Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Kinerja Strategis
Pengukuran dan
Manajemen di Nirlaba
Organisasi
Robert S. Kaplan
Para manajer dan konstituen organisasi nirlaba semakin
memperhatikan pengukuran dan pengelolaan kinerja
organisasi. Ukuran finansial saja, atau bahkan dilengkapi
dengan kumpulan ukuran nonfinansial ad hoc, tidak
cukup untuk memotivasi dan mengevaluasi pencapaian
misi. Artikel ini menjelaskan adaptasi dari pengukuran
kinerja dan pendekatan manajemen baru, Balanced
Scorecard, ke sektor nirlaba. Beberapa contoh
implementasi aktual disediakan.

T DIA topik akuntabilitas dan pengukuran kinerja telah menjadi hal yang
mendesak bagi organisasi nirlaba karena mereka menghadapi
persaingan yang meningkat dari sejumlah lembaga yang berkembang
biak, semuanya bersaing untuk mendapatkan donor, yayasan, dan pendanaan
pemerintah yang langka. Namun laporan kinerja publik dan banyak sistem
pengukuran kinerja internal organisasi-organisasi ini hanya berfokus pada
ukuran keuangan, seperti sumbangan, pengeluaran, dan rasio biaya
operasional. Keberhasilan organisasi nirlaba harus diukur dengan seberapa
efektif dan efisien mereka memenuhi kebutuhan konstituen mereka.
Pertimbangan keuangan dapat memainkan peran yang memungkinkan atau
menghambat tetapi jarang menjadi tujuan utama. Pada tingkat yang lebih
mikro dan terprogram, organisasi mungkin memiliki banyak sekali tindakan
untuk melacak dan mengendalikan inisiatif lokal. Langkah-langkah ini,
bagaimanapun,

Catatan: Saya ingin mengucapkan terima kasih atas kolaborasi yang sangat diperlukan dari
David P. Norton dari Balanced Scorecard Collaborative dalam mengembangkan dan
meningkatkan Balanced Scorecard selama sepuluh tahun terakhir, dan saya juga ingin
berterima kasih kepada Ellen L. Kaplan, yang memfasilitasi penerapan kartu skor di sebagian
besar organisasi nirlaba yang dijelaskan dalam artikel ini.

nKEUNTUNGAN MANAGEMENT & LKEPEMIMPINAN, 11(3), Musim semi 2001 © Jossey-Bass, Unit Penerbitan John Wiley & Sons, Inc.
353
354 KSEBUAH RENCANA

Bahkan perusahaan nirlaba baru-baru ini menyadari bahwa

pengukuran keuangan sendiri tidak memadai untuk mengukur dan
mengelola kinerja mereka. Laporan keuangan mengukur kinerja masa
lalu tetapi hanya sedikit mengomunikasikan tentang penciptaan nilai
jangka panjang. Untuk memperbaiki kekurangan ini, Kaplan dan Norton
(1992, 1996) memperkenalkan sistem manajemen kinerja baru—disebut
Balanced Scorecard—untuk organisasi sektor swasta. Sistem baru
mempertahankan pengukuran keuangan tetapi melengkapinya dengan
pengukuran dari tiga perspektif lain: perspektif pelanggan, proses
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (lihat Gambar 1).
Nirlaba Fokus awal dan penerapan Balanced Scorecard adalah pada sektor profit
organisasi (swasta). Tetapi peluang kartu skor untuk meningkatkan pengelolaan organisasi

kekurangan yang sederhana

nirlaba seharusnya lebih besar. Untuk perusahaan yang mencari keuntungan,
perspektif keuangan memberikan tujuan jangka panjang yang jelas, tetapi
keanggunan sebuah
memberikan kendala daripada tujuan untuk organisasi nirlaba. Meskipun
keuangan organisasi-organisasi ini tentu harus memantau pengeluaran mereka dan

mengukur—seperti
sebagai profitabilitas atau
pemegang saham
mematuhi anggaran keuangan, keberhasilan mereka tidak dapat diukur dengan
seberapa dekat mereka menjaga pengeluaran dengan jumlah yang dianggarkan,
atau bahkan jika mereka menahan pengeluaran sehingga pengeluaran aktual
disimpan jauh di bawah jumlah yang dianggarkan.

pengembalian—digunakan oleh
Dalam artikel ini, saya menjelaskan hasil dari program penelitian
tindakan multiyear untuk menerapkan Balanced Scorecard ke
mencari keuntungan
beberapa organisasi nirlaba. Tiga bagian berikutnya berisi tinjauan
organisasi untuk pustaka singkat, deskripsi Balanced Scorecard, dan pembahasan
menilai mereka metodologi. Di sisa artikel ini saya menyajikan pengamatan dan studi
kasus aktual kami tentang penerapan kartu skor ke sektor nirlaba.
pertunjukan Pengalaman-pengalaman ini memungkinkan saya untuk menarik
beberapa kesimpulan awal tentang manfaat dan perangkap
penerapan sistem manajemen dan pengukuran kinerja baru ini.

Tinjauan Literatur
Subyek pengukuran kinerja untuk organisasi nirlaba sangat luas tetapi
umumnya tidak meyakinkan (Forbes, 1998). Forbes mencatat bahwa
organisasi nirlaba tidak memiliki keanggunan sederhana dari ukuran
keuangan—seperti profitabilitas atau pengembalian pemegang saham—yang
digunakan oleh organisasi nirlaba untuk menilai kinerja mereka. Forbes juga
mengamati bahwa organisasi nirlaba mengalami kesulitan ”mengembangkan
ukuran kuantitatif pengganti kinerja organisasi . . . karena [mereka] sering
memiliki tujuan yang tidak berbentuk dan menawarkan layanan yang tidak
berwujud” (Forbes, 1998, hlm. 184). Herzlinger (1996) berpendapat bahwa
organisasi nirlaba harus mengungkapkan ukuran kuantitatif nonfinansial dari
kuantitas dan kualitas layanan yang diberikan, tetapi tidak menawarkan
panduan tentang bagaimana organisasi harus memilih tindakan tersebut.
Kesulitan mendefinisikan dengan jelas metrik untuk efektivitas
organisasi, bagaimanapun, tidak terbatas pada organisasi nirlaba
(Goodman dan Pennings, 1977; Cameron dan Whetten, 1983). Dalam bab
buku terakhir mereka, Cameron dan Whitten (1983) menawarkan dua
kesimpulan tentang efektivitas organisasi: (1) "Tidak mungkin ada"
 Gambar 1. Balanced Scorecard: Empat Perspektif

Perspektif Keuangan

an
if

n
t

ur
e
iat

uk
“Jika kita berhasil,

jua
rg

ng
bagaimana kita?

Tu
Pe
Ta
Ini
lihat ke kami
pemegang saham?"

Perspektif Pelanggan Perspektif Internal

"Memuaskan

if

ran
ra n

n
n
t

t
tif

pelanggan dan

et
e

ku
ku

Penglihatan

u
u

"Bagaimana kita

sia
sia

jua
jua

rg
rg

pemegang saham,

ng
ng

menciptakan nilai dan

Tu
Pe
Ta
Ini
Tu
Pe
Ta
Ini

di mana
untuk kita Strategi
proses
pelanggan?” haruskah kita?

unggul?"

Pembelajaran dan pertumbuhan

ran
t
tif
“Bagaimana kita bisa

an
e

ku
sia

ju
gu
rg
organisasi
n

Tu
Pe
Ta
Ini

lanjutkan ke
belajar dan
memperbaiki?"
356 KSEBUAH RENCANA

satu model universal efektivitas organisasi” (hlm. 262–267); dan (2)

“Lebih bermanfaat mengembangkan kerangka kerja untuk menilai
efektivitas daripada mencoba mengembangkan teori
efektivitas” (hlm. 267–269).
Membayangkan perkembangan Balanced Scorecard, peneliti pada 1980-
an (Cameron, 1981, 1982; Connolly, Conlon, dan Deutsch, 1980) menganjurkan
bahwa pendekatan multidimensi digunakan untuk mengukur efektivitas
nirlaba. Dengan cara ini pengguna dapat mengakses kemampuan organisasi
untuk memperoleh sumber daya (yaitu, penggalangan dana) dan
kemampuannya untuk memobilisasi sumber dayanya untuk mencapai hasil
Sejak yang diinginkan. Dimensi ganda juga dapat mencerminkan peran banyak
pengenalan konstituen dari banyak organisasi nirlaba.
yang Seimbang Kanter dan Summers (1987) memperkuat pentingnya mencerminkan
hasil untuk beberapa konstituen dan kebutuhan untuk memiliki tindakan
Kartu catatan angka,
jangka panjang (hasil) dan tindakan jangka pendek (proses dan kegiatan yang
perusahaan menggunakan dilakukan). Para penulis mencatat bahwa konflik sering terjadi antara
sudah bisa konstituen eksternal dan internal, dan mereka menyimpulkan bahwa
“pendekatan yang seimbang akan menyediakan data untuk membantu
menerapkan baru organisasi mengetahui apakah itu 'berhasil dengan baik' pada salah satu
strategi dengan cepat dimensi kinerja yang mungkin digunakan oleh konstituen aktif. khawatir.”
dan secara efektif, Sheehan (1996) mempelajari organisasi filantropi dan menyimpulkan
bahwa meskipun sebagian besar memiliki pernyataan misi yang jelas, sangat
mengarah ke
sedikit yang mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang
dramatis mengungkapkan apakah organisasi memiliki dampak pada misinya.
pertunjukan Akibatnya, organisasi tidak memiliki cara untuk membedakan apakah strategi
mereka berhasil atau gagal.
perbaikan Sawhill (dalam edisi ini) melaporkan ilustrasi yang kuat tentang masalah
ketika ukuran kinerja tidak terkait dengan strategi. The Nature Conservancy
memiliki misi untuk melestarikan tumbuhan dan hewan dengan melindungi
habitat yang dibutuhkan spesies langka untuk bertahan hidup. Selama
bertahun-tahun, TNC beroperasi dengan sepasang ukuran kinerja dasar yang
dikenal sebagaidolar dan hektar—menunjukkan berapa banyak uang yang
dikumpulkan setiap tahun dan berapa banyak hektar tanah yang diperoleh
untuk disimpan dalam kondisi alami mereka. Ukuran kinerja terfokus ini
menetapkan agenda untuk semua orang, dan organisasi itu tampaknya
berhasil. Selama tahun 1990-an, pendapatan tumbuh pada tingkat bunga
majemuk tahunan 18 persen dan acre dilindungi lebih dari dua kali lipat.
Namun tim manajemen dengan enggan menyimpulkan bahwa keberhasilan
dalam mengumpulkan uang dan melindungi acre mungkin tidak berkontribusi
pada misi mendasar lembaga untuk melestarikan keanekaragaman hayati.
Kesenjangan antara misi dan tindakan akhirnya mengarah pada penerapan
serangkaian tindakan yang jauh lebih seimbang, yang lebih baik terkait
dengan misi organisasinya.
Biasanya, orang akan berharap bahwa penyandang dana yang paling
dekat dengan organisasi kemungkinan besar akan meminta ukuran
efektivitas. Tapi Letts, Ryan, dan Grossman (1999) menyimpulkan bahwa
“sayangnya, gambaran besar di yayasan jarang mencakup kekhawatiran
tentang kapasitas dan kinerja organisasi. Lebih buruk lagi,sehari-hari
 STR DI EG IC PERFO RMANC E MEAS UR EMENT DAN MANAGEMENT 357

praktik pemberian hibah dari banyak yayasan sebenarnya melemahkan kemampuan

organisasi nirlaba untuk mengembangkan kapasitas untuk kinerja tinggi yang
berkelanjutan” (hlm. 169–170, penekanan pada aslinya).
Dengan demikian, literatur setuju dengan kebutuhan untuk
mengartikulasikan kerangka multidimensi untuk mengukur dan
mengelola efektivitas nirlaba. Kartu skor ini tampaknya menyediakan
kerangka kerja seperti itu. Strategi dan
pertunjukan
Kartu Skor Berimbang pengukuran
Balanced Scorecard (lihat Gambar 1) dikembangkan untuk sektor swasta harus fokus pada
untuk mengatasi kekurangan dalam model akuntansi keuangan, yang
gagal menandakan perubahan nilai ekonomi perusahaan karena
keluaran apa dan
organisasi melakukan investasi besar (atau menghabiskan investasi masa hasil
lalu) dalam aset tidak berwujud, seperti sebagai keterampilan, motivasi, organisasi
dan kemampuan karyawannya, akuisisi dan retensi pelanggan, produk
bermaksud untuk
dan layanan inovatif, dan teknologi informasi. Sejak diperkenalkannya
Balanced Scorecard, perusahaan yang menggunakannya telah mampu capai, bukan apa
menerapkan strategi baru dengan cepat dan efektif, yang mengarah program dan
pada peningkatan kinerja yang dramatis (Kaplan dan Norton, akan
datang).
inisiatif adalah
Perspektif pelanggan kartu skor mengukur kinerja entitas dengan makhluk
pelanggan yang ditargetkan dan segmen pasar dengan menggunakan dilaksanakan
ukuran hasil seperti pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan
baru, dan profitabilitas pelanggan. Perspektif ini juga harus mengukur
proposisi nilai—bagaimana organisasi menciptakan nilai bagi pelanggan
sasarannya. Perspektif proses internal mencakup ukuran kinerja operasi
(biaya, kualitas, dan waktu siklus) dari proses kritis yang memberikan nilai
kepada pelanggan dan mengurangi biaya operasi. Selain itu, perspektif
internal dapat mencakup ukuran proses inovasi yang menciptakan
produk dan layanan yang sama sekali baru. Pembelajaran dan
pertumbuhan organisasi muncul dari sumber seperti orang dan sistem.
Ukuran khas untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan termasuk
motivasi karyawan, retensi, kemampuan, dan keselarasan, serta
kemampuan sistem informasi.

Metode penelitian
Agenda penelitian tentang penerapan Balanced Scorecard pada sektor nirlaba
diluncurkan pada tahun 1996, tak lama setelah berdirinya program Social
Enterprise di Harvard Business School. Program melakukan survei dan
mengetahui bahwa eksekutif dan anggota dewan organisasi nirlaba secara
konsisten menilai pengukuran kinerja sebagai salah satu dari tiga masalah
manajemen teratas mereka. Meskipun beberapa organisasi nirlaba pada
tahun 1996 mungkin memiliki sistem pengukuran multidimensi, tidak ada
yang secara eksplisit menurunkan ukuran mereka dari strategi dan misi atau
mengorganisir ukuran mereka dengan menggunakan beberapa perspektif
Balanced Scorecard.
358 KSEBUAH RENCANA

Daripada menunggu untuk mempelajari organisasi yang telah

mengadopsi Balanced Scorecard pada jadwal dan agenda mereka sendiri,
saya mengejar program penelitian tindakan eksplisit (Kaplan, 1998). Saya
mendekati United Way of America dan United Way of Southeastern New
England dan memperoleh persetujuan mereka untuk melatih mereka
menjadi situs percontohan untuk menerapkan Balanced Scorecard.
Selanjutnya, saya bekerja dengan cara yang sama dengan beberapa
organisasi lain, termasuk organisasi bantuan internasional, organisasi
layanan sosial, dan usaha rintisan filantropi yang inovatif. Banyak
pengamatan dan kesimpulan dalam artikel ini muncul dari keterlibatan
aktif saya dalam pengembangan kartu skor organisasi-organisasi ini,
meskipun organisasi lain, seperti Rumah Sakit Anak Duke, menerapkan
Balanced Scorecard tanpa bantuan dari luar.

Strategi tidak
Peran untuk Strategi di Organisasi Nirlaba
hanya apa
Kartu Skor Berimbang
organisasi
Dalam pengalaman saya, organisasi nirlaba memiliki kesulitan besar
berniat melakukannya, tapi
dalam mendefinisikan strategi mereka dengan jelas. Saya telah melihat
juga apa itu dokumen "strategi" yang mencapai lebih dari lima puluh halaman. Dan
memutuskan untuk tidak sebagian besar dokumen, setelah misi dan visi diartikulasikan, terdiri dari
daftar program dan inisiatif daripada hasil yang ingin dicapai organisasi.
melakukan,sebuah pesan yaitu
Organisasi tersebut, ketika menerapkan sistem pengukuran kinerja,
khususnya biasanya mengukur kemajuan dalam mencapai tonggak pada inisiatif
relevan untuk mereka. Ini mundur. Inisiatif harus ada untuk membantu organisasi
mencapai tujuan strategisnya. Mereka adalah sarana, bukan tujuan.
organisasi nirlaba
Strategi dan pengukuran kinerja harus fokus pada keluaran dan hasil apa
yang ingin dicapai organisasi, bukan program dan inisiatif apa yang
sedang dilaksanakan.
Masalah lain adalah bahwa banyak dokumen strategi mewakili daftar
keinginan gabungan dari semua peserta yang diundang untuk terlibat dalam
proses penetapan strategi. Organisasi nirlaba, khususnya, menghargai
partisipasi karyawan. Namun seringkali mereka kesulitan menyalurkan saran
ke dalam beberapa tema yang koheren. Terbiasa mencapai kesimpulan
dengan konsensus, mereka gagal menerima beberapa saran sementara
menolak yang lain. Organisasi semacam itu harus memahami nasihat Michael
Porter (Porter, 1996) bahwa strategi bukan hanya apa yang ingin dilakukan
oleh organisasi, tetapi juga apa yang diputuskannya.untuk tidak melakukan,
pesan yang sangat relevan untuk organisasi nirlaba.
Mencapai fokus dan keselarasan, bagaimanapun, mungkin sangat sulit
bagi organisasi nirlaba. Banyak orang yang menjadi karyawan organisasi ini
secara sukarela menerima kompensasi di bawah pasar karena mereka
percaya pada misi agensi. Nilai-nilai pribadi mereka memotivasi mereka untuk
berbuat baik dan berkontribusi kepada masyarakat melalui program-program
lembaga. Ini luar biasa dan merupakan sumber kekuatan yang hebat bagi
sektor nirlaba. Tapi itu juga bahaya. Individu yang termotivasi seperti itu
datang ke agensi yang sudah dilengkapi dengan ide yang jelas, meskipun
pribadi, tentang bagaimana mencapainya
 STR DI EG IC PERFO RMANC E MEAS UR EMENT DAN MANAGEMENT 359

tujuan organisasi. Dan mereka sering menghadapi lingkungan

pengasuhan di mana semua pendapat dihargai dan didengarkan. Ini
adalah mesin untuk menyebarkan energi organisasi.
Salah satu contoh menggambarkan patologi ini. Saya bekerja dengan sebuah
badan bantuan internasional, membantunya menerjemahkan strateginya ke dalam
serangkaian tujuan Balanced Scorecard yang terukur. Saya membaca dan
menafsirkan pernyataan strategi mereka dan kemudian berkonsultasi dengan
manajer perencanaan senior mereka. Dua hari penuh kerja terjadi untuk Mencoba menjadi
mengembangkan prototipe, Balanced Scorecard model jerami untuk agensi. Tetapi
segalanya untuk
ketika para manajer bersiap untuk pergi, salah satu dari mereka berkomentar, “Ini
merupakan latihan yang bagus tetapi kartu skornya belum lengkap. Itu tidak ada setiap orang

dalam program ranjau darat kami.” Setelah keheningan yang tercengang, saya sebenarnya
menjawab bahwa program ranjau darat tidak disebutkan dalam dokumen strategi
jaminan
apa pun atau kapan pun selama enam belas jam diskusi yang baru saja selesai.
Manajer menjawab bahwa ada banyak minat dan pendanaan di dunia untuk organisasi
menghilangkan ranjau darat dan meringankan penderitaan yang ditimbulkannya. ketidakefektifan
Beberapa orang di organisasi dan di dewan telah mendorong agensi untuk
mengatasi masalah ini.
Agensi ini telah mengembara ke dalam inisiatif baru tanpa mengetahui
apakah inisiatif tersebut termasuk dalam misi dan strateginya, bagaimana inisiatif
tersebut sesuai dengan kemampuan dan kompetensi intinya, atau apakah agensi
tersebut sangat berkualitas, relatif terhadap penyedia alternatif, untuk membuat
kontribusi yang substansial dan hemat biaya untuk bantuan ranjau darat.
Organisasi nirlaba, seperti rekan-rekan sektor swasta mereka, harus memfokuskan
sumber daya mereka yang terbatas pada serangkaian tujuan dan konstituen yang
terbatas. Mencoba menjadi segalanya bagi semua orang secara virtual menjamin
ketidakefektifan organisasi.
Di United Way of Southeastern New England (UWSENE), chief professional
officer membingkai opsi strategis yang dihadapi organisasinya: “Local United Ways
memiliki tiga pilihan utama. Mereka dapat berfokus pada donor, berfokus pada
lembaga, atau berfokus pada komunitas. Masing-masing dari ketiga strategi itu
bagus, dengan potensi untuk menghasilkan hasil akhir yang positif. Tetapi masing-
masing memerlukan risiko penurunan yang cukup besar. Banyak United Ways
mengubah strategi, katakanlah, untuk memenuhi kebutuhan komunitas tertentu,
untuk alasan yang sangat bagus, tetapi kemudian terkejut ketika lembaga dan
donor mereka marah. UWSNE telah menjadi organisasi yang berfokus pada donor,
percaya bahwa jika para donor puas, maka lembaga akan disediakan” (Kaplan dan
Kaplan, 1997, hlm. 4).
Dengan fokus yang jelas pada strategi dan kelompok konstituen
utama, UWSNE selanjutnya dapat mengembangkan Balanced
Scorecardnya secara langsung.
Di Rumah Sakit Anak Duke, Jon Meliones (Meliones, 2000) berusaha
mengubah sebuah organisasi yang mengalami kerugian operasi $50 juta pada
tahun 1995. Lama rawat inap pasiennya adalah 15 persen di atas target.
Meliones percaya bahwa strategi baru berdasarkan komunikasi yang lebih
baik dengan pasien dan dokter, serta perbaikan proses yang berfokus pada
pasien, akan mengarah pada pengurangan biaya, peningkatan pendapatan,
dan perawatan pasien yang lebih baik. Dia menggunakan Balanced
360 KSEBUAH RENCANA

Scorecard untuk mengomunikasikan dan memantau hubungan timbal balik

dari strategi baru.
Awal dari setiap sistem pengukuran kinerja harus menjadi pernyataan
strategi yang jelas. Jika tidak, ukuran kinerja berfokus pada peningkatan
operasional lokal daripada pada apakah strategi telah tercapai. Tetapi
pernyataan strategi masih dapat menyebabkan keragaman dalam cara
individu menafsirkannya untuk pekerjaan sehari-hari mereka. Tujuan
organisasi, secara umum, sering menutupi ketidaksepakatan nyata tentang
apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Dengan mengukur dan mengukur
Dengan mengkuantifikasi strategi, organisasi mengurangi dan bahkan menghilangkan ambiguitas dan
kebingungan tentang tujuan dan metode. Mereka mendapatkan koherensi
dan mengukur
dan fokus dalam mengejar misi mereka.
strategi,
organisasi Meningkatkan Peran Pelanggan
mengurangi dan merata
Sebagian besar organisasi nirlaba mengalami kesulitan dengan arsitektur
menghapuskan
asli Balanced Scorecard, yang menempatkan perspektif keuangan di
ambiguitas dan puncak hierarki. Ini adalah keprihatinan yang tepat. Saya telah
menyatakan sebelumnya dalam artikel ini bahwa mencapai kesuksesan
kebingungan tentang
finansial bukanlah tujuan utama sebuah organisasi nirlaba. Banyak
tujuan dan organisasi nirlaba telah mengatur ulang geografi Balanced Scorecard
metode mereka untuk menempatkan perspektif pelanggan di atas. Misalnya,
United Way of America pada awalnya mengikuti tradisi sektor swasta
dengan memiliki perspektif keuangan di puncak kartu skor mereka.
Mereka akhirnya memutuskan bahwa perspektif pelanggan mereka
berada di atas, dan bahwa perspektif keuangan harus berada di bawah.
Faktanya, lembaga nirlaba harus mempertimbangkan
untuk menempatkan tujuan misi menyeluruh di bagian atas
kartu skor mereka. Misi tersebut mencerminkan tujuan jangka
panjang badan tersebut, seperti pengurangan kemiskinan,
buta huruf, kekurangan gizi, tunawisma, penyakit, polusi, atau
diskriminasi. Kemudian tujuan dalam kartu skor dapat
diorientasikan untuk meningkatkan tujuan tingkat tinggi
tersebut. Untuk perusahaan sektor swasta, ukuran keuangan
memberikan ukuran akuntabilitas antara itu dan pemiliknya,
pemegang saham. Itulah sebabnya perspektif keuangan
ditempatkan di puncak hierarki Balanced Scorecard. Namun,
untuk organisasi nirlaba, misi agensi mewakili akuntabilitas
antara lembaga tersebut dan masyarakat—alasan
keberadaannya. Oleh karena itu, misi harus ditampilkan dan
diukur pada level tertinggi dari kartu skornya.

Sebagai modifikasi lain dari kerangka kartu skor sektor swasta, organisasi
nirlaba perlu memperluas definisi tentang siapa pelanggan mereka. Dalam
transaksi sektor swasta, pelanggan membayar layanan dan menerima
layanan. Kedua peran tersebut sangat saling melengkapi sehingga
kebanyakan orang bahkan tidak memikirkannya secara terpisah. Namun
dalam organisasi nirlaba, donor menyediakan sumber keuangan—mereka
 STR DI EG IC PERFO RMANC E MEAS UR EMENT DAN MANAGEMENT 361

membayar untuk layanan, sedangkan kelompok lain, konstituen,

menerima layanan. Siapa pelanggannya, yang membayar atau yang
menerima? Daripada membuat keputusan seperti itu, organisasi telah
menempatkan perspektif donor dan perspektif penerima secara paralel,
di bagian atas Balanced Scorecard mereka (lihat Gambar 2).
Sekarang saya mengilustrasikan Balanced Scorecard yang dikembangkan
di beberapa organisasi nirlaba: United Way of Southeastern New England,
Duke Children's Hospital, dan New Profit Inc.
Sebuah organisasi nirlaba

United Way of Southeast New England misi agensi

Seperti disebutkan sebelumnya, strategi UWSNE menampilkan peran perantara mewakili
keuangannya dalam mengumpulkan dana dari populasi donor yang luas dan
pertanggungjawaban
menyalurkan dana tersebut ke lembaga-lembaga berbasis masyarakat. Oleh karena
itu, tim proyek UWSNE mempertahankan perspektif keuangan di bagian atas kartu antara itu dan
skor. masyarakat—the
Tim UWSNE mendiskusikan apakah keempat perspektif Balanced Scorecard
alasan untuknya
yang berorientasi laba sudah memadai dan sesuai untuk kartu skornya. Beberapa
menyarankan untuk menambahkan perspektif tambahan, katakanlah, untuk agensi adanya. NS
dan sukarelawan. Lembaga, menggunakan dana United Way, menyediakan layanan misi harus
yang dibutuhkan masyarakat. Relawan, melalui layanan dewan mereka dan
oleh karena itu jadilah
partisipasi ekstensif dalam kampanye tahunan, menyediakan sumber daya
personel yang substansial untuk UWSNE. Eksekutif senior, bagaimanapun, merasa unggulan dan
bahwa empat perspektif dasar memiliki fleksibilitas yang cukup untuk memasukkan diukur pada
tujuan yang akan membahas hubungan organisasi dengan lembaga dan
tingkat tertinggi
sukarelawan. Pilihan ini memang mengganggu beberapa orang dalam organisasi
yang merasa bahwa lembaga-lembaga tersebut sangat penting bagi misi UWSNE kartu skornya
sehingga mereka ingin mereka ditampilkan dengan perspektif yang terpisah.

Gambar 2. Mengadaptasi Kerangka Balanced Scorecard untuk

Organisasi Nirlaba

Misi
Misi daripada keuangan/pemegang saham
tujuan mendorong strategi organisasi.

“Jika kita berhasil, “Untuk mencapai visi kita,

bagaimana kita melihat bagaimana kita harus memandang
donor keuangan kita?” pelanggan/penerima?”

“Untuk memuaskan pelanggan,

donatur keuangan, dan misi kami,
di bisnis mana
proses yang harus kita unggulkan?”

“Untuk mencapai visi kita, bagaimana harus

orang-orang kami belajar, berkomunikasi,
dan bekerja sama?”
362 KSEBUAH RENCANA

Kartu Skor Berimbang UWSNE

Tim, setelah beberapa bulan, menghasilkan kartu skor yang ditunjukkan pada Tabel 1.
Reaksi terhadap kartu skor itu baik. Seorang manajer menengah mencatat, “Anda dapat
melihat bagaimana Anda berkontribusi pada kebutuhan pelanggan atau keuangan
organisasi, dan untuk kemajuan staf. Sangat menyenangkan untuk merasa bahwa apa
yang Anda lakukan berharga, bahwa itu berhubungan dengan gambaran besarnya.”

Seorang anggota tim proyek mengungkapkan antusiasme di antara staf untuk

Balanced Scorecard: “Dulu, jika Anda mengumpulkan lebih banyak uang daripada
tahun sebelumnya, Anda merasa telah melakukan pekerjaan dengan baik. Tetapi
departemen-departemen yang tidak terlibat dalam penggalangan dana tidak
mendapatkan pengakuan atas keberhasilan organisasi. Sekarang kita akan melihat
semua ukuran Balanced Scorecard untuk menilai keberhasilan kita dalam mencapai
tujuan kita. Setiap karyawan dapat dilihat memberikan kontribusi penting.”

Pengalaman UWSNE menyoroti dampak dari mengkomunikasikan

Balanced Scorecard kepada semua karyawan. Kepala

Tabel 1. United Way of Southeastern New England

Hasil Tujuan Strategis

Keuangan Pertumbuhan eksternal Meningkatkan jumlah bersih dana yang terkumpul

Stabilitas internal Seimbangkan pendapatan dan pengeluaran internal untuk mempertahankan

jaminan 100 persen kami kepada orang lain

Membangun komunitas Meningkatkan jumlah dana yang masuk ke layanan Meningkatkan

jumlah dana yang masuk ke produk berpemilik Pengakuan
Pelanggan Kepuasan pelanggan
Kemudahan memberi

Pertumbuhan pasar Produk yang dipedulikan pelanggan dan yang

akan meningkatkan komunitas
Retensi pelanggan Informasi tentang hasil
Kualitas, layanan tepat waktu

Intern Proses bisnis internal utama Tingkatkan proses internal utama di

berdasarkan kualitas area berikut:
• Penggalangan Dana
• Penyaluran dana
• Pembangunan komunitas
• Pemrosesan/komunikasi informasi
• Pemrosesan janji
• Pengembangan produk
• Pengembangan sukarelawan/staf
• Pelayanan pelanggan
• Komunikasi antardepartemen
Produk inovatif Kembangkan proses penelitian dan pengembangan
untuk menghasilkan produk baru yang inovatif
Lini produk yang layak Kembangkan proses yang konsisten untuk
mengevaluasi produk dan layanan yang ada
 STR DI EG IC PERFO RMANC E MEAS UR EMENT DAN MANAGEMENT 363

petugas keuangan (CFO) pergi untuk berbicara dengan penjaga gedung. Penjaga
itu mengatakan kepadanya bahwa strategi adalah sesuatu yang dilakukan orang-
orang di lantai atas, bukan dia. Pekerjaannya termasuk menyapu lantai, mengecat
dinding, dan membuang sampah, dan dia tidak merasa bahwa ini ada
hubungannya dengan strategi atau misi. CFO menggunakan kartu skor untuk
menjelaskan bahwa upaya penjaga adalah inti dari strategi UWSNE: “Penyewa di
gedung menghasilkan pendapatan sewa yang cukup besar bagi kami. Dengan
memelihara properti dengan baik, penyewa dan karyawan United Way akan senang Oleh
bekerja di fasilitas tersebut. Itu akan membantu kami menghasilkan lebih banyak berkomunikasi
pendapatan sewa yang membantu kami memenuhi jaminan 100 persen kami
kepada donor, dan juga untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi
tingkat atas dan
karyawan kami. Selain itu, para donatur dan relawan yang mengunjungi gedung departemen
kami akan menghargai bangunan yang bersih, lansekap yang menarik, dan jalan- kartu skor
jalan dari mana salju telah dihapus. Aku bisa melihat cahaya pengenalan melintas
di wajahnya. Dia berkata, 'Kamu benar. Saya bisa melihat sekarang betapa
sepanjang
pentingnya apa yang saya lakukan.'” organisasi,
Dengan mengomunikasikan kartu skor tingkat atas dan departemen individu dalam
ke seluruh organisasi, individu di setiap departemen dapat
menyelaraskan tindakan mereka sehari-hari dengan membantu
setiap departemen
organisasi mencapai tujuan strategisnya. bisa menyelaraskan mereka

hari ke hari
Rumah Sakit Anak Duke tindakan dengan

Duke Children's Hospital (DCH), fasilitas rawat inap dengan 138 tempat tidur, membantu
termasuk unit perawatan intensif neonatal, unit perawatan intensif pediatrik organisasi
(PICU), dan tempat tidur untuk transplantasi sumsum tulang dan pasien
mencapainya
perawatan menengah. Biaya per kasusnya telah meningkat sebesar 35 persen
dari tahun 1994 hingga 1995 dan rata-rata lama tinggal selama 8,0 hari adalah strategis
15 persen di atas target. Itu kehilangan uang, anggota staf tidak puas, dan tujuan
inisiatif perbaikan proses baru-baru ini tidak berhasil. Namun DCH
membutuhkan $40 juta untuk program ekspansi. Jon Meliones, kepala PICU,
mengidentifikasi beberapa masalah platform yang terbakar:

• Organisasi bingung tentang layanan mana yang paling penting

untuk diberikan.
• Tidak ada tujuan bersama antara administrator, anggota staf,
dan dokter.
• Kualitas komunikasi dan koordinasi dengan dokter spesialis anak
yang merujuk buruk.
• Ada ancaman persaingan terhadap posisi pasar organisasi.

• Ada kesulitan besar dalam menyeimbangkan kualitas perawatan,

kepuasan pasien, kepuasan staf, pendidikan, dan penelitian dengan
tujuan keuangan (Meliones dan lain-lain, 1999).

Meliones memimpin program percontohan Balanced Scorecard di PICU

(Meliones and others, 1999). Berdasarkan keberhasilan di sana, ia membantu
memperluasnya ke seluruh fasilitas pediatrik DCH, termasuk dua
364 KSEBUAH RENCANA

rumah sakit besar di wilayah yang diakuisisi saat program diluncurkan. Proyek
ini dimulai dengan tim kepemimpinan mengembangkan pernyataan misi dan
visi “untuk memberikan pasien, keluarga, dan dokter perawatan primer
perawatan terbaik, paling penuh kasih, dan unggul dalam komunikasi.”
Strategi tersebut berhipotesis bahwa dengan komunikasi dan perawatan yang
lebih baik, rujukan dan pendapatan akan meningkat. Selain itu, strategi baru
DCH akan berfokus pada pengurangan biaya dan lama tinggal untuk
memulihkan kelayakan finansial.
Sebuah tim multidisiplin mengembangkan kartu skor untuk strategi tersebut
(lihat Tabel 2). Tim mengganti nama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
menjadi "Penelitian, Pendidikan dan Pengajaran" untuk mencerminkan perannya di
pusat medis akademik.
Meliones menggunakan kartu skor untuk menyaring inisiatif sehingga
hanya inisiatif berdampak tinggi yang dipertimbangkan (Meliones dan lainnya,
1999). Staf menerapkan banyak proses internal baru; misalnya, penyedia
layanan mendiskusikan setiap pasien yang akan dipulangkan, mereka
memberi tahu keluarga tentang perawatan sebelum pasien dibebaskan, dan
mereka memberi tahu dokter perawatan primer tentang perawatan rawat
inap dan perawatan yang direkomendasikan setelah pulang. DCH
menyediakan dokternya dengan biaya bulanan dan statistik kasus serta skor
kepuasan pasien dan dokter yang merujuk, dibandingkan dengan total
populasi dokter. Staf dokter sekarang dapat membandingkan diri mereka
dengan rekan kerja dan rekan-rekan mereka dan mencari cara untuk
meningkatkan.

Tabel 2. Balanced Scorecard Rumah Sakit Anak Duke

Misi Kami Unggul dalam Layanan, Pelatihan, dan Penelitian

Pelanggan Konsumen yang puas, Diakui sebagai Mengoptimalkan kualitas Diakui sebagai
Perspektif keluarga, dan pemimpin dalam perilaku- kehidupan pemimpin di media
penyandang dana mensosialisasikan dan- dan oleh legislator
sedang melakukan penelitian

Belajar dan Seluruh agensi Akses ke karir Pekerjaan strategis Pekerjaan staf yang beragam-

Pertumbuhan kepatuhan pada pengembangan dan cakupan sama sekali secara produktif—
Perspektif pertunjukan pendampingan untuk level dipandu oleh
perbaikan melalui semua pegawai keseimbangan agensi
Metode PDCA kartu catatan angka

Intern Efektif, Efektif, Hak perlindungan, Kolaborasi yang efektif-

Perspektif luas komprehensif, dan tanggung jawab, dan tion dan kemitraan
sistem Informasi perawatan hemat biaya etika melalui perusahaan dengan yang lain

(eksternal dan untuk konsumen kantor kepatuhan lembaga/penyedia

intern
komunikasi)
Keuangan Mencapai lanjutan Tautan secara efektif Tautkan staf secara efektif Pendanaan yang cukup
Perspektif peningkatan bersih klinis dan kompensasi, dukungan untuk semua

aset dan likuiditas data keuangan kinerja, dan program/layanan

untuk mendukung baru sistem dan pengiriman layanan
melayani keputusan
perkembangan
 STR DI EG IC PERFO RMANC E MEAS UR EMENT DAN MANAGEMENT 365

Hasil jangka pendek dari kartu skor, inisiatif, dan perbaikan

proses sangat dramatis. Biaya per kasus turun 25 persen dalam tiga
tahun, meskipun kompleksitas campuran kasus meningkat.
Rata-rata lama tinggal juga turun 25 persen (dari delapan menjadi
enam hari) dalam dua tahun. Pendapatan dan margin meningkat,
mengubah operasi yang merugi lebih dari $40 juta menjadi margin positif
sekitar $10 juta. Yang paling penting, pengurangan biaya dan lama
tinggal tidak dicapai dengan biaya perawatan pasien. Kesadaran akan
rencana medis yang direkomendasikan melonjak dari 47 menjadi 94
persen, tingkat penerimaan kembali ke PICU turun dari 11 menjadi 4
persen, dan tingkat penerimaan kembali ke bangsal menengah turun dari
11 menjadi 7 persen.
Skor kepuasan keluarga meningkat sebesar 9 persen (dari 4,3 menjadi 4,7
pada skala 1-5) dan sekarang menjadi yang tertinggi di antara dua puluh
delapan institusi yang disurvei oleh firma riset luar. Skor apakah keluarga
akan merekomendasikan DCH kepada orang lain melonjak 8 persen (dari 4,3
menjadi 4,7) dan juga merupakan yang tertinggi di antara dua puluh delapan
institusi yang disurvei. Pasien pulang pada pukul 1:00P.M. meningkat dari 20
menjadi 60 persen, dan keluhan tentang proses masuk dan keluar menurun
15 persen dalam waktu enam bulan. Dokter perawatan primer juga
melaporkan peningkatan kepuasan mereka dengan komunikasi yang mereka
terima dari DCH.
Melalui penggunaan Balanced Scorecard untuk memfokuskan dan
menyelaraskan staf klinis, akademik, dan administrasi dengan strategi
baru, DCH telah meningkatkan kepuasan pasien dan dokter dan
mencapai perbaikan finansial dan operasional yang dramatis selama
periode dua sampai tiga tahun.

Laba Baru Inc.

Aplikasi Balanced Scorecard baru terjadi di New Profit Inc. (NPI), dana
filantropi modal ventura yang berbasis di Boston (Kaplan dan Elias,
1999). NPI mewakili model baru untuk mengatasi kurangnya pasar
modal yang efisien dan aktif di sektor nirlaba. Pendiri NPI Vanessa
Kirsch (dalam Kaplan dan Elias, 1999, hlm. 3) mengartikulasikan tiga
prinsip untuk memandu strategi investasi dana tersebut:

• Pilih organisasi yang skalabel. Dana tersebut akan mencari wirausahawan

sosial yang memiliki rekam jejak yang terbukti dan ingin mengembangkan
organisasi mereka.
• Gunakan desain berbasis kinerja. Baik NPI maupun organisasi yang
didukungnya akan dimintai pertanggungjawaban dengan mengacu pada
tolok ukur yang disepakati bersama berdasarkan kriteria kinerja yang
terukur. Penyebaran dana akan tergantung pada organisasi yang mencapai
tujuan mereka.
• Gunakan investasi dan pemantauan siklus hidup yang aktif. Dana tersebut
akan berkomitmen untuk investasi multiyears. Selain pendanaan, NPI akan
memberikan bantuan manajemen dan teknis untuk membantu
366 KSEBUAH RENCANA

organisasi menjadi lebih efektif dan berkembang. NPI diharapkan

untuk mengambil kursi dewan di organisasi portofolionya.

NPI menggunakan Balanced Scorecard untuk mengevaluasi kinerja

organisasi portofolionya. Berbeda dengan literatur yang dikutip sebelumnya
(Cameron, 1982; Kanter dan Summers, 1987), yang menyatakan keprihatinan
tentang konflik yang melekat di antara beberapa konstituen nirlaba, mitra
umum NPI, Kelly Fitzsimmons (Kaplan dan Elias, 1999, hlm. 8-9) menyatakan
bahwa kartu skor memberikan titik referensi umum bagi para pemangku
kepentingannya: “Kartu skor menyelaraskan semua pemangku kepentingan
kami untuk menciptakan inovasi sosial dan keuntungan sosial. Itu berarti
dewan direksi, investor, pengelola dana, yayasan, dan wirausahawan sosial
dapat menggunakan semua sumber daya mereka dengan cara yang benar
untuk aplikasi strategis.”
NPI, sebagai perantara keuangan seperti UWSNE, mempertahankan
perspektif keuangan untuk tujuan tingkat tinggi, yaitu untuk mengumpulkan
modal dan dana operasional yang memadai dan kemudian menggunakannya
secara efisien dan berkelanjutan. NPI mengidentifikasi investor dana sebagai
pelanggan utama dan menyoroti kepuasan investor sebagai tujuan hasil
untuk perspektif pelanggannya.
Seperti debat UWSNE tentang peran lembaga, tim NPI
memperdebatkan apakah organisasi portofolionya adalah pelanggan
atau apakah mereka merupakan bagian dari proses bisnis internal yang
perlu dikelola. Tim akhirnya memutuskan bahwa organisasi portofolio
sangat penting bagi keberhasilan NPI sehingga mereka menjamin
perspektif mereka sendiri. Keberhasilan organisasi portofolio akan
menjadi pendorong penting tujuan kepuasan investor. Memperluas
prinsip ini, tim mengusulkan agar kartu skor dari organisasi portofolio
harus menyertakan perspektif untuk mewakili kontribusi mereka
terhadap tujuan strategis NPI. Kartu skor yang disetujui untuk
penggunaan awal di NPI ditunjukkan pada Tabel 3.
NPI juga menuntut agar organisasi portofolionya juga mengembangkan Balanced
Scorecard mereka sendiri untuk menunjukkan bagaimana mereka berkontribusi pada
misi NPI untuk pertumbuhan, skalabilitas, dan dampak sosial.
Kirsch (dalam Kaplan dan Elias, 1999) juga menggunakan kartu skor
sebagai alat komunikasi utama kepada dewan direksi dan penyandang dana.
Salah satu anggota dewan berkomentar: “Balance Scorecard memungkinkan
dewan untuk diperbarui secara cepat tentang apa yang terjadi di seluruh
organisasi, dengan mempertimbangkan luasnya masalah mulai dari neraca
hingga aspek yang lebih lembut yang melibatkan orang dan pengetahuan
mereka. Diskusi tidak menjadi monolitik terfokus pada berapa banyak uang
yang dikumpulkan jika tidak ada yang memperhatikan bagaimana uang itu
akan dibelanjakan.”
Terakhir, NPI menggunakan Balanced Scorecard untuk menawarkan
proposisi nilai kepemimpinan produk yang sangat menarik bagi calon
investor: sistem manajemen kinerja yang unik untuk akuntabilitas kepada
donor, sistem yang akan membantu manajer dana mencari peluang
terbaik untuk berinvestasi, dan mekanisme untuk manajemen aktif
 Tabel 3. Profil Baru Inc. Balanced Scorecard

Fokus Tujuan Strategis Pengukuran

Keuangan Kapitalisasi dana—Amankan $5m dalam komitmen dana dari investor menggunakan strategi piramida.Pendapatan Dapatkan $4,5 juta.
usaha—Amankan dana operasi 500rb dari yayasan dan teman untuk FY99 & FY00.Keberlanjutan—Mengelola arus Pertahankan arus kas operasi
kas untuk mempertahankan surplus operasi dengan kas 3 bulan di tangan.Efisiensi—Pertahankan rasio 1:4 staf $/ dengan surplus 3 bulan.
pro bono $, optimalkan sumber daya pro bono dan sukarelawan.
Investor Komunitas investor—Tutup investor target dan libatkan mereka dalam aspek-aspek kunci jaringan NPI melalui acara, peran formal, dan Tutup 3 pendiri dan 3 investor utama.
sebagainya; mengembangkan laporan untuk menginformasikan investor kinerja. Mencapai kepuasan 80%.
Kepuasan investor—Gunakan survei kepuasan dan wawancara satu lawan satu untuk mengumpulkan umpan balik.
Strategi investor terfokus—Mengembangkan segmentasi investor, profil, dan strategi pemasaran untuk mengoptimalkan ukuran dan cakupan
basis pendanaan.

Pertunjukan Pertumbuhan—Tetapkan dan capai target pertumbuhan spesifik (seperti peningkatan pendapatan, ekspansi ke situs baru) dengan Buat empat kartu skor dengan target
dari Portofolio organisasi portofolio selama masa pakai dana (5 tahun). tertentu.
Organisasi Dampak sosial—Menetapkan dan mencapai target spesifik untuk meningkatkan cakupan dampak sosial organisasi portofolio Mencapai minimal 80% kinerja untuk
(seperti jumlah nasabah/klien yang dilayani) selama masa pakai dana (5 tahun). organisasi portofolio.
Performa kartu skor seimbang—Membangun dan menerapkan kartu skor pertama untuk setiap organisasi portofolio.Kepuasan dengan Hitung pembelajaran bersama dan acara
layanan dana—Mendapatkan kepuasan dan umpan balik dari organisasi portofolio mengenai NPI dan memantau sumber daya; gunakan kolaborasi antara organisasi portofolio.
survei tentang peluncuran dana, terapkan umpan balik.
Praktik terbaik—Berbagi praktik terbaik di seluruh organisasi portofolio.
Intern Manajemen portofolio—Q3: Tetapkan persyaratan dengan organisasi portofolio, terapkan sistem manajemen kinerja; Q4: Menyelesaikan proses persyaratan dengan
Bisnis menyebarkan sumber daya monitor dan NPI, melanjutkan pengembangan saluran, dan mengembangkan infrastruktur organisasi portofolio.
Proses pelaporan. Memenuhi target untuk hit pers dan undangan untuk
Tentukan posisi kepemimpinan—Q3: Membangun hubungan kolaboratif dengan mitra intelektual (seperti hubungan Fidelity berbicara.
yang aman, mengarahkan pemain kunci dan komunitas monitor yang lebih besar), membangun hubungan pemasaran dan Amankan hubungan dengan
komunitas eksternal, meluncurkan hubungan masyarakat, strategi penentuan posisi, riset pasar, dan kelompok fokus; Q4: 100% calon mitra intelektual.
membangun praktik terbaik untuk pendanaan berbasis kinerja, menjadi juru bicara kebijakan untuk isu-isu filantropi (seperti
jumlah konferensi yang diundang untuk hadir, jumlah hit pers, undangan untuk berbicara).
Dewan dan pemerintahan—Q3: Tentukan peran dewan; Q4: Memperluas dan mengembangkan dewan nasional dan mengembangkan dewan
akademik.
Rencanakan NPI Institute—Q4: Rencana institut; menentukan sumber daya (manusia dan modal) yang diperlukan untuk pengenalan;
memformalkan posisi kepemimpinan dan fokus pembelajaran.

Belajar dan Isi posisi strategis—Pekerjakan penggalangan dana, desain strategi untuk menarik dan mempertahankan staf Isi 100% posisi strategis yang diperlukan.
Pertumbuhan berbakat.Teknologi—Q3: Identifikasi kebutuhan teknologi dan rencana pengadaan. Menyelesaikan strategi SDM untuk menarik dan
Manajemen pengetahuan—Q4: Mengembangkan sistem yang terbatas namun terarah untuk perbaikan dan pembelajaran terkait dengan mempertahankan staf.
proses-proses utama (uji tuntas, penetapan persyaratan, BSC); mengembangkan template untuk perbaikan proses.
Penyelarasan—Pastikan bahwa jalur komunikasi terbuka ada antara investor, NPI, dan organisasi portofolio melalui
pembangunan budaya, acara, pelaporan, dan kelompok fokus.
368 KSEBUAH RENCANA

organisasi portofolio untuk meningkatkan kinerja mereka terhadap tujuan

yang dinyatakan.

Beberapa Kegagalan

Sistem manajemen Balanced Scorecard di sebagian besar organisasi yang

diteliti telah dipertahankan dan sedang diperluas pada saat penulisan ini.
Yang Seimbang
Para peserta menganggap inovasi tersebut sebagai keberhasilan besar
Kartu catatan angka dan penting bagi kemampuan mereka untuk meningkatkan kinerja dan
pengelolaan akuntabilitas organisasi mereka. Namun, Balanced Scorecard di United
Way of Southeastern New England dan United Way of America tidak
sistem paling banyak
bertahan dari perubahan kepemimpinan. Kami tahu bahwa chief
dari professional officer (CPO) UWSNE akan pensiun dari organisasi dalam
organisasi waktu enam bulan. Kami tetap melanjutkan untuk mendapatkan
pengalaman dari implementasi awal. Selama proyek, CPO tidak secara
dipelajari adalah
aktif melibatkan dewannya dalam mengembangkan kartu skor, percaya
dianggap sukses bahwa dewan harus memantau strategi tetapi tidak berpartisipasi dalam
besar dan perumusannya.
Konsekuensi dari tidak melibatkan dewan dalam pengembangan Balanced
pusat untuk
Scorecard segera menjadi jelas. Dalam proses pencarian CPO baru, dewan tidak
peserta terlalu mementingkan menemukan pemimpin baru yang akan berkomitmen pada
kemampuan untuk meningkatkan sistem manajemen kinerja strategis yang baru. Dewan memilih seorang pensiunan
eksekutif bank yang merasa bahwa prioritas langsungnya adalah menangani
penampilan beberapa masalah operasional yang ditinggalkan oleh pendahulunya dan untuk
dan memastikan bahwa setiap posisi memiliki uraian tugas yang lengkap. Balanced
pertanggungjawaban Scorecard adalah hal baru baginya, dia tidak memiliki komitmen untuk itu, dan dia
menghentikan penggunaannya di UWSNE, yang sangat mengecewakan beberapa
dari mereka
manajer yang telah menginvestasikan banyak waktu dan energi dalam proyek
organisasi tersebut. Dewan, mengingat kurangnya keterlibatan dengan Balanced Scorecard,
tidak menekan masalah ini.
Di United Way of America (UWA), CEO mengundurkan diri secara tidak
terduga selama proyek berlangsung. CEO baru, yang direkrut dari luar UWA,
datang dengan gaya manajemennya sendiri dan proses perencanaan yang
sangat formal. Balanced Scorecard tidak sesuai dengan proses
perencanaannya dan karena itu tidak bertahan dalam transisi.
Pengalaman implementasi ini sesuai dengan pelajaran dari sektor
swasta. Agar sistem manajemen berorientasi kinerja baru berhasil, tim
kepemimpinan eksekutif harus memiliki komitmen yang mendalam—
bukan hanya mendukung—cara baru mengelola organisasi mereka. Cara
baru menempatkan strategi, bukan deskripsi pekerjaan, di pusat sistem
manajemen. Ini menekankan nilai berkomunikasi dengan semua unit dan
individu, menyelaraskan mereka dengan strategi, dan mendorong
mereka untuk menemukan cara inovatif untuk mencapai hasil strategis
dalam operasi sehari-hari mereka.

Ringkasan
Selama lima tahun terakhir, organisasi nirlaba telah mengadopsi dan
mengadaptasi Balanced Scorecard sektor swasta dengan situasi mereka.
Beberapa telah mengangkat peran misi dan pelanggan ke puncak
 STR DI EG IC PERFO RMANC E MEAS UR EMENT DAN MANAGEMENT 369

hierarki perspektif, mengakui bahwa organisasi nirlaba harus bertanggung jawab atas
seberapa baik mereka memenuhi kebutuhan di masyarakat daripada seberapa baik
mereka mengumpulkan dana atau mengendalikan pengeluaran. Selain itu, karena
individu atau kelompok yang memberikan dukungan keuangan kepada organisasi nirlaba
biasanya berbeda dari mereka yang merupakan penerima manfaat langsung dari layanan
yang diberikan, banyak organisasi nirlaba mengakui donor atau penyandang dana, serta
penerima, sebagai pelanggan mereka.
Cara baru
Balanced Scorecard telah memungkinkan organisasi
nirlaba untuk menjembatani kesenjangan antara misi dan menekankan
pernyataan strategi yang tidak jelas dan tindakan operasional Nilai dari
sehari-hari. Ini telah memfasilitasi proses di mana organisasi berkomunikasi dengan
dapat mencapai fokus strategis, menghindari patologi
semua unit dan
mencoba menjadi segalanya bagi semua orang. Sistem
pengukuran telah menggeser fokus organisasi dari program individu,
dan inisiatif ke hasil yang seharusnya dicapai oleh program menyelaraskan mereka ke
dan inisiatif. Ini telah membantu organisasi menghindari ilusi
bahwa mereka memiliki strategi karena mereka mengelola strategi, dan
serangkaian program dan inisiatif yang beragam dan tidak mendorong mereka
kumulatif. Ini telah memungkinkan mereka untuk untuk menemukan inovatif
menyelaraskan inisiatif, departemen, dan individu untuk
cara untuk mencapai
bekerja dengan cara yang saling memperkuat sehingga
peningkatan kinerja yang dramatis dapat dicapai. Digunakan strategis
dengan cara ini, hasil di mereka
operasi harian
ROBERT S.KSEBUAH RENCANA adalah profesor di Harvard Business School dan ketua
Balanced Scorecard Collaborative. Sejak tiba di Harvard pada tahun 1983, ia
berfokus pada menghubungkan sistem pengukuran biaya dan kinerja dengan
implementasi strategi dan keunggulan operasional.

Referensi
Cameron, KS “Domain Efektivitas Organisasi dalam Kelembagaan
pendidikan Tinggi.” Akademi Manajemen Jurnal, 1981,
24, 25–47.
Cameron, KS “Hubungan Antara Fakultas Unionisme dan
Efektivitas Organisasi.” Akademi Manajemen Jurnal,1982, 25,
6–24.
Cameron, KS, dan Whetten, DA (eds.). Organisasi Efektif-
ness: Perbandingan Beberapa Model. New York: Pers Akademik,
1983.
Connolly, T., Conlon, E., dan Deutsch, S. "Efektif Organisasi-
ness: Pendekatan Multi-Konstituen.” Akademi Manajemen
Tinjauan, 1980, 5, 211–217.
Forbes, DP “Mengukur Yang Tidak Terukur: Studi Empiris
Efektifitas Organisasi Nirlaba dari 1977 hingga 1997.”Kuartalan
Sektor Nirlaba dan Sukarela, 1998, 27 (2), 183-202. Goodman,
PS, dan Pennings, JMPerspektif Baru tentang Organisasi-
Efektivitas nasional. San Francisco: Jossey-Bass, 1977.
370 KSEBUAH RENCANA

Herzlinger, RE “Dapatkah Kepercayaan Publik pada Organisasi Nirlaba dan Pemerintah

Dipulihkan?” Ulasan Bisnis Harvard, Maret–Apr. 1996, hlm.
97–107.
Kanter, RS, dan Summers, DV “Berbuat Baik Sambil Berbuat Baik:
Dilema Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Nirlaba dan
Perlunya Pendekatan Banyak Konstituen.” Dalam WW Powell
(ed.),Sektor Nirlaba: Buku Pegangan Penelitian.New Haven,
Conn.: Yale University Press, 1987.
Kaplan, RS “Inovasi Action Research: Menciptakan Manajemen Baru
Teori dan Praktek.” Jurnal Riset Akuntansi Manajemen, 1998,
hlm. 89–118.
Kaplan, RS, dan Elias, J. "Laba Baru Inc." Boston: Bisnis Harvard
School, 1999. Kasus 9–100–052.
Kaplan, RS, dan Kaplan, EL “United Way of Southeastern
Inggris baru." Boston: Harvard Business School, 1997. Kasus 9–
197–036.
Kaplan, RS, dan Norton, DP “The Balanced Scorecard: Measures
Itu Mendorong Kinerja.” Ulasan Bisnis Harvard, Jan.–Feb. 1992,
71-79.
Kaplan, RS, dan Norton, DP Balanced Scorecard: Menerjemahkan
Strategi menjadi Aksi. Boston: Harvard Business School Press, 1996. Kaplan,
RS, dan Norton, DP Organisasi yang Berfokus pada Strategi: Bagaimana
Perusahaan Balanced Scorecard Berkembang di Lingkungan
Bisnis Baru. Boston: Harvard Business School Press, akan
datang. Letts, CW, Ryan, WP, dan Grossman, A.Performa Tinggi
Organisasi Nirlaba: Mengelola Hulu untuk Dampak Lebih Besar.
New York: Wiley, 1999.
Meliones, J. "Menyimpan Uang, Menyelamatkan Nyawa." Ulasan Bisnis Harvard,
November–Des. 2000, hlm. 57–67.
Meliones, J., dan lain-lain. “Pengalaman Tiga Tahun Menggunakan Balanced
Kartu Skor untuk Berlatih Lebih Cerdas.” Kertas Kerja. Durham, NC:
Rumah Sakit Anak Duke, 1999.
Porter, M. “Apa Itu Strategi?” Ulasan Bisnis Harvard, November–Des.
1996, hlm. 61–78.
Sheehan, R. “Pencapaian Misi sebagai Organisasi Filantropi
Efektivitas: Temuan Kunci dari Keunggulan dalam Proyek
Filantropi.” Kuartalan Sektor Nirlaba dan Sukarela, 1996, 25,
110–123.