Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Bab 17 · Organisasi Nirlaba
Studi kasus
University of Southern California:
Sistem Manajemen Pusat Pendapatan
Pada tahun 1991 beberapa kelompok fakultas di
University of Southern California (USC) menyuarakan
kritik publik terhadap Sistem Manajemen Pusat
Pendapatan (RCMS) universitas. RCMS, yang telah
digunakan sejak 1981, adalah elemen kunci dari sistem
kontrol keuangan desentralisasi USC. Ini memberikan
manajer universitas top kemampuan untuk meminta
kepala setiap unit operasi (misalnya dekan sekolah)
bertanggung jawab atas konsekuensi keuangan dari
keputusan mereka.
Pada bulan Februari 1991 56 anggota fakultas dari 13 unit
universitas mengirim surat terbuka kepada Steven Sample,
rektor universitas yang baru diangkat, mengkritik RCMS.
Surat ini, yang tidak didasarkan pada studi yang cermat dan
yang tidak mengusulkan alternatif untuk sistem saat ini,
mengklaim bahwa RCMS telah mengubah universitas
menjadi “kumpulan unit independen dan bersaing, yang
satu-satunya legitimasinya dibangun di atas kemampuan
mereka untuk menghasilkan pendapatan. .” Selanjutnya
dinyatakan bahwa “di antara unit-unit yang bidangnya tidak
menciptakan wirausahawan atau profesional kaya, konsep
tersebut telah menghasilkan polarisasi antar unit dan
perhatian kronis untuk bertahan hidup.” Kepedulian akan
kelangsungan hidup, pada gilirannya, mengarahkan fakultas
untuk mencoba melayani lebih banyak siswa untuk
meningkatkan pendapatan pendaftaran, tetapi dengan
mengorbankan kualitas pendidikan.
Pada bulan Mei, Komite Riset Universitas menyetujui laporan
subkomite berdasarkan studi RCMS yang telah berlangsung
selama lebih dari setahun. Studi ini adalah tinjauan fakultas serius
pertama dari USC RCMS. Bertentangan dengan surat terbuka,
laporan komite ini menyimpulkan bahwa RCMS “secara umum
bekerja dengan baik.” Tetapi laporan itu mengatakan bahwa
beberapa modifikasi pada RCMS diperlukan untuk
menghilangkan, atau setidaknya mengurangi, beberapa “insentif
yang merugikan”
Kasus ini disiapkan oleh Asisten Peneliti Marily Fassett dan Profesor Kenneth A. Merchant.
Hak Cipta © 1991 oleh Kenneth A. Merchant.
826
untuk para dekan dan dosen. Insentif-insentif yang
merugikan ini termasuk keputusasaan inovasi,
penelitian multidisiplin, dan pencarian hibah
penelitian dari luar, dan tentu saja mendorong
proliferasi. Laporan tersebut membuat saran khusus
untuk meringankan beberapa masalah.
Kedua kelompok fakultas meminta administrasi
universitas untuk memeriksa RCMS dan mempertimbangkan
tanggapan yang tepat dan tepat waktu terhadap kritik
mereka. Persiapan tanggapan menjadi tanggung jawab staf
keuangan pusat USC, khususnya Dennis Dougherty, wakil
presiden senior keuangan dan John Curry, wakil presiden
anggaran dan perencanaan. Dennis, John, dan staf mereka
harus memutuskan apakah kritik itu valid, dan jika demikian,
bagaimana sistem dapat diubah untuk mengatasi masalah.
UNIVERSITAS CALIFORNIA SELATAN
University of Southern California didirikan pada tahun
1880 sebagai lembaga penelitian swasta pendidikan
tinggi. Terletak di perimeter pusat kota Los Angeles, USC
adalah organisasi yang beragam dan kompleks. Itu
menjalankan 22 perguruan tinggi dan sekolah, lebih dari
universitas swasta lainnya di Amerika Serikat, dan
menawarkan lebih dari 200 program gelar. Ini
mendaftarkan lebih dari 28.000 siswa dari seluruh 50
negara bagian dan 113 negara, mempekerjakan lebih
dari 2.000 anggota fakultas penuh waktu, dan memiliki
pendapatan operasional tahunan lebih dari $800 juta.
Bagan 1 menunjukkan bagan organisasi universitas.
Pameran 2 menunjukkanlaporan laba rugi. (NS terbatas
dan tidak terbatassifat dari beberapa item pendapatan
dan beban dijelaskan kemudian dalam kasus ini.)
Sebagai universitas riset, tujuan USC termasuk
penciptaan, serta transmisi, pengetahuan

langkan. Dengan demikian fakultas USC diharapkan
untuk terlibat dalam penelitian dasar atau terapan serta
melakukan pengajaran mereka. USC mendukung
kegiatannya terutama dengan menghasilkan pendapatan
kuliah, mendapatkan sponsor penelitian, dan menarik
kontribusi filantropi. Karena sumbangannya relatif kecil,
universitas sangat bergantung pada pendapatan kuliah.
Tapi itu berhasil menghasilkan dana penelitian yang
disponsori, peringkat 14 di antara universitas-universitas
nasional.
SISTEM MANAJEMEN KEUANGAN
SEBELUM RCMS
Sebelum penerapan RCMS, kekuasaan pengambilan
keputusan dipusatkan, dengan satu pejabat
administrasi senior memainkan peran kunci dalam
semua keputusan alokasi sumber daya utama. Dennis
Dougherty ingat bahwa, “Sistem lama sangat
didasarkan pada negosiasi pribadi. Keputusan alokasi
sumber daya dibuat di belakang layar di 'ruangan
yang dipenuhi asap'.”
Juga dalam sistem lama akuntabilitas keuangan untuk
kepala unit lemah. Setiap unit universitas memiliki
laporan keuangannya sendiri, tetapi laporan tersebut
tidak lengkap, karena beberapa pendapatan tidak dilacak
atau dialokasikan ke unit yang menghasilkannya, dan
kepala unit tidak dikenai sanksi karena menghasilkan
varians yang tidak menguntungkan dibandingkan
dengan anggaran mereka. David Shawaker, direktur
keuangan School of Engineering, mengenang:
Pemain tertentu akan secara konsisten melampaui anggaran
mereka, dan beberapa memiliki kelebihan yang substansial.
Sebagian besar overruns disebabkan oleh pendapatan yang lebih
rendah daripada overruns biaya. Tidak ada yang memiliki insentif
keuangan eksplisit untuk mengelola secara berbeda. (Tetapi ada
beberapa insentif informal yang nyata dan signifikan.)
PRINSIP DESAIN RCMS
RCMS dirancang pada tahun 1981 oleh Satuan Tugas
untuk Insentif Anggaran yang ditunjuk oleh James
Zumberge, rektor universitas. Gugus Tugas banyak
mendasarkan desain RCMS pada sistem yang
digunakan di University of Pennsylvania yang, pada
gilirannya, diadaptasi dari sistem yang digunakan di
General Electric Company. Reginald Jones, ketua GE
saat itu berada di Dewan Pengawas di Penn, dan dia
bersikeras bahwa sistem semacam ini akan
USC: Sistem Manajemen Pusat Pendapatan
memberikan keselarasan yang lebih baik antara wewenang dan
tanggung jawab, dan manajemen universitas yang lebih baik.
Gugus Tugas mengembangkan sembilan prinsip
manajemen berikut untuk memandu pengembangan
RCMS mereka:1
1. Tanggung jawab harus sepadan dengan
wewenang, dan sebaliknya.
2. Desentralisasi harus proporsional dengan ukuran
dan kompleksitas organisasi.
3. Keputusan yang optimal secara lokal tidak selalu optimal secara
global: leverage pusat diperlukan untuk mengimplementasikan
prioritas perusahaan (global).
4. Ukuran hasil lebih disukai daripada pengendalian
proses.
5. Akuntabilitas hanya sebaik alat yang
mengukurnya.
6. Ukuran kinerja kuantitatif cenderung
menyingkirkan ukuran kualitatif (varian dari
Hukum Gresham).
7. Hasil harus penting: rencana yang bekerja harus mengarah
pada penghargaan, rencana yang gagal harus mengarah
pada sanksi.
8. Insentif untuk memperluas sumber daya lebih disukai daripada
yang membagi sumber daya.
9. Orang-orang memainkan permainan yang lebih baik ketika mereka memiliki aturan.
Sistem RCMS yang baru harus mencakup tiga
elemen dasar yang memungkinkan sistem
manajemen terdesentralisasi di dalam universitas.
Pertama, universitas harus dibagi menjadi pusat
pertanggungjawaban. Kedua, laporan kinerja,
termasuk metode untuk menelusuri atau
mengalokasikan pendapatan dan biaya bersama ke
unit operasi utama, harus dirancang. Dan ketiga,
sejauh mana wewenang keputusan yang akan
didelegasikan ke unit operasi perlu diperjelas.
PUSAT TANGGUNG JAWAB
Universitas dibagi menjadi dua jenis pusat
pertanggungjawaban: pusat pendapatan dan pusat
administrasi. Pusat pendapatan adalah organisasi
1 JR Curry, “Penutup: Pengalaman USC dengan Pendapatan
Manajemen Pusat,” di EL Whalen, Penganggaran Pusat
Tanggung Jawab: Pendekatan Manajemen Terdesentralisasi
untuk Institusi Pendidikan Tinggi. Bloomington, DI: Indiana
University Press, 1991, hal. 178.
827
Bab 17 · Organisasi Nirlaba
unit yang pendapatannya dapat diatribusikan secara
unik. Beberapa di antaranya, perguruan tinggi,
sekolah, dan lembaga penelitian, disebutakademik
pusat pendapatan. Pusat pendapatan lainnya,
termasuk atletik, asrama, toko buku, operasi parkir,
dan layanan makanan, disebutbantupusat
pendapatan. Pusat administrasi adalah entitas yang
tidak menghasilkan pendapatan secara langsung
tetapi melakukan kegiatan yang mendukung pusat
pendapatan. Contohnya termasuk Penerimaan dan
Bantuan Keuangan, Urusan Bisnis, Jasa Keuangan,
Layanan Hukum, Perpustakaan, Kantor Presiden, dan
Kepaniteraan.
Sebagian besar tanggung jawab untuk meningkatkan
pendapatan dan membelanjakan sumber daya didelegasikan
kepada manajer pusat pendapatan. Administrasi pusat
mempertahankan beberapa kekuasaan untuk melaksanakan
tujuan universitas. Sebagaimana dicatat dalam Laporan
Keuangan USC 1985:
Di USC, kami percaya bahwa perencanaan utama terjadi di
tingkat unit operasi: sekolah atau perusahaan tambahan, atau
unit administrasi. Kami percaya bahwa orang-orang yang
paling dekat dengan aksi mengetahui program mereka,
pelanggan mereka, dan pasar mereka dengan baik; mereka
adalah yang paling terinformasi dan, oleh karena itu, paling
mampu berpikir strategis. Peran perencana pusat terutama
salah satu koordinasi dan pemantauan.
Administrasi pusat mempertahankan kekuasaan
untuk meminta pertanggungjawaban manajer pusat
pertanggungjawaban untuk mencapai target mereka.
Manajer pusat pendapatan akademik (yaitu dekan
sekolah) dievaluasi dalam hal keunggulan akademik unit
mereka (penelitian dan pengajaran), generasi hibah
penelitian yang disponsori, pengembangan fakultas,
penggalangan dana, dan kinerja keuangan bottom-line.
Penampilan mereka ditinjau secara formal setiap lima
tahun.
LAPORAN KINERJA
USC menghasilkan serangkaian laporan yang rumit untuk
memfasilitasi pengendalian operasi setiap pusat
pertanggungjawaban. Laporan keuangan bulanan menyajikan
kinerja bulan berjalan dan kinerja tahun ini dibandingkan dengan
anggaran. Laporan lain memberikan informasi tentang hadiah,
hibah, pendaftaran, siswa, personel, penggunaan ruang, dan
item rinci yang mempengaruhi pendapatan dan pengeluaran
setiap pusat pertanggungjawaban. Laporan keuangan termasuk
empat utama:
828
kategori akun: pendapatan, pengeluaran langsung,
pengeluaran tidak langsung, dan partisipasi/bantuan.
Ini dijelaskan sebagai berikut.
Pendapatan
Universitas menghasilkan dua jenis pendapatan:
terbatas dan tidak terbatas. Lebih dari 25% dari
total dana yang tersedia untuk mendukung operasi
dibatasi, artinya dana tersebut diberikan kepada
universitas untuk tujuan atau proyek tertentu.
Dana ini berasal dari hibah dan kontrak dari
pemerintah federal dan sponsor lain dari proyek
penelitian tertentu, dari hadiah dari donor swasta
dan yayasan, dan dari pendapatan dari dana abadi
untuk mendukung individu dan/atau kegiatan
tertentu. Dana pendapatan terbatas harus
digunakan hanya untuk tujuan tertentu yang
diberikan dan tidak diperbolehkan untuk ditransfer
ke rekening yang tidak dibatasi tanpa izin
sebelumnya dari administrasi pusat.
Pendapatan lainnya tidak dibatasi tujuannya. Mereka
berasal dari uang sekolah dan biaya, hadiah tidak terbatas,
dan pemulihan biaya tidak langsung dari kontrak
pemerintah. Pendapatan kuliah dikreditkan 100% ke pusat
pendapatan yang menawarkan kursus yang diambil.
Pemulihan biaya tidak langsung ditentukan oleh formula
yang dinegosiasikan dengan masing-masing sumber
pendanaan. Misalnya, pada tahun fiskal 1991, tingkat
pemulihan biaya tidak langsung UCS pada proyek-proyek
pemerintah AS adalah 60,5% dari biaya langsung; yaitu,
untuk setiap $1 yang dilaporkan sebagai biaya langsung
yang disetujui dari sebuah proyek penelitian, universitas
menerima tambahan 60,5 sen untuk membantu menutupi
biaya tidak langsung. Tetapi pada proyek yang didanai oleh
Kellogg Foundation, tingkat pemulihannya hanya 8%.
Pengeluaran
Pengeluaran langsung dari pusat pendapatan termasuk
biaya orang dan peralatan yang langsung ditugaskan ke
pusat itu. Pengeluaran tidak langsung termasuk biaya
sumber daya bersama, seperti gedung, utilitas, dan
berbagai jenis dukungan yang diberikan oleh pusat
administrasi. Biaya tidak langsung dialokasikan ke pusat
pendapatan berdasarkan sebab dan akibat, manfaat
yang diperoleh, atau praktik umum. Tampilan 3
menunjukkan kumpulan biaya tidak langsung yang
dihasilkan oleh berbagai pusat administrasi dan aturan
yang mengatur alokasinya. John Kari,
 USC: Sistem Manajemen Pusat Pendapatan

wakil presiden anggaran dan perencanaan, mengakui TMAMPU 1 Ringkasan laporan laba rugi tahun
bahwa alokasi didasarkan pada: 1991 ($ juta)

aturan yang tidak sempurna, beberapa di antaranya benar-benar sekolah sekolah

sewenang-wenang. Kami menggunakan pedoman alokasi pemerintah Bisnis Musik
Federal sebagai panduan, tetapi kami juga mengumpulkan sekelompok
dekan dan administrator dan membuat aturan. Pendapatan langsung $64,1 $10.8
Pendapatan tidak langsung (4.1) 2.5
Dennis Dougherty setuju: JUMLAH PEMASUKAN 60.0 13.3
Biaya langsung 38.0 8.2
Alokasi biaya tidak langsung dilakukan dengan metode thumbnail
Biaya tidak langsung 22.0 5.0
yang kurang tepat dibandingkan dengan tepat. Tidak ada studi TOTAL BEBAN $60,0 $13.3
yang dilakukan, tetapi alokasinya agak bijaksana. Kami
mengembangkan aturan praktis dan mencoba menghilangkan
ketidakakuratan yang mencolok.

FGAMBAR 1 Rasio keunggulan biaya/akademik

Partisipasi dan subsidi
Administrator universitas menggunakan sistem partisipasi
dan subsidi untuk mempertahankan tingkat kontrol atas
keputusan alokasi sumber daya di seluruh universitas dan
untuk meratakan distribusi uang antar pusat pendapatan.
Partisipasi adalah kontribusi yang diperlukan dari semua
pusat pendapatan dalam proporsi yang sama untuk
memajukan tujuan dan kesejahteraan universitas secara
keseluruhan. Setiap pusat pendapatan menyumbang 20%
dari jumlah biaya kuliah dan biaya, pendapatan penjualan
dan layanan, dan pemulihan biaya tidak langsung. Kontribusi
ini didistribusikan kembali ke pusat pendapatan sebagai
hibah blok yang disebut subvensi. Dalam laporan keuangan
pusat pendapatan, partisipasi ditunjukkan sebagai
pendapatan tidak langsung negatif, sedangkan subsidi
ditunjukkan sebagai pendapatan tidak langsung positif.
mode pengajaran yang dominan adalah satu-satu: pianis master
dan murid di bangku yang sama. Pendidikan bisnis jauh lebih
Fitur partisipasi / subvensi RCMS memberi murah; karena akuntansi dan keuangan dapat diajarkan dengan
administrator universitas sarana untuk baik untuk kelas 25 atau 50, atau bahkan lebih. Tetapi kami
mengimplementasikan prioritas dan tujuan sebagai universitas telah memutuskan untuk membebankan biaya
universitas. Ketika mereka membuat alokasi kuliah yang sama kepada mahasiswa musik dan bisnis. Harga
subsidi, para administrator, khususnya rektor umum, tetapi paling jarangsatuan biaya!
dan presiden, cenderung berfokus pada dua
Sebagian dari alokasi subsidi ditujukan untuk
faktor kunci: (1) perbedaan biaya pendidikan
mengatasi disparitas biaya ini. Pola ini dapat dilihat
siswa di berbagai bidang; dan (2) rasio biaya/
pada Tabel 1 yang menunjukkan ringkasan angka
kualitas pusat pendapatan.
laporan laba rugi tahun 1991 untuk sekolah Bisnis
Biaya mendidik siswa sangat bervariasi antar sekolah.
dan Musik.
Beberapa sekolah dapat mendidik siswa mereka secara
Faktor utama lain yang mendasari alokasi subsidi
efektif dengan mengajar mereka di bagian besar,
adalah rasio keunggulan biaya/akademik yang
sementara yang lain harus memberikan pengajaran di
ditentukan secara subyektif yang mewakili apa yang
kelas kecil atau di laboratorium yang mahal. John Curry
dirasakan oleh administrator universitas yang mereka
menjelaskan:
terima untuk investasi mereka. Hal ini diilustrasikan pada
Biaya pendidikan jurusan musik sangat besar, terutama Gambar 1. Sebuah sekolah yang terletak di dekat titik
dalam program seperti konservatori seperti kami. NS nomor 3, seperti Sekolah Musik USC, dengan

829
Bab 17 · Organisasi Nirlaba
baik biaya pengajaran yang tinggi maupun keunggulan akademik
yang tinggi, kemungkinan besar akan mendapatkan subsidi yang
sangat tinggi. Ini menawarkan program berkualitas tinggi dan
produktivitas penelitian tetapi tidak dapat menutupi biayanya
melalui biaya kuliah. Sebuah sekolah yang terletak di dekat titik
nomor 4 sangat berharga bagi universitas karena menawarkan
kualitas tinggi dan kemandirian finansial. Ini mungkin dapat
menyediakan dana yang dapat digunakan di bagian lain
universitas, tetapi administrator akan berhati-hati untuk
mengizinkannya menyimpan dana yang cukup untuk
mempertahankan keunggulannya. Sebuah sekolah yang terletak
di dekat titik nomor 2 bermasalah. Ini adalah kandidat untuk
kepemimpinan baru atau penghentian program.
BANK ANTAR PUSAT
RCMS mencakup satu elemen penting lainnya, Bank
Intercenter. Bank ini memberikan pusat pendapatan
kesempatan untuk membawa dana tak terbatas melintasi
batas tahun fiskal. Dengan demikian memberikan insentif
kepada manajer pusat pendapatan untuk menghasilkan
surplus akhir tahun daripada hanya untuk memenuhi
garis bawah impas. Dan itu mengurangigunakan-itor-
kehilangan itu mentalitas, hadir di beberapa organisasi
nirlaba, yang menyebabkan manajer menghabiskan
semua uang yang telah disetujui dalam anggaran mereka
sebelum akhir tahun.
Bank Intercenter digunakan baik oleh pusat pendapatan
yang melaporkan surplus maupun oleh mereka yang
melaporkan kerugian. Jika pusat pendapatan memiliki
surplus (yaitu saldo dana positif yang tidak dibatasi pada
akhir tahun), pusat pendapatan tersebut diberi rekening di
bank dan memberikan bunga atas saldo rekening pada
tingkat treasury-bill tahunan pada tanggal 1 Juli dari tahun
baru saja dimulai. Manajer pusat pendapatan ini diizinkan
untuk membelanjakan saldo utama akun mereka di tahun-
tahun mendatang, tetapi hanya maksimal 20% dari saldo
setiap tahun. Sebaliknya, pusat pendapatan dengan defisit
diberi pinjaman dari bank dan dikenakan bunga pada tingkat
treasury-bill. Mereka harus menganggarkan untuk pelunasan
pinjaman pada tingkat minimal 20% dari saldo awal per
tahun.
KRITIK TERHADAP SISTEM RCMS
Lima kritik dasar dari sistem RCMS yang disuarakan pada
tahun 1991 oleh salah satu atau kedua kelompok fakultas
atau kritik lainnya adalah bahwa sistem tersebut tidak
mendorong inovasi, penelitian multidisiplin, dan pencarian.
830
ing dari beberapa hibah luar dan yang mendorong
baik proliferasi kursus berlebihan dan tidak pantas
dan gameplaying keuangan akhir-periode.
1. Keputusasaan inovasi
Keputusasaan kritik inovasi, yang dianggap Komite Riset
sebagai masalah yang paling penting, berasal dari tiga
keprihatinan. Pertama, beberapa kritikus percaya bahwa
sistem RCMS memaksa para dekan untuk memikirkan
misi mereka lebih dalam hal keuangan dan bukan dalam
hal misi akademis mereka. Surat terbuka kepada
Presiden Contoh menyatakan:
Sistem yang ada membuat sedikit kelonggaran untuk
berbagai misi dan kontribusi unit akademik universitas.
Unit-unit itu tidak dapat menunjukkanlaba di bawah
formula anggaran saat ini dikutuk untuk hidup dalam
situasi defisit, bergantung pada subsidi yang diberikan
setelah negosiasi yang merendahkan, dan menghadapi
status yang lebih rendah di antara unit-unit lain di
universitas.
Banyak yang percaya bahwa tekanan keuangan menghambat inovasi
dan bahkan kualitas pengajaran. Laporan komite mencatat bahwa,
“Para inovator yang ide-idenya tidak menyiratkan pendapatan
langsung merasa bahwa tidak ada seorang pun di dalam sistem yang
akan memberikan ide-ide tersebut untuk didengarkan secara simpatik
sehingga tidak disarankan untuk berinovasi.” Dan salah satu kritikus
menambahkan bahwa, “Fakultas di bawah tekanan untuk
menghasilkan pendapatan tidak fokus pada siswa.” Beberapa kritikus
bahkan percaya bahwa penekanan pada kinerja keuangan akan
mengarahkan administrator universitas untuk mempekerjakan dekan
dengan, mungkin, lebih banyak kemampuan manajemen keuangan
daripada visi kepemimpinan untuk sekolah mereka.
Kedua, kelompok kritikus lain percaya bahwa inovasi
dan inisiatif terhambat karena RCMS melembagakan
desentralisasi hanya ke tingkat dekan dan, dengan
demikian, tidak berjalan cukup jauh. Dekan tidak
mungkin membawa delegasi lebih jauh dan, sebagai
akibatnya, universitas kehilangan energi kewirausahaan
dari banyak pemimpin fakultas. Dan ketiga, beberapa
kritikus mengamati bahwa sebagian besar kekuasaan
dan dana diskresioner telah diambil dari administrator
tingkat atas dan peran mereka pada dasarnya menjadi
administrator, bukan pemimpin. Seorang kritikus
mencatat bahwa, “Baik Presiden Zumberge maupun
Provost Pings tidak diidentifikasi dengan posisi publik
apa pun. Semua pemimpin-

kapal yang sedang dikerjakan berasal dari dekan
[baik].”
Sebagai solusi parsial, laporan Komite Riset
menyarankan bahwa USC harus membuat Dana
Kepemimpinan Riset minimal $1 juta per tahun yang
akan digunakan untuk dukungan terbatas waktu bagi
proyek-proyek inovatif. Proyek-proyek ini harus
melibatkan pengeluaran yang besar, setidaknya $50,000/
tahun, karena program lain telah tersedia untuk
memberikan hibah yang lebih kecil untuk mendukung
proyek-proyek penelitian fakultas individu. Dalam
program baru administrator atau peneliti akan
mengajukan permohonan dana, dan proses persetujuan
akan dikelola oleh Wakil Rektor Bidang Penelitian.
2. Pengurangan penelitian multidisiplin
Laporan Komite Penelitian menyatakan keprihatinan
tentang keputusasaan penelitian multidisiplin karena
anggota komite berpikir bahwa penelitian terbaik,
terutama yang bersifat terapan, harus melibatkan
peneliti dengan keterampilan dan perspektif yang
berbeda. Beberapa anggota fakultas percaya bahwa
karena RCMS menekankan prioritas keuangan,
sebagian besar dekan tidak dapat melihat manfaat
keuangan dari penelitian multidisiplin. Mereka juga
mencatat bahwa penelitian semacam itu bahkan
dapat menguras keuangan pusat pendapatan,
tergantung pada bagaimana biaya dan pendapatan
dari pekerjaan lintas-pusat pendapatan dibagi. Ward
Edwards, ketua subkomite University Research
Committee yang menyiapkan laporan kritis RCMS
mengatakan:
Hambatan terbesar untuk penelitian multidisiplin adalah
teritorial. Setiap upaya untuk melembagakan wilayah, seperti
yang dilakukan RCMS, akan mengarah pada tindakan untuk
melindungi wilayah tersebut. Saya dapat memberi Anda
mungkin 20 contoh di mana sistem ini telah melumpuhkan
kerja interdisipliner. Sebagai contoh, saya tahu contoh di
mana dekan telah mencela anggota fakultas karena terlibat
dengan seseorang dari luar pusat pendapatan mereka.
Anggota subkomite tidak dapat menemukan banyak
bukti bahwa profesor USC terlibat dalam sejumlah besar
penelitian multidisiplin, dan mereka menyalahkan RCMS,
setidaknya sebagian. Mereka mengusulkan bahwa
pendapatan overhead untuk proyek-proyek pusat multi-
pendapatan ditugaskan dengan cara yang proporsional
dengan biaya unit yang akan terjadi. Mereka juga
menyarankan agar Research Leadership Fund dapat
USC: Sistem Manajemen Pusat Pendapatan
digunakan secara eksplisit untuk mendorong proposal
penelitian multidisiplin.
3. Keengganan untuk mencari
hibah dari luar
Laporan Komite Riset mencatat bahwa beberapa
personel tidak disarankan untuk mencari dana hibah
dari luar. Hibah ini muncultidak menguntungkan ke
unit karena mereka tidak menyediakan pemulihan
penuh dari biaya yang dibebankan ke pusat
pendapatan. Misalnya, tingkat pemulihan pemerintah
AS sebesar 60,5%, yang lebih tinggi daripada tingkat
pemulihan yang diizinkan oleh banyak yayasan, tidak
mencakup keseluruhan tarif overhead rata-rata USC,
yang kira-kira 68% dari biaya langsung. Dan tarif
overhead sebenarnya di beberapa departemen,
seperti departemen sains yang harus memelihara
laboratorium mahal, jauh lebih tinggi daripada rata-
rata universitas.
Komite penelitian mendesak administrator universitas untuk
mempelajari metode alokasi mereka dan mempertimbangkan
untuk menghentikan alokasi beberapa kategori pengeluaran,
seperti biaya tidak langsung yang relatif tetap (misalnya ruang,
administrasi umum). Perubahan ini akan memungkinkan unit
untuk memberi harga setidaknya beberapa hibah penelitian
berdasarkan biaya marjinal.
4. Dorongan tentu saja proliferasi
Para kritikus yang percaya bahwa RCMS mendorong
proliferasi kursus berdasarkan keyakinan mereka pada
pengetahuan bahwa sekolah memperoleh pendapatan uang
sekolah hanya jika siswa mendaftar untuk kursus yang
mereka tawarkan. Jadi banyak sekolah, dan bahkan
departemen, menawarkan kursus yang serupa atau bahkan
identik (misalnya statistik, komunikasi) untuk
mempertahankan semua uang sekolah siswanya di sekolah
mereka. Fakultas menyuarakan kritik ini percaya bahwa akan
lebih mungkin untuk kursus yang akan diajarkan di
departemen yang paling cocok untuk menawarkannya jika
tekanan untuk menghasilkan pendapatan berkurang.
Beberapa kritikus RCMS juga mencatat bahwa beberapa
sekolah menawarkanusus(sangat mudah) kursus yang
mungkin dianggap tidak pantas untuk lembaga pendidikan
tinggi (misalnya kursus yang hanya menayangkan film) atau
profesor yang memberi nilai secara bebas untuk menjaga
agar kursus mereka tetap populer karena popularitas
membawa serta pendapatan tambahan.
831
Bab 17 · Organisasi Nirlaba
5. Dorongan gameplay
keuangan akhir periode
Baik laporan komite maupun surat terbuka tidak
menyebutkan masalah permainan keuangan akhir periode,
tetapi beberapa kritikus lain di universitas percaya bahwa
RCMS mendorong tindakan tersebut. Mereka mencatat
banyak contoh manajer pusat pendapatan memindahkan
pendapatan dan pengeluaran antara tahun fiskal tergantung
pada apakah mereka berada dalam posisi surplus atau defisit
anggaran. Para manajer ini termotivasi untuk melakukannya
karena memenuhi target anggaran mereka adalah bagian
penting dari pekerjaan mereka. Sebagian besar dari mereka
percaya bahwa jika mereka gagal mencapai anggaran
mereka dua tahun berturut-turut, mereka mungkin akan
diganti.
Para manajer telah menggunakan banyak metode untuk
memindahkan uang antar periode pelaporan. Misalnya,
mereka dapat meminta para donor untuk mempercepat atau
menunda kontribusi mereka, atau mereka dapat segera
menyetorkan donasi bulan Juni atau menunggu hingga
setelah 1 Juli, awal tahun anggaran baru. Dan mereka dapat
memindahkan pengeluaran antar tahun dengan, misalnya,
mempercepat atau menunda pengeluaran tambahan atau
dengan meminta staf pengajar dan staf untuk mengajukan
permintaan penggantian pengeluaran yang telah dilakukan
pada tahun fiskal saat ini atau berikutnya.
Dekan dan banyak orang lain di universitas tidak
menganggap manipulasi seperti itu tidak etis karena
mereka telah mengamati universitas tingkat atas
832
administrator mengambil jenis tindakan yang sama.
Universitas tidak pernah mencatat defisit selama satu tahun
fiskal, tetapi kadang-kadang administrator harus mengambil
tindakan akhir tahun untuk mempertahankan catatan itu.
Mereka percaya catatan pencapaian anggaran dan surplus
yang berkelanjutan sangat diinginkan karena memberikan
bukti bahwa sekolah dijalankan dengan baik dan
berkontribusi pada peringkat obligasi berkualitas tinggi (AA)
USC yang diberikan oleh Moody's dan Standard and Poor's.
Kedua indikator ini memfasilitasi penggalangan modal dan
donasi dari alumni, yayasan, dan komunitas investasi. Seperti
yang dicatat oleh Dennis Dougherty, “Donor besar tidak akan
memberikan kepada sekolah yang mengalami defisit. Mereka
menganggap orang-orang di sana tidak bisa menangani
uangnya.”
RESPON YANG DIPERLUKAN
Dennis Dougherty dan John Curry tahu bahwa mereka
harus menanggapi kritik terhadap sistem RCMS. Tetapi
Dennis memperhatikan bahwa, “Beberapa orang yang
memiliki masalah terbesar dengan sistem RCMS adalah
mereka yang paling baik dalam bernegosiasi secara
tertutup ketika kita memiliki sistem yang lama.” Dia juga
percaya bahwa beberapa kritik ini hanyalah efek samping
yang tak terhindarkan dari penggunaan sistem – struktur
organisasi yang terdesentralisasi dikombinasikan dengan
akuntabilitas keuangan – yang memiliki manfaat besar.
Namun dia dan John yakin bahwa sistem itu mungkin
bisa diperbaiki.
 USC: Sistem Manajemen Pusat Pendapatan

EXHIBIT 1 bagan organisasi Universitas California Selatan

833
834
EXHIBIT 2 Ringkasan pendapatan dan beban dana saat ini (dalam $1.000)

Anggaran tidak terbatas Anggaran terbatas

1989–90 1990–91 1990–91 1989–90 1990–91 1990–91

Tidak dibatasi Tidak dibatasi % dari Perawatan pasien Perawatan pasien % dari 1989–90 1990–91
anggaran anggaran 1989–90 anggaran anggaran anggaran anggaran anggaran

Pendapatan Biaya pendidikan 328.480 335.527 2,15%

Bab 17 · Organisasi Nirlaba

Pendapatan Wakaf 9.473 9.947

Tidak Terbatas untuk 3.869 4,582 18,43%
Universitas Tidak Terbatas 3.707 4,375 18,02%
untuk Pusat Pendapatan Investasi 10,592 11.713 10,58% 1.500 1,918 27,87%
Hadiah 23.000 24.150
Tidak Terbatas untuk 2.950 3.850 30,51%
Universitas Tidak Terbatas 11.047 13.522 22,40%
untuk Pusat Kontrak & Hibah 128.388 135.679
Pemulihan Biaya Tidak Langsung
Wakaf 1,434 1,790 24,83%
Hadiah 1,542 1,734 12,45%
Kontrak & Hibah 41.738 44.796 7,33% 2.100 2.595 23,57%
Penjualan & Layanan, Pembantu
Perusahaan & Sumber Lainnya 117.111 126.642 8,14% 66.856 115.684 73,03%

Total Pendapatan 522.470 548.531 4,99% 70.456 120.197 70,60% 160.861 169.775

Pengeluaran Kompensasi
Gaji Fakultas 92.840 100.599 8,36% 22.890 40.475 76,82% 49.052 52.486
Tunjangan Gaji & Upah 155.535 160.832 3,41% 23.593 37.890 60,60% 31.087 32.952
Lainnya 71.337 75.285 5,53% 9.535 15.884 66,59% 22.917 24.063

Kompensasi Total 319.712 336.716 5,32% 56.018 94.249 68,25% 103.056 109.501
Peralatan
Perpustakaan 3.989 4.383 9,88%
Selain Perpustakaan 6.849 7.393 7.94% 44 81 84,09% 18.000 18.900
Bantuan Siswa 52,773 54.439 3,16% 21.492 22.996
Telepon 7.180 8.042 12,01% 66 120 81,82%
M & S, Perjalanan & Utilitas 98.548 90.858 7,80% 14.175 25.701 81,31% 18.313 18.378
Lainnya 14.503 16.447 13,40%
Pelayanan hutang 18.916 30.253 59,93% 153 46 69,93%

Total Biaya 522.470 548.531 4,99% 70.456 120.197 70,60% 160.861 169.775
 USC: Sistem Manajemen Pusat Pendapatan

EXHIBIT 3 kumpulan biaya tidak langsung

Alokasi sebanding dengan pusat

Kumpulan biaya Pusat administrasi (sumber) pendapatan

Bantuan Siswa Penerimaan & Fin. Jumlah siswa yang terdaftar

Operasi & Bantuan Urusan Bisnis Biaya yang dikeluarkan untuk bangunan tertentu
Pemeliharaan dan luas bersih persegi yang ditempati

Kantor telepon Urusan bisnis Jumlah garis dan instrumen

Penggunaan Komputer Perpustakaan Pusat Komputer Gunakan

Perpustakaan Universitas Akuisisi dan penggunaan

Layanan Mahasiswa Penerimaan & Fin. Bantuan, Fin. Total unit kuliah sarjana
Pelayanan, Kemahasiswaan, dan/atau pascasarjana
Registrar

Layanan Budaya Hubungan Universitas Menggunakan

Perkembangan Administrasi Akademik Penerimaan hadiah rata-rata 5

Administrasi Umum Sirip. Layanan, Urusan Bisnis, tahun Total biaya langsung
Kantor Presiden, Kantor
Anggaran Universitas,
Bendahara. . .

Pengeluaran umum Layanan Hukum, Urusan Total biaya langsung

Bisnis, Kantor Presiden (yaitu
kewajiban perusahaan)

835