Pengukuran Kinerja Strategis dan Manajemen dalam Organisasi Nirlaba

Robert S. Kaplan

Manajer dan konstituen lembaga nonprofit semakin peduli tentang mengukur dan mengelola kinerja
organisasi. Pengukuran keuangan saja, atau bahkan dilengkapi dengan kumpulan tindakan non finansial
non-finansial, tidak
cukup untuk memotivasi dan mengevaluasi pencapaian misi. Artikel ini menjelaskan adaptasi
pengukuran kinerja baru dan pendekatan manajemen, Balanced Scorecard, ke sektor nonprofit.
Beberapa contoh implementasi aktual disediakan.

Topik akuntabilitas dan pengukuran kinerja telah menjadi mendesak bagi organisasi nirlaba ketika
mereka menghadapi persaingan yang semakin ketat dari sejumlah agen yang berkembang biak, semua
bersaing untuk donor yang langka, yayasan, dan pendanaan pemerintah. Namun laporan kinerja publik
dan banyak sistem pengukuran kinerja internal organisasi-organisasi ini hanya fokus pada ukuran
keuangan, seperti sumbangan, pengeluaran, dan rasio biaya operasi. Keberhasilan untuk lembaga
nonprofit harus diukur dari seberapa efektif dan efisien mereka memenuhi kebutuhan konstituen
mereka. Pertimbangan keuangan dapat memainkan peran yang memungkinkan atau menghambat
tetapi jarang menjadi tujuan utama. Pada tingkat yang lebih mikro dan terencana, organisasi mungkin
memiliki banyak sekali langkah untuk melacak dan mengendalikan inisiatif lokal. Langkah-langkah ini,
bagaimanapun, tidak berhubungan dengan keseluruhan misi dan tujuan organisasi.
MANAJEMEN NONPROFIT & KEPEMIMPINAN, 11 (3), Spring 2001 © Jossey-Bass, Unit Penerbitan John
Wiley & Sons, Inc. 353

Catatan: Saya ingin mengakui kolaborasi tak tergantikan dari David P. Norton dari Balanced Scorecard
Collaborative dalam mengembangkan dan meningkatkan Balanced Scorecard selama sepuluh tahun
terakhir, dan saya juga ingin berterima kasih kepada Ellen L. Kaplan, yang memfasilitasi penerapan
scorecard di sebagian besar organisasi nirlaba yang dijelaskan dalam artikel ini

Bahkan perusahaan nirlaba baru-baru ini mengakui bahwa pengukuran keuangan sendiri tidak memadai
untuk mengukur dan mengelola kinerja mereka. Laporan keuangan mengukur kinerja masa lalu tetapi
sedikit berkomunikasi tentang penciptaan nilai jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, Kaplan
dan Norton (1992, 1996) memperkenalkan sistem manajemen kinerja baru — disebut Balanced
Scorecard — untuk organisasi sektor swasta. Sistem baru mempertahankan pengukuran keuangan
tetapi dilengkapi dengan ukuran dari tiga perspektif lain: bahwa pelanggan, proses internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan (lihat Gambar 1). Fokus awal dan penerapan Balanced Scorecard
berada di sektor nirlaba (swasta). Tetapi kesempatan untuk scorecard untuk meningkatkan pengelolaan
lembaga nonprofit harus lebih besar. Untuk perusahaan yang mencari laba, perspektif keuangan
memberikan tujuan jangka panjang yang jelas, tetapi ini memberikan kendala daripada tujuan untuk
nirlaba. Meskipun organisasi-organisasi ini pasti harus memantau pengeluaran mereka dan mematuhi
anggaran keuangan, keberhasilan mereka tidak dapat diukur dengan seberapa dekat mereka tetap
membelanjakan jumlah yang dianggarkan, atau bahkan jika mereka menahan pengeluaran sehingga
pengeluaran aktual disimpan jauh di bawah jumlah yang dianggarkan. Dalam artikel ini, saya
menggambarkan hasil dari program penelitian aksi multiyear untuk menerapkan Balanced Scorecard ke
beberapa organisasi nirlaba. Tiga bagian berikutnya berisi tinjauan pustaka singkat, deskripsi Balanced
Scorecard, dan diskusi tentang metodologi. Dalam sisa artikel ini saya menyajikan pengamatan kami dan
studi kasus aktual tentang penerapan scorecard ke sektor nirlaba. Pengalaman-pengalaman ini telah
memungkinkan saya untuk menarik beberapa kesimpulan awal tentang manfaat dan perangkap
penerapan sistem pengukuran kinerja dan manajemen baru ini.

Tinjauan Literatur
Subjek pengukuran kinerja untuk organisasi nirlaba adalah ekstensif tetapi umumnya tidak meyakinkan
(Forbes, 1998). Forbes mencatat bahwa organisasi nirlaba tidak memiliki keanggunan sederhana dari
ukuran finansial — seperti profitabilitas atau pengembalian pemegang saham — yang digunakan oleh
organisasi-organisasi nirlaba untuk menilai kinerja mereka. Forbes juga mengamati bahwa organisasi
nirlaba mengalami kesulitan "mengembangkan ukuran kuantitatif pengganti kinerja organisasi. . . karena
[mereka] sering memiliki tujuan yang tidak nyata dan menawarkan layanan yang tidak berwujud
”(Forbes, 1998, hal. 184). Herzlinger (1996) berpendapat bahwa organisasi nirlaba harus
mengungkapkan ukuran kuantitatif non finansial dari kuantitas dan kualitas layanan yang diberikan,
tetapi tidak menawarkan panduan tentang bagaimana organisasi harus memilih tindakan tersebut.
Sulitnya mendefinisikan secara jelas metrik untuk efektivitas organisasi, bagaimanapun, tidak terbatas
pada organisasi nirlaba (Goodman dan Pennings, 1977; Cameron dan Whetten, 1983). Dalam bab buku
terakhir mereka, Cameron dan Whitten (1983) menawarkan dua kesimpulan tentang efektivitas
organisasi: (1) "Tidak ada satu model universal efektivitas organisasi" (pp. 262-267); dan (2) "Lebih
bermanfaat untuk mengembangkan kerangka kerja untuk menilai keefektifan daripada mencoba
mengembangkan teori keefektifan" (pp. 267-269). Membayangkan pengembangan Balanced Scorecard,
peneliti pada tahun 1980-an (Cameron, 1981, 1982; Connolly, Conlon, dan Deutsch, 1980)
menganjurkan bahwa pendekatan multidimensional digunakan untuk mengukur efektivitas nirlaba.
Dengan cara ini, pengguna dapat mengakses kemampuan organisasi untuk memperoleh sumber daya
(yaitu, penggalangan dana) dan kemampuannya untuk memobilisasi sumber dayanya untuk mencapai
hasil yang diinginkan. Dimensi ganda juga dapat mencerminkan peran
berbagai konstituen dari banyak organisasi nirlaba. Kanter dan Summers (1987) memperkuat pentingnya
mencerminkan hasil untuk berbagai konstituen dan kebutuhan untuk memiliki baik langkah-langkah
jangka panjang (hasil) dan langkah-langkah jangka pendek (proses dan kegiatan yang dilakukan). Para
penulis mencatat bahwa konflik sering terjadi antara konstituen eksternal dan internal, dan mereka
menyimpulkan bahwa "pendekatan yang seimbang akan menyediakan data untuk membantu organisasi
mengetahui apakah itu 'melakukan dengan baik' pada salah satu dimensi kinerja dengan mana
konstituensi yang aktif mungkin khawatir. "
Sheehan (1996) mempelajari organisasi filantropi dan menyimpulkan bahwa meskipun sebagian besar
memiliki pernyataan misi yang jelas, sangat sedikit yang mengembangkan sistem pengukuran kinerja
yang mengungkapkan apakah organisasi berdampak pada misinya. Akibatnya, organisasi tidak memiliki
cara untuk membedakan apakah strategi mereka berhasil atau gagal. Sawhill (dalam edisi ini)
melaporkan ilustrasi yang kuat tentang masalah ketika ukuran kinerja tidak terkait dengan strategi. The
Nature Conservancy memiliki misi untuk melestarikan tanaman dan hewan dengan melindungi habitat
yang dibutuhkan oleh spesies langka untuk bertahan hidup. Selama bertahun-tahun, The Conservancy
beroperasi dengan sepasang ukuran kinerja dasar yang dikenal sebagai bucks dan acre — menunjukkan
berapa banyak uang yang dibangkitkan setiap tahun dan berapa hektar lahan yang diperoleh untuk
disimpan dalam kondisi alami mereka. Ukuran kinerja terfokus ini mengatur agenda untuk semua orang,
dan organisasi itu tampaknya berhasil. Selama tahun 1990-an, pendapatan tumbuh pada tingkat
gabungan tahunan 18 persen dan are dilindungi lebih dari dua kali lipat. Namun tim manajemen dengan
enggan menyimpulkan bahwa keberhasilan dalam mengumpulkan uang dan melindungi hektar mungkin
tidak berkontribusi pada misi mendasar badan konservasi keragaman hayati. Kesenjangan antara misi
dan langkah-langkah akhirnya mengarah pada penerapan seperangkat tindakan yang jauh lebih
seimbang, lebih baik
terkait dengan misi organisasinya. Biasanya, orang akan berharap bahwa penyandang dana yang paling
dekat dengan organisasi kemungkinan besar akan meminta langkah-langkah efektivitas. Tapi Letts, Ryan,
dan Grossman (1999) menyimpulkan bahwa “sayangnya, gambaran besar di yayasan jarang mencakup
kekhawatiran tentang kapasitas dan kinerja organisasi. Lebih buruk lagi, sehari-hari praktek pemberian
hibah dari banyak yayasan benar-benar merusak kemampuan organisasi nirlaba untuk mengembangkan
kapasitas untuk kinerja tinggi yang berkelanjutan ”(hal. 169–170, penekanan dalam aslinya). Dengan
demikian, literatur sependapat dengan kebutuhan untuk mengartikulasikan kerangka multidimensi
untuk mengukur dan mengelola efektivitas nirlaba. Kartu skor ini tampaknya hanya menyediakan
kerangka seperti itu.

Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (lihat Gambar 1) dikembangkan untuk sektor swasta untuk mengatasi kekurangan
dalam model akuntansi keuangan, yang gagal menandakan perubahan nilai ekonomi perusahaan
sebagai organisasi membuat investasi besar (atau menghabiskan investasi masa lalu) dalam aset tidak
berwujud, seperti sebagai keterampilan, motivasi, dan kemampuan karyawannya, akuisisi dan retensi
pelanggan, produk dan layanan inovatif, dan teknologi informasi. Sejak diperkenalkannya Balanced
Scorecard, perusahaan yang menggunakannya telah mampu menerapkan strategi baru dengan cepat
dan efektif, yang mengarah ke peningkatan kinerja yang dramatis (Kaplan dan Norton, yang akan
datang). Perspektif pelanggan scorecard mengukur kinerja entitas dengan target pelanggan dan segmen
pasar dengan menggunakan ukuran hasil seperti pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan
baru, dan profitabilitas pelanggan. Perspektif ini juga harus mengukur proposisi nilai — bagaimana
organisasi menciptakan nilai bagi pelanggan yang ditargetkan. Perspektif proses internal mencakup
ukuran kinerja operasi (biaya, kualitas, dan waktu siklus) dari proses penting yang memberikan nilai
kepada pelanggan dan mengurangi biaya operasional. Selain itu, perspektif internal dapat mencakup
langkah-langkah proses inovasi yang menciptakan produk dan layanan yang sepenuhnya baru.
Pembelajaran dan pertumbuhan organisasi muncul dari sumber-sumber seperti orang dan sistem.
Langkah-langkah umum untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan meliputi motivasi, retensi,
kemampuan, dan keselarasan karyawan, serta kemampuan sistem informasi.

Metode penelitian
Agenda penelitian tentang penerapan Balanced Scorecard untuk sektor nonprofit diluncurkan pada
tahun 1996, tak lama setelah pendirian program Kewirausahaan Sosial di Harvard Business School.
Program ini melakukan survei dan belajar bahwa eksekutif dan anggota dewan nonprofit secara
konsisten menilai pengukuran kinerja sebagai salah satu dari tiga masalah manajemen teratas mereka.
Meskipun beberapa organisasi nirlaba pada tahun 1996 mungkin telah memiliki sistem pengukuran
multidimensional, tidak ada yang secara eksplisit mengambil langkah-langkah mereka dari strategi dan
misi atau mengatur langkah-langkah mereka menggunakan beberapa
Perspektif Balanced Scorecard.

Daripada menunggu untuk mempelajari organisasi yang telah mengadopsi Balanced Scorecard pada
jadwal dan agenda mereka sendiri, saya mengejar program penelitian aksi yang eksplisit (Kaplan, 1998).
Saya mendekati United Way of America dan United Way of Southeastern New England dan
mendapatkan persetujuan mereka untuk melatih mereka menjadi situs percontohan untuk menerapkan
Balanced Scorecard. Selanjutnya, saya bekerja dengan cara yang sama dengan beberapa organisasi lain,
termasuk organisasi bantuan internasional, organisasi layanan sosial, dan perusahaan filantropi ventura
yang inovatif. Banyak pengamatan dan kesimpulan dalam artikel ini telah muncul dari keterlibatan aktif
saya dalam pengembangan scorecard dari organisasi-organisasi ini, meskipun organisasi lain, seperti
Rumah Sakit Anak Duke, menerapkan Balanced Scorecard tanpa bantuan dari luar.

Peran Strategi dalam Nirlaba

Balanced Scorecard
Menurut pengalaman saya, organisasi nirlaba memiliki kesulitan besar dalam mendefinisikan strategi
mereka dengan jelas. Saya telah melihat dokumen "strategi" yang berjalan ke atas dari lima puluh
halaman. Dan sebagian besar dokumen, setelah misi dan visi diartikulasikan, terdiri dari daftar program
dan inisiatif daripada hasil yang ingin dicapai oleh organisasi. Organisasi semacam itu, ketika
menerapkan sistem pengukuran kinerja, biasanya mengukur kemajuan dalam mencapai tonggak
pencapaian pada inisiatif mereka. Ini terbalik. Inisiatif harus ada untuk membantu organisasi mencapai
tujuan strategisnya. Mereka berarti, tidak berakhir. Strategi dan pengukuran kinerja harus fokus pada
apa output dan hasil yang ingin dicapai organisasi, bukan program dan inisiatif apa yang sedang
dilaksanakan. Masalah lainnya adalah banyak dokumen strategi mewakili daftar harapan gabungan dari
semua peserta yang diundang untuk terlibat dalam proses penetapan strategi. Organisasi nirlaba,
khususnya, menghargai partisipasi karyawan. Namun seringkali mereka kesulitan menyalurkan saran ke
dalam beberapa tema yang koheren. Terbiasa mencapai kesimpulan dengan konsensus, mereka gagal
menerima beberapa saran sambil menolak yang lain. Organisasi semacam itu harus memahami nasihat
Michael Porter (Porter, 1996) bahwa strategi bukan hanya apa yang ingin dilakukan oleh organisasi,
tetapi juga apa yang diputuskan untuk tidak dilakukannya, sebuah pesan yang sangat relevan untuk
lembaga nonprofit. Mencapai fokus dan penyelarasan, bagaimanapun, mungkin sangat sulit untuk
organisasi nirlaba. Banyak orang yang menjadi karyawan dari organisasi-organisasi ini secara sukarela
menerima kompensasi di bawah pasar karena mereka percaya pada misi agensi. Nilai-nilai pribadi
mereka memotivasi mereka untuk berbuat baik dan berkontribusi kepada masyarakat melalui program-
program agensi. Ini luar biasa dan merupakan sumber kekuatan yang besar untuk sektor nirlaba. Tetapi
itu juga bahaya. Individu termotivasi seperti itu datang ke agensi yang sudah dilengkapi dengan gagasan
yang jelas, meskipun bersifat pribadi, tentang bagaimana mencapai tujuan organisasi. Dan mereka
sering menemukan lingkungan pengasuhan di mana semua pendapat dihargai dan didengarkan. Ini
adalah mesin untuk menyebarkan energi organisasi. Satu contoh menggambarkan patologi ini. Saya
bekerja dengan lembaga bantuan internasional, membantunya menerjemahkan strateginya ke dalam
serangkaian tujuan Balanced Scorecard yang terukur. Saya membaca dan menafsirkan pernyataan
strategi mereka dan kemudian berkonsultasi dengan manajer perencanaan senior mereka. Dua hari
kerja penuh terjadi untuk mengembangkan prototipe, jerami-model Balanced Scorecard untuk agensi.
Tetapi ketika para manajer bersiap untuk pergi, salah satu dari mereka berkomentar, “Ini merupakan
latihan yang bagus tetapi scorecard tidak lengkap. Itu tidak memiliki apa pun dalam program
penambangan lahan kami. ”Setelah diam terdiam, saya menjawab bahwa program ranjau darat belum
disebutkan dalam dokumen strategi apa pun atau kapan pun selama enam belas jam diskusi baru saja
berakhir. Manajer menjawab bahwa ada banyak minat dan pendanaan di dunia untuk menghilangkan
ranjau darat dan meringankan penderitaan yang mereka timbulkan. Beberapa orang dalam organisasi
dan di dewan telah mendorong agensi untuk mengatasi masalah ini. Lembaga ini telah masuk ke dalam
inisiatif baru tanpa pengertian apakah inisiatif tersebut jatuh dalam misi dan strateginya, bagaimana
prakarsa tersebut sesuai dengan kemampuan dan kompetensi intinya, atau apakah agensi tersebut
sangat berkualitas, relatif terhadap penyedia alternatif, untuk membuat kontribusi substansial dan
hemat biaya untuk bantuan lahan tambang. Lembaga nonprofit, seperti mitra sektor swasta mereka,
harus memfokuskan sumber daya mereka yang terbatas pada serangkaian tujuan dan konstituen yang
terbatas. Mencoba menjadi segalanya bagi semua orang hampir menjamin ketidakefektifan organisasi.
Di United Way of Southeastern New England (UWSENE), petugas profesional kepala membingkai opsi
strategis yang dihadapi oleh organisasinya: “Local United Ways memiliki tiga pilihan utama. Mereka
dapat berfokus pada donor, berfokus pada agen, atau berfokus pada komunitas. Masing-masing dari
ketiga strategi itu bagus, dengan potensi menghasilkan hasil akhir yang positif. Tetapi masing-masing
mengandung risiko penurunan yang cukup besar. Banyak cara Amerika beralih strategi, katakanlah,
untuk memenuhi kebutuhan komunitas tertentu, untuk alasan yang sangat bagus, tetapi kemudian
terkejut ketika agensi dan donatur mereka kesal. UWSENE telah pasti menjadi organisasi yang berfokus
pada donor, percaya bahwa jika para donor puas, maka lembaga-lembaga akan disediakan untuk itu
”(Kaplan dan Kaplan, 1997, hal. 4). Dengan fokus yang jelas pada strategi dan kelompok konstituen
kunci, UWSENE dapat mengembangkan Balanced Scorecard secara langsung. Di Rumah Sakit Anak Duke,
Jon Meliones (Meliones, 2000) berusaha untuk mengubah organisasi yang mengalami kerugian operasi $
50 juta pada tahun 1995. Lama tinggal pasiennya adalah 15 persen dari target. Meliones percaya bahwa
strategi baru berdasarkan komunikasi yang lebih baik dengan pasien dan dokter, serta perbaikan proses
yang berfokus pada pasien, akan mengarah pada pengurangan biaya, peningkatan pendapatan, dan
perawatan pasien yang lebih baik. Dia menggunakan Balanced

Scorecard untuk berkomunikasi dan memantau hubungan timbal balik dari strategi baru. Awal dari
setiap sistem pengukuran kinerja harus menjadi pernyataan strategi yang jelas. Jika tidak, ukuran kinerja
fokus pada perbaikan operasional lokal daripada pada apakah strategi sedang dicapai. Tetapi statemen-
statemen strategi masih dapat menyebabkan keragaman dalam bagaimana individu menafsirkannya
untuk pekerjaan sehari-hari mereka. Tujuan organisasi, dalam istilah umum, sering menutupi
ketidaksetujuan nyata tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Dengan mengukur dan mengukur
strategi, organisasi mengurangi dan bahkan menghilangkan ambiguitas dan kebingungan tentang tujuan
dan metode. Mereka mendapatkan koherensi dan fokus dalam mengejar misi mereka.
Mengangkat Peran Pelanggan
Sebagian besar organisasi nirlaba mengalami kesulitan dengan arsitektur asli Balanced Scorecard, yang
menempatkan perspektif keuangan di bagian atas hierarki. Ini adalah perhatian yang tepat. Saya telah
menyatakan sebelumnya dalam artikel ini bahwa mencapai kesuksesan finansial bukanlah tujuan utama
untuk sebuah organisasi nirlaba. Banyak organisasi nirlaba telah mengatur ulang geografi Balanced
Scorecard mereka untuk menempatkan perspektif pelanggan di bagian atas. Misalnya, United Way of
America awalnya mengikuti tradisi sektor swasta dengan memiliki perspektif keuangan di puncak
scorecard mereka. Mereka akhirnya memutuskan bahwa perspektif pelanggan mereka adalah yang
teratas, dan perspektif keuangan harus berada di bawah. Faktanya, lembaga nonprofit harus
mempertimbangkan menempatkan tujuan misi menyeluruh di bagian atas scorecard mereka. Misi
tersebut mencerminkan tujuan jangka panjang lembaga tersebut, seperti pengurangan kemiskinan, buta
huruf, kekurangan gizi, tunawisma, penyakit, polusi, atau diskriminasi. Maka tujuan dalam scorecard
dapat berorientasi pada peningkatan tujuan tingkat tinggi tersebut. Untuk perusahaan sektor swasta,
ukuran finansial memberikan ukuran akuntabilitas antara perusahaan dan pemiliknya, pemegang
saham. Itulah mengapa perspektif keuangan ditempatkan di bagian atas hirarki Seimbang Scorecard.
Namun, untuk lembaga nonprofit, misi biro iklan mewakili akuntabilitas antara itu dan masyarakat —
dasar pemikiran untuk keberadaannya. Oleh karena itu misi harus ditampilkan dan diukur pada level
tertinggi scorecard-nya. Sasaran semacam itu hanya dapat menunjukkan kemajuan dengan kelambatan
yang panjang, itulah sebabnya langkah-langkah dalam empat perspektif utama Balanced Scorecard akan
memberikan target dan umpan balik jangka pendek hingga menengah. Sebagai modifikasi lain dari
kerangka kerja scorecard sektor swasta, organisasi nirlaba perlu memperluas definisi tentang siapa
pelanggan mereka. Dalam transaksi sektor swasta, pelanggan membayar layanan dan menerima
layanan. Kedua peran itu saling melengkapi sehingga kebanyakan orang bahkan tidak memikirkannya
secara terpisah. Namun dalam organisasi nonprofit, para donor menyediakan sumber keuangan —
mereka

membayar layanan, sedangkan kelompok lain, konstituen, menerima layanan. Siapa pelanggan, yang
membayar atau yang menerima? Daripada membuat keputusan seperti itu, organisasi telah
menempatkan perspektif donor dan perspektif penerima secara paralel, di bagian atas Balanced
Scorecard mereka (lihat Gambar 2). Saya sekarang mengilustrasikan Balanced Scorecard yang
dikembangkan di beberapa organisasi nonprofit: United Way of Southeastern New England, Rumah Sakit
Anak Duke, dan New Profit Inc.

United Way of Southeastern New England

Seperti disebutkan sebelumnya, strategi UWSENE menampilkan peran perantara keuangannya dalam
mengumpulkan dana dari populasi besar donor dan menyalurkan dana ke lembaga-lembaga berbasis
masyarakat. Oleh karena itu, tim proyek UWSENE mempertahankan perspektif keuangan di bagian atas
scorecard. Tim UWSENE membahas apakah keempat perspektif Balanced Scorecard yang
menguntungkan itu memadai dan sesuai untuk scorecard-nya. Beberapa menyarankan untuk
menambahkan perspektif tambahan, misalnya, untuk agensi dan relawan. Agen, menggunakan dana
United Way, menyediakan layanan yang dibutuhkan untuk komunitas. Relawan, melalui layanan dewan
mereka dan partisipasi luas dalam kampanye tahunan, menyediakan sumber daya personil yang
substansial kepada UWSENE. Namun, eksekutif senior merasa bahwa keempat perspektif dasar tersebut
memiliki fleksibilitas yang cukup untuk memasukkan sasaran yang akan mengatasi hubungan organisasi
dengan lembaga dan relawan. Pilihan ini memang mengganggu beberapa orang di organisasi yang
merasa bahwa agensi sangat penting bagi misi UWSENE sehingga mereka ingin mereka ditampilkan
dengan perspektif yang terpisah.

UWSENE Balanced Scorecard

Tim, setelah beberapa bulan, menghasilkan kartu skor yang ditunjukkan pada Tabel 1. Reaksi terhadap
kartu skor menguntungkan. Seorang manajer menengah mencatat, “Anda dapat melihat bagaimana
Anda berkontribusi pada pelanggan atau kebutuhan keuangan organisasi, dan untuk pengembangan
staf. Sangat menyenangkan untuk merasa bahwa apa yang Anda lakukan itu bermanfaat, yang
berhubungan dengan gambaran besar. ”Seorang anggota tim proyek mengungkapkan antusiasme di
antara staf untuk Balanced Scorecard:“ Di masa lalu, jika Anda mengumpulkan lebih banyak uang
daripada tahun sebelumnya, Anda merasa bahwa Anda telah melakukan pekerjaan dengan baik. Tetapi
departemen-departemen yang tidak terlibat dalam penggalangan dana tidak mendapatkan pengakuan
apa pun atas keberhasilan organisasi. Sekarang kita akan melihat semua pengukuran Balanced Scorecard
untuk menilai keberhasilan kita dalam mencapai tujuan kita. Setiap karyawan dapat dilihat sebagai
memberikan kontribusi penting. ”Pengalaman UWSENE menyoroti dampak dari mengkomunikasikan
Balanced Scorecard ke semua karyawan. Kepala

Petugas keuangan (CFO) pergi berbicara dengan penjaga gedung. Penjaga mengatakan kepadanya
bahwa strategi adalah sesuatu yang dilakukan orang-orang di lantai atas, bukan dia. Pekerjaannya
termasuk menyapu lantai, mengecat dinding, dan membuang sampah, dan dia tidak merasa bahwa ini
ada hubungannya dengan strategi atau misi. CFO menggunakan kartu skor untuk menjelaskan bahwa
upaya penjaga merupakan inti dari strategi UWSENE: “Para penyewa di gedung tersebut menghasilkan
pendapatan sewa yang cukup besar bagi kami. Dengan mempertahankan properti dengan baik,
penyewa dan karyawan United Way akan senang bekerja di fasilitas tersebut. Itu akan membantu kami
menghasilkan lebih banyak pendapatan sewa yang membantu kami memenuhi jaminan 100 persen kami
kepada para donor, dan juga untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan kami. Selain
itu, para donor dan sukarelawan yang mengunjungi gedung kami akan menghargai bangunan bersih,
lansekap yang menarik, dan jalan-jalan dari mana salju telah dihilangkan. Aku bisa melihat cahaya
pengakuan di wajahnya. Dia berkata, 'Kamu benar. Saya bisa melihat sekarang bagaimana caranya
apa yang saya lakukan adalah penting. '”Dengan mengomunikasikan scorecard tingkat atas dan
departemen di seluruh organisasi, individu di setiap departemen dapat menyelaraskan tindakan sehari-
hari mereka dengan membantu organisasi mencapai tujuan strategisnya.

Rumah Sakit Anak Duke

Duke Children's Hospital (DCH), fasilitas rawat inap dengan 138 tempat tidur, termasuk unit perawatan
intensif neonatal, unit perawatan intensif anak (PICU), dan tempat tidur untuk transplantasi sumsum
tulang dan pasien perawatan menengah. Biaya per kapitanya meningkat 35 persen dari tahun 1994
hingga 1995 dan rata-rata lama masa tinggal 8-hari adalah 15 persen dari target. Itu kehilangan uang,
anggota staf tidak puas, dan inisiatif perbaikan proses baru-baru ini tidak berhasil. Namun DCH
membutuhkan $ 40 juta untuk program ekspansi. Jon Meliones, kepala PICU, mengidentifikasi beberapa
masalah platform yang terbakar:
• Organisasi bingung tentang layanan mana yang paling penting untuk disediakan.
• Tidak ada tujuan bersama antara administrator, anggota staf, dan dokter.
• Kualitas komunikasi dan koordinasi dengan dokter anak merujuk adalah miskin.
• Ada ancaman kompetitif terhadap posisi pasar organisasi.
• Ada kesulitan besar dalam menyeimbangkan perawatan berkualitas, kepuasan pasien, kepuasan staf,
pendidikan, dan penelitian dengan tujuan keuangan (Meliones dan lain-lain, 1999). Meliones memimpin
program Balanced Scorecard di PICU (Meliones dan lain-lain, 1999). Berdasarkan keberhasilan di sana, ia
membantu memperpanjangnya di semua fasilitas pediatrik DCH, termasuk dua

rumah sakit besar di wilayah yang diakuisisi saat program ini diluncurkan. Proyek ini dimulai dengan tim
kepemimpinan yang mengembangkan misi dan pernyataan visi “untuk memberikan pasien, keluarga,
dan dokter perawatan primer dengan perawatan terbaik, paling welas asih mungkin, dan unggul dalam
komunikasi.” Strategi ini berhipotesis bahwa dengan komunikasi dan perawatan yang lebih baik, rujukan
dan pendapatan akan meningkat. Selain itu, strategi baru DCH akan fokus pada pengurangan biaya dan
lama masa inap untuk memulihkan kelangsungan keuangan. Tim multidisiplin mengembangkan
scorecard untuk strategi (lihat Tabel 2). Tim berganti nama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
"Penelitian, Pendidikan dan Pengajaran" untuk mencerminkan perannya di pusat medis akademik.
Meliones menggunakan scorecard untuk menyaring inisiatif sehingga hanya yang berdampak tinggi yang
dipertimbangkan (Meliones dan lain-lain, 1999). Staf menerapkan banyak proses internal baru; misalnya,
penyedia perawatan mendiskusikan setiap pasien untuk dibuang, mereka
memberi tahu keluarga tentang perawatan sebelum pasien dilepaskan, dan mereka memberi tahu
dokter perawatan primer tentang perawatan rawat inap dan merekomendasikan perawatan setelah
pulang. DCH memberikan kepada dokternya biaya bulanan dan statistik kasus serta skor skor kepuasan
dokter dan pasien, dibandingkan dengan total populasi dokter. Para dokter staf sekarang dapat
membandingkan diri mereka dengan rekan-rekan dan rekan-rekan mereka dan mencari cara untuk
meningkatkan.

Hasil jangka pendek dari scorecard, inisiatif, dan perbaikan proses sangat dramatis. Biaya per kasus
turun 25 persen dalam tiga tahun, meskipun terjadi peningkatan kompleksitas kasus campuran. Rata-
rata lama tinggal juga turun 25 persen (dari delapan hingga enam hari) dalam dua tahun. Pendapatan
dan margin meningkat, mengubah operasi kerugian lebih dari $ 40 juta menjadi margin positif sekitar $
10 juta. Yang paling penting, biaya dan pengurangan jangka panjang tidak tercapai pada biaya
perawatan pasien. Kesadaran akan rencana medis yang direkomendasikan melonjak dari 47 menjadi 94
persen, tingkat penerimaan kembali ke PICU turun dari 11 menjadi 4 persen, dan tingkat penerimaan
kembali ke bangsal perantara menurun dari 11 menjadi 7 persen. Skor kepuasan keluarga meningkat
sebesar 9 persen (dari 4,3 menjadi 4,7 pada skala 1-5) dan sekarang yang tertinggi di antara dua puluh
delapan lembaga yang disurvei oleh perusahaan riset luar. Skor pada apakah keluarga akan
merekomendasikan DCH kepada yang lain melonjak 8 persen (dari 4,3 hingga 4,7) dan juga yang
tertinggi di antara dua lembaga yang disurvei. Pasien dikeluarkan jam 1:00 malam. meningkat dari 20
hingga 60 persen, dan keluhan tentang proses penerimaan dan pembuangan menurun 15 persen dalam
waktu enam bulan. Dokter perawatan primer juga melaporkan kepuasan mereka yang meningkat
dengan komunikasi yang mereka terima dari DCH. Melalui penggunaan Balanced Scorecard untuk
memfokuskan dan menyelaraskan staf klinis, akademik, dan administratif untuk strategi baru, DCH telah
meningkatkan kepuasan pasien dan dokter dan mencapai perbaikan keuangan dan operasional yang
dramatis selama dua hingga tiga tahun.

Profit Baru Inc.

Aplikasi Balanced Scorecard yang baru terjadi di New Profit Inc. (NPI), dana filantropi modal ventura
yang berpusat di Boston (Kaplan dan Elias, 1999). NPI mewakili model baru untuk mengatasi kurangnya
sektor nonprofit dari pasar modal yang efisien dan aktif. Pendiri NPI, Vanessa Kirsch (di Kaplan dan Elias,
1999, hal. 3) mengartikulasikan tiga prinsip untuk memandu strategi investasi dana:
• Pilih organisasi terukur. Dana tersebut akan mencari wirausahawan sosial yang memiliki rekam jejak
yang terbukti dan sedang berusaha mengembangkan organisasi mereka.
• Gunakan desain berbasis kinerja. NPI dan organisasi yang didukungnya akan dipertanggungjawabkan
dengan mengacu pada tolok ukur yang disepakati bersama berdasarkan kriteria kinerja yang dapat
diukur. Pembubaran dana akan bergantung pada organisasi yang mencapai tujuan mereka.
• Terapkan investasi dan pemantauan siklus hidup aktif. Dana tersebut akan berkomitmen untuk
investasi multiyear. Selain pendanaan, NPI akan menyediakan manajemen dan bantuan teknis untuk
membantu

organisasi menjadi lebih efektif dan tumbuh. NPI diharapkan untuk mengambil kursi dewan di organisasi
portofolionya. NPI menggunakan Balanced Scorecard untuk mengevaluasi kinerja organisasi
portofolionya. Berbeda dengan literatur yang dikutip sebelumnya (Cameron, 1982; Kanter dan
Summers, 1987), yang menyatakan keprihatinan tentang konflik inheren di antara beberapa konstituen
nirlaba, mitra umum NPI, Kelly Fitzsimmons (Kaplan dan Elias, 1999, pp. 8-9) menyatakan bahwa
scorecard memberikan titik referensi umum bagi para pemangku kepentingannya: “Kartu skor
menyelaraskan semua pemangku kepentingan kami untuk menciptakan inovasi sosial dan imbal balik
sosial. Itu berarti dewan, investor, manajer dana, yayasan, dan wirausahawan sosial dapat membawa
semua sumber daya mereka untuk bertahan dalam cara yang tepat untuk aplikasi strategis. ”NPI,
sebagai perantara keuangan seperti UWSENE, mempertahankan perspektif keuangan untuk tujuan
tingkat tingginya. , yaitu untuk meningkatkan modal dan dana operasi yang memadai dan kemudian
menggunakannya secara efisien dan berkelanjutan. NPI mengidentifikasi investor dana sebagai
pelanggan utama dan menyoroti kepuasan investor sebagai tujuan hasil untuk perspektif pelanggannya.
Seperti debat UWSENE tentang peran agensi, tim NPI memperdebatkan apakah organisasi portofolionya
adalah pelanggan atau apakah mereka adalah bagian dari proses bisnis internal yang perlu dikelola. Tim
akhirnya memutuskan bahwa organisasi portofolio sangat penting bagi keberhasilan NPI sehingga
mereka menjamin perspektif mereka sendiri. Keberhasilan organisasi portofolio akan menjadi
pendorong penting dari tujuan kepuasan investor. Dengan memperluas prinsip ini, tim mengusulkan
agar scorecard dari organisasi portofolio harus mencakup perspektif untuk mewakili kontribusi mereka
terhadap sasaran strategis NPI. Scorecard yang disetujui untuk penggunaan awal pada NPI ditunjukkan
pada Tabel 3. NPI juga menuntut agar organisasi portofolionya juga mengembangkan Balanced
Scorecard sendiri untuk menunjukkan bagaimana mereka berkontribusi terhadap misi NPI untuk
pertumbuhan, skalabilitas, dan dampak sosial. Kirsch (di Kaplan dan Elias, 1999) juga menggunakan
scorecard sebagai alat komunikasi utama kepada dewan direksi dan pemberi dana. Salah satu anggota
dewan berkomentar: “Balanced Scorecard memungkinkan dewan untuk diperbarui dengan cara cepat
tentang apa yang terjadi di seluruh organisasi, memfaktorkan dalam berbagai masalah mulai dari yang
dari neraca ke aspek lembut yang melibatkan orang dan pengetahuan mereka. Diskusi tidak menjadi
terfokus secara monolitik tentang berapa banyak uang yang dibangkitkan jika tidak ada yang
memperhatikan bagaimana uang akan dibelanjakan. ”Akhirnya, NPI menggunakan Balanced Scorecard
untuk menawarkan proposisi nilai produk-kepemimpinan yang sangat menarik kepada calon investor:
sistem manajemen kinerja unik untuk akuntabilitas kepada donor, sistem yang akan membantu manajer
dana mencari peluang terbaik untuk berinvestasi, dan mekanisme untuk manajemen aktif

organisasi portofolio untuk meningkatkan kinerja mereka terhadap tujuan yang ditetapkan.

Beberapa Kegagalan
Sistem manajemen Balanced Scorecard di sebagian besar organisasi yang diteliti telah dipertahankan
dan diperpanjang pada saat penulisan ini. Para peserta menganggap inovasi tersebut menjadi sukses
besar dan penting bagi kemampuan mereka untuk meningkatkan kinerja dan akuntabilitas organisasi
mereka. The Balanced Scorecards di United Way of Southeastern New England dan United Way of
America, bagaimanapun, tidak bertahan perubahan kepemimpinan. Kami tahu bahwa chief professional
officer (CPO) UWSENE akan pensiun dari organisasi dalam waktu enam bulan. Kami tetap melakukannya
untuk mendapatkan pengalaman dari implementasi awal. Selama proyek, CPO tidak secara aktif
melibatkan dewannya dalam mengembangkan scorecard, percaya bahwa dewan harus memantau
strategi tetapi tidak berpartisipasi dalam perumusannya. Konsekuensi dari tidak melibatkan dewan
dalam pengembangan Balanced Scorecard segera menjadi jelas. Dalam proses pencarian untuk CPO
baru, dewan tidak menempatkan beban tinggi untuk menemukan pemimpin baru yang akan
berkomitmen untuk sistem manajemen kinerja strategis yang baru. Dewan memilih seorang eksekutif
bank pensiunan yang merasa bahwa prioritas utamanya adalah menangani beberapa masalah
operasional yang ditinggalkan oleh pendahulunya dan memastikan bahwa setiap posisi memiliki
deskripsi pekerjaan yang lengkap. Balanced Scorecard itu baru baginya, dia tidak punya komitmen untuk
itu, dan dia menghentikan penggunaannya di UWSENE, banyak kekecewaan dari beberapa manajer yang
telah menginvestasikan banyak waktu dan energi dalam proyek. Dewan, mengingat kurangnya
keterlibatan dengan Balanced Scorecard, tidak menekan masalah ini. Di United Way of America (UWA),
CEO mengundurkan diri secara tak terduga selama proyek. CEO baru, yang disewa dari luar UWA, tiba
dengan gaya manajemennya sendiri dan proses perencanaan yang sangat formal. Balanced Scorecard
tidak sesuai dengan proses perencanaannya dan karenanya tidak bertahan dalam masa transisi.
Pengalaman implementasi ini sesuai dengan pelajaran dari sektor swasta. Agar sistem manajemen
berorientasi kinerja baru berhasil, tim kepemimpinan eksekutif harus sangat berkomitmen untuk —
bukan hanya mendukung — cara baru mengelola organisasinya. Cara baru menempatkan strategi,
bukan deskripsi pekerjaan, di pusat sistem manajemen. Ini menekankan nilai berkomunikasi kepada
semua unit dan individu, menyelaraskannya dengan strategi, dan mendorong mereka untuk
menemukan cara-cara inovatif untuk mencapai hasil strategis dalam operasi sehari-hari mereka.

Ringkasan
Selama lima tahun terakhir, organisasi nonprofit telah mengadopsi dan mengadaptasi Balanced
Scorecard sektor swasta dalam situasi mereka. Beberapa telah meningkatkan peran misi dan pelanggan
ke puncak hierarki perspektif, mengakui bahwa organisasi nirlaba harus bertanggung jawab untuk
seberapa baik mereka memenuhi kebutuhan di masyarakat daripada seberapa baik mereka
mengumpulkan dana atau mengontrol pengeluaran. Selain itu, karena individu atau kelompok yang
memberikan dukungan keuangan kepada lembaga nonprofit biasanya berbeda dari mereka yang
merupakan penerima manfaat langsung dari layanan yang disediakan, banyak lembaga nonprofit
mengakui donor atau pemberi dana, serta penerima, sebagai pelanggan mereka. Balanced Scorecard
telah memungkinkan organisasi nirlaba untuk menjembatani kesenjangan antara misi samar dan
pernyataan strategi dan tindakan operasional sehari-hari. Ini telah memfasilitasi proses di mana
organisasi dapat mencapai fokus strategis, menghindari patologi mencoba menjadi segalanya bagi
semua orang. Sistem pengukuran telah mengubah fokus organisasi dari program dan inisiatif ke hasil
yang seharusnya dicapai oleh program dan inisiatif. Ini telah membantu organisasi menghindari ilusi
bahwa mereka memiliki strategi karena mereka mengelola serangkaian program dan inisiatif yang
beragam dan nonkumulatif. Ini telah memungkinkan mereka untuk menyelaraskan inisiatif, departemen,
dan individu untuk bekerja dengan cara yang saling memperkuat satu sama lain sehingga peningkatan
kinerja yang dramatis dapat dicapai. Digunakan dengan cara ini, semua sumber daya organisasi — tim
kepemimpinan senior, sumber daya teknologi, inisiatif, program perubahan, sumber daya keuangan,
dan sumber daya manusia — menjadi selaras untuk mencapai tujuan organisasi.