MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“UKURAN KINERJA”

Disusun oleh :

1. Eef Triya Amy Claudio (1910111498)

2. Anindita Deva Shalsabilla (1910111589)
3. Nadya Dwi Lolita (1910111591)
4. Eka Ayu Indah Lestari (1910111592)
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
hidayah sehingga dapat menyelesaikan penyusunan makalah Sistem Pengendalian
Manajemen dengan judul “Analisis Laporan Kinerja Keuangan”.

Penulisan makalah ini untuk menyelesaikan tugas mata kuliah Sistem

Pengendalian Manajemen. Dalam penulisan makalah ini kami telah berusaha
memberikan data dan informasi yang sesuai dengan penulisan makalah yang
sesuai.

Demikian kata demi kata yang kami sampaikan, terima kasih telah
membaca makalah yang kami buat dan besar harapan kami adalah makalah ini
dapat digunakan sebagaimana mestinya. Semoga bermanfaat bagi penulis maupun
pembaca.
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Saat mengukur kinerja perusahaan, tidak cukup mengukurnya hanya dari

perspektif keuangan. Meskipun penting, kinerja keuangan hanyalah salah satu
aspek dari kinerja bisnis. Artikel ini juga menjelaskan aspek lainnya. Bagian
pertama dari artikel ini mencakup sistem pengukuran kinerja yang
menggabungkan data keuangan dengan data non-keuangan. Tujuan dari sistem
pengukuran kinerja adalah untuk membantu mengimplementasikan strategi.
Bagian selanjutnya mencakup kontrol interaktif. Penggunaan subset informasi
pengendalian manajemen ketika mengembangkan strategi baru.

1.2 Manfaat Makalah

Artikel ini akan membantu Anda memahami apa yang dimaksud dengan
sistem pengukuran kinerja, bagaimana mengukur kinerja keuangan dan non
keuangan, apa itu Balanced Scorecard, dan apa yang dimaksud dengan kontrol
interaktif.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Sistem Ukuran Kinerja

Tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu

mengimplementasikan strategi. Ke penerapan semacam itu, diputuskan oleh
manajemen puncak dalam menentukan ukuran yang paling mewakili strategi
perusahaan.

Pengukuran ini dapat dilihat sebagai faktor penentu keberhasilan saat ini
dan di masa depan. Jika pengukurannya membaik, berarti perusahaan telah
menerapkan strategi. Keberhasilan tergantung pada kekuatan masing-masing
perusahaan.

2.1.1 Batasan sistem pengendalian keuangan

Tujuan penting sebuah perusahaan adalah untuk mengoptimalkan

pengembalian pemegang saham, tetapi mengoptimalkan profitabilitas jangka
pendek tidak selalu menjamin pengembalian pemegang saham yang optimal,
karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang (NPV) dari hasil yang
diharapkan. Mengandalkan langkah-langkah ekonomi saja tidak cukup dan
bahkan bisa menjadi disfungsional karena sejumlah alasan.

Pertama, dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai

dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan untuk
mencapai tingkat kinerja saat ini, semakin besar kemungkinan pemimpin unit
bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang dapat mengakibatkan
pelanggan menerima produk yang lebih rendah untuk memenuhi penjualan, yang
berdampak negatif pada pelanggan dan penjualan di masa depan. Ini adalah
kesalahan selama tugas.

Kedua, pemimpin unit bisnis tidak boleh mengambil tindakan

menguntungkan jangka panjang untuk mencapai keuntungan jangka pendek. Yang
paling umum adalah manajer yang tidak cukup berinvestasi dalam penelitian dan
pengembangan.

Ketiga, menggunakan keuntungan jangka pendek sebagai satu-satunya

tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara pimpinan unit bisnis dan manajemen
senior. Ketika pemimpin departemen bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran
kinerja mereka, mereka mungkin mencoba untuk menetapkan tujuan kinerja yang
dapat dicapai, yang mengakibatkan informasi perencanaan yang salah untuk
seluruh organisasi karena laba yang dianggarkan mungkin kurang dari yang
seharusnya dicapai. Keempat, kontrol keuangan yang ketat dapat mendorong
manajer untuk memanipulasi informasi. Ini dapat dilakukan dengan berbagai cara.
Pada satu tingkat, manajer dapat memilih metode akuntansi yang mengandalkan
laba masa depan untuk memenuhi tujuan periode saat ini. Pada level kedua,
administrator dapat mengubah informasi, misalnya memberikan informasi yang
sengaja tidak akurat. Pada prinsipnya, tidak cukup hanya mengandalkan sumber
keuangan untuk memastikan keberhasilan strategi. Solusinya adalah mengukur
dan mengevaluasi pemimpin unit bisnis menggunakan berbagai pengukuran, baik
non-finansial maupun finansial.pengukuran non-finansial yang mendukung
pelaksanaan strategi disebut faktor keberhasilan atau indikator kunci.
2.1.2 Pertimbangan Umum

Perbandingan sistem pengukuran tenaga dengan panel instrumen di dasbor

memberikan informasi penting tentang kombinasi ukuran keuangan dan non-
keuangan,diperlukan dalam sistem pengendalian Manajemen:Satu ukuran tidak
dapat mengendalikan sistem yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran penting
membuat system tersebut menjadi terlalu rumit.

2.1.3 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah salah satu contoh sistem pengukuran kinerja.

Melalui Pendukung pendekatan ini harus memberikan unit bisnis empat cita-cita
dan tindakan

perspektif berikut:

1. Pendanaan (misalnya:margin keuntungan, laba atas aset, arus kas)

2. Pelanggan (misalnya:pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis Internal(contoh:mempertahankan karyawan, mempersingkat waktu
penyelesaian)
4. Inovasi dan pembelajaran (Contoh:presentasi penjualan produk baru)
5. Balanced scorecard menjaga keseimbangan antara langkah-langkah
strategis berbeda untuk mencapai keharmonisan cita-cita sehingga
mendorong karyawan untuk bertindak demi kepentingan terbaik
organisasi. Ini adalah alat yang membantu perusahaan fokus dan
meningkatkan komunikasi tujuan organisasi dan memberikan umpan balik
tentang strategi. Setiap ukuran seimbang scorecard membahas strategi
perusahaan. Dalam menciptakan keseimbangan.

Scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang pertama

secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan
strategi perusahaan, kedua menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran
individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-
ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang, dan ketiga
memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.
2.2 Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari

pihak pemangku kepentingan (stakeholdres) yang berbeda dari organisasi
perusahaan dengan menciptakan campuran-campuran dari ukuran strategis:
ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran
internal dan eksternal.

2.2.1 Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya

meningkatnya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indicator yang
terlambat”; yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi.
Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului”; yang
menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan
suatu strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu. Sementara
ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di
tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan- perubahan
inkremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.

2.2.2 Ukuran Keuangan dan Non keuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk

mengukur kinerja keuangan. Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh
perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak industry yang dipicu oleh
perubahan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan,
yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Meskipun
mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi yang gagal
untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran –
ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan
manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.
2.2.3 Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran- ukuran eksternal,

seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal,
seperti hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan
internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil
eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah
mencukupi.

2.2.4 Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah

kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga
menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut
mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan
strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau
dan dipengaruhi di tingkat organisasi yang bebeda. Dengan ukuran-ukuran ini,
semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi
strategi perusahaan. Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan
strategi suatu organisasi, maka ukuran- ukuran dalam scorecard harus spesifik
untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik organisasi tertentu. Ukuran-
ukuranscorecard dikatkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target tertentu
di seluruh organisasi.

Scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat antara

ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab
akibat tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran- ukuran
nonkeuangan (misalnya: kualitas produk) memicu ukuran- ukuran keuangan
(misalnya: pendapatan). Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan,
masing-masing ukuran dalam scorecard harus dikaitkan satu sama lain sacara
eksplisit dalam hubungan sebab akibat, sebagai suatu alat untuk menerjemahkan
strategi menjadi tindakan.
2.3 Faktor Kunci Keberhasilan

Di sini akan dibahas mengenai beberapa ukuran non keuangan, yang juga di
sebut dengan factor kunci keberhasilan.

2.3.1 Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

a) Pemesanan

Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan

merupakan indicator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan
itu sendiri.

b) Pesanan tertunda.

Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara penjualan dan

produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.

c) Pangsa pasar

Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan pada posisi
kompetitif suatu bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam
volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan indutri secara keseluruhan.

d) Pesanan dari pelanggan kunci

e) Kepuasan pelanggan
f) Retensi pelanggan
g) Loyalitas pelanggan

2.3.2 Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

a. Utilitas kapasitas.

Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana biaya
tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)

b. Pengiriman tepat waktu

 c. Perputaran persediaan
d. Kualitas
e. Waktu siklus.

Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk
mengenalisis kebutuhan persediaan.

Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu

penyimpanan + waktu pemindahan + waktu inspeksi

Suatu sistem just-in-time memusatkan perhatikan manajemen pada waktu selain

fokus tradisional pada biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada
pengurangan biaya. Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas
just in-time adalah dengan menghitung rasio berikut : Sistem just-in-time
bukanlah instalansi yang siap jadi, namun merupakan sistem evolusioner yang
berusaha untuk secara kontinu memperbaiki proses produksi. Hasil terbaik dapat
dicapai dengan menekankan pada perbaikan secara kontinu dalam rasio ini ke arah
angka ideal sebesar 1.

2.4. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implementasi dari suatu system pengukuran kinerja melibatkan empat

langkah umum:

1. Mendefenisikan strategi.
Proses mendefinisikan startegi organisasi dimulai dengan mendefinisikan
strategi organisasi. Dalam tahap ini dikatakan sangat penting, karna cita
cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan.

2. Mendefenisikan ukuran-ukuran strategi.

3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran kedalaman system manajemen.

4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala

Ketika, strategi dijalankan, strategi tersebut harus ditinjau secara
konsisten dan terus menerus.
Aspek yang paling bekerja dari tinjauan ini adalah:
- Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi
tersebut telah dilaksanakan dengan benar
 - Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran
ukuran ini
- Menjaga agar ukuran ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang
selalu berubah
- Memperbaiki pengukuran

2.5 Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

Kecuali masalah dapat ditangani dengan baik, hal tersebut dapat

membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja.
a) Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya
Jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti
pencapaian target dibidang nonkeuangan manapun. Masalah serius
karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan
mengikuti pencapaian ukuran individual.mengidentifikasikan
hubungan sebab-akibat antara ukuran yang berbeda.
Masalah ketika mencoba untuk mengembangkan ukuran yang
mewakili untuk kinerja masa depan.walaupun tidak berarti tetapi
beberapa ukuran sebaiknya diabaikan, karena merupakan hal yang
penting bagi perusahaan untuk memahami bahwa kaitannya antara
ukuran non keuangan dan kinerja keuangan tidak begitu
dimengerti.
b) Terpaku pada hasil keuangan
Tidak hanya manajer paling senior terlatih dan terbiasa dengan
ukuran keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan
berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan mereka.
Pemegang saham adalah orang vokal, dan dewan direksi sering kali
memberikan tekanan atas nama mereka. Tekanan ini dapat
membebani pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari
ukuran nonkeuangan.
Program intensif dirancang dengan buruk menciptakan tekanan
tambahan. Manajer senior diberikan kompensasi berdasarkan
kinerja keuangan. Hal tersebut dapat menggangu keselarasan
tujuan, hingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadap ukuran
keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya. Bahkan
 perusahaan yang mengaitkan imbalan dengan berbagai ukuran
mungkin saja memiliki bias terhdap kinerja keuangan yang tidak
proporsional.
c) Ukuran ukuran tidak diperbarui
Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk
memperbrui ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan dalam
strateginya. Akibatnya perusahaan tereus menggunakan ukuran
yang didasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu, ukuran tersebut
menimbulkan kemalasan, terutama ketika orang mulai merasa
nyaman menggunakannya.
d) Terlalu banyak pengukuran
Ukuran penting yang dapat diikuti oleh manajer pada waktu
yang sama tanpa kehilangan focus. Jika jumlahnya terlalu sedikit,
manajer tersebut mengabaikan ukuran yang penting untuk
memantau pelaksanaan strategi. jika ada terlalu banyak ukuran,
maka manajer berisiko kehilangan fokus karena mencoba untuk
melakukan banyak hal pada waktu yang sama.
e) Kesulitan dalam menetapkan Trade-Off
Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan
nonkeuangan dalam satu laporan memmberikan bobot pada
masing-masing ukuran tersebut. Kebanyakan scorecard tidak
memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran
ini. Tanpa pembobotan semacam ini, sulit menentukan pertukaran
antara ukuran dan nonkeuangan.
2.6 Praktek – Praktek Pengukuran
Wawasan yang sebenarnya diukur oleh perusahaan, kulaitas yang
dilihat dari ukuran ini serta ukuran yang dikaitkan dengan kompensasi.
a) Jenis Ukuran
Studi Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76% dari
perusahaan responden memasukkan ukuran keuangan, operasi,
serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi
 hanya 33% yang memasukkan ukuran inovasi serta perubahan
ukuran dalam tinjauan manajemen regular.
b) Kualitas dari Ukuran
Kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang
dianggap berkulitas tinggi, terkini, dan dikaitkan dengan
kompensasi. Kebanyakan perusahaan responden memiliki ukuran
operasi dan kepuasan pelanggan, dan lebih dari 79% perusahaan
menganggap informasi ini bernilai tinggi. Sering terdapat
perbedaan besar antara nilai yang dilihat dari ukuran ini dengan
kulaitas dari informasi yang dihasilkan.
c) Hubungan Ukuran dengan Kompensasi
Semua perusahaan yang disurvey, sekitar sepertiganya
menggunakan kepuasan pelanggan dan kurang dari seperempatnya
menggunakan ukuran inovasi dan perubahan untuk memicu
keputusan kompensasi.
KASUS 11-3
CUP CORPORATION
CUP Vorsland (Dewan Direksi) memutuskan unluk mencipta kan
Customer Care Center (CCC) untuk membendung semakin banyaknya pelanggan
yang meninggalkan perusahaan karena kelidakpuasan dengan layanan perusahaan.
Gagasan utamanya adalah untuk menyediakan salu nomor telepon untuk
pelanggan pribadi yang dapat digunakan unluk semua pertanyaan serta masalah
mereka dan untuk semua jenis asuransi yang ditawarkan oleh CUP. CCC tersebut
akan diperlengkapi dengan staf yang mencukupi agar dapat beroperasi selama 24
jam sehari, 7 hari semininggu untuk memastikan bahwa selalu ada staf yang
melayani pelanggan. Karyawan CUP akan mampu untuk menjawab setiap
pertanyaan dan menangani masalah pelanggan sebesar 90 persen pada saat
pertama kali menelepon. Sepuluh persen masalah sisanya akan diselesaikan dalam
satu hari dengan telepon balasan.
Derrick Westmuller ditugaskan sebagai manajer proyek yang bertanggung
jawab untuk pembentukan dan pengembangan CCC. Dalam mengembangkan
CCC ini ia ditugaskan untuk menampikan perilaku kewirausahaan yang ingin
dikembangkan oleh ketua komisaris CUP. Kirk, ketua komisaris yang dinamis dan
bersemangat, mencoba untuk mengubah perusahaan asuransi CUP dari birokrasi
yang kaku menjadi perusahaan yang gesit dengan semangat wirausaha. Desainnya
adalah untuk menjadikan CCC tersebut berfungsi sebagai pusat laba jasa sentral
yang mendukung unit bisnis asuransi CUP yang terpisah.
Derrick, seorang manajer musiman, melihat tugas ini sebagai peluang
karier yang sebenarnya. Ia mulai berpikir mengenai indikator penting serta ukuran
sukses dari CCC tersebut. Ia cerdas secara politik dan menginginkan kinerja dari
CCC ini benar- benar didasarkan pada pencapaian aktualnya.
 BAB III
PENUTUP
a. Kesimpulan
Tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu
mengimplementasikan strategi. Ke penerapan semacam itu, diputuskan
oleh manajemen puncak dalam menentukan ukuran yang paling mewakili
strategi perusahaan. Pengukuran ini dapat dilihat sebagai faktor penentu
keberhasilan saat ini dan di masa depan. Jika pengukurannya membaik,
berarti perusahaan telah menerapkan strategi. Tujuan penting sebuah
perusahaan adalah untuk mengoptimalkan pengembalian pemegang
saham, tetapi mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu
menjamin pengembalian pemegang saham yang optimal, karena nilai
pemegang saham mencerminkan nilai sekarang (NPV) dari hasil yang
diharapkan. Pertama, dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak
sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.
Kedua, pemimpin unit bisnis tidak boleh mengambil tindakan
menguntungkan jangka panjang untuk mencapai keuntungan jangka
pendek. Yang paling umum adalah manajer yang tidak cukup berinvestasi
dalam penelitian dan pengembangan. Ketika pemimpin departemen bisnis
dievaluasi berdasarkan anggaran kinerja mereka, mereka mungkin
mencoba untuk menetapkan tujuan kinerja yang dapat dicapai, yang
mengakibatkan informasi perencanaan yang salah untuk seluruh organisasi
karena laba yang dianggarkan mungkin kurang dari yang seharusnya
dicapai. Keempat, kontrol keuangan yang ketat dapat mendorong manajer
untuk memanipulasi informasi.
Balanced Scorecard adalah salah satu contoh sistem pengukuran
kinerja. 5. Balanced scorecard menjaga keseimbangan antara langkah-
langkah strategis berbeda untuk mencapai keharmonisan cita-cita sehingga
mendorong karyawan untuk bertindak demi kepentingan terbaik
organisasi. Ini adalah alat yang membantu perusahaan fokus dan
meningkatkan komunikasi tujuan organisasi dan memberikan umpan balik
tentang strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu.
Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu
dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan
perubahan- perubahan inkremental yang pada akhirnya akan sangat
mempengaruhi hasil. Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat
canggih untuk mengukur kinerja keuangan.
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran- ukuran
eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses
bisnis internal, seperti hasil produksi. Terlalu sering perusahaan
mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal
atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini
bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi. Aspek yang paling
penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan
organisasi bertindak sesuai dengan strateginya.
Scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat
antara ukuran-ukuran tersebut. Melainkan, masing-masing ukuran dalam
scorecard harus dikaitkan satu sama lain sacara eksplisit dalam hubungan
sebab akibat, sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi
tindakan. Di sini akan dibahas mengenai beberapa ukuran non keuangan,
yang juga di sebut dengan factor kunci keberhasilan. Karena pemesanan
mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indicator
yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri.
Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara penjualan dan
produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.
Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk
mengenalisis kebutuhan persediaan. Suatu sistem just-in-time memusatkan
perhatikan manajemen pada waktu selain fokus tradisional pada biaya.
Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas just in-time
adalah dengan menghitung rasio berikut : Sistem just-in-time bukanlah
instalansi yang siap jadi, namun merupakan sistem evolusioner yang
berusaha untuk secara kontinu memperbaiki proses produksi. Masalah
serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan
mengikuti pencapaian ukuran individual.mengidentifikasikan hubungan
sebab-akibat antara ukuran yang berbeda.
Tidak hanya manajer paling senior terlatih dan terbiasa dengan ukuran
keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan
kinerja keuangan dari perusahaan mereka. Tekanan ini dapat membebani
pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan.
Hal tersebut dapat menggangu keselarasan tujuan, hingga menyebabkan
manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dibandingkan dengan
ukuran lainnya. Bahkan perusahaan yang mengaitkan imbalan dengan
berbagai ukuran mungkin saja memiliki bias terhdap kinerja keuangan
yang tidak proporsional. Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme
formal untuk memperbrui ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan
dalam strateginya.
Akibatnya perusahaan tereus menggunakan ukuran yang didasarkan
pada strategi yang lalu. Ukuran penting yang dapat diikuti oleh manajer
pada waktu yang sama tanpa kehilangan focus. Jika jumlahnya terlalu
 sedikit, manajer tersebut mengabaikan ukuran yang penting untuk
memantau pelaksanaan strategi. Beberapa perusahaan menggabungkan
ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu laporan memmberikan
bobot pada masing-masing ukuran tersebut.
Kebanyakan scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada
masing-masing ukuran ini. Kinerja keuangan merupakan satu-satunya
ukuran yang dianggap berkulitas tinggi, terkini, dan dikaitkan dengan
kompensasi. CUP Vorsland (Dewan Direksi) memutuskan unluk mencipta
kan Customer Care Center (CCC) untuk membendung semakin banyaknya
pelanggan yang meninggalkan perusahaan karena kelidakpuasan dengan
layanan perusahaan. Derrick Westmuller ditugaskan sebagai manajer
proyek yang bertanggung jawab untuk pembentukan dan pengembangan
CCC. Dalam mengembangkan CCC ini ia ditugaskan untuk menampikan
perilaku kewirausahaan yang ingin dikembangkan oleh ketua komisaris
CUP. Derrick, seorang manajer musiman, melihat tugas ini sebagai
peluang karier yang sebenarnya.
b. Saran
Makalah ini jauh dari kata sempurna maka kami selaku penulis
makalah mememohon agar para pembaca memberikan saran untuk
makalah yang selanjutnya dan akan memberikan informasi yang lebih
terperinci dalam menulis makalah.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R. N., and Vijay Govindarajan. 2005. Management control

system: Sistem pengendalian manajemen. Edisi 11. Jakarta: Salemba
Empat.