seringnya mutasi jabatan yang
dilakukan dengan tujuan agar setiap karyawan terbiasa melakukan berbagai hal
oleh Presiden Amtech menunjukkan bahwa dirinya berusaha menerapkan nilai
kreativitas, otonomi, dan responsivitas yang ada pada budaya Kemampuan
Beradaptasi.

2. Apakah ada kesenjangan budaya? Jenis budaya apa yang menurut Anda
paling tepat untuk perusahaan yang baru bergabung? Mengapa?

Setelah akuisisi perusahaan Amtech oleh 5 Star Electronics tentu saja akan
terjadi kesenjangan budaya akibat budaya yang bertolak belakang pada masing-
masing perusahaan. Menurut kami jenis budaya yang tepat adalah jenis budaya
pencapaian dan budaya kemampuan adaptasi. Hal ini didasari dengan adanya
fakta bahwa perusahaan telah memiliki kualitas produk yang cukup baik dan
pelanggan yang loyal terhadap perusahaan namun para pegawainya merasakan
adanya perbedaan budaya. Dengan adanya perbedaan budaya yang dirasakan oleh

173
para pegawai, maka perusahaan harus dapat menyatukan mereka dengan cara
menerapkan nilai - nilai budaya yang dapat diterima oleh kedua belah pihak agar
dapat menghasilkan tujuan yang sama yaitu memuaskan para pelanggan. Budaya
pencapaian memberikan fokus pada setiap karyawan untuk dapat memberikan
hasil yang maksimal bagi perusahaan. Dengan baru terbentuknya 2 perusahaan
yang bergabung, maka diperlukan untuk para karyawan dapat memiliki nilai-nilai
dari budaya kemampuan beradaptasi karena tidak semua hal dapat berjalan seperti
sebelum adanya akuisisi.

3. Jika Anda adalah John Tyler, teknik apa yang akan Anda gunakan untuk
mengintegrasikan dan membentuk budaya untuk mengatasi kesenjangan
budaya?

Sebagai John Tyler teknis yang akan digunakan untuk mengintegrasikan

dan membentuk budaya mengatasi kesenjangan budaya adalah dengan
menggunakan selection and socialization, yang mana budaya yang diterapkan
oleh John Tyler sebelumnya menggunakan bagan organisasi harus tetap
dipertahankan karena membuktikan hasil yang efektif. Sebagai John Tyler, kita
harus cermat dalam melakukan perekrutan karyawan sesuai dengan apa yang
perusahaan butuhkan. Kemudian, melakukan sosialisasi mengenai kebudayaan
sebelumnya yang pernah diterapkan, perilaku yang diharapkan dalam organisasi,
sehingga dari situ karyawan dapat memahami dan mengadopsi budaya-budaya
yang telah ada sebelumnya dan terbukti efektif. Dengan demikian, sosialisasi
dapat mentransmisikan dan mempertahankan budaya.

Selain adanya sosialisasi sebagai teori untuk memahami budaya yang ada,
teknik yang dapat dipakai untuk mengintegrasikan budaya sebagai alat untuk
mengatasi kesenjangan budaya adalah dengan menggunakan daily actions, yang
mana karyawan dapat belajar budaya yang telah ada sebelumnya dengan
memperhatikan sikap dan perilaku didalam organisasi dan dengan melakukan nya
setiap hari, karyawan akan terbiasa dengan budaya yang berada di dalam
organisasi.

174
 CHAPTER 15

LEADING CHANGE

CHAPTER 15 : LEADING CHANGE

Pada Bab 15 kita akan membahasa tentang :

• Mengenali kekuatan lingkungan yang menciptakan kebutuhan akan
perubahan dalam organisasi saat ini.
• Jelaskan kualitas seorang pemimpin perubahan dan bagaimana pemimpin
dapat menjadi panutan untuk perubahan.
• Menerapkan model delapan tahap perubahan yang direncanakan.
• Gunakan penyelidikan apresiatif untuk melibatkan orang dalam
menciptakan perubahan dengan berfokus pada hal positif dan belajar dari
kesuksesan.
• Terapkan teknik yang memungkinkan perendaman, memfasilitasi
brainstorming, mempromosikan pemikiran lateral, memungkinkan jeda,
dan memelihara intuisi kreatif untuk memperluas kreativitas Anda sendiri
dan orang lain dan memfasilitasi inovasi organisasi.
• Memberikan daya tarik emosional yang positif, hubungan yang
mendukung, pengulangan perilaku baru, partisipasi dan keterlibatan, dan
tinjauan setelah tindakan untuk mengatasi penolakan dan membantu orang
berubah.
Bab ini menjelaskan bagaimana pemimpin di perusahaan dapat memfasilitasi
perubahan, kreativitas, dan inovasi. Pertama-tama kita harus melihat secara
singkat peran pemimpin sebagai agen perubahan dan memeriksa kerangka
langkah untuk memipin perubahan.

15.1 Leadership Means Leading Change

Leadership means leading change artinya tugas seorang leader untuk memastikan
organisasi berubah sesuai dengan kebutuhan untuk menanggapi ancaman,
peluang, dan perubahan lingkungan. Leader harus membantu para pengikut untuk

175
melihat perlunya perubahan dan melakukan sesuatu yang baru.

Tampilan 15.1 menunjukkan beberapa perubahan lingkungan, seperti perubahan

yang cepat teknologi, pergeseran sikap sosial, globalisasi, peningkatan peraturan
pemerintah, perubahan pasar, pertumbuhan e-bisnis, dan penyebaran informasi
yang cepat melalui Internet, yang menciptakan kebutuhan yang lebih besar untuk
kepemimpinan perubahan dalam organisasi.

15.1a Resistance is Real

Para pemimpin memulai banyak perubahan, tetapi sebagain besar tidak memenuhi
harapannya. Ada banyak alasan mengapa program perubahan tidak menghasilkan
hasil yang diinginkan salah satunya adalah kebanyakan orang memiliki
kecenderungan untuk menolak perubahan bahkan jika perubahan itu bisa
membuat hidup menjadi lebih baik.
Para pemimpin harus siap menghadapi perlawanan dan harus menemukan cara
yang memungkan untuk para pengikut melihat nilai perubahan yang diperlukan
agar organisasi berhasil.

15.2b The Leader as Change Agen

Perubaha tidaklah mudah maka membutuhkan pemimpin yang baik untuk dapat
memfasilitasi perubahan yang di perlukan untuk membantu organisasi beradaptasi
dengan ancaman eksternal dan peluang baru. Ada beberapa karakteristik
pemimpin yang dapat menyelesaikan perubahan yang sukses :
- Mereka mendefinisikan diri mereka sebagai pemimpin perubahan daripada
sebagai orang yang memelihara status quo artinya menjaga keadaan tetap
sebagaimana keadaan sebelumnya.

176
 - Menunjukkan keberanian
- Percaya pada kapasitas karyawan untuk memikul tanggung jawab
- Mengenali dan belajar dari kesalahan mereka sendiri
- Mampu mengelola kompleksitas, ketidakpastian, dan ambiguitas.
- Memiliki visi dan dapat menggambarkan visi mereka untuk masa depan
dengan jelas

15.2 A FRAMEWORK FOR CHANGE

Rangka perubahan yang dikembangkan oleh John Kotter dapat membantu para
leader untuk dalam proses perubahan. Berikut 8 langkah perubahan model
organisasi :

1. Light a fire for change

Langkah pertama ini pemimpin menciptakan rasa kebutuhan mendesak
atau urgensi dengan cara yang menyentuh hati dan emosi, yaitu membantu
orang lain merasakan kebutuhan akan perubahan daripada hanya
memberikan fakta dan angka.

2. Get the right people on board

Dalam melakukan perubahan tentu sulit untuk melakukan hal itu sendirian
terlebih jika perubahan itu besar sehingga pemimpin membangun koalisi
yang kuat dari orang-orang dengan yang memiliki cukup kekuatan
sehingga membuat perubahan lebih cepat di terima oleh para pengikut.

3. Paint a compelling picture

Pemimpin membutuhkan visi dan strategi yang jelas untuk menginspirasi
para pengikut agar dapat memahami tujuan yang akan dicapai. Pemimpin
membuat gambaran untuk membantu mencapai tujuan jangka panjang juga
mengembangkan stratefi untuk mencapai visi tersebut.

177
 4. Communicate, communicate, communicate
Pemimpin menyampaikan pesan tidak hanya sekali tetapi berulang – ulang
kali pada setiap kesempatan. Karena perubahan membuat para pengikut
ragu, penuh ketidakpastian, dan membuat para pengikut cemas sehingga
tidak mendengarkan dengan baik.

5. Ged rid of obstacles and empower people to act

Pemimpin memberikan waktu, pengetahuan, sumber daya untuk
mengambil langkah dan membuat perubahan terjadi, kemungkinan untuk
merevisi stuktur, sistem atau prosedur untuk mencari tahu rintangan atau
hambatan apa yang menghalangi perubahan.

6. Achieve and celebrate quick wins

Perubahan membutuhkan upaya, waktu, energi dan motivasi untuk
mendapatkan hasil sehingga dapat berkurang atau menurunkan semangat
selama perubahan proyek yang besar. Untuk menjaga semangat terus
berjalan pemimpin dapat merayakan pencapaian jangka pendek yang
sudah terlihat untuk meningkatkan semangat proses perubahan.

7. Keep it moving
Jangan terjebak pada kemenangan jangka pendek karena sangat penting
bagi pemimpin untuk membangun kredibilitas pencapaian awal dan
menjaga proses perubahan bergerak maju. Pada tahap ini, pemimpin akan
menghadapi perubahan masalah, struktur, atau sistem yang menghangi
pencapaian visi.

8. Find Ways to make the changes stick

Pada tahap ini, pemimpin mencari cara untuk membangkan pendekatan
baru, berusaha untuk mengintegrasikan nilai-nilai dan pola-pola baru ke
dalam kebiasaan kerja setiap orang.

15.3 MENGGUNAKAN APPRECIATIVE INQUIRY

Appreciative Inquiry (AI) melibatkan individu, tim, atau selutuh organisasi
dengan menciptakan perubahan dengan memperkuat pesan positif dan fokus
tentang belajar dari kesuksesan.

15.3a Applying Appreciative Inquiry on a Large Scale

AI dapat mempercepat perubahan organisasi berskala besar dengan melibatkan
secara positif sekelompok orang dalam proses perubahan, termasuk pemimpin dan
karyawan, serta orang -orang dari luar organisasi, seperti pelanggan atau klien,

178
mitra, dan pemangku kepentingan lainnya.

Ada 4 tahap proses AI :

1. Discovery
Pada tahap ini, pemimpin mengindentifikasi yang paling terbaik dari
kekuatan dan praktik dari organisasi. Tahap ini pemimpin melakukan
interview dan menggali pengalaman dalam organisasi untuk menemukan
kualitas unik dari kelompok yang sudah berkontribusi.

2. Dream
Tahap dream adalah membayangkan apa yang bisa terjadi dan
menciptakan visi bersama tentang masa depan yang baik berdasasrkan
pada kenyataan yang sudah ada.

3. Design
Dalam tahap design ini mulai merencanakan aksi untuk mengubah mimpi
menjadi realitas yaitu mewujudkan perubahan dan visi.

179
 4. Destiny
Di tahap terakhir dalam proses Ai ini adalah menciptakan takdir dengan
menggunakan ide untuk diidentifikasi pada tahap-tahap sebelumnya
menjadi langkah – langkah tindakan nyata. Ini melibatkan keduanya
merayakan yang terbaik dari apa yang ada dan mendorong maju untuk
mewujudkan mimpi dengan menciptakan program, kegiatan, dan kekuatan
nyata lainnya yang akan diimplementasikan desain dan memastikan
kelanjutan perubahan yang dimulai selama proses AI

15.3b Applying Appreciative Inquiry every day

AI dapat diterapkan oleh pemimpin individu dalam skala yang lebih kecil yang
dapat digunakan untuk upaya perubahan sehari-hari. Pemimpin yang baik bekerja
setiap hari dan secara bertahap mengubah sikap, asumsi, dan perilaku ke arah
yang diinginkan masa depan. Pada intinya AI melihat masalah dengan cara yang
positif dan membuat orang lain tetap fokus pada peningkatan daripada melihat apa
yang salah.

15-4 LEADING CREATIVITY FOR CHANGE

Kreativitas adalah pembangkitan ide-ide yang baru dan berguna untuk
meningkatkan efisiensi atau efektivitas organisasi. Orang-orang kreatif
menghasilkan ide-ide yang dapat memenuhi kebutuhan yang dirasakan,
memecahkan masalah, atau menanggapi peluang dan oleh karena itu diadopsi oleh
organisasi.

15-4a Instilling Creative Values

Namun, kreativitas itu sendiri adalah sebuah proses daripada hasil, sebuah
perjalanan daripada tujuan. Salah satu tugas penting pemimpin saat ini adalah
memanfaatkan energi kreatif semua karyawan.
Pemimpin dapat membangun lingkungan yang mendorong kreativitas dan
membantu organisasi menjadi lebih inovatif. Membina budaya kreatif dan
mempromosikan kolaborasiakan menyebarkan nilai kreativitas ke seluruh
organisasi

15-4b Leading Creative People

Ada beberapa teknik untuk meningkatkan kreativitas:
Pemimpin dapat membantu individu menjadi lebih kreatif dengan facilitating
brainstorming, promoting lateral thinking, enabling immersion, allowing pauses,
and nurturing creative intuition.

Facilitating brainstorming Salah satu cara umum untuk mendorong kreativitas

180
adalah dengan menyiapkan sesi brainstorming yang berfokus pada masalah atau
topik tertentu. Asumsikan organisasi Anda menghadapi masalah seperti
bagaimana mengurangi kerugian dari mengutil, mempercepat checkout,
mengurangi limbah makanan, atau mengurangi kebisingan dari ruang mesin.
Brainstorming menggunakan kelompok interaktif tatap muka untuk secara
spontan menyarankan berbagai ide kreatif untuk memecahkan masalah.
Kunci untuk brainstorming yang efektif adalah
1. No criticism
Anggota kelompok tidak boleh mengkritik atau mengevaluasi ide dengan
cara apa pun selama generasi ide spontan. Semua ide dianggap berharga.
2. Freewheeling is welcome
Orang harus mengungkapkan ide apa pun yang muncul di benak, tidak
peduli seberapa aneh atau aneh. Brainstormers tidak boleh malu-malu
tentang mengekspresikan pemikiran kreatif.
3. Quantity desired
Tujuannya adalah untuk menghasilkan ide sebanyak mungkin. Lebih ide-
ide yang lebih baik. Sejumlah besar ide meningkatkan kemungkinan
menemukan solusi yang sangat baik. Semua ide milik kelompok, dan
anggota harus memodifikasi dan memperluas ide bila memungkinkan

Promoting lateral thinking

Sebagian besar pemikiran seseorang mengikuti alur yang teratur dan pola yang
agak linier dari satu pemikiran ke pemikiran berikutnya. Tetapi pemikiran linier
tidak sering memberikan terobosan kreatif.
Berpikir linier adalah ketika orang mengambil masalah atau ide dan kemudian
membangun secara berurutan dari titik itu. Pendekatan yang lebih kreatif adalah
menggunakan pemikiran lateral.

Enabling immersion
Berpikir lateral mungkin dianggap berpikir di luar kotak. Immersion berarti
masuk jauh ke dalam satu area atau topik untuk memicu kreativitas pribadi, yang
disebut berpikir '' di dalam kotak. ''
Salah satu pendekatan untuk immersion adalah fokus pada aspek internal dari
suatu situasi atau masalah. Orang dapat mengambil produk, situasi, atau proses
dan memecahnya menjadi bagian-bagian komponen. Memanipulasi komponen
dengan cara yang tidak biasa dapat menciptakan ide baru yang berharga.

Allowing pauses
Beberapa ide terbaik sering muncul ketika orang mengambil cuti dari
mengerjakan suatu masalah dan mengubah apa yang mereka lakukan. Penelitian
terbaru dalam kreativitas menunjukkan bahwa sering kali mengharuskan

181
seseorang berhenti mencoba memecahkan masalah dan mengizinkan pikiran
mengembara.
kata Jennifer Wiley, seorang profesor psikologi di the Universitas Illinois di
Chicago 'Ketika Anda berusaha terlalu keras untuk memusatkan perhatian Anda,
Anda akan kehilangan ide-ide baru. Jadi, kita juga harus mengistirahatkan pikiran
agar dapat berpikir jernih dan mendapatkan ide yang baru.

Nurturing creative intuition

Untuk memelihara kreativitas, hal pertama yang perlu dilakukan adalah
mengumpulkan data, kedua adalah keinginan para pemimpin untuk memunculkan
ide-ide kreatif dari wawasan yang dimiliki. Saat kita sibuk untuk mengumpulkan
data-data, secara tidak langsung ide-ide satu persatu akan bermunculan

15-5 MELAKSANAKAN PERUBAHAN

Para pemimpin sering melihat inovasi, perubahan, dan kreativitas sebagai
cara untuk memperkuat organisasi, tetapi banyak orang memandang perubahan
hanya sebagai hal yang menyakitkan dan mengganggu. Aspek penting dalam
memimpin orang melalui perubahan adalah memahami bahwa penolakan terhadap
perubahan itu wajar—dan sering kali ada alasan yang sah untuk itu.
Alasan yang mendasari mengapa karyawan menolak perubahan adalah
karena hal itu melanggar kekompakan pribadi antara pekerja dan organisasi.
Kekompakan pribadi adalah kewajiban dan komitmen timbal balik yang
menentukan hubungan antara karyawan dan organisasi. Ketika karyawan merasa
bahwa perubahan melanggar kekompakan pribadi, mereka cenderung menolak.
Misalnya, GM baru di Dallas-Fort Worth Marriott ingin mengubah sistem insentif
untuk menawarkan bonus yang terkait dengan kinerja keuangan hotel, tetapi
karyawan menolak. ''Mereka berpikir, 'Ini dia Penyihir Jahat dari Barat mengambil
barang-barang saya,'' kata manajer itu.

15-5a Membantu Orang Berubah

Banyak pemimpin tidak mengerti mengapa perubahan begitu sulit bagi banyak
orang. Tetapi untuk memulai sesuatu yang baru, sesuatu yang lama harus berakhir,
dan kebanyakan dari kita mengalami kesulitan melepaskan sesuatu yang kita
hargai, bahkan jika kita menginginkan sesuatu yang baru. Misalnya, kita ingin
menurunkan berat badan, tetapi menyerah kue coklat tampaknya terlalu banyak
untuk diminta. Alih-alih berfokus pada awal yang baru dan apa yang mungkin kita
peroleh dari perubahan, emosi kita terjebak pada akhir dari situasi kita saat ini dan
apa yang mungkin akan hilang.
Untuk membantu seseorang berubah berarti pertama-tama berurusan dengan
emosi yang terkait dengan akhir dan kehilangan daripada menyangkal emosi itu
atau mencoba membuat orang lain tidak merasakannya. Kemudian, orang pindah

182
ke zona netral, di mana mereka telah melepaskan yang lama tetapi yang baru
belum menjadi pola yang diterima. Akhirnya, mereka beralih ke awal yang baru.
Tidak ada yang memulai awal yang baru tanpa terlebih dahulu berurusan dengan
akhir.

15-5b Kunci yang Membantu Orang Berubah

Sebagian besar dari kita berpikir jika kita diberi pilihan yang jelas berubah atau
kita akan berubah dengan tergesa-gesa. Namun kenyataannya, penelitian ilmiah
menunjukkan bahwa kebanyakan orang mengalami kesulitan untuk berubah
bahkan ketika diberitahu bahwa tidak berubah akan membawa mereka ke titik
awal. Sebagai contoh, Dr. Dean Ornish, seorang profesor kedokteran di University
of California di San Francisco dan pendiri dari Preventive Medicine Research
Institute, menemukan bahwa sembilan dari sepuluh pasien yang sakit kritis tidak
dapat mengubah pola makan dan kebiasaan olahraga mereka yang buruk bahkan
meskipun itu berarti mereka akan mati. Tapi perubahan itu mungkin. Ketika Jon
Fairest mengambil alih sebagai CEO perusahaan farmasi Sanofi Canada, dia
memimpin upaya perubahan yang berhasil dengan menggunakan model
berdasarkan tahapan perubahan besar yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini
dan dengan memasukkan beberapa elemen yang telah terbukti meningkatkan
peluang keberhasilan. perubahan pribadi.

IN THE LEAD
Jon Fairest, Sanofi Kanada
Jon Fairest menjadi CEO Sanofi Kanada tepat saat organisasi tersebut
akan memindahkan karyawan ke kantor pusat perusahaan yang baru, sebuah
langkah yang juga akan memindahkan ratusan karyawan ke tempat kerja terbuka.
Banyak karyawan telah menghabiskan puluhan tahun bekerja di lingkungan
tertutup, dan kecemasannya tinggi.
Pemimpin menjadikan karyawan peserta aktif dalam proses perubahan

183
sejak awal. Tiga kelompok yang masing-masing terdiri dari 10 karyawan dipilih
untuk bertindak sebagai ''Ubah Duta.'' Orang-orang dipilih dari seluruh organisasi
berdasarkan kredibilitas, jaringan, pengaruh, dan kemampuan mereka untuk
berkomunikasi. Para pemimpin juga berhati-hati untuk memasukkan orang-orang
yang mungkin paling tahan terhadap perubahan budaya yang diusulkan. Duta
Perubahan berbagi informasi dengan karyawan dan juga berbagi keprihatinan dan
ide karyawan dengan para pemimpin sehingga setiap orang memiliki kesempatan
untuk didengar. Kelompok-kelompok tersebut mengunjungi markas baru sebelum
pindah, yang membantu mengubah ketakutan menjadi kegembiraan. Contoh
workstation disiapkan untuk dilihat semua orang, dan karyawan disurvei tentang
preferensi mereka untuk hal-hal seperti modul workstation, kursi, karpet, dan
pencahayaan.
Karena perubahan akan secara signifikan mengubah kebiasaan kerja, para
pemimpin juga menerapkan berbagai inisiatif untuk mentransisikan orang ke
perilaku baru yang dibutuhkan dalam lingkungan yang terbuka dan kolaboratif.
Misalnya, tantangan ''Pintu Terbuka'' mendorong karyawan dengan kantor tertutup
untuk berkomitmen menjaga pintu mereka tetap terbuka selama sebulan penuh.
Orang-orang mulai menyiapkan laporan pekerjaan mingguan agar masalah dapat
didiskusikan secara terbuka. Dua bulan sebelum pemindahan, sesi cepat
“Mengenal Anda” diadakan selama istirahat pagi dan makan siang agar karyawan
yang akan duduk bersama di kantor baru dapat berinteraksi dan berkenalan.
Serangkaian pedoman untuk tempat kerja rencana terbuka dikembangkan,
menangani masalah seperti kebisingan, perilaku yang mengganggu, kekacauan,
makan, dan sebagainya, bersama dengan penggunaan yang tepat dari area
komunitas.
Transisi ke kantor pusat baru berjalan dengan lancar, dan kolaborasi serta
transparansi menjadi sifat kedua di Sanofi Kanada. Dalam survei lanjutan, 88
persen karyawan melaporkan "puas" dengan lingkungan baru, dan 61 persen
melaporkan melihat "dampak positif pada keterlibatan". Selain itu, perusahaan
berhasil mempertahankan 100 persen karyawan selama relokasi.
Fairest mengatakan perubahan di Sanofi Canada ''ternyata menjadi tantangan karir
saya, bahkan mungkin tantangan yang lebih besar daripada yang saya tawar ketika
mendaftar.'' Namun dengan menerapkan strategi kepemimpinan perubahan yang
cerdas, para pemimpin membantu orang beralih ke cara kerja baru yang
menempatkan Sanofi pada posisi kompetitif yang lebih kuat.
Mengubah pemikiran dan perilaku orang adalah mungkin, dan kunci untuk
melakukannya menggabungkan lima elemen: penarik emosional yang positif,
hubungan yang mendukung, pengulangan perilaku baru, partisipasi dan
keterlibatan, dan ulasan setelah tindakan.

184
  Berikan daya tarik emosional yang positif. Sebuah Possitive Emotional
Attractor (PEA) adalah sesuatu yang membangkitkan harapan dan impian
seseorang tentang masa depan, tentang kemungkinan apa yang bisa terjadi,
daripada berfokus pada mencoba ''memperbaiki'' kelemahan atau
kekurangan. Orang belajar dan berubah karena mereka ingin, bukan karena
mereka harus, yang berarti mereka membutuhkan visi yang menginspirasi
tentang masa depan.

 Pastikan orang memiliki sistem pendukung. Pemimpin membantu orang

membangun hubungan emosional baru yang memberikan harapan,
membuat orang percaya bahwa mereka memiliki kekuatan untuk berubah,
dan menginspirasi orang dengan harapan bahwa perubahan akan terjadi.
Para pemimpin gerakan sosial yang efektif, misalnya, sangat terampil
dalam memberikan harapan dan keyakinan kepada orang-orang bahwa
perubahan itu mungkin. Hubungan emosional dengan seorang pemimpin,
mentor, atau komunitas ini membantu orang belajar dan mempraktikkan
keterampilan dan kebiasaan baru yang diperlukan untuk berubah

 Gunakan pengulangan. Orang membutuhkan kesempatan untuk

bereksperimen dan mempraktekkan keterampilan dan kebiasaan baru
berulang-ulang sampai pola perilaku baru menjadi otomatis.

 Libatkan orang lebih awal. Ketika orang-orang terlibat dalam membantu

merancang perubahan, mereka akan lebih berkomitmen untuk itu.
Meskipun pendekatan ini memakan waktu, itu terbayar dengan memberi
orang rasa kontrol atas aktivitas perubahan. Mereka datang untuk
memahami perubahan dengan lebih baik dan menjadi berkomitmen untuk
implementasi yang sukses.

 Terapkan ulasan setelah tindakan. Mekanisme yang sangat baik untuk

evaluasi dan umpan balik tentang perubahan adalah tinjauan setelah
tindakan. Tinjauan setelah tindakan adalah sesi cepat di mana para
pemimpin meninjau hasil kegiatan perubahan untuk melihat apa yang
berhasil, apa yang tidak, dan apa yang dapat dipelajari darinya.

Memimpin perubahan secara efektif dan manusiawi adalah salah satu tantangan
terbesar bagi para pemimpin. Sifat dan kecepatan perubahan di lingkungan saat ini
bisa menggembirakan, tetapi juga bisa tidak nyaman, menyakitkan, dan benar-
benar menakutkan. Pemimpin yang cerdas dapat membantu orang menavigasi
proses perubahan dan membuatnya sukses.

185
186
CASES FOR ANALYSIS
''Dari Titik Ini. . .’’
Bernini Foods adalah salah satu dari beberapa perusahaan yang menawarkan
makanan kemasan beku yang sehat di industri makan malam beku yang dulunya
bisa ditertawakan dan bergizi. Memenuhi kebutuhan konsumen yang modern, saat
bepergian, dan sadar anggaran, makanan baru yang ditawarkan oleh Bernini
menghadapi persaingan yang belum pernah terjadi sebelumnya dari para
pemimpin industri lama termasuk Bertolli, Marie Callendar, Healthy Choice, Lean
Cuisine, dan lainnya.
Persaingan yang ketat dalam industri berarti setiap perusahaan harus bergegas
untuk mendapatkan bahan-bahan berkualitas, meningkatkan pengemasan, efisiensi
dalam sistem pengiriman, dan pengurangan waktu memasak. Seperti para
pesaingnya, Bernini berupaya meningkatkan pangsa pasar melalui kombinasi
pemotongan harga dan pengenalan produk baru.
Untuk memenuhi tantangan ini, CEO Roberto Bernini menciptakan posisi
manajemen baru untuk memantau harga dan pembelian. Vice President (Wakil
Presiden) Keuangan Ted McCann mempekerjakan Lucian Wilkes, seorang
pensiunan kolonel angkatan darat, untuk posisi baru, memberinya kebebasan yang
luas untuk menetapkan aturan dan prosedur baru. Dengan pengumuman dari CEO
Bernini, Wilkes diperkenalkan ke perusahaan. Setelah periode intens penelitian
internal dan pengumpulan informasi, Wilkes memusatkan perhatian pada apa yang
dilihatnya sebagai masalah utama fragmentasi keputusan penetapan harga dan
pembelian, dengan manajer di berbagai wilayah merancang standar mereka
sendiri dan membuat kontrak mereka sendiri.
Proses tersebut mengirimkan bendera merah untuk Wilkes. Dia membuat
pengumuman e-mail menyeluruh untuk prosedur keberlanjutan baru, yang pada
dasarnya memberi tahu setiap kantor regional bahwa '' mulai saat ini . . .’’ Manajer
regional harus memberi tahu kantornya tentang setiap perubahan harga di atas 3

187
persen. Selain itu, semua kontrak pembelian lokal di atas $10.000 juga harus
disetujui oleh kantor Wilkes sebelum implementasi.
Arahan untuk prosedur standardisasi baru ini dikeluarkan untuk manajer regional
untuk manual kebijakan mereka. Para manajer ini, menurut tanggapan langsung
mereka, semuanya setuju dengan perubahan tersebut. Tetapi seiring satu bulan
berikutnya, kekhawatiran dan tingkat frustrasi Wilkes tumbuh, dan budaya bisnis
seperti biasa tampaknya terus berlanjut. Manajer tidak menolak. Korespondensi
yang sering di berbagai wilayah termasuk email, faks, dan panggilan konferensi
membawa jaminan berulang bahwa perubahan akan datang.
''Kami hanya perlu waktu untuk melakukan perubahan,'' kata seorang manajer.
Tetapi berminggu-minggu berlalu dan situasinya tetap tidak berubah. Memperumit
situasi, Wilkes tampaknya tidak mendapat dukungan vokal dari para eksekutif
perusahaan, yang sibuk dengan urusan mereka sendiri. Sementara Bernini dan
McCann memberikan komentar hangat tentang perlunya inisiatif baru untuk
memacu efisiensi, tidak ada yang menunjukkan dukungan sepenuh hati untuk
perubahan tersebut. Rencana baru itu tidak membuahkan hasil, dan Wilkes
menyadari bahwa kegagalan perusahaan untuk meningkatkan laba dapat
mengakibatkan hilangnya posisinya sendiri.
''Jika tidak ada yang berubah,'' keluh Wilkes kepada istrinya, ''para manajer
regional akan tetap bekerja. Pekerjaan saya akan dipotong.''
Wilkes bertanya-tanya apa langkah selanjutnya yang harus dia lakukan. Dalam
berapa banyak cara dia dapat memberi tahu para manajer untuk menerapkan
prosedur baru? Tekanan apa yang bisa dia terapkan? Bagaimana dia bisa memberi
kesan kepada Bernini dan McCann pentingnya dukungan mereka untuk
perubahan? Ia merasa bingung dengan apa yang harus ia lakukan. Apakah Bernini
Foods menginginkan standar baru ini diterapkan atau tidak?

188
PERTANYAAN
1. Menurut Anda mengapa daerah tidak menanggapi inisiatif perubahan Wilkes?
Apa kesalahan Wilkes sehubungan dengan penerapan perubahan?
 Pertama, Wilkes terlalu cepat dengan rencana untuk diterapkan. Menurut
kami, untuk setiap rencana baru yang akan dilaksanakan, Wilkes
harus melibatkan semua pekerja dan memberi mereka waktu
untuk dapat beradaptasi dengan rencana baru yang akan
diterapkan. Wilkes mengidentifikasi masalah secara efektif tetapi
masalahnya adalah dia tidak meluangkan cukup waktu untuk
mempelajari perilaku dan budaya yang ada di Bernini. Dia seharusnya
memberi tahu manajer regional tentang masalah tersebut dan menyarankan
kepada mereka rencana implementasinya. Kemudian Wilkes harus
memberi mereka cukup waktu untuk memulai rencana baru dengan setiap
manajer regional menetapkan harga mereka dan pentingnya rencana baru
yang disarankan untuk memperbaiki situasi dan menghasilkan keuntungan
yang cukup bagi perusahaan. Kemudian setelah mereka mendapatkan
pengetahuan dan segala sesuatu tentang rencana barunya, maka Wilkes
harus menyarankan tanggal kemudian dimana mereka dapat
menyesuaikan kembali dan beralih ke rencana tersebut sehingga rencana
tersebut dapat bekerja secara efektif. Regions tidak melaksanakan
rencananya karena terlalu cepat dan tidak bisa tiba-tiba beralih ke
rencana baru sehingga dapat menimbulkan kesalahan ketika
melaksanakan rencananya yang begitu cepat.
 Kedua, regions tidak merespon rencana implementasi dari Wilkes
terutama karena merasa Wilkes adalah pegawai baru di organisasi yang
baru ditunjuk oleh CEO Roberto Bernini sebagai manajemen baru di
Bernini Foods. Menurut kami, Wilkes terlalu cepat dengan rencana baru

189
 yang akan diterapkan. Seharusnya untuk setiap rencana baru yang akan
dilaksanakan, Wilkes harus melibatkan semua pekerja dan memberi
mereka waktu untuk beradaptasi dengan rencana baruWilkes seharusnya
memberitahu manajer regional tentang masalah tersebut dan menyarankan
kepada meraka rencana implementasinya. Kemudian setelah mereka
mendapatkan pengetahuan dan segala sesuatu tentang rencana barunya,
maka Wilkes harus menyarankan tanggal dimana mereka dapat
menyesuaikan kembali dan beralih ke rencana baru tersebut sehingga
rencana itu dapat bekerja secara efektif.
 Lalu regions tidak merespon rencana implementasi dari Wilkes terutama
karena merasa Wilkes adalah pegawai baru di organisasi yang baru
ditunjuk oleh CEO Roberto Bernini sebagai manajemen baru di Bernini
Foods. Oleh karena itu, menanggapi rencana baru tersebut tidaklah mudah
karena mereka merasa bahwa Wilkes adalah orang baru dalam industri
makan malam beku. Sehingga karyawan menjadi diktator dan melampaui
kapasitas mereka namun Wilkes baru di perusahaan dan dia kurang tahu
tentang perusahaan. Berdasarkan kasus ini, manajer merasa nyaman ketika
mereka memiliki kebebasan untuk membuat keputusan sendiri. Di mana
sebelumnya setiap regions memiliki kebebasan dalam menentukan harga
dan membuat kontrak pembelian dan mereka merasa nyaman, tetapi
rencana baru yang dibuat oleh Wilkes mengharuskan setiap regions
sekarang harus mengirimkan harga dan kontrak pembelian untuk disetujui
oleh kantor Wilkes, hal itu akan membuat sulit mereka karena mereka
mungkin merasa bahwa itu adalah masalah. Menurut mereka Ini tidak adil
karena salah satu dari mereka bisa saja dipromosikan untuk jabatan
tersebut dari pada mempekerjakan karyawan baru untuk jabatan penting
dan berposisi di atas mereka. Jadi mereka mungkin merasa bahwa

190
 manajemen puncak tidak mengakui upaya mereka dan mempekerjakan
pekerja baru untuk mengatur mereka. Karenanya, Wilkes melakukan
kesalahan dengan memulai rencana kepada mereka dibuat begitu cepat
tanpa pemahaman penuh tentang manajer regional dan tanpa membangun
hubungan yang baik dengan mereka.
2. Haruskah Wilkes meminta dukungan lebih aktif dari Bernini dan McCann
untuk perubahan yang dia coba terapkan? Bagaimana dia bisa melakukan itu?
 Dari kegagalan rencana yang dibuat membuat oleh Wilkes,
Regions tidak merespon seperti yang diharapkan, Wilkes harus terus
meminta dukungan dari Bernini dan McCann agar rencananya dapat
dilaksanakan. Ini karena, Bernini dan McCann merupakan bagian dari
manajemen puncak dan mereka memiliki komando yang lebih besar atas
Wilkes. Oleh karena itu, Wilkes dapat meminta dukungan dari sana
karena Bernini dan McCann berpengaruh terhadap para manajer
regional untuk dapat mematuhi rencana baru tersebut. Mereka memiliki
kekuatan untuk menginstruksikan setiap manajer regional untuk
memulai rencana sebagai strategi baru atau mengubah rencana dalam cara
operasi dalam bisnis sehingga memudahkan mereka untuk mematuhi
rencana tersebut.
 Selain itu, Bernini dan McCann adalah direktur seluruh perusahaan dan
seperti namanya dia mungkin adalah pemilik bisnis dan ini berarti bahwa
setiap pekerja regional mengindahkan perintahnya secara efektif karena
dia memiliki kekuatan untuk memecat karyawan mana pun dan oleh
karena itu mereka akan melakukannya dengan mudah untuk menjalankan
rencana baru jika perintah itu berasal dari Bernini dan McCann. Oleh
karena itu, satu-satunya cara bagi Wilkes untuk melaksanakan rencananya

191
 adalah dengan terus meminta dukungan dari Bernini dan McCann untuk
membantunya membuat regions merespon rencana tersebut.

3. Kembangkan rencana yang dapat digunakan Wilkes untuk memulai kembali

implementasi perubahan ini dengan sukses.

Apabila rencana implementasi pertama yang dibuat oleh Wilkes gagal,

maka Wilkes harus membuat rencana implementasi baru yang akan membuat
regions meresponnya agar perusahaan dapat kembali meningkatkan
keuntungannya, ada lima rencana yang dapat digunakan Wilkes untuk berhasil
memulai kembali penerapan perubahan ini.
 Pertama, Wilkes harus meluangkan waktu dan mempelajari perilaku setiap
manajer regional dan memahaminya dengan jelas.
 Kedua, mendesak Wilkes agar ia menciptakan hubungan yang baik
dengan regions.
 Ketiga, ia harus mempresentasikan rencana tersebut kepada manajer
puncak perusahaan yaitu Bernini dan McCann. Wilkes dapat menjelaskan
kepada Bernini dan McCann dan membuat mereka memahami pentingnya
rencana sedemikian rupa sehingga akan menghasilkan peningkatan laba di
dalam perusahaan.
 Keempat, Wilkes harus memotivasi mereka untuk melihat perlunya
meningkatkan keuntungan dan pangsa pasar sebagaimana yang telah
mereka rencanakan dalam tujuan bisnis.
 Kelima, Wilkes harus mengatur pertemuan dengan semua manajer
regional bersama dengan Bernini dan McCann. Dimana Wilkes harus
mempresentasikan kebutuhan akan rencananya dan keuntungan yang
terkait dengannya dan membuat para manajer regional memahami
kebutuhan itu juga. Mereka harus menyetujui berapa lama waktu yang

192
 mereka butuhkan untuk menyesuaikan kembali dan beralih ke rencana
baru. Dia harus memberikan pola pikir kepada Bernini dan McCann agar
nantinya mereka dapat menekankan perlunya semua manajer regional
menanggapi rencana baru tersebut. Dengan melakukan ini, mereka semua
akan menanggapinya.

Kesimpulan

Berdasarkan kasus yang baru kita bahas, Menjadi seorang pemimpin yang
baru pertama kali bekerja di suatu industri tidaklah mudah terutama pada saat
memimpin organisasi/perusahaan tersebut. Adanya tanggung jawab dan
kepercayaan dari manajemen puncak kepada pemimpin tersebut, membuat
pekerjaan yang akan dia lakukan akan menjadi berat. Begitu juga yang terjadi oleh
Lucian Wilkes seorang pensiunan kolonel angkatan darat yang baru ditunjuk oleh
Wakil Presiden Keuangan Ted McCann agar menempati posisi manajemen baru
untuk memantau harga dan pembelian.
Setelah dilakukan penelitian internal dan pengumpulan informasi oleh
Wilkes, dia memusatkan perhatian pada apa yang dia lihat sebagai suatu
masalah utama fragmentasi keputusan harga dan pembelian, Wilkes telah
mengidentifikasi masalah secara efektif tetapi masalahnya adalah dia tidak
meluangkan cukup waktu untuk mempelajari perilaku dan budaya yang ada di
Bernini. Selain itu, di dalam kasus ini manajer dibuat tidak nyaman ketika
mereka tidak memiliki kebebasan untuk membuat keputusan harga dan pembelian
sendiri.
Sebagai seorang pemimpin Wilkes seharusnya melibatkan semua pekerja
dan memberi mereka waktu untuk dapat beradaptasi dengan rencana baru yang
telah diabuat. Ini akan membuat pekerja akan lebih merasa di hargai dan di

193
perhatikan sehingga rencana yang telah dibuat oleh Wilkes dapat berjalan dengan
baik dan tidakterjadi kegagalan dalam pengimplementasian rencana baru tersebut.

194