BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kemajuan yang cepat di bidang teknologi, terutama teknologi informasi

dan komunikasi atau yang dikenal dengan Information and Communication
Technology (ICT) mendorong perubahan yang sangat cepat disegala bidang,
misalnya dalam bidang ekonomi dan bisnis. Akhir-akhir ini perusahaan-
perusahaan berkompetisi dipasar global.Dalam berkompetisi dilingkungan yang
terus menerus berubah dan mempertahankan keunggulan daya saingnya, menjadi
sangat krusial bagi mereka untuk mengetahui dan memantau kinerja
perusahaannya (Hudson et al., 1999). Suatu sistem pengukuran kinerja yang
efektif menjadi penting untuk membantu organisasi meningkatkan kinerja
bisnisnya. Balanced Scorecard (BSC) menekankan keterkaitan antara pengukuran
kinerja dengan strategi (Kaplan & Norton, 2001) . BSC mempunyai empat
perspektif yang berbeda – keuangan, pelannggan/pengguna, bisnis internal, dan
inovasi/pertumbuhan dan pembelajaran. BSC memberikan pandangan yang
holistik dari organisasi dengan melihat empat perspektif secara serentak, sehingga
memungkinkan perusahaan untuk menelusuri hasil keuangan, dengan serentak
memantau kemajuan dalam pembentukan kapabilitas dan mengakuisisi aset-aset
untuk pertumbuhan di masa yang akan datang. Sistem pengendalian manajemen
atau Management Control System (MCS) didefinisikan oleh Simons (1994)
sebagai prosedur -prosedur formal dan informal yang rutin, yang digunakan oleh
para manajer untuk mempertahankan atau mengubah pola aktivitas-aktivitas
organisasi. Konsekuensinya, pengendalian adalah kebijakan atau prosedur yang
memfasilitasi suatu organisasi untuk menjamin bahwa tujuan dan sasaran
organisasi tercapai. Pembahasan artikel ini bermaksud mengkombinasikan
pengukuran kinerja dan sistem pengendalian manajemen yang digunakan oleh PT
Merapi Utama Pharma untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Dasar-Dasar Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen dan perencanaan

strategis yang digunakan secara ektensif di dalam bisnis dan industri,
pemerintahan, dan organisasi-organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk
menyelaraskan aktivitas bisnis dengan visi dan strategi organisasi, meningkatkan
komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap
tujuan strategis.
Sistem ini ditemukan oleh Robert Kaplan (Harvard Business School) dan
David Norton sebagai kerangka pengukuran kinerja yang menambahkan
pengukuran kinerja non-keuangan terhadap pengukuran keuangan tradisional
untuk memberikan kepada manager dan eksekutif peninjauan lebih “seimbang”
dari kinerja organisasi. Balanced Scorecard telah mengalami evolusi dari
penggunaan awal sebagai pengukuran kinerja yang sederhana menjadi sistem
manajemen dan perencanaan strategis. Sistem ini melengkapi kerangka kerja yang
bukan hanya melengkapi pengukuran kinerja, tetapi membantu perencana untuk
mengidentifikasi apa yang akan dikerjakan dan diukur. Hal ini memungkinkan
eksekutif benar-benar mengeksekusi strategi-strateginya.
Pendekatan balanced scorecard melengkapi pengertian yang jelas tentang
apa yang harus diukur oleh perusahaan dalam rangka menyeimbangkan perspektif
keuangan. Ini adalah sistem manajemen (bukan hanya sistem pengukuran) yang
memungkinkan organisasi untuk mengklarifikasi visi dan strategi dan
menjabarkannya menjadi tindakan, juga melengkapi umpan-balik sekitar hasil
proses bisnis internal dan eksternal dalam rangka meningkatkan secara terus-
menerus kinerja strategis dan hasilnya. Jika diterapkan secara penuh, balanced
scorecard mentransformasikan perencanaan strategis dari bidang akademis ke
dalam suatu perusahaan/bisnis. Kaplan dan Norton menguraikan inovasi dari
balanced scorecard sbb:

2
 Balanced scorecard mempertahankan pengukuran keuangan tradisional.
Tetapi pengukuran keuangan menceritakan riwayat kejadian -kejadian yang telah
lalu, di mana kapabilitas dan hubungan dengan pelanggan bukan merupakan hal
kritis untuk sukses, sehingga perusahaan harus menciptakan nilai mendatang
melalui investasi dalam pelanggan, pemasok, karyawan, proses, teknologi, dan
inovasi.

2.2 Perspektif
Balanced scorecard mengusulkan sudut pandang organisasi dari empat
perspektif, untuk mengembangkan pengukuran, pengumpulan data, dan
menganalisis setiap perspektif.

2.2.1 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini mencakup pelatihan karyawan dan sikap budaya korporasi
dihubungkan dengan pengembangan diri individu dan korporasi. Dalam suatu
organisasi pengetahuan-karyawan, orang-orang – satu-satunya wadah
pengetahuan – adalah sumber daya utama. Di dalam kondisi perubahan teknologi
yang sangat cepat, menjadi penting bagi pekerja pengetahuan untuk berada dalam
model pembelajaran terus-menerus. Pengukuran bisa diletakkan pada tempat
untuk memandu manajer dalam pemusatan dana pelatihan. Dalam satu sisi,
pembelajaran dan pertumbuhan memberikan pondasi yang penting untuk
kesuksesan organisasi pengetahuan-karyawan.
Kaplan and Norton menekankan bahwa pembelajaran lebih dari pelatihan,
seperti mentor dan tutor dalam organisasi, seperti halnya kemudahan komunikasi
antara karyawan yang memungkinkan mereka siap mendapatkan pertolongan jika
diperlukan. Pembelajaran juga mencakup peralatan teknologi, yang oleh Baldrige
disebut “system kerja kinerja tinggi.

3
2.2.2 Perspektif Proses Bisnis

Perspektif ini mengacu pada proses bisnis internal. Pengukuran

berdasarkan perspektif ini memungkinkan manajer mengetahui bagaimana
baiknya bisnis berjalan, dan apakah produk dan jasanya sesuai dengan persyaratan
pelanggan (misi). Pengukuran ini harus secara hati-hati oleh orang yang tahu
secara mendalam prosesnya; dengan misi yang unik yang tidak bisa dikembang-
kan oleh konsultan dari luar.

2.2.3 Perspektif Pelanggan

Recent management philosophy has shown an increasing realization of the

importance of customer focus and customer satisfaction in any business. Filosofi
manajemen akhir-akhir ini berfokus pada pelanggan dan kepuasan pelanggan
dalam suatu bisnis. Indikator-indikator yang mendahului: jika pelanggan tidak
puas, mereka akan mencari pemasok lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
Kinerja yang buruk dari perspektif ini merupakan indikator kemunduran di
masa yang akan datang untuk mengembangkan pengukuran kepuasan, pelanggan
harus dianalisis mengenai jenis pelanggan dan jenis proses yang melengkapi
produk dan jaasa dari grup pelanggan tersebut.

2.2.4 Perspektif Keuangan

Kaplan and Norton do not disregard the traditional need for financial data.
Kaplan dan Norton tidak mengabaikan keperluan tradisional untuk data keuangan.
Data secara berkala dan akurat selalu merupakan prioritas, dan manager selalu
akan melakukan apa saja yang diperlukan untuk melengkapinya. Dalam
kenyataan, sering ada penanganan dan proses yang lebih dari cukup untuk
keuangan. Dengan implementasi basis data korporasi, diharapkan proses-proses
dapat lebih disentralisasi dan diotomatisasi. Tetapi poinnya adalah bahwa
penekanan yang ada sekarang pada keuangan menyebabkan situasi “tidak

4
seimbang” terhadap perspektif-perspektif yang lain. Hal ini mungkin perlu
melibatkan data keuangan tambahan yang berhubungan, seperti penilaian resiko
dan data biaya-laba dalam kategori ini.
Menurut Neely et al. (2002), sistem pengukuran kinerja (Performance
Measurement System, PMS) adalah sistem yang dinamis dan seimbang, yang
memberikan pandangan holistik dengan menggunakan pengukuran dan perspektif
yang berbeda.
Menurut Garengo et al. (2005), ada delapan model sistem pengukuran
kinerja terdahulu yang telah digunakan secara luas dan didiskusikan pada literatur.
Enam dari model tersebut merupakan model generik yang sangat terkenal,
sedangkan dua yang lainnya dibuat khusus untuk UKM.
Pengukuran Kinerja Matriks :
– Sistem Kinerja Piramid.
– Sistem pengukuran kinerja untuk industri jasa.
– Balanced Scorecard.
– Sistem Pengukuran Kinerja Terintegrasi.
– Prisma Kinerja.
– Pengukuran Kinerja Organisasi.
– Integrated Performance measurement for small firms Pengukuran Kinerja

Terintegrasi untuk Perusahaan Kecil, Sebagai contoh, Pengukuran Kinerja

Matriks membantu perusahaan mendefinisikan tujuan stratejik dan
menterjemahkan tujuan itu ke dalam pengukuran kinerja menggunakan
pendekatan hirarkhis dan terintegrasi. Kombinasi matriks dua-kali-dua
mengkombinasikan perspektif biaya dan non-biaya dengan perspektif internal dan
eksternal.
Sistem Kinerja Piramid adalah sebuah piramid yang tersusun atas empat
level, mengintegrasikan antara strategi korporasi, unit bisnis stratejik, dan operasi.
Sistem pengukuran kinerja untuk industri jasa disebut juga Kerangka Kerja Hasil
dan Determinan. Kerangka kerjanya terdiri atas dua tipe – hasil dan determinan.
Pengukuran yang berhubungan dengan hasil adalah kinerja kompetitif dan

5
financial, sedangkan pengukuran yang berhubungan dengan determinan adalah
mutu, fleksibilitas, utilisasi sumberdaya dan inovasi.
Balanced Scorecard (BSC) menekankan keterkaitan antara pengukuran
kinerja dengan strategi (Kaplan & Norton, 2001). BSC mempunyai empat
perspektif yang berbeda – keuangan, pelanggan, bisnis internal, dan inovasi dan
pembelajaran. BSC memberikan pandangan yang holistik dari organisasi dengan
melihat empat perspektif secara serentak, sehingga memungkinkan perusahaan
untuk menelusuri hasil keuangan, dengan serentak memantau kemajuan dalam
pembentukan kapabilitas dan mengakuisisi aset-aset untuk pertumbuhan di masa
yang akan datang.
Sistem Pengukuran Kinerja Terintegrasi didefinisikan oleh Bititci et al.
(1997) sebagai suatu sistem informasi yang memungkinkan proses manajemen
kinerja berfungsi efektif dan efisien. Model ini menggarisbawahi dua aspek utama
system pengukuran kinerja : integritas dan penyebaran. Integritas berhubungan
dengan kemampuan sistem pengukuran kinerja untuk mempromosikan integrasi
dari berbagai area bisinis; dan penyebaran berhubungan dengan obyek dan
kebijakan melalui empat level di mana level yang lebih tinggi menjadi nomina
(stakeholder) dari level yang lebih rendah.
Kinerja Prisma, merefleksikan kepentingan pertumbuhan untuk memenuhi
keperluan stakeholder, yaitu pemegang saham, investor, pelanggan, pekerja, dan
pemasok. Di dalam bentuk prisma, terdapat lima perspektif kinerja yang
berhubungan: kepuasan stakeholder; strategi untuk memenuhi kepuasan
pelanggan; proses kritis yang diperlukan untuk operasi dan meningkatkan
prosesnya; kapabilitas apa yang diperlukan untuk operasi dan meningkatkan
poses-prosesnya, dan kontribusi stakeholder untuk memelihara dan
mengembangkan kapabilitas.

Pengukuran kinerja organisasional dikembangkan khusus untuk UKM dan

berdasarkan tiga prinsip: penyelarasan (alignment), yaitu pengukuran kinerja yang
terpilih membantu penyelarasan di antara tindakan orang-orang dan strategi
perusahaan; pemikiran proses, yaitu sistem pengukuran yang membuat referensi

6
proses dari sistem monitoring, sistem pengendalian dan pengembangan; dan
kepraktisan, yaitu pada level perusahaan ada proses yang konsisten untuk
mengidentifikasi pengukuran yang diadakan dan untuk menjamin mutu dan
ketersediaan data. Pengukuran Kinerja Terintegrasi untuk perusahaan kecil
dirancang khusus untuk UKM. Pengukuran ini berdasarkan pada tujuh dimensi
utama pengukuran, diklasifikasikan menjadi dua dimensi eksternal (kinerja
keuangan dan daya saing) dan lima dimensi internal (biaya, faktor produksi,
aktivitas-aktivitas, produksi, dan pendapatan). Dimensi internal digunakan untuk
memantau proses produksi, dan dimensi eksternal digunakan untuk memantau
posisi perusahaan dalam konteks daya saing.

2.3 Proses Inovasi.

Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi.

Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di
dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi
keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai
dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai
dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif
dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan
bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan
pengembangan.

2.4 Proses Operasi.

Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat
penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses
operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara
efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi 7ocus utama dari
sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.

7
2.5 Proses Pembelajaran Dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber

daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini
adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan
perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia
adalah sumber daya utama.

2.6 Proses Pelayanan Pelanggan

Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan

produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini,
misalnya penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan
yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat
mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi
harapan pelanggan, dengan menggunakan tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya,
dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu,
perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan
diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.

2.7 CHADWICK, Inc. : THE BALANCED SCORECARD

Latar Belakang Perusahaan

Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen
produk dan farmasi. Divisi Norwalk yang merupakan pengembangan dari
Chadwick, memproduksi dan menjual obat legal untuk digunakan oleh manusia
dan hewan. Chadwick merupakan salah satu dari lima atau enam perusahaan yang
cukup besar dalam pasar dan belum mendominasi industri. Produk yang
dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan diakui kualitasnya. Norwalk
tidak menyediakan seluruh kebutuhan pokok untuk bersaing, tapi lebih
mengkhususkan pada pasar mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi baru
untuk senyawa yang ada.

8
 Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang merupakan
supplier pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan
rumah sakit dan praktek dokter hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baik
dengan distributor yang mempromosikan produknya pada konsumen dan juga
menerima umpan balik dari konsumen tentang produk baru yang diinginkan oleh
konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada
banyaknya uang yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan
produk Norwalk. Jika keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut
dipromosikan secara besar-besaran oleh distributor dan Norwalk mendapatkan
banyak informasi tentang kebutuhan pelanggan di masa depan. Di masa lalu,
Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui dari penelusuran catatan
penjualan karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya yang paling
populer. Pada pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru
lebih panjang dan hanya sedikit produk yang dihasilkan dari laboratorium
penelitian dan pengembangan Norwalk.

Penelitian dan Pengembangan

Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang,
mahal dan sulit diramalkan. Siklus pengembangan sekarang memerlukan waktu
rata-rata sekitar 12 tahun. Proses tersebut dimulai dengan pemilihan sejumlah
senyawa yang potensial digunakan. Untuk obat yang disetujui untuk digunakan
dan dijual, jumlah senyawa yang harus diuji mencapai 30.000 senyawa. Jumlah
ini hanya untuk awal pengembangan. Proses pengembangan dan pengujian
terdapat beberapa siklus. Siklus pengembangan diawali dengan penemuan dari
senyawa yang diinginkan untuk diproses lebih lanjut dan tes yang luas serta
membutuhkan waktu yang cukup lama, adanya dokumentasi yang menunjukkan
bahwa obat yang terbaru sudah sesuai dengan peraturan pemerintah. Peraturan ini
mengharuskan bahwa obat tersebut memberikan manfaat, produksi secara masal
bisa diandalkan dan tidak menimbulkan efek samping yang mengganggu.

9
 Obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan
untuk Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980
dipengaruhi oleh diselesaikannya suatu obat yang penemuannya dimulai sejak
tahun 1960. Tidak ada penemuan yang luar biasa pada tahun 1980. Bagaimanapun
juga evaluasi dan pengetesan obat jenis baru bukan merupakan proses yang benar
seperti keinginan manajemen Norwalk. Manajemen menekankan para ilmuwan
dibagian penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan penemuan produk
baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan waktu dari siklus
pengembangan produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil
penelitian dan pengembangan dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur
senyawa yang telah ada dan telah disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut
diterapkan oleh Norwalk dengan harapan efisiensi waktu dan biaya. Dengan
menggunakan senyawa yang telah ada maka akan mempersingkat waktu karena
tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari pemerintah. Dengan
menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biaya yang lebih
murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak
hanya dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk
mendengarkan konsumen yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat
memberikan ide bagaimana seharusnya penggunaan produk Norwalk.

Proses Produksi/Manufaktur
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik
dibandingkan dengan industri yang sama. Manajemen bangga akan proses
produksi yang cepat dan efisien untuk menghasilkan obat baru dengan
mempersingkat prosedur proses perijinan dari pemerintah. Waktu yang seharusnya
dihabiskan, dimanfaatkan oleh Norwalk untuk memproduksi obat jenis baru
dalam jumlah batch kecil.

10
Pengukuran Kinerja
Chadwick mengijinkan beberapa divisi untuk dikelola secara
desentralisasi. Pembagian manajer telah melalui suatu pertimbangan dan
dilakukan secara merata pada semua tingkat pengelolaan kritis seperti penelitian
dan pengembangan, produksi, penjualan dan pemasaran, serta beberapa fungsi
administrasi seperti keuangan, SDM dan hukum.
Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai
oleh seluruh divisi. Biasanya target yang harus dicapai diungkapkan sebagai
Return on Capital Employed (ROCE). Chadwick menginginkan adanya
penyebaran tingkat pengembalian keuntungan dari divisi yang tinggi
keuntungannya ke divisi yang pencapaian keuntungannya cukup rendah dari
perkembangan dengan kategori menguntungkan.
Rangkuman keuangan yang dibuat secara bulanan wajib diserahkan oleh
masing-masing divisi ke perusahaan. Komite Eksekutif Chadwick, terdiri dari
CEO, pimpinan bidang operasional, Executive Vice President dan pimpinan
bidang keuangan berkumpul tiap bulan dengan para pimpinan divisi untuk
menganalisis kinerja ROCE dan membuat salinan keterangan keuangan untuk
bulan berjalan.
Proyek Balanced Scorecard
Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk
mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang
terus mengeluh tentang tekanan untuk memenuhi target keuangan jangka pendek
yang membutuhkan investasi luas dalam proyek yang beresiko untuk
menghasilkan keuntungan jangka panjang. Balanced scorecard merupakan cara
yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan jangka pendek
dan jangka panjang untuk mencapai kinerja perusahaan. Balanced scorecard akan
memungkinkan manajer divisi Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur dan
mempresentasikan hasil operasi manajemen perusahaan dan tiap manajer
bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua
manajer divisi Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced

11
Scorecard dan hadir dalam membela divisi Chadwick scorecard untuk komite
eksekutif.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan
sedikit kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang
akan lebih responsif, tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus
dikembangkan. Dia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan
untuk memenuhi permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana
komitmen Chadwick adalah konsep, sehingga tidak siap untuk mengambil banyak
waktu dari bawahannya untuk bertanggung jawab atas proyek tersebut. Pada
pertemuan mingguan komite divisi operasioal, Greenfield membagikan memo
tersebut dan mengangkat seorang pria tiga komite dan diketuai oleh divisi
controller, Will Wagner, untuk memfasilitasi dalam proses penciptaan Balanced
Scorecard bagi Norwalk.
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis
Norwalk (Exhibit 1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran
scorecard untuk divisinya dari pernyataan singkat tersebut.

Exhibit 1

Norwalk Pharmaceutical Division – Business Strategy

1. Manage Norwalk portofolio of investment

 Minimaze cost to executing our exsisting business base
 Masimize return/yield on all development spending
 Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
 Minimize centralized staff overhead
4. People development
 Industry training
 Unique mix of technical and commercial skill

12
 Beberapa hari kemudian, greenfield dikirimkan Wgner salinan memo yang
diterima dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk
mengikuti beberapa prinsip untuk mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin
semua scorecard menggunakan data kuantitatif, data objektif. Daniels pernah
mendengar bahwa beberapa divisi ingin mencakup tindakan pada kepuasan
pelanggan yang dikumpulkan dari survei dan wawancara. Daniels hanya
menginginkan “hard data” scorecard. Langkah-langkah dalam survei tersebut
dikumpulkan untuk tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh dikirimkan ke kantor
pusat atau dibahas dalam Komite Eksekutif atau terdengar oleh anggota Komite
Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus pada “soft data”.

Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk

Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya
sudah mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim
bener-benar mulai bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu
sebelum tim bisa menjadwalkan pertemuan dengan top manajemen divisi
Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk meminta informasi lebih lanjut
tentang strategi divisi dan faktor-foaktu utama penentu keberhasilan dan untuk
mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyek yang telah
dirumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior
manajemen divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan
ini hanya 10 hari sebelum Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite
Executive Chadwick di kantor pusat. Wagner merasa bahwa pertemuan sehari
penuh diperlukan untuk mencapai konsensus jadi dia menjadwalkan pertemuan
diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok dari kantor Norwalk. Dengan menghindar
dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar manajemen divisi bisa berfokus
kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima
sebuah pesan dari sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan
terlambat tiba di pertemuan, tetapi pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia.

13
Wagner membuka pertemuan dengan 10 manajer puncak (selain dari Greenfield).
Ia menguraikan peraturan dasar yang dibentuk oleh Presiden Daniels, meninjau
ulang laporan strategi Greenfield untuk Norwalk, dan mengusulkan suatu proses
untuk mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari masing-masing
empat perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner mengakhiri laporan
pembukaannya, ia kesulitan untuk menemukan Mike Hassler, VP Marketing, yang
tidak hadir di ruangan. Wagner belajar bahwa Hassler sedang menegosiasikan
sebuah kontrak dengan distributor paling besar Norwalk dan tidak bisa bergabung
dalam pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis
pelanggan dan keuangan dan Wagner senang dengan antusias kelompok itu yang
membawa pekerjaan. Hassler butuh untuk berbicara dengan vice presiden
penjualan. Wagner mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan
sembilan manajer lainnya, tetapi pembicaraan melalui telepon yang berlangsung
di belakang itu dengan jelas mengganggu kelompok.
Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik
para manajer keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan.
Greenfield tidak pernah muncul. Wagner, bagaimanapun, tetap berada di bawah
kondisi yang sulit dan mungkin mampu mengerahkan para manajer untuk hadir
menghasilkan sebuah Balanced Scorecard untuk Divisi Norwalk (lihat Exhibit 2).
Wagner memberi pengarahan singkat kepada Greenfield tentang scorecard, pada
pertemuan sarapan pagi beberapa hari kemudian, sebelum penampilan Greenfield
di kantor pusat perusahaan Chadwick.

Exhibit 2 Norwalk Pharmaceutical Division

14
FINANCIAL CUSTOMER INTERNAL INNOVATION
MEASURES MEASURES MEASURES MEASURES

Net Contribution Market Share for $ Revenue from

Price index for
key markets New Product
“basket” of
introduced in last 3
formulation
years

Working Capital Customer Cost index for

Complaint Rate technical
compounds

Operating Profit Capital Turnover

After Taxes

Inventory turns by
product class

Gross Margin $

SG & A $

15
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Penilaian Norwalk Balanced Scorecard. Balanced Scorecard, terdapat 4
perspektif yaitu:
a. Financial perspective,
b. Customer perspective,
c. Internal business process perspective,
d. Learning and growth perspective

Jika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya dibuat dalam waktu
singkat dan hanya ditentukan secara desentralisasi masing-masing divisi. Dalam
Divisi Norwalk sendiri pertemuan untuk membahas Balaced Scorecard tersebut
hanya satu hari dan ada beberapa bagian yang tidak bisa hadir seperti Manajer
Umum yang telat , VP pemasaran tidak hadir dah bahkan pada saat
pembahasannya pun kemudian para manajer tidak fokus karena urusan pekerjaan
masing-masing.
Dari Hal diatas terlihat bahwa belum semua bagian dari divisi Norwalk ikut
berperan merumusakan Balanced Scorecard. Padahal pembuatan Balanced
Scorecard ini meliputi berbagai macam perspektif yang telah disebutkan diatas.
Disamping itu Pembuatan Balanced Scorecard juga harus disesuaikan dengan
tujuan perusahaan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Yang
dengan kata lain juga harus disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan.
Dilihat dari kebijakan Manajemen yang menghendaki pembuatan Balanced
Scorecard yang yang berdasar pada data kuantitatif juga kurang tepat. Jika dilihat
dari 4 perspektif Balanced Scorecard yang ada tentunya ada bagian-bagian yang
tidak bisa diukur secara kuantitatif.
Jika dilihat dari Balanced Scorecard yang ada terlihat memberi penekanan
kepada aspek keuangan (financial perspektif) padahal ada perspektif lain yang
tidak kalah penting. Dan Tujuan Balanced Scorecard itu sendiri menyeimbangkan
4 perspektif itu agar tercapai tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun

16
jangka panjangnya.
Seharusnya dalam Balanced Scorecard yang dibuat tersebut masing-masing
perpektif itu ada tujuan, ukurannya dan target yang diinginkan misalnya sebagai
berikut :
a. Financial Perspective
Dalam pengukuran kinerja keuangan harus ditentukan tujuannya
misalnya menaikkkan kontribusi, menaikkan working capital, menaikkan
profit. Setelah tujuan ditentukan baru menentukan alat ukur
pencapaiannya dan juga menentukan targetnya.

b. Customer Perspective
Tentukan tujuan dari perspektif ini yaitu dengan meningkatkan market
share dan menurunkan customer complain, baru kemudian menentukan
ukuran dan menentukan target yang ingin dicapai.

c. Internal business process perspective

Para manajer harus mampu menyusun proses produksi yang produktif
dengan menggunakan perhitungan biaya produksi yang efektif. Disini
harus ditentukan tujuan perusahaan dalam membuat proses produksinya
menjadi lebih baik dan murah misalnya, meningkatkan formula standar
harga, mengurangi indeks biaya, meningkatkatkan capital turnover.

d. Learning and growth perspective

Dalam Balanced Scorecard yang dibuat Norwalk tidak ada variabel yang
mengukur learning and growth perspective, seharusnya suatu organisasi
harus menyediakan dalam jangka panjang pertumbuhan dan perbaikan
yang ingin dicapai. Tidak ada perspektif bagimana membuat
pertumbuhan yang berkelanjutan yang ada hanya bagaimana
mendapatkan pendapatan dari produk baru yang akan diperkenalkan
selama 3 (tiga) tahun. Sehingga Norwalk tidak mempunyai strategi
bagaimana harus menjaga pertumbuhan jangka panjang perusahaan.

17
 Fungsi Norwalk’s Balanced Scorecard sebagai alat untuk pelaporan kepada
Chadwick :
Menurut kelompok kami, tujuan pembuatan Balanced Scorecard seharusnya
adalah untuk mengukur kinerja baik jangka pendek maupun jangka panjang
sehingga seharusnya tidak hanya fokus kepada financial perspective. Sementara
jika dilihat dari balanced scorecard yang ada di norwalk lebih fokus kepada
financial perspective, hal ini sebenarnya sesuai dengan yang diinginkan chadwick
yaitu target keuangan Return on Capital Employed (ROCE) berupa “Hard Data”
yang harus dipatuhi oleh Norwalk. Namun demikian untuk tujuan dari Balanced
Scorecard sendiri adalah untuk mencapai keseimbangan tujuan perusahaan antara
kinerja jangka pendek maupun kinerja jangka panjang perusahaan.
Tidak adanya perspektif learning and growth akan merugikan Norwalk
untuk jangka panjangnya karena perusahaan tidak memiliki strategi bagaimana
harus terus berinovasi sehingga menjaga pertumbuhan perusahaan di masa datang.
Dengan demikian menurut kelompok kami disamping harus melihat data-data
“hard data” Norwalk juga harus memperhitungkan”soft data” seperti strategi
pengembangan ke depan dan lain sebaginya.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Harmono, 2009, Manajemen Keuangan Berbasis Balance Scorecard, Pendekatan

Teori, Kasus dan Riset Bisnis, Jakarta: Bumi Aksara.

Kaplan R.S. & Norton, D.P.; The Balanced Scorecard, Translating Strategy into
Action, 1996

Mulyadi, 2005, Sistem manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard,

Yogyakarta: UPP AMP YKPN.

Sriwidadi, Teguh, 2012, Integrasi Metode Balanced Scorecard Dan Sistem

Manajemen Pengendalian, Jakarta Vol. 3 No. 2.

Yuwono, S., Sukarno, E., & Ichsan, M, 2004, Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi.
Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

19