Pada Maret 2013, Ralph Martin disebut Karen Williams untuk membuat janji.

sebuah restoran Baik

Harvest terletak di Missouri. Karen adalah presiden dan CEO dari Fine Harvest Restaurant Group
(selanjutnya disebut “Halus Panen”), rantai dari 246 restoran companyowned. Dia adalah salah satu
karyawan pertama Karen dan suaminya, Robert, disewa ketika mereka mendirikan Baik Harvest
Restaurant Group pada tahun 1994.

Meskipun kesenjangan dalam hirarki manajemen, Karen setuju untuk bertemu dengan Ralph.
Pertemuan itu dijadwalkan 2 April 2013. Pada pertemuan bulan April, Ralph blak-blakan ditata com-
pengaduan. Dia menjelaskan bahwa evaluasi kinerja adalah

tidak adil. karyawan saya dan saya bekerja pantat kami off sepanjang tahun. Kami melakukan yang
terbaik yang kita bisa. Bahkan, saya pikir kami lakukan yang terbaik yang bisa dilakukan. Kau tahu
aku baik sebuah Pengelola. Saya telah membuktikan hal itu selama bertahun-tahun. Dan sekarang
bagi saya untuk mendapatkan tamparan ini di wajah ... baik, itu tidak adil. Dan ini adalah tahun yang
sangat buruk untuk tidak mendapatkan bonus. Istri saya sudah keluar dari pekerjaan karena dia
telah sakit, dan aku punya dua anak di perguruan tinggi.

Ralph juga menjelaskan bahwa ia telah berbicara dengan beberapa manajer restoran lainnya, dan
mereka juga tidak percaya evaluasi kinerja perusahaan sistem. Banyak dari mereka tidak ingin
mengeluh, karena mereka dianggap mereka memiliki mendapatkan bagian dari mereka bonus
beruntung.

Perusahaan Baik Harvest Restaurant Group, yang berkantor pusat di St Louis, adalah salah satu busi-
milik keluarga terbesar nesses di Amerika Serikat. Selama 18 tahun terakhir, Fine Panen telah
tumbuh dari satu lokasi ke nasional perusahaan dengan 246 outlet di 27 negara, terutama di daerah
Midwestern dan Barat dari Amerikaa. Ini memiliki sekitar 4.250 karyawan dan kira-kira $ 289 juta
dalam penjualan tahunan.

Sejak didirikan, swasta Baik Harvest dramatis mengungguli pesaingnya. Toko yang samapenjualan,
ukuran industri umum dari pertumbuhan, memiliki meningkat hampir setiap tahun sejak tahun
2001, dengan 7,3% melompat pada tahun 2007. Satu-satunya tahun dalam dekade terakhir ketika
penjualan toko yang sama tidak meningkatkan selama reces- yang sion 2008, ketika penjualan toko
yang sama tetap stabil.Baik Harvest posisi strategis merespons munculnya nya

taurants di empat lokasi:

1. kafetaria pusat perbelanjaan;

2. persimpangan Key dan daerah pusat kota;

3. Universitas kampus, bandara, kasino, resor, dan

stadion;

4. supermarket besar dan pengecer.

Baik Harvest melakukan investasi yang signifikan di setiap

lokasi. Di-rumah arsitektur dan konstruksi tim mengawasi setiap langkah pengembangan untuk
memastikan tinggi sebuah kualitas desain dan konstruksi. Selain itu, dibuat memastikan bahwa
restoran yang ditampung cri- tertentu dari setiap lokasi tetap mempertahankan opera- yang dan
elemen visual karakteristik of Fine Harvest.

Kedua pemilik, Robert dan Karen Williams, tetap

aktif terlibat dengan perusahaan mereka setiap hari sebagai

ketua dan presiden / CEO, masing-masing. Mereka

percaya bahwa banyak dari keberhasilan mereka adalah karena mereka

keterlibatan aktif dalam operasi sehari-hari masing-masing merespons munculnya

taurant. Tidak ada rencana untuk menawarkan waralaba di

waktu dekat.

Struktur organisasi

Seperti ditunjukkan dalam pameran 1, komite eksekutif

organisasi baik Harvest terdiri dari tujuh orang:

pendiri dan ketua dewan (Robert Williams);

Presiden dan CEO (Karen Williams); kepala keuangan

petugas; wakil presiden sumber daya manusia, wakil presi-

penyok pemasaran, wakil presiden senior operasi;

dan wakil presiden senior pengembangan restoran.

Tiga wakil presiden dilaporkan langsung ke kepala

petugas keuangan di bidang fungsional bisnis

perencanaan, akuntansi dan keuangan, dan informasi

sistem. Wakil presiden senior operasi super-

vised pekerjaan wakil presiden pembelian, yang

koki eksekutif, dan direktur makanan dan minuman.

Tiga puluh empat manajer wilayah geografis, masing-masing

mengawasi antara 4 dan 11 restoran, juga

melaporkan secara teratur kepada wakil presiden

operasi, dan hasil ringkasan dilaporkan kepada mem- tersebut

bers dari komite eksekutif secara triwulanan.

Manajer daerah yang bertanggung jawab untuk administrasi

manajemen dan pelatihan staf program, pengaturan

target kinerja untuk restoran, dan oversee-

ing kinerja restoran. Daerah manusia-

belasan yang terutama bertanggung jawab untuk

pencapaian tujuan keuangan.

Staf Fine Harvest restoran con khas

sisted dari manajer umum, satu atau dua asisten manusia-

agers, dan sekitar 12 sampai 15 karyawan per jam.

General manager dari masing-masing restoran adalah responsi-

ble untuk operasi sehari-hari dari restoran itu,

termasuk penjualan, biaya, perekrutan, pelatihan, pemesanan, inven-

tory, dan pemasaran. General manager memastikan

bahwa restoran disediakan ser- pelanggan yang sangat baik

wakil, mempertahankan makanan berkualitas tinggi, dan bertemu keuangan

dan tujuan operasional. Asisten manajer yang

bertanggung jawab untuk pembelian, menjaga qual- produk

ity, dan mengendalikan biaya makanan dan tenaga kerja dapur.

Penganggaran dan kinerja

sistem pengukuran

Proses penetapan tujuan baik Harvest adalah terutama top-

turun. Pada bulan Oktober setiap tahun, atas exec- Baik Harvest

utive panitia menetapkan target profit margin awal

untuk masing-masing pengelola kawasan. target ini adalah

berdasarkan proyeksi sejarah, berencana untuk restau- baru

rants di setiap daerah dan anggota komite Knowledge

tepi tren pasar dan lingkungan yang kompetitif.

Mereka juga dirancang untuk memastikan bahwa perusahaan

mencapai minimum yang diinginkan dari pertumbuhan tahunan 12%

keuntungan.

Manajer daerah kemudian menetapkan tar- keuangan tentatif

mendapat untuk masing-masing restoran. Pada tingkat restoran, restau-

Margin kata-kata kasar adalah indikator fundamental

kinerja. Margin Restaurant dihitung sebagai

perbedaan antara pendapatan restoran yang diberikan dan

pengeluaran. biaya bunga, pajak, dan sewa atau leas-

Beban ing dikeluarkan dari margin calcula-

tion. Hal itu dilakukan karena manajer restoran

memiliki sedikit atau tidak ada masukan ke keputusan tentang pembiayaan

dan restoran lokasi.

Dalam menetapkan target restoran margin, daerah manusia-

belasan umumnya diekstrapolasi dari his restoran

pertunjukan torical. Namun, mereka juga mengambil ke

Pertimbangan informasi baru bahwa mereka menyadari

dari, seperti tingkat pertumbuhan penduduk setempat, con- jalan raya

rencana struction, dan kompetisi. ini awal

target restoran dikonsolidasikan, berdamai dengan

Target komite eksekutif untuk daerah, dan pra

sented ke komite eksekutif.

Pada akhir tahun, bonus dibayar ke daerah

manajer dan manajer restoran berdasarkan per- mereka

Pencapaian persen dari target margin restoran.

Tidak ada bonus yang dibayarkan di mana pertunjukan berada di bawah

target. Jika pertunjukan melebihi target sebesar 50% atau lebih, manajer bisa dibayar bonus hingga

dua kali tingkat target bonus. kenaikan gaji dan pro

gerakan juga tergantung terutama pada prestasi

dari target keuangan.

manajer baik Harvest percaya bahwa yang paling

faktor yang mempengaruhi prospek pertumbuhan yang penting untuk merespons munculnya
sebuah

taurant adalah laju pertumbuhan penduduk di sur- yang

pembulatan daerah. Restoran yang terletak di masyarakat

yang berkembang pesat tumbuh lebih cepat daripada di

masyarakat menurun. Untuk tujuan analisis, Fine

Panen dikelompokkan restoran mereka dengan daerah di mana

mereka beroperasi dan diperkirakan tingkat pertumbuhan untuk masing-masing

daerah. Mereka kemudian membandingkan masing-masing restoran dengan perusahaan sejenis

serta kinerja seluruh sistem.

Evaluasi kinerja

Restaurant 036

Ralph telah bekerja di Grandview pusat kota restau-

kata-kata kasar selama lima tahun. Sebelum ia mengambil alih, yang Mar- laba

gin dari restoran ini tidak pernah melebihi 3,5% sejak

pembukaannya pada bulan Oktober 2000 dan sering berada di

merah. Selama masa jabatannya, Ralph membawa keuntungan Mar-

gin naik dari 3,4% di tahun 2007 menjadi 8,8% pada tahun 2012. Dia memiliki

dicapai sebagian besar perbaikan ini dalam dua yang pertama

tahun, selama margin keuntungan meningkat pada

30,5% tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata. Namun menurut

Ralph, restoran tidak bisa mempertahankan tingkat ini indefi-

nitely, karena semua perbaikan utama telah

telah dilaksanakan. Margin keuntungan meningkat

hanya 8,4% pada tahun lalu (dari 8,12% pada 2011 menjadi 8,8%

tahun 2012).

Ralph mengeluh kepada Karen bahwa target yang ditetapkan oleh

Joe Simmons diasumsikan bahwa restoran bisa

meningkatkan margin keuntungan tanpa batas waktu dan pada unre-

Tingkat alistic. “Alih-alih memberi penghargaan kami untuk berbalik

restoran ini, Joe telah frustrasi upaya kami dengan impos-

ing semakin meningkat target. Aku merasa seperti keledai tindak

ing wortel pada tongkat.”Ralph juga mengeluh bahwa

Simmons tidak mengerti bagaimana pusat kota restau-

rants dioperasikan. “Restoran Downtown kurang profit

mampu dari restoran yang beroperasi di mal atau

supermarket.”

keraguan Karen

Karen tidak yakin apa yang membuat keluhan Ralph.

Di satu sisi ia khawatir bahwa Ralph akan kehilangan motiva-

tion atau bahkan akan meninggalkan perusahaan jika dia tidak

merevisi evaluasi kinerja nya. Ralph adalah salah satu

karyawan yang paling setia, mampu, dan bekerja keras

Karen telah mengalami, dan dia tidak mampu

kehilangan seorang manajer seperti dia. Di sisi lain, Fine

Harvest memiliki kebijakan tidak-pengecualian ketika datang ke

evaluasi kinerja. Karen dipahami bahwa

membungkuk aturan untuk satu karyawan akan mengancam

kredibilitas evaluasi kinerja perusahaan

Sistem, yang telah menghasilkan hasil yang luar biasa karena

dilaksanakan pada tahun 2005.

Karen juga khawatir bahwa frustrasi diungkapkan oleh

Ralph adalah gejala dari masalah yang lebih luas-tersebar. Dia

sudah mendengar bahwa beberapa manajer tidak senang

dengan bonus mereka karena mereka menegaskan target mereka

yang terlalu menantang dan dia khawatir bahwa beberapa

manajer yang tidak mengeluh mungkin memiliki

target terlalu mudah. Sebagai kelompok restoran tumbuh lebih besar

dan dioperasikan di pasar yang semakin beragam, Karen

curiga bahwa dia kehilangan sentuhan. Dia menang-

dered apakah sistem evaluasi kinerja,

yang telah melayani perusahaan dengan baik selama hampir dua dec-

ades, perlu dimodifikasi. Bagaimana dia bisa tahu

ketika target yang ditetapkan itu terlalu mudah atau terlalu menantang?

Perubahan apa, jika ada, bisa dia menerapkan untuk meningkatkan

sistem saat ini?