KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan judul "Balanced
Scorecard”
Dalam pembuatan makalah ini, kami banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak.
Oleh karena itu kami mengucapkan terima kasih kepada dosen pembimbing dalam mata
kuliah Akuntansi Manajemen beserta teman.
Kami mengharapkan semoga makalah ini dapat bermanfaat, khususnya bagi penulis
dan semua pihak yang membacanya terutama dalam hal pembelajaran. Kami menyadari
makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu kritik dan saran dari semua pihak
yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi kesempurnaan makalah ini dimasa
yang akan datang
Akhir kata, kami mohon maaf apabila ada kesalahan dalam kata pengantar ini.
Semoga Allah SWT senantiasa meridhai segala usaha kita. Amiin.

Batusangkar, 02 April 2018 

BAB II
PEMBAHASAN
A.    Konsep BSC

Balance scorecard terdiri dari dua kata blanced artinya berimbang dan scorecard
artinya kartu scor pekerjaan atau kartu prestasi kerja orang atau organisasi. Kartu prestasi
kerja dituangkan dalam angka-angka keuangan atau lazim disebut kinerja keuangan dan dapat
dijadikan bahan baku untuk membuat rencana kerja masa depan, karena ia merupakan data
historis. Balanced yang artinya berimbang menjelaskan bahwa kinerja organisasi harus
diukur dari sudut kinerja keuangan dan kinerja non-keuanganyang meliputi pelanggan, proses
bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.( Darsono Prawironegoro, 2005: Hal 287)
Balanced Scorecard merupakan pendekatan strategi menajemen yang dikembangkan
oleh Kaplan ( Harvard Business School) dan Norton pada awal tahun 1990.Balanced
Scorecardmenjawab kebutuhan tertsebut melaui sistem manejemen strategi kontenporer, yang
terdiri dari empat perspektif yaitu : keuangan , pelanggan, proses bisnis internal serta
 pembelajaran dan pertumbuhan. Keuangan pendekatan Balanced Scorecarddalam system
perencanaan strategi adalah mampu menghasikan rencana stategis.
Balanced Scorecard telah mengalami evolusi perkembangan : (1) Balanced
Scorecardsebagai perbaikan atas sitem pengukuran kinerja eksekutif (2) Balanced Scorecard
sebagai kerangka perecaanaan strategis (3) Balanced Scorecard sebagai basis system terpadu
pengolahan kinerja personel. Balanced Scorecard diciptakan oleh Robert S.Kaplan, seorang
prpfesor dari havard business school dan Davit P.Norton dari kantor akutansi public KPMG.
Dari eksperimen awal Balanced Scorecard tersebut perusahaan-perusahaan yang ikut
serta dalam ekperimen tersebut memperlihatkan kemampuan berlipat ganda kinerja keuangan
mereka. Keberhasilan ini disadarai sebagai akibat dari pengginaan ukuran kinerja Balanced
Scorecard yang komperhesif. Dengan menggunakan ukuran kinerja non-keuangan , seperti
kepuasan pelanggan, produktifitas dan proses efektif, dan pembelajaran dan pertumbuhan,
eksekutif dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan
pemacu sesungguhnya.
Menurut Yuwono mengemukakan bahwa balance scorecard merupakan suatu sistem
management, pengukuran, dan pengendalian yang tepat, cepat, dan komprehensif dapat
memberikan pemehaman kepada manager tentang kinerja bisnis. Model BSC diharapkan
dapat mewujudkan kinerja keuangan perusahaan yang baik dan sustainable. (Andriyanto,
2010: p. 3)
Empat pengukuran balance scorecard:
1.      Perspektif keuangan
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dan siklus kehidupan
bisnis, yaitu:
a.Tahap pertumbuhan (growth)
Tahap awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki potensi pertumbuhan
terbaik.
b. Tahap bertahan (sustain)
Tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik.
c. Tahap panen (harvest)
Tahap ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen/ menuai hasilinvestasi dari tahapan
sebelumnya.
2.      Perspektif pelaggan
 Dalam perspektif ini, pengukuran dengan lima aspek utama: yaitu pengukuran pangsa pasar,
Customer relation, costumer acquision, customer satisfaction dan customer profitability.
3.      Prespektif proses bisnis internal
Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktifitas yang
dilakukan oleh organisasi baik tingkatan manager karyawan untuk menciptakan suatu produk
yang dapat memberikan keputusan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham.
4.      Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia , system
dan prosedur organisasi. (Sarjono, 2010 : p. 4)
B.     Sejarah Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton mulai tahun 1992 mengembangkan konsep pengukuran kinerja yang
dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC) sebagai koreksi atas berbagai kelemahan ukuran
kinerja finansial (Gunawan, 2009). Konsep balanced scorecard pertama kali dikembangkan
oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam bukunya yang berjudul Translating
Strategy Into Action: The Balanced Scorecard. Pada awal tahun 2000 balanced scorecard
tidak lagi hanya dimanfaatkan oleh eksekutif untuk mengelola perusahaan, namun juga
dimanfaatkan oleh seluruh personel (manajemen dan karyawan) untuk mengelola perusahaan.
Balanced scorecard memberi kerangka yang jelas bagi seluruh personel untuk menghasilkan
kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja non keuangan. Penggunaan teknologi
informasi telah mendukung penerapan balanced scorecard untuk dikomunikasikan ke seluruh
personel, sehingga dapat dilakukan koordinasi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategik
perusahaan yang telah ditetapkan. Balanced scorecard pada tahun 2006 mulai dikembangkan
untuk mengintegrasikan dua metode, yaitu: metode manajemen strategik berbasis balanced
scorecard dan metode pengelolaan kinerja personel (Mulyadi, 2007:319).
A.    Perkembangan Terkini Implementasi Balance Scorecard
Manurut Hansen dan Mowen dalam Devani, Balance Scorecard merupakan sistem
manajemen strategis yang menterjemahkan visi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan
dan ukuran operasional. Menurut Kaplan dan Norton juga dalam Devani tujuan dan ukuran
operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam empat perspektif yaitu :
1.      keuangan
2.      pelanggan
3.      Bisnis internal
4.      Pembelajaran dan pertumbuhan.
 Kaplan dan Norton dalam Deviani telah memperkenalkan sistem pengukuran kinerja.
Balance Scorecard adalah sebuah sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dari berbagai
aspek, baik itu dari segi keuangan dan non keuangan, maupun aset yang tampak serta tak
tampak.
Hasil penelitian Burney dan Nancy yang juga terdapat dalam Deviani menyatakan
bahwa ada hubungan yang positif antara kepuasan kerja seorang pengambil keputusan
(manajer) terhadap strategi perusahaan yang diterapkan. Penggunaan Balance Scorecard
sebagai alat pemetaan strategi sangat berpengaruh pada kinerja seorang manajer. Pekerjaan
mereka menjadi lebih terarah dan fokus, hal ini sangat berperan terhadap tercapainya tujuan
jangka panjang perusahaan.
McCool menyatakan dalam Firdaus bahwa “Implementansi Balance Scorecard dalam
3 sampai 4 tahun telah memungkinkan perusahaan menghasilkan ratusan juta dollar pada arus
kas yang positif. Balance Scored telah menjadi penyumbang utama. Itu membantu kami
untuk memfokuskan inisiatif-inisiatif kami dan mempertahankan mereka agar sesuai dengan
tujuan-tujuan strategis kami. Itu menjadi alat komunikasi yang hebat untuk menceritakan
sejarah perjalanan bisnis, juga merupkan alat pembelajaran yang ampuh. Saya ingin orang-
orang menggunakan scorecard untuk memfokuskan perhatian pada kesempatan besar untuk
pertumbuhan.

D.    Keunggulan Balanced Scorecard (BSC)

Empat keunggulan yang diperoleh perusahaan dengan menerapkan balanced
scorecard adalah komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur.
1.         Komprehensif ( comprehensive)
Sebelum konsep balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif
keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah
balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa
perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya, yaitu
pelanggan, proses bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran yang lebih
holistik, luas, dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak pada perusahaan untuk lebih
bijak dalam memilih strategi perusahaan dan memberikan kemampuan bagi perusahaan itu
untuk memasuki area bisnis yang lebih kompleks.
2.         Koheren (coherence)
Di dalam balanced scorecard ada istilah hubungan sebab akibat (causal relationship).
Setiap perspektif (keuangan, customer, proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan)
 mempunyai tujuan atau sasaran strategis (strategic objective). Tujuan atau sasaran strategis
ini merupakan keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang
merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Tujuan atau sasaran strategis untuk setiap
perspektif harus dapat dijelaskan dengan hubungan sebab akibat. Misalnya pertumbuhan
Return on Investment (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada
customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan
teknologi informasi yang tepat guna dan keberhasilan penerapan teknologi informasi ini
didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut
koheren.
3.         Seimbang (balanced)
Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi
sasaran jangka pendek dan sasaran panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal.
Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard
karyawan dengan scorecard perusahaan sehingga sehingga setiap personal yang ada di dalam
perusahaan bertanggung jawab memajukan perusahaan.
4.         Terukur (measured)
Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan
bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’
artinya ketika perusahaan dapat mengukur sesuatu, perusahaan dapat mengelolanya dan jika
perusahaan dapat mengelola sesuatu, perusahaan dapat mencapai tujuan yang diharapkan.
Sasaran strategis yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan, melalui balanced scorecard dapat dikelola karena
setiap perspektif dapat ditentukan ukuran yang tepat.

Dalam dua puluh tahun terakhir, Balanced Scorecar pengukuran kinerja efektif.
Dalam dekade terakhir, BSC secara bertahap terhubung dengan tujuan manajemen strategis
dan pengendalian kinerja. Namun, para ahli masih tidak pasti tentang hubungan sebab akibat
antara BSC dan peningkatan prestasi tujuan atau sasaran strategis dan kinerja.
Setelah mempelajari konsep dan keunggulan balanced scorecard serta evolusi konsep
atau pemikiran BSC, selanjutnya akan diuraikan secara terperinci tiapa-tiap perspektif yang
dimulai dengan perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perpektif proses bisnis internal,
dan perpektif pertumbuhan dan pembelajaran.
1.         Perspektif Keuangan
 Kebanyakan bisnis di dunia berorientasi pada perspektif keuangan seperti orientasi
pada laba bersih (net income), arus kas dan memaksimalkan nilai pemegang saham
(shareholders’ value). Fakta ini menunjukkan bahwa balnced scorecard tidak akan lengkap
tanpa mempertimbangkan profitabilitas pemegang saham. Di setiap organisasi juga
membutuhkan keuangan atau keuangan karena untuk dapat memberikan fasilitas pelayanan,
memenangkan pemilu, atau memadamkan api tentu membutuhkan uang. Meskipun
organisasi-organisasi tersebut tidak berorientasi pada mencari keuntungan dalam hal membeli
dan menjual produk, tetapi tetap saja membutuhkan dan untuk mencapai tujuan mulia
mereka. Di sini dapat disimpulkan bahwa perspektif keuangan berlaku untuk setiap organisasi
tidak memandang apakah entitas tersebut dibentuk dengan tujuan untuk memperoleh
keuntungan atau tidak.
2.         Perspektif Pelanggan
Pelanggan (customer) merupakan pihak yang secara aktual memberikan pendapatan
penjualan kepada perusahaan. Pada konsep balanced scorecard, perspektif ini dianggap
penting dan krusial bagi strategi perusahaan. Pelanggan yang menyukai bisnis yang
dijalankan perusahaan dan senantiasa membeli produk perusahaan merupakan kunci bagi
pendapatan penjualan dimasa depan. Karena asosiasi yang langsung antara pelanggan dan
penjualan, maka sebagai konsekuensinya perusahaan hendaknya menjaga dan memperhatikan
pelanggan sebagaimana perusahaan memperhatikan keuntungan mereka.

3.         Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas
yang dilakukan oleh perusahaan, baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan produk
yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan para pemegang saham. Dalam
perspektif ini, perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama, yaitu:
a.      Proses Inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan salah
satu proses yang penting. Efisiensi dan efektivitas serta ketetapan waktu dari proses inovasi
ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah (value
added) bagi customer. Secara grafis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua, yaitu: (1)
Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan, (2)
Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.
b.      Proses Operasi
 Proses operasi yang dilakukan oleh tiap-tiap organisasi bisnis lebih menitikberatkan
pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu barang dan jasa yang diberikan
kepada customer.
Untuk memilih ukuran kinerja dalam perspektif bisnis internal, manajer harus berpikir
dan menyusun strategi tentang aspek-aspek operasi mereka yang paling penting bagi
keberhasilan mereka. Sebagai contoh, sebuah restoran makanan cepat saji mungkin akan
fokus pada seberapa cepat dapat membuat dan menjual produk makanan yang berbeda atau
meminimalkan pembusukan.
4.         Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Setiap perusahaan atau organisasi mempunyai banyak hubungan dengan para
stakeholder-nya seperti pemasok, pelanggan, dan kreditur. Hubungan tersebut tidaklah
bersifat statis tetapi senantiasa dinamis atau berubah seiring dengan perubahan lingkungan
eksternal. Oleh karena itu, kemampuan karyawan untuk belajar, tumbuh, mengantisipasi
perubahan, dan bereaksi terhadap lingkungan eksternal benar-benar penting bagi keberhasilan
perusahaan. Karyawan yang termotivasi dan terlatih mengetahui apa yang terjadi dan cara
mengantisipasi perubahan tersebut.
Perspektif ini dalam Balnced Scorecard dinamakan dengan perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran. Kaplan (1996) mengungkapkan betapa pentingnya organisasi bisnis untuk
terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan, dan meningkatkan
pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan
meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian ukuran
ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.
E.     Faktor Yang Memacu Perusahaan Mengimplementasikan Blanced Scorecard
Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur
bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap
mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced Scorecard
memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber
daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode
yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan
loyalitas pelanggan.
Untuk mengimplementasikan balanced scorecard dengan sukses diperlukan
kepemimpinan dan komitmen dari manajemen puncak. Di Chipset, tim membuat balanced
Scorecard (diketuai oleh wakil presiden rencana strategis) melalui wawancara dengan
manajer senior bagian eksekutif mengenai pelanggan, pesaing dan pengembangan teknologi.
 Juga membuat proposal balanced scorecard dengan empat sudut pandang. Tim kemudian
bertemu untuk mendiskusikan pendapat dan membuat daftar tujuan prioritas. Dalam
pertemuan dengan seluruh manajer senior, tim harus mencapai kesepakatan pada tujuan
balanced scorecard dan untuk menetapkan hubungan sebab akibat dari tujuan yang dipilih.
Manajer senior dibagi menjadi empat kelompok dimana setiap kelompok bertanggung jawab
untuk satu sudut pandang. Kemudian perwakilan dari level manajemen dibawahnya dan
manajer kunci fungsional dimasukkan dalam tiap kelompok untuk memperluas input setiap
kelompok mengidentifikasi tolak ukur untuk setiap tujuan dan sumber informasi untuk setiap
tolak ukur.
Balanced yang artinya berimbang menjelaskan bahwa kinerja organisasi harus diukur
dari sudut kinerja keuangan dan kinerja non-keuangan yang meliputi pelanggan, proses bisnis
intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
1.      Kinerja keuangan
Kinerja keuangan ialah prestasi manajemen yang diukur dari sudut keuangan yaitu
memaksimumkan nilai perusahaan. Rumus nilai perusahaan:
a.       Laba operasi bersih dibagi biaya modal.
b.       Return on Investment harus lebih besar dari pada biaya modal.

Untuk mewujudkan kedua rumus tersebut, manajer dan karyawan harus bekerja secara
efektif, efisien, dan produktif. Peningkatan nilai perusahaan tersebut adalah akibat
kemampuan sumber daya manusia (kapital manusia) dalam mengoperasikan harta untuk
memperoleh pendapatan dan dalam mengefesiensikan biaya untuk memperoleh pendapatan
dan dalam mengefisiensikan biaya untuk memperoleh laba. Dengan demikian hakikatnya
nilai perusahaan adalah hasil kerja sumber daya manusia yang bekerja efektif, efisien, dan
produktif.
Kinerja keuangan yang lazim digunakan oleh perusahaan antara lain adalah analisis
likuiditas, solvabilitas, profitabilitas, aktivitas, pertumbuhan, dan analisis penilaian,
kebangkrutan, dan analisis Du-Pont.

2.      Pelanggan
Memaksimumkan nilai pelanggan yaitu meningkatkan pelanggan percaya kepada produk
atau jasa perusahaan menjadi setia dengan jalan perusahaan menyajikan produk berkualitas,
harga terjangkau, distribusi cepat, dan layanan purna jual lebih baik melebihi dari pesaing.
Intinya adalah kepuasan pelanggan. Ukuran kinerja yang digunakan adalah kenaikan
 pendapatan pelanggan lama dan bertambahnya pelanggan baru. Tindakan ini akan
menghasilkan ekuitas perusahaan (firm equity).
Cara untuk mengetahui kepuasan pelanggan adalah melalui riset partisipasi aktif melihat
perilaku pelanggan, wawancara, dan survei dengan menggunakan kuesioner. Cara riset
observasi dan wawancara bertujuan untuk mendapatkan makna, dan cara survei bertujuan
untuk mendapatkan makna, dan cara survei bertujuan untuk mencari hubungan sebab dan
akibat yang diukur dengan menggunakan statistik. Kepuasan pelanggan dapat diukur dengan
harga, kecepatan distribusi, kualitas, pelayanan purna jual dan lain-lain.

3.       Proses bisnis intern

Mengoptimalkan penggunaan harta perusahaan dalam menciptakan produk atau
jasa dan menemukan metode kerja baru yang efektif dan efisien. Faktor sumber daya manusia
menjadi lokomotif untuk menggerakkkan peralatan perusahaan dengan metode kerja yang
efektif dan efisien. Hubungan kemampuan sumber daya manusia, peralatan, dan metode kerja
merupakan kapital organisasi (organizational capital). Intinya adalah efektivitas dan
efesiensi. Alat ukurnya adalah produktivitas mesin, produktivitas tenaga kerja manusia, dan
efisiensi biaya.
Cara untuk mengetahui keberhasilan dan kegagalan proses bisnis internal adalah
melalui riset partisipasi aktif melihat perilaku pelanggan, wawancara, dan survei dengan
menggunakan kuesioner. Cara riset observasi dan wawancara bertujuan untuk mencari
hubungan sebab dan akibat yang diukur dengan menggunakan statistik. Proses bisnis internal
dapat diukur dengan efektivitas, efisiensi, dan produktivitas, biaya mutu dan lain-lain.

4.   Pembelajaran dan pertumbuhan

Memaksimumkan kemampuan, motivasi, produktivitas, dan loyalitas sumber daya
manusia untuk meningkatkan laba dan nilai perusahaan. Potensi sumber daya manusia ini
disebut kapital manusia (human capital). Sumber daya manusia harus ditingkatkan
kemampuannya melalui pendidikan dan latihan serta ditingkatkan kesejahteraannya melalui
imbalan layak yang dapat memenuhi kebutuhan makan, pakaian, perumahan, pendidikan, dan
kesehatan. Intinya adalah kepuasan karyawan (employess satisfaction). Alat ukurnya adalah
pendapat karyawan dan tingkat kepuasan karyawan.
Cara untuk mengetahui pembelajaran dan pertumbuhan adalah melalui riset partisipasi
aktif melihat perilaku pelanggan, wawancara, dan survei dengan menggunakan kuesioner.
Cara riset observasi dan wawancara bertujuan untuk mendapatkan makna, dan cara survei
 bertujuan untuk mencari hubungan sebab dan akibat yang diukur dengan menggunakan
statistik. Pembelajaran dan pertumbuhan dapat diukur dengan partisipasi dalam pendidikan
dan latihan, inovasi karyawan, imbalan, penghahrgaan, motivasi, kemampuan adaptasi
terhadap perkembangan ilmu dan teknologi.

F.     Perubahan Lingkungan Bisnis Menuntut Perubahan Tipe Perancanaan Yang Digunakan Oleh
Organisasi
Dunia bisnis adalah kegiatan yang terus menerus berubah dan berkembang. Hal itu
disebabkan karena ciri khususnya adalah persaingan. Persaingan melahirkan inovasi
teknologi alat produksi, alat pemasaran, alat keuangan, dan alat pengukuran kinerja.
Perubahan, perkembangan, dan inovasi itu merupakan proses pembelajaran bagi manajemen
untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan, laba, dan nilai perusahaan.
Sektor publik merupakan sektor yang didirikan dengan tujuan memberikan layanan
kepada masyarakat bukan untuk mendapatkan keuntungan (profit). Meskipun sektor publik
bukan bertujuan mencapai profit, sektor publik dapat mengukur efektivitas dan efisiennya
dalam memberikan layanan kepada masyarakat. Untuk itu sektor publik dapat menggunakan
Balanced scorecard dalam pengukuran kinerjanya. Untuk dapat memenuhi
kebutuhan sektor publik yang berbeda dengan sektor bisnis, maka sebelum digunakan ada
beberapa perubahan yang terjadi antara lain:
1.         Perubahan framework dimana yang menjadi driver dalam Balanced Scorecard untuk sektor
publik adalah misi untuk melayani masyarakat.
2.         Perubahan posisi antara perspektif keuangan dengan perspektif pelanggan.
3.         Perspektif customer diganti dengan perspektif customer dan stakeholder.
4.         Perubahan perspektif learning and growth menjadi perspektif Employees and Organization
Capacity.

Bagaimanapun juga, penerapan Balanced Scorecard organisasi pemerintah

memerlukan beberapa penyesuaian, karena:
1.         Fokus utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan kelompok-kelompok tertentu
(interest group), sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang
saham.
2.         Tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hasil-hasil financial (anggaran)
melalui pelayanan kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder) sesuai dengan visi
dan misi organisasi pemerintah.
3.      Mendefenisikan ukuran dan target dalam perspektif custumer/ stakeholder membutuhkan
pandangan dan kepeduliaan yang tinggi, sebagai konsekuensi dari peran kepengurusan
organisasi pemerintah dan membutuhkan definisi yang jelas serta hasil yang diinginkan.
Misalnya, penentuan siapa yang menjadi stakeholder pemeliharaan sumber daya kelautan
(perikanan) dan lain-lain, tujuan strategis, ukuran kinerja, target kinerja dan program tindakan
yang membutuhkan definisi yang jelas.

Yang menjadi fokus utama dalam sektor publik adalah misi organisasi, secara umum
misi suatu organisasi adalah melayani dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Dari misi
tersebut diformulasikan strategi-strategi yang akan dilakukan untuk pencapaian misi tersebut.
Strategi tersebut kemudian diterjemahkan kedalam 4 perspektif , yaitu:
1.      Perspektif customer and stakeholder
2.      Perspektif financial
3.      Perspektif internal business procces
4.      Perspektif employees and organization capacity.

G.    Konsep Manajemen Strategik

Konsep manajemen strategic merupakan rangkaian dua kata yang terdiri dari kata
“manajemen”dan “strategi”, dimana masing-masing kata tersebut memiliki pengertian
tersendiri, dan setelah dirangkaikan menjadi satu pemahaman secara terminology. Menurut
Muniarti (2008:74) dalam Nurmasyitah mengatakan bahwa manajemen strategic merupakan
kegiatan yang harus diselesaikan oleh manajemen puncak bersama personil secara terus
menerus, dan merupakan siklus yang mampu melahirkan keputusan untuk memenuhi
relevansi kebutuhan organisasi dengan kebutuhan lingkungan (Nurmasyitah, Vol. 3, No.2,
2015).
Manajemen strategic merupakan manajemen yang berkaitan dengan upaya
memutuskan persoalan strategi, perencanaan, dan bagaimana strategi tersebut dapat
dilaksanakan dalam wujud implementatif. Menurut Wheelen dan Hunger, konsep-konsep
manajemen strategic sebagai berikut:
1.      Manajemen strategic merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi
pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi, serta evaluasi dan
pengendalian.
2.      Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi kesempatan (opportunity),
dan ancaman (threat) lingkungan dipandang dari sudut kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness).
3.      Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang
untuk organisasi secara keseluruhan dan memiliki tiga karakteristik umum, yaitu rate,
consequential, dan directive.
4.      Manajemen strategis pada banyak organisasi cenderung dikembangkan dalam empat tahap,
mulai dari perencanaan keuangan dasar keperencanaan berbasis peramalan yang disebut
perencanaan strategis menuju manajemen strategis yang berkembang sepenuhnya, termasuk
implementasi, evaluasi, dan pengalaman.
5.      Organisasi yang menggunakan manajemen strategis cenderung memiliki kinerja lebih baik.
6.      Model manajemen strategis mulai dari pengamatan lingkungan keperumusan strategi,
termasuk penetapan visi misi, tujuan, strategi, dan kebijakan menuju implementasi strategi,
untuk pengembangan program, anggaran, dan prosedur yang berakhir dengan evaluasi, dan
pengendalian.
Sedikitnya terdapat tiga langkah utama pendekatan strategis dalam kontek
manajemen, meliputi: perencanaan strategi, manajemen strategi, sumber-sumber yang
diperlukan, dan struktur organisasi. Strategi palnning merujuk pada adanya keterkaitan
kekeuatan internal dengan hubungan unsure analisis kebutuhan, proyeksi, peramalan,
pertimbangan ekonomis dan financial, serta analisis terhada perencanaan tindakan yang lebih
rinci. Menurut Rowe, kerangka kerja manajemen strategi terdiri atas empat komponen utama
yaitu: strategic planning, organizational structure, strategic control, dan resource
management(Masudah, Vol. 7 No. 1, 2016).
H.    Beda Manajemen Strategik dalam Manajemen Tradisional dengan Manajemen Strategik
dalam Manajemen Kontemporer
Dalam Devani Pengukuran kinerja yang hanya mendasarkan pada ukuran non finasial
menujukan hubungan tidak signifikan terhadap peningkatan kinerja Sistem pengukuran
kinerja pada aspek keuangan memang umum dilakukan, ada beberapa kelebihan dan
kelemahan dalam sistem pengukuran tradisional yang menitikberatkan pada aspek keuangan
saja. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi perusahaan.
Pengukuran kinerja dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai
dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama ini, pengukuran kinerja hanya
menitikberatkan pada sisi keuangan.
 Berimbang (Balance) yang dimaksudkan menurut Sonoto adalah menilai kinerja
personil melalui dua aspek : yakni aspek keuagan dan aspek non keuangan, pada jangka
waktu pendek dan jangka waktu panjang, serta lingkungan intern dan ekstern. Karena itu jika
kartu skor personil digunakan untuk merencanakan di masa depan, personil tersebut harus
memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan,
kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja
eksternal (fokus komprehensif). BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam
tujuan konkrit pada empat persepektif yang berbeda, yakni : Perspektif Finansial, Perspektif
Pelanggan, Perspektif proses internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Prinsip dasar BSC adalah memfokuskan pada pelanggan, proses internal, dan pembelajaran
dan pertumbuhan sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa depannya.
Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi
perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek yang
sering kali juga diinginkan oleh para pemegang saham. Sonoto, John F. 2014. Balance
Sorecard (BSC) Tool Strategi Pengukuran Masa Depan. Vol. 3 No. 1
I.       Balanced Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik
Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajemen dan
karyawan untuk merumuskan serta mengimplementasikan strategi dalam penyediaan
customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Dengan kata lain, manajemen
strategi merupakan suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan
organisasi. Sedangkan strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan
visi organisasi melalui misi.
Dalam upaya untuk mencapai tujuan oragnisasi, terdapat begitu banyak hal dan
persoalan yang harus dikerjakan dengan serius oleh manajemen perusahaan. Balanced
Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental, yaitu:
1.         Mengimplementasikan strategi dengan sukses.
2.         Mengukur kinerja organisasi secara efektif.

Perusahaan menggunakan fokus pengukuran Scorecard demi menghasilkan berbagai

proses manajemen penting:
1.         Memperjelas dan menerjemahkan visi serta strategi
2.         Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan serta ukuran strategis
3.         Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
4.      Meningkatkan umpan balik dan pembelanjaan strategis.
 BAB III
PENUTUP

A.    KESIMPULAN
Balanced scorecard terdiri dari dua kata balanced artinya berimbang dan scorecard
artinya kartu skor pekerjaan atau kartu prestasi kerja orang atau organisasi.
Dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang
mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan
yaitu: Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator
dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang
lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen strategis. Tidak mampu
mempresentasikan kinerja intangibel assets yang merupakan bagian struktur aset perusahaan.
Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja
perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar
perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan
oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya.

B.     SARAN
Terima kasih kepada pembaca yang telah membaca makalah ini semoga makalah ini
dapat menggugah semangat belajar dan rasa ingin tahu mengenai konsep tentang BSC.
 DAFTAR PUSTAKA
Firdaus, D. W. (2009). Membangun dan Implementasi Balanced Scorecard Pada Sektor
Publik. Jurnal Ilmiah UNIKOM, Vol.9, No.1 , 3-10.

Garrison, R. H. (2007). Akuntansi Manajemen, Edisi 11 Buku 2. Jakarta: Salemba Empat.

Gunawan, B. (2011). Balanced Scorecard: Perspektif Baru Dalam Menilai Kinerja

Organisasi. Jurnal Akuntansi & Investasi Vol.1 No. 1 , 41-51.
Sonoto, John F. 2014. Balance Sorecard (BSC) Tool Strategi Pengukuran Masa Depan.
Vol. 3 No. 1
Devani, Vera dan Ade Setiawarnan. 2015. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan
menggunakan Metoda Balance Scorecard. Vol. 13 No. 1
Firdaus, Doni Waluya. 2014. Membangun dan Implementasi Balance Scorecard pada Sektor
Publik. Vol. 9 No. 1
Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen (Edisi 3). Salemba Empat.
Jakarta.
Prawironegoro, Darsono. 2005. Akuntansi Manajemen. Jakarta : Diadit Media
Nurmayshitah, dkk. 2015. Implementasi Manajemen Strategik dalam meningktakan kinerja.
Vol. 3 No. 2