BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan
perubahan  besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran,
pengelolaan sumber  daya manusia, dan penanganan transaksi antara
perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam
menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-
perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-
perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu
memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan
produk yang bermutu, dan cost effevtive.
Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk
mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini
memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan ataupun
mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan
dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh karena itu perusahaan
dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama
ini digunakan agar dapat agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan
yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi
masyarakat.
Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup
penekanan-penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas
pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk
kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus
menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. Sehingga
meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih
memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai".
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting
dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan,
pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan

1
 sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji
karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat
menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk 
mengevaluasi pada periode yang lalu. Dalam akuntansi manajemen dikenal
alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajem manajemen
yang disebut dengan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard tidak hanya
sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk
transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi.
Dengan  pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan
ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan
non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih
baik.

B. Rumusan Masalah
a. Bagaimana Sejarah Perkembangan BSC?
b. Apa saja yang Menjadi Konsep BSC?
c. Bagaimana Cara Penggunaan BSC?
d. Apa saja Aplikasi BSC dalam Pelayanan Keperawatan?

C. Tujuan
a. Agar mengetahui Sejarah Perkembangan BSC
b. Agar mengetahui Konsep BSC
c. Agar mengetahui Cara Penggunaan BSC
d. Agar mengetahui Aplikasi BSC dalam Pelayanan Keperawatan

D. Manfaat
a. Bagi institusi pendidikan hasil makalah ini dapat dijadikan sebagai bahan
bacan dibidang kesehatan sebagai bahan informasi
b. Bagi pembaca dapat menegetahui dan memahami materi tentang
Penerapan Balancescorecard Dalam Rencana Strategi Keperawatan

2
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Devinsi BSC
Balanced Scorecard merupakan metode yang dikembangkan oleh
Robert Kaplan dan David Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan
tersebut. Pada awalnya, Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki
sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya diukur dari perspektif
keuangan. Akibatnya, fokus perhatian eksekutif hanya dicurahkan untuk
meningkatkan kinerja keuangan sehingga mereka cenderung mengabaikan
kinerja non-keuangan seperti kepuasan pelanggan, produktivitas, dan
efektivitas biaya yang digunakan untuk menghasilkan produk atau jasa,
pemberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk atau
jasa guna mencapai kepuasan pelanggan. Seiring berjalannya waktu,
Balanced Scorecard dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana komunikasi
antar unit dalam suatu organisasi.

B. Sejarah BSC
Awal 1992, Robert Kaplan dan David Norton mempublikasikan
dalam Harvard Business Review metode pengukuran mereka: ‘The
Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance’. BSC adalah alat
yang menyediakan para manajer pengukuran komprehensif bagaimana
organisasi mencapai kemajuan lewat organisasi mencapai kemajuan lewat
sasaran-sasaran strategisnya. Metode ini menjelaskan bagaimana aset
intangible dimobilisasi dan dikombinasikan dengan aset intangible dan
tangible untuk menciptakan proposisi nilai  pelanggan yang berbeda dan
hasil finansial yang lebih unggul.
Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat bagi organisas
organisasi (termasuk  yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk
mengelola kebutuhan  pemegang saham relevannya. Lebih jauh mereka
menyarankan BSC sebagai alat untuk memperbaiki aliran informasi dan

3
komunikasi antara top eksekutif  dan manajemen menengah dalam
perusahaan. BSC ingin memperbaiki sistem konvensional pengontrolan
dan akuntansi dengan memperkenalkan fakta lebih kualitatif dan non-
finansial.
Pertimbangan sasaran finansial serupa dengan sistem tradisional
manajemen dan akuntansi. Satu perbaikan penting dari BSC terletak pada
fokusnya mendorong nilai bagi profitabilitas masa depan perusahaan.
Perspektif pasar bertujuan mengidentifikasi segmen pelanggan dan pasar
relevan yang berkontribusi pada sasaran finansial. Dalam istilah manajem
sasaran finansial. Dalam istilah manajemen barbasis pasar  dari
perusahaan, dimensi ini membuat mampu mencapai prosesproses dan
produk internal yang sejalur dengan keperluan pasar. Dalam dimensi
internal proses, perusahaan harus mengidentifikasi dan menstrukturkan
secara efisien prosesprose efisien prosesproses pendorong nilai internal
yang vital terkait dengan sasaran pelanggan dan pemegang BSC Dalam
Pengelolaan SDA. Perspektif organizational development akhirnya
mencoba menggambarkan semua aspek terkait dengan staf dan
organisasional yang vital pada proses reengineering organisasi.
 Norton dan Kaplan merekomendasikan integrasi sistematis BSC
kedalam sistem manajemen perusahaan yang telah ada. Untuk hal ini
mereka mendiskusikan terutama fase-fase penataan (set-up) dan
implementasi strategi. BSC menjadi alat mentransformasikan strategi
kedalam aksi pelaksanaan,  Norton dan Kaplan menekankan pentingnya
pelatihan teratur dan tambahan dan komunikasi strategi internal dan
komunikasi strategi internal (seperti dengan leaflet, majalah, intranet, dst)
dan pengukuran-sasaran terdefinisi diseluruh perusahaan. Melalui
penataan sasaran lebih ambisius, menetapkan definisi pengukuran-
pengukuran strategis, dan integrasi strategi terkait jangka panjang kedalam
proses penganggaran tahunan, BSC akan memperbaiki sistem manajemen
perusahaan yang ada saat ini. Asumsi dasar dalam penerapan BSC adalah
pada dasarnya organisasi adalah institusi pencipta kekayaan, karena itu

4
 semua kegiatannya harus dapat menghasilkan tambahan kekayaan, baik
secara langsung maupun tidak  langsung.

C. Konsep BSC
Balanced Scorecard terdiri dari ed Scorecard terdiri dari 2 suku
kata yaitu kartu nilai kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan balanced
(berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur  lai untuk
mengukur  kinerja personil yang dibandingkan dengan kinerja yang
direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Serta berimbang
(balanced) artinya kinerja personil diukur secara berimbang kinerja
personil diukur secara berimbang dari dari dua aspek: keuangan dan non-
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang intern dan ekstern. Karena
itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor  yang
hendak diwujudkan di masa depan, personil tersebut harus
memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan
non-keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara
kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif).
Pada awal perkembangannya, BSC hanya untuk memperbaiki
system  pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990an eksekutif
hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan, sehingga terdapat
kecenderungan eksekutif  mengabaikan kinerja non keuangan seperti
kepuasan pelanggan, produktifitas, dan kefektifan proses yang digunakan
untuk menghasilkan produk dan jasa, dan pemberdayaan dan komitmen
karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan.
BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit
terorganisasi disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial,  
pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip
dasar BSC adalah memfokuskan pada pelanggan, proses internal, dan
pembelajaran dan ajaran pertumbuhan sekarang, perusahaan akan
mengamankan posisi finansial masa depannya. Mengenali keseimbangan
antara  pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi
perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial

5
 jangka pendek  yang seringkali juga diinginkan oleh para pemegang
saham. Dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum, BSC
memiliki beberapa konsep penting:
 Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang
telah ada.
 Penggunaan indikator leading dan lagging. Indikator lagging adalah
pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi, karena adi, karena
itu jika perusahaan bereaksi pada aksi pada  pengukuran itu akan
menjadi terlambat. Contohnya adalah ukuran finansial itu sendiri.
Indikator leading sebaliknya menceritakan sesuatu mengenai masa
depan. Contohnya jika perusahaan memperbaiki indeks kepuasan BSC
Dalam Pengelolaan SDA. Maka perusahaan akan dalam jalur yang
benar dalam jalur yang benar mendapatkan penjualan tahunan yang
lebih  baik.
 Hubungan sebab-akibat. Jika kita memiliki sejumlah indikator  yang
terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator  menjadi
indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator  yang lain, maka
kita telah membangun peta hubungan sebab akibat.
FINANCIAL Reduced Cost Increased sales

Customer Satisf
CUSTOMER

Product Quality

INTERNAL Waster Reduction

PROCES

LEARNING & ICA Training

GROWTH
Gambar 1. Contoh hubungan sebab-akibat dan indikator leading-lagging

6
  Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. Umumnya
perusahaan multinasional dengan beberapa unit bisnis pertamatama
akan menciptakan BSC bagi tingkat perusahaan kemudian membangun
kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak   perusahaan. SBU akan
mengambil sasaran (dan bahkan indikator) scorecard perusahaan
sebagai awal pertimbangan dan mengerti  bagaimana mereka member
sumbangan pada target perusahaan.

Comporate BSC

BSC of Shared
ServicemUnit

BSCB of BSC of
Strategic Strategic
Business Unit Business Unit 2
1
Gambar 2. Menerapkan BSC secara bertingkat (cascading)
 Pembelajaran ‘double loop learning’. Perusahaan yang telah
mengembangkan BSC dapat menggunakannya untuk mengontrol
kesuksesan strategi awal (single loop learning) sebagai dasar   pertim
pertimbangan ketika bangan ketika strategi tersebut ditantang oleh
strategi tersebut ditantang oleh informas informasi baru yang diperoleh
dari lingkungan bisnis (double loop learning).
Clarifying and Transliting the
Vision and Stratgy

Balanced
Communicating Scorecard Strategic Feed Back
and Linking and Learning

Planeing and
Target Selting

Gambar 3. Proses pembelajaran loop ganda

7
D. Penggunaan BSC
Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses
penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi
enam kegiatan yang dikenal dengan sistem manajemen strategi. Sistem
manajemen strategi dalam balance scorecard dijabarkan dalam tahapan -
tahapan perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program ,
penyusunan anggaran , implementasi , dan pemantauan.
1. Perumusan strategi
 Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi,visi, keyakinan dan
nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi
dilakukan secara bertahap, yaitu : analisis eksternal, analisis
internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri .
Analisis eksternal terdiri atas analisis lingkungan makro
dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi
peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap nilai yang
dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Objek pengamatan dalam
analisis ini adalah antara lain kekuatan politik dan hukum ,
kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, serta
faktor demografi. Analisis eksternal mikro diterapkan pada
lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan.
Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di
mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang
dilakukan dapat menggunakan Teori Porter mengenai persaingan,
yaitu kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru kekuatan
tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.
Analisis internal ditujukan untuk merumuskan kekuatan
dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain
kompetensi yang unik, sumber daya keuangan yang memadai,
keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya,
kemampuan inovasi tinggi, dan lain-lain. Sementara itu, kelemahan
perusahaan antara lain tidak ada arah strategi yang jelas, posisi
persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’,kesenjangan

8
kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang
baik dan lain - lain.
Penentuan jati diri organisasi terdiri atas perumusan misi,
visi, keyakinan dasar, nilal dasar, dan tujuan organisasi. Misi
menjelaskan lingkup, maksud, atau batas bisnis organisasi, yaitu
kebutuhan pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi,
siapa dan di mana, serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan
teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana,
ringkas, dan fokus. Unsur- unsur misi meliputi produk inti,
kompetensi inti, dan teknologi inti. Produk inti adalah barang atau
jasa yang dipersepsikan bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa
komponen kunci yang dilindungi hak paten dan menghasilkan laba
terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki
organisasi dalam menghasilkan produk inti. Teknologi inti adalah
know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi
basis kompetensi liti Beberapa contoh misi adalah sebagal berikut.
"To engineer, produce, and market the world's finest
automobiles. known for uncompromised levels of distinctiveness,
comfort, convenience, and refined performance" (Cadillac Motor
Co).
"To produce outstanding financial returns by providing
totally reliable. competitively superior global air-ground
transportation of high priority goods and document that requíre
rapid, time-sensitive delivery" (FedEx).
Visi menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di
masa depan. la bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib,
memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu
kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah sebagai berikut.
"We will be an outstanding company by exceeding
customer expectations through empowered people, guided by
shared values" (PepsiCo.).

9
 "From managing a world-class port, we shall grow into
world-class corporation with network of perts, logistics and related
businesses throughout the world. We shall be recognized
everywhere for quality and value" (Otoritas Pelabuhan Singapore).
Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam
perspektif finansial, misalnya. "Kami akan menyerahkan nilai
superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang
saham". Dalam perspektif pelanggan, "Kami akan memberikan
nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan
pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani." Dalam
perspektif proses internal, "Kami akan meningkatkan nilai
pelanggan melalui berpikir kembali, meningkatkan, dan
memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami." Dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, "Kami akan selalu
berpikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang
bertanggung jawab terhadap pelanggan".
Keyakinan dasar adalah pernyataan yang perlu dipegang
direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan
ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat
manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan
ketidakpastian. Contoh, "We believe that pelanggan service and
satisfaction are fundamental to any succesful long-term
partnership. We shall provide our pelanggans with service of high
quality and at the right price" (PSA Co).
Nilai dasar berguna untuk membimbing manajemen dan
karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap
saat. Sebagai contoh, nilai dasar Pepsi Co, adalah Diversity,
Integrity, Honesty, Teamwork. Diversity yaitu menghargai
perbedaan setiap orang. Integrity adalah melakukan apa yang
dikatakan, dan Honesty yaitu berbicara terbuka dan bekerja keras
memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork-bekerja untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan , Accountability - kesungguhan

10
 memenuhi harapan , Balance menghargai keputusan seseorang
untuk mencapai keseimbangan dalam hidup . Tujuan adalah
pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran
visi organisasi.
Tujuan dijabarkan dalam empat perspektif pula, yaitu apa
tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan
yang berkaitan dengan perspektif finansialf Apa proses bisnis
internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan
finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan?
 Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan, yaitu tingkat organisasi,
tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan
strategi perlu dikenali penghalang internal yang dihadapi, antara
lain penghalang manajemen, penghalang visi, penghalang
oprasional , dan penghalang orang. Penghalang manajemen yaitu
sistem manajemen didesain secara tradisional untuk pengawasan
terhadap pelaksanaan kegiatan dan yang terkait dengan anggaran,
bukan strategi. Penghalang visi yaitu keadaan strategi sering kali
tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya.
Penghalang operasional yaitu suatu keadaan proses proses penting
tidak dibuat untuk menggerakkan strategi. Penghalang orang adalah
tujuan orang per orang, serta peningkatan kemampuan dan
pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi
organisasi.
Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria, yaitu
konsisten secara internal, realistis, berfokus pada pencarian
peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan nilai
pelanggan, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah
dilaksanakan dalam perusahaan, serta tanggap terhadap lingkungan
eksternal.

11
 2. Perumusan strategi
Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur,
target dan inisiatif. Sasaran adalah kondisi masa depan yang dituju.
Sasaran bersifat komprehensif yakni sesuai dengan tujuan dan strategi,
merumuskan sasaran secara koheren seimbang, dan saling mendukung.
Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran, yaitu sasaran harus
menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai; sasaran harus
menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian;
sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum; sasaran harus
sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (sehingga, bisa diukur dan
dapat diuji); sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus
menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana; sasaran harus
dalam arah mendukung atau sesuai dengan rencana strategis organisasi
dan rencana tingkat tinggi lainnya; dan sasaran harus realistis atau dapat
dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Alur logika
antara visi, tujuan, dan sasaran harus saling terkait dan jelas.

E. Aplikasi BSC dalam Pelayanan Keperawatan

Dalam memberikan layanan keperawatan, perawat dan organisasi
bertanggung jawab terhadap nilai dari layanan yang diberikan. Untuk
memenuhi tanggungjawab tersebut, mereka harus mengukur dan
melaporkan kualitas serta keluaran finansial (outcome financial).
Administrator serta perawat harus mengatur pasien dan lingkungan
keperawatan sehingga memenuhi tujuan yang diharapkan. Metode BSC
memerlukan pilihan yang realistis dan hati-hati dari empat indikator di tiap
domain. Ketica BSC dibuat, hubungan dalam kartu skor dapat
menunjukkan pengkajian serta prediksi dari kinerja organisasi. Setiap
tingkat di atas harus berhubungan dengan tingkat bawah karena strategi
objektif dari kompetensi dengan keberlangsungan finansial adalah jelas
dan secara logis dikembangkan tingkat demi tingkat.
1. Pengukuran pembelajaran dan pertumbuhan meliputi kompetensi
profesional, kemampuan, keterampilan, dan ketersediaan. Hal ini dapat

12
 dicermati dari kecanggihan dan aksesibilitas dari sistem informasi dan
menilai inisiatif inovasi.
2. Pengukuran proses internal berfokus pada fungsi intermediate, klinis,
dan keluaran finansial seperti lama rawat (length of stay), morbiditas,
komplikasi, efek samping, penggunaan restrains, waktu respons, dan
biaya tiap unit pelayanan.
3. Contoh dari outcome klinis dan finansial meliputi pengukuran
penyembuhan, mortalitas, dan harga tiap unit pelayanan.
4. Pengukuran pelanggan meliputi mereka yang berhubungan langsung
dengan pasien, keluarga, pihak asuransi dan pekerja. Misalnya,
kesehatan yang berhubungan dengan kualitas hidup, tingkatan
fungsional, kemampuan melakukan ADL, kepuasan, loyalitas-akuisisi,
dan penetrasi pasar. 5. Pengukuran finansial meliputi pengembalian
investasi dan nilai tambah ekonomis (economic value added).

13
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Balanced Scorecard merupakan metode yang dikembangkan oleh
Robert Kaplan dan David Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan
tersebut. Pada awalnya, Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki
sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya diukur dari perspektif
keuangan.
Robert Kaplan dan David Norton mempublikasikan dalam Harvard
Business Review metode pengukuran mereka: ‘The Balanced Scorecard –
Measures That Drive Performance’. BSC adalah alat yang menyediakan
pada para manajer pengukuran komprehensif bagaimana organisasi
mencapai kemajuan lewat organisasi mencapai kemajuan lewat sasaran-
sasaran strategisnya. Metode ini menjelaskan bagaimana aset intangible
dimobilisasi dan dikombinasikan dengan aset intangible dan tangible
untuk menciptakan proposisi nilai  pelanggan yang berbeda dan hasil
finansial yang lebih unggul.

B. Saran
Dalam penulisan makalah ini, kami telah berusaha semaksimal
mungkin untuk menyajikan yang terbaik, namun saya menyadari bahwa
makalah ini masih jauh dari kesempurnaan dikarenakan keterbatasan ruang
dan waktu. Oleh sebab itu, saya sangat mengharapkan kritik dan saran
yang bersifat membangun dari pembaca untuk kesempurnaan makalah ini

14
 DAFTAR PUSTAKA

Ade Ahmad Mubarok, dkk. (2021). Balanced Score Card (BSC) dan Kembalian
Pendidikan. Religion Education Social Laa Roiba Journal. Volume 4,
Nomer 1
Abbott, Robert M., Johnson, Scott D., Dieckhoner, Tracy, Embedding
Sustainability In The Business of City Government: An Opportunity for
Seattle, Working Paper, AS, 2002
Norton, David ton, David P., Kaplan P., Kaplan, Robert S., The Balanced
Scorecard: Translating Strategy Into Action, HBS Press, 1996
Nursalam. 2016. Manajemen Keperawatan Aplikasi Dalam Praktik Kepeawatan
Profesional. ed.2. Jakarta: Salemba Medika.

15