MANAJEMEN BIAYA STRATEGI

Manajemen biaya strategik adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan
mengidentifiasi strategi yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan.
Competitive advantage ( keunggulan bersaing )
Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang
sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara dengan biaya
yang lebih rendah dibandingkan pesaing.
Ada dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan : (1) strategi biaya rendah, dan (2) strategi diferensiasi. Tujuan dari strategi
biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang sama atau lebih baik kepada pelanggan
dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Strategi diferensiasi disisi lain berusaha
keras untuk meningkatkan nilai pelanggan dengan meningkatkan yang diterima pelanggan .
keunggulan bersaing diciptakan dengan memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak
diberikan oleh para pesaing. Karenanya, karakteristik produk harus diciptakan yang membuat
produk tersebutg berbeda dari pesainggnya.
Peran sistem manajemen biaya dalam membantu mencapai tujuan yaitu meningkatkan nilai
pelanggan dengan meminimalisasi pengorbanan pelanggan., menciptakan nilai pelanggan yang
lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah daripada pesaing.
Customer Value ( nilai pelanggan )
Customer value adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan) dan
apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan), dimana apa yang pelanggan terima lebih
daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang diberikan produk.
Kerangka, Hubungan, dan Kegiatan Rantai Nilai
Kerangka rantai nilai adalah suatu pendekatan pendorong untuk memahami kegiatan perusahaan
yang penting secara strategis. Dasar dari kerangka rantai nilai adalah pengakuan adanya
hubungan yang kompleks dan saling keterkaitan di antara kegiatan baik di dalam maupun di luar
perusahaan. Ada dua jenis hubungan yang harus dianalisis dan dipahami : hubungan internal dan
hubungan eksternal.
Internal linkage adalah hubungan diantara kegiatan yang dilakukan dalam bagian rantai nilai
perusahaan. Sebaiknya, External linkage menjelaskan hubungan kegiatan rantai nilai perusahaan
yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya. Karenanya hubungan eksternal terdiri dari
dua jenis yaitu hubungan pemasok dan hubungan pelanggan.
Kegiatan dan pendorong organisasi
Kegiatan organisasi adalah kegiatan yang menentukan struktur organisasi dan proses
bisnis.Aktivitas operational adalah kegiatan hari ke hari yang dilakukan sebagai hasil dari
struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi.
Organizational cost driver ( pendorong biaya organisasi ) adalah faktor struktural dan prosedural
yang menentukan struktur biaya jangka panjang dari suatu perusahaan sehingga pendorong biaya
organisasi memegang peranan yang sangat penting pada strategi pengurangan biaya apapun.
Operational cost driver adalah faktor-faktor yang mendorong biaya operational kegiatan.
Pendorong ini mencakup faktor-faktor seperti jumlah suku cadang, jumlah perpindahan, jumlah
produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk yang dikembalikan.

STRUCTURAL COST DRIVER VS EXECUTIONAL COST DRIVER

Kegiatan organisasi ada dua jenis : struktural dan prosedural. Kegiatan struktural adalah kegiatan
yang menentukan struktur ekonomi perusahaan yang mendasari. Kegiatan prosedural adalah
kegiatan yang mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung berhubungan dengan
kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan berhasil. Pendorong biaya organisasi
dijelaskan dalam dua kategori, berhubungan dengan dua jenis kegiatan : pendorong biaya
struktural dan pendorong biaya prosedural.
Perbedaan structural cost driver dan executional cost driver yaitu :
Struktural cost driver ( pendorong biaya struktural ) adalah kegiatan yang menentukan struktur
ekonomi perusahaan yang mendasari sedangkan execisional cost driver ( pendorong biaya
prosedural ) adalah kegiatan yang mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung
berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan berhasil.
Misalnya : Bagaimana karyawan diorganisasikan dan berapa banyak karyawan yang
digunakan untuk mempengaruhi struktur biaya jangka panjang suatu organisasi.
 Kegiatan dan pendorong operasional
Kegiatan operasional adalah kegiatan hari kehari yang dilakukan sebagai hasil dari struktur dan
proses yang dipilih oleh organisasi. Pendorong biaya operasional adalah faktor-faktor yang
mendorong biaya operasional kegiatan. Pendorong ini mencakup faktor-faktor seperti jumlah
suku cadang, jumlah perpindahan, jumlah produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk
yang dikembalikan. Kegiatan operasional perusahaan yang dimungkinkan dan pendukungnya
adalah sebagai berikut :

Kegiatan structural Pendorong biaya strutural

- Membangun pabrik - Jumlah pabrik, skala, tingkat sentralisasi
- Menyusun struktur manajemen - Gaya dan filosofi manajemen
yawan - Jumlah dan jenis unit kerja
- Jumlah lini produk, jumlah proses yang unik, jumlah bagian yang unik
- Integrasi vertical - Membeli daya, menjual daya
- Menyeleksi dan menggunakan - Jenis proses teknologi
teknologi proses

Kegiatan Prosedural Pendorong biaya prosedural

- Menggunakan karyawan
- Memberikan mutu
- Menyediakan tata letak pabrik
- Merancang dan memproduksi
Produk
- Menyediakan kapasitas
- Tingkat keterlibatan
- Pendekatan manajemen mutu
- Efisiensi tata letak pabrik
- Konfigurasi produk
- Utilitas kapasitas

ANALISIS RANTAI NILAI

Analisis rantai nilai mengidentifikasi hubungan internal dan eksternal yang dihasilkan dalam
pencapaian perusahaan baik kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi (manapun yang
ditentukan akan membentuk keunggulan bersaing yang dapat bertahan). Pemanfaatan hubungan
tergantung pada analisis bagaimana biaya dan faktor non-keuangan lainnya dapat bervariasi
sesuai dengan berbagai kelompok kegiatan yang berbeda yang dipertimbangkan.
Pemanfaatan Hubungan Internal
Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara kegiatan dinilai dan digunakan
untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai.
Memanfaatkan Hubungan Eksternal
Hubungan dengan kegiatan eksternal pada perusahaan dapat pula dimanfaatkan. Memanfaatkan
hubungan hubungan aksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga baik perusahaan maupun
pihak eksternal menerima peningkatan manfaat.
Peran Analisis Rantai Nilai dalam Analisis Strategic Cost adalah manajemen biaya strategic
yang baik mengharuskan pertimbangan bagian hubungan internal dari rantai nilai dimana
perusahaan berpartisipasi. Sistem rantai nilai juga mencakup kegiatan rantai-nilai yang dilakukan
oleh pemasok dan pembeli. Perusahaan tidak dapat mengabaikan interaksi antara kegiatan rantai-
nilainya dengan rantai nilai dari pemasok dan pembelinya.

RANTAI NILAI INDUSTRI

Rantai nilai industri adalah suatu rangkaian keterkaitan dari kegiatan pencipta nilai dari
bahan baku hingga pembuangan produk jadi oleh pelanggan pengguna akhir. Mengikuti strategi
diferensiasi dan kepemimpinan biaya mengharuskan manajer untuk memahami kegiatan yang
memberikan kontribusi pada pencapaian mereka. Keberhasilan mengikuti strategi ini
mengharuskan suatu pemahaman mengenai rantai nilai industri.

MANAJEMEN BIAYA DAUR HIDUP

Manajemen Biaya Daur Hidup adalah pendekatan yang berhubungan dengan tindakan yang
diambil yang menyebabkan produk didesain, dikembangkan, diproduksi, dipasarkan,
dioperasikan, dipelihara, dan dibuang sehingga akan dapat memaksimalkan laba perusahaan.
Sudut Pandang Daur Hidup Produk
Merupakan waktu dimana produk mulai diproses, dirancang, digunakan sampai produk tersebut
ditinggalkan. Usia menghasilkan pendapatan adalah waktu suatu prodk menghasilkan
pendapatan untuk perusahaan. Suatu produk memulai usia menghasilkan pendapatannya pada
saat penjualan produk pertama. Usia dapat dikonsumsi, adalah panjang waktu dimana suatu
produk melayani kebutuhan pelanggan.
 PERBEDAAN SUDUT PANDANG PEMASARAN, KONSUMEN, DAN PRODUKSI
 Sudut Pandang Pemasaran
Sudut pandang pemasaran menggambarkan pola penjualan umum dari suatu produk saat produk
tersebut melalui tahapan daur hidup yang berbeda. Tahapan ini terdiri dari, Tahap Pengenalan,
Pertumbuhan, Mapan, dan Penurunan.
a. Tahap Pengenalan
Tahap ini ditandai dengan kegiatan pra-produksi dan mulai produksi, dimana fokusnya adalah
memperoleh kedudukan dalam pasar.
b. Tahap Pertumbuhan
Yaitu periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju yang meningkat.
c. Tahap Mapan
Yaitu periode waktu di mana penjualan meningkat dengan laju menurun. Pada akhirnya
kemiringan (dari kurva penjualan) pada tahap mapan menjadi netral dan kemudian menjadi
negatif pada Tahap Penurunan.
 Sudut Pandang Produksi
Sudut pandang produksi daur hidup produk mendefinisikan tahapan daur hidup berdasarkan
perubahan dalam jenis kegiatan yang dilakukan. Sudut pandang produksi menekankan biaya daur
hidup, dimana sudut pandang pasar menekankan pada perilaku pendapatan penjualan. Biaya
Daur Hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk seluruh daur
hidupnya. Biaya ini mencakup penelitian ( pembuatan konsep ), pengembangan ( perencanaan,
desain, dan pengujian ), produksi ( kegiatan konversi ), dan pendukung logistik ( iklan, distribusi,
garansi, pelayanan pelanggan, perbaikan produk, dan lain-lain ).
 Sudut Pandang Konsumen
Seperti daur hidup produksi, tahapan daur hidup konsumsi berhubungan dengan kegiatan.
Kegiatan ini membentuk empat tahap : pembelian, pengoperasian, pemeliharaan, dan
pembuangan. Sudut pandang daur hidup yang dapat dikonsumsi menekankan pada kinerja
produk pada harga tertentu. Harga mengacu pada biaya kepemilikan, yang mencakup elemen
berikut : biaya pembelian, biaya operasi, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan. Maka,
total kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh harga pembelian dan biaya pasca-pembelian.
 Sudut Pandang Interaktif
Program manajemen biaya daur hidup yang kmprehensif harus memperhatikan beragam sudut
pandang yang ada. Pengamatan ini menghasilkan definisi komprehensif, terpadu dari manajemen
biaya daur hidup. Manajemen biaya daur hidup terdiri dari tindakan yang diambul yang
menyebabkan produk didesain, dikenbangkan, diproduksi, dipasarkan, didistribusikan,
dioperasikan, dipertahankan, diperbaiki, dan dibuang sehingga laba daur hidup dimaksimalkan.
Memaksimalkan laba daur hidup berarti produsen harus memahami dan mengkapitulasi
hubungan yang terdapat antara tiga sudut pandang daur hidup. Setelah hubungan ini dipahami,
maka tindakan yang mengambil peluang peningkatan pendapatan dan pengurangan biaya dapat
dilakukan.

Hubungan antara sudut pandang daur hidup

Sudut pandang pemasaran menyangkut sifat dari pola penjualan selama daur hidup proyek
tersebut, yaitu sudut pandang berorientasi pendapatan. Namun, sudut pandang produksi
menekankan kegiatan internal yang diperlukan untuk mengembangkan, memproduksi,
memasarkan, dan melayani produk. Tahap produksi ada untuk mendukung tujuan penjualan dari
tahap pemasaran. Pendukung penjualan ini membutuhkan pengeluaran sumber daya, maka daur
hidup produksi dapat digambarkan sebagai sudut pandang sebagai sudut pandang beorientasi
beban.
Daur hidup konsumsi menyangkut kinerja produk dan harga. Kemampuan memperoleh
pendapatan dan tingkat pengeluaran sumber daya keduanya berhubungan dengan kinerja produk
dan harga. Produsen harus memperhatikan apa yang diterima pelanggan dan apa yang pelanggan
berikan. Maka, daur hidup konsumsi dapat digambarkan sebagai sudut pandang berorientasi nilai
pelanggan.
Daur hidup pendek
Perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal penting dan harga harus diatur secara tepat
untuk menutupi semua biaya daur hidup dan memberikan pengembalian yang baik. Perhitungan
biaya berdasarkan kegiatan digunakan untuk mendukung perencanaan daur hidup yang baik.
Dengan memilih pendorong biaya secara hati-hati, insinyur desain dapat termotivasi untuk
memilih desain yang meminimalkan biaya.
Arti Manajemen Biaya Strategis:

Dalam lingkungan kompetitif global, perusahaan paling efisien memandang semua pengeluaran mereka
sebagai investasi. Mereka membuat keputusan pengeluaran yang efisien berdasarkan pada visi strategis
dan kemampuan internal mereka untuk memberikan nilai dari investasi itu. Secara tradisional
perusahaan telah di bawah tekanan untuk memotong biaya dalam jangka pendek tanpa benar-benar
memikirkan pertumbuhan yang berkelanjutan dan integrasi dengan strategi bisnis secara keseluruhan.

Dalam lingkungan bisnis saat ini dengan meningkatnya persaingan global, pasar baru, regulasi yang
meningkat, dan demografi yang berubah, perusahaan yang sukses harus mengembangkan kompetensi
biaya yang beragam. Telah diamati bahwa solusi taktis perusahaan tradisional, meskipun menggunakan
sumber daya yang besar, telah gagal memberikan pengurangan biaya yang direncanakan dan belum
menghasilkan keunggulan kompetitif.

Dalam banyak kasus, penghematan biaya yang dicapai dalam jangka pendek telah bocor dan basis biaya
telah kembali ke tingkat tinggi sebelumnya dan kerusakan besar pada struktur perusahaan, citra, budaya
dan moral telah dilakukan.

Karena itu harus dipahami bahwa 'Biaya' adalah masalah strategis. Ada kebutuhan untuk terus berupaya
mengoptimalkan hal yang sama dalam konteks seluruh model bisnis perusahaan. Eksekusi dari setiap
strategi yang dipilih harus dikelola dengan hati-hati untuk memastikan keseimbangan yang tepat antara
pertumbuhan pendapatan dan biaya.

Juga telah diamati bahwa perusahaan-perusahaan yang mengambil pendekatan investasi untuk
mengelola biaya berkembang dalam lingkungan baru ini, mencapai keseimbangan antara struktur biaya
kompetitif, pelaksanaan strategi efektif biaya dan investasi di masa depan. Mereka memberikan respons
yang sangat baik terhadap tantangan biaya. Dengan demikian menjadi perlu untuk menghubungkan
Manajemen Biaya dengan strategi organisasi.

Sangat wajar bahwa tujuan paling penting bagi organisasi mana pun adalah pertumbuhan dan
kelangsungan hidup jangka panjangnya. Maksimalisasi keuntungan adalah kunci untuk mencapai tujuan-
tujuan ini, yang pada gilirannya tergantung pada seberapa efisien pendapatan yang didukung dan
seberapa efektif biaya diminimalkan.

Karena aliran pendapatan yang fluktuatif dan terus menurun, organisasi dipaksa untuk menyelaraskan
kembali struktur biaya mereka dan berinvestasi dalam strategi manajemen biaya yang efektif untuk
meningkatkan laba mereka.

Banyak sistem biaya yang diikuti dalam organisasi sangat usang, sehingga mereka harus menyingkirkan
sistem ini dan mendesain ulangnya atau menyesuaikannya dengan persyaratan yang diubah. Manajemen
biaya yang efektif membantu perusahaan untuk mencapai peningkatan kinerja bisnis.
Didorong oleh persyaratan ini, skenario manajemen biaya, akhir-akhir ini telah menyaksikan munculnya
perspektif strategi baru yaitu Manajemen Biaya Strategis sebagai pemain penting untuk menyelesaikan
masalah terkait biaya.

Manajemen Biaya Strategis adalah penyediaan dan analisis data Akuntansi Biaya dan Manajemen
tentang suatu perusahaan dan pesaingnya untuk digunakan dalam mengembangkan dan memantau
strategi bisnis. Manajemen Biaya Strategis berfokus pada pengurangan biaya dan perbaikan serta
perubahan terus-menerus dari penahanan biaya saja.

Telah diamati bahwa sistem kontrol biaya tradisional sebagian besar mempertahankan status quo dan
cara melakukan kegiatan yang ada tidak ditinjau. Karenanya Manajemen biaya strategis berjalan
selangkah lebih maju dan menggunakan beberapa pendekatan untuk manajemen biaya yang efisien.

Tujuan dasar Manajemen biaya strategis adalah untuk membantu organisasi mencapai kepemimpinan
biaya dan sesuai dengan model Michael Porter, mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Strategi pengurangan biaya yang disusun dengan baik memungkinkan para manajer untuk menangkap
nilai maksimum dalam bentuk penghematan langsung. Ini adalah cara yang efektif untuk mengurangi
biaya, meningkatkan pendapatan dan memfasilitasi kelangsungan hidup di dunia yang kompetitif.

Namun tidak ada keraguan bahwa informasi akuntansi memainkan peran penting dalam menentukan
arah strategis yang paling tepat untuk organisasi; khususnya informasi biaya adalah jenis informasi kritis
yang diperlukan untuk manajemen yang efektif.

Singkatnya, manajemen biaya strategis adalah pengembangan informasi manajemen biaya untuk tujuan
manajemen strategis. Manajemen biaya strategis dapat didefinisikan sebagai "meneliti setiap proses
dalam organisasi Anda, merobohkan hambatan departemen, memahami bisnis pemasok Anda, dan
membantu meningkatkan proses mereka."

Michael Porter dalam keunggulan kompetitif mempersiapkan jalan untuk penekanan strategis dalam
manajemen biaya dengan mengembangkan kerangka kerja untuk mengidentifikasi strategi kompetitif
perusahaan.

Konsep Porter tentang kepemimpinan biaya dan diferensiasi telah memiliki pengaruh kuat pada
pendidikan manajemen. Konsep-konsep ini memberikan dasar di mana pendekatan strategis untuk
manajemen biaya didasarkan karena mereka menjelaskan apa yang harus dilakukan perusahaan untuk
berhasil.

Dengan demikian ada dua langkah dalam Manajemen Biaya Strategis: pertama, untuk mengidentifikasi
(menggunakan kerangka kerja Porter) apa yang harus dilakukan manajer untuk membuat perusahaan
berhasil, dan kedua, mengembangkan metode dan praktik manajemen biaya untuk memfasilitasi upaya
manajemen.

Pentingnya Manajemen Biaya Strategis:

Manajemen biaya strategis telah menjadi bidang penting sekarang sehari. Sementara merumuskan
strategi untuk mencapai tujuan keseluruhan organisasi, pendorong biaya yang berbeda harus
diidentifikasi dengan jelas. Identifikasi pendorong biaya utama membantu perusahaan untuk fokus pada
kegiatan utama yang merupakan hampir 90% dari total biaya.

Dalam pandangan ini, pentingnya manajemen biaya strategis tidak boleh diremehkan. Ini menyiratkan
bahwa suatu organisasi harus menginstal kerangka kerja yang tepat dari manajemen biaya strategis
untuk mengurangi biaya di bidang-bidang utama di mana keberhasilan organisasi sangat tergantung.
Manajemen biaya strategis dipahami dalam berbagai cara dalam literatur.

Manajemen biaya strategis dapat didefinisikan sebagai "meneliti setiap proses dalam organisasi Anda,
merobohkan hambatan departemen, memahami bisnis pemasok Anda, dan membantu meningkatkan
proses mereka" Cooper dan Slagmulder berpendapat bahwa manajemen biaya strategis adalah
"penerapan teknik manajemen biaya sehingga" mereka secara simultan meningkatkan posisi strategis
perusahaan dan mengurangi biaya ”.

Kerangka Manajemen Biaya Strategis memberikan rencana serangan yang jelas untuk mengatasi biaya
dan keputusan yang memengaruhi mereka. Berikut ini adalah tiga komponen inti dari kerangka ini.

Fungsi Inti:

Fungsi inti menekankan pada sifat bisnis. Ini menjawab pertanyaan yang sangat jelas seperti apa bisnis
kita? Pada tahap ini perusahaan harus mengidentifikasi dengan jelas arah tindakannya sehubungan
dengan perencanaan strategi, penelitian dan pengembangan, dan pengembangan produk.

Fungsi Pengiriman Pelanggan:

Langkah ini lebih menekankan pada penambahan nilai dengan berbagai kegiatan seperti pemasaran,
penjualan, manufaktur, jaminan kualitas dan kontrol, sumber, pengadaan, teknik dan pemeliharaan,
layanan pelanggan dan dukungan teknis dll. Keunggulan dalam kegiatan ini dapat menciptakan semacam
keunggulan kompetitif bagi perusahaan jika dapat memanfaatkan sumber dayanya secara cerdas
daripada pesaingnya.

Fungsi dukungan:

Seperti namanya, untuk mendukung kegiatan inti bisnis beberapa kegiatan sekunder harus dilakukan
yang meliputi TI, Keuangan dan Akuntansi, manajemen SDM, administrasi umum dll.

Kegiatan-kegiatan ini akan memfasilitasi kinerja kegiatan inti sedemikian rupa sehingga tujuan
perusahaan dapat dicapai dengan sukses tanpa membuang sumber daya yang terbatas. Mereka juga
akan membantu menyinkronkan berbagai tugas yang harus dilakukan secara bersamaan untuk menjadi
pemimpin biaya.

Keuntungan Manajemen Biaya Strategis:

 Manajemen Biaya Strategis memberikan sejumlah manfaat bagi organisasi yang berbeda. Ini telah
memberikan bisnis dengan pemahaman yang lebih baik tentang sumber laba.

Beberapa manfaat diberikan di bawah ini:

(i) Ia telah mengembangkan kerangka kerja untuk mengkaji alokasi strategis sumber daya di seluruh
bisnis berdasarkan pada proses dan kegiatan bisnis inti.

(ii) Ia telah meningkatkan pemahaman bisnis tentang pendorong biayanya yang mengarah pada
peningkatan artikulasi rencana strategis dalam hal biaya.

(iii) Ini telah memungkinkan bisnis untuk menilai, pada tingkat tinggi, bagaimana teknik berbasis aktivitas
dapat digunakan pada tingkat yang berbeda dalam bisnis untuk meningkatkan proses manajemen biaya,
seperti dalam penganggaran dan dalam perbaikan proses.

Strategic Cost management (SCM) - Jurnal Archie Lockami III (2003)

A. Pengertian Manajemen Biaya Strategi

Manajemen Biaya Strategi adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan

mengidentifiasi strategi yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang

berkelanjutan.

B. Competitive advantage ( keunggulan bersaing )

Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya

yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara dengan

biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing.

Ada dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang

berkesinambungan : (1) strategi biaya rendah, dan (2) strategi diferensiasi. Tujuan dari strategi

biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang sama atau lebih baik kepada pelanggan

dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Strategi diferensiasi disisi lain berusaha
 keras untuk meningkatkan nilai pelanggan dengan meningkatkan yang diterima pelanggan .

keunggulan bersaing diciptakan dengan memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak

diberikan oleh para pesaing. Karenanya, karakteristik produk harus diciptakan yang membuat

produk tersebutg berbeda dari pesainggnya.

Peran sistem manajemen biaya dalam membantu mencapai tujuan yaitu meningkatkan nilai

pelanggan dengan meminimalisasi pengorbanan pelanggan., menciptakan nilai pelanggan yang

lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah daripada pesaing.

C. Customer Value ( nilai pelanggan )

Customer value adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan)

dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan), dimana apa yang pelanggan terima

lebih daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang diberikan produk.

D. Perkembangan Sistem Akuntansi Manajemen

Sistem akuntansi manajemen berevolusi selama akhir abad kesembilan belas dan awal abad

kedua puluh untuk mendukung tumbuhnya kegiatan industri di Eropa dan Amerika Serikat.

Sebagian besar fitur yang terlihat pada hari ini adalah biaya tradisional dan akuntansi manajerial

yang dimana didirikan tahun 1930-an. Sementara lingkungan bisnis telah mengalami perubahan

dramatis sejak 1970-an, sangat sedikit perubahan telah terjadi di dasar prinsip yang digunakan

dalam akuntansi pendukung sistem.

Sebagian besar perusahaan memiliki keuangan dan sistem akuntansi manajemen yang

terpisah . sistem Finansial akuntansi yang dirancang untuk menerjemahkan kegiatan perusahaan

ke dalam nilai dolar yang dilaporkan ke berbagai entitas eksternal.metode dan prosedur tersebut

harus sesuai dengan Generally Accepted Accounting Principles (GAAP). Sistem ini bertindak

atas nama pemegang saham dan pihak terkait lainnya (Yaitu, pemerintah dan pemangku
 kepentingan lainnya) untuk mencerminkan realitas saat ini dan masa depan bisnis dalam hal

keuangan. Melalui analisis laporan keuangan, stakeholders disediakan “informasi” untuk

membuat keputusan investasi jangka pendek dan jangka panjang. penilaian mengenai akuisisi

atau gabungan usaha, dll. Secara teori, biaya dan sistem akuntansi manajerial yang dirancang

untuk memberikan Informasi untuk pengambilan keputusan internal. Sistem ini harus

menyediakan perusahaan dengan pendapatan dan informasi biaya yang mencerminkan realitas

saat ini dan masa depan bisnis dalam kaitannya dengan tujuan, pelanggan, keuangan, dan sumber

daya.

E. Pendekatan Akuntansi Biaya

Dalam bagian ini 3 dari pendekatan yang paling prevelent manajemen biaya yang

diperiksa: (absorpsi penuh) akuntansi, akuntansi berdasarkan aktivitas, dan kendala berbasis

sistem akuntansi tradisional.

1. Tradisional (penyerapan penuh) akuntansi

Seperti yang dinyatakan sebelumnya, bagi banyak perusahaan yang Sistem akuntansi

tradisional telah menjadi rintangan besar bagi kemajuan menuju organisasi kelas

dunia. Sementara perusahaan terlibat dalam kegiatan untuk mempromosikanpeningkatan daya

saing, sistem akuntansi tradisional memantau kemajuan berdasarkan pada langkah-langkah

usang. Sebagai contoh, modal keputusan investasi hanya berdasarkan diskonto arus kas, nilai

bersihsekarang, periode pengembalian dan tingkat pengembalian internal mencegah investasi

strategis jangka panjang yang meningkatkan sumber daya dan pelanggan- berorientasi bidang

kinerja. Arus lingkungan yang kompetitif mengharuskan keputusan investasi modal dilakukan

dalam konteks strategi perusahaan. Juga, investasi harus dilihat secara holistik.
 Sistem akuntansi tradisional melihat setiap permintaan modal sebagai proyek yang berdiri

sendiritidak memiliki hubungan dengan masa kini atau usaha masa depan. Efisiensi tinggi tenaga

kerja dan mesin langkah-langkah pemanfaatan keunggulan dari sistem akuntansi tradisional.

langkah-langkah Inimendorong organisasi manufaktur ke arah OPTIMAS lokal dengan

mendorong penggunaan yang tidak perlu sumber daya lokal.

2. Akuntansi berbasis Kegiatan

Akuntansi berdasarkan aktivitas didefinisikan sebagai koleksi keuangan dan operasional

informasi kinerja tentang signifikan kegiatan usaha (Brimson dan Berliner, 1988). Metodologi ini

menggabungkan gagasan bahwa biaya yang dikeluarkan melalui kegiatan perusahaan. Oleh

karena itu, sistem akuntansi dirancang untuk menangkap dan melacak kinerja hanyauntuk

beberapa kegiatan penting yang merupakan massal dari total pekerjaan dalam suatu organisasi.

Akuntansi dengan aktifitas berbasis biaya alokasi untuk produk berdasarkan

kegaiatan biaya penggerak (Helberg et al., 1994).

Awalnya, akuntansi berbasis aktivitas adalah terutama digunakan untuk menetapkan

penjualan suatu produk harga berdasarkan biaya kegiatan yang relevan dan margin keuntungan

yang diinginkan. Hari ini, pendekatan ini juga digunakan untuk mengevaluasi sistem

manufakturcanggih (Park dan Kim, 1995), mendorong perbaikan operasional (Cooper dan

Slagmulder, 1999a), berfungsi sebagai keputusan sistem pendukung (Van damme dan Van der

zon, 1999), memfasilitasi penganggaran modal (Cook et al., 2000), dan mengukur nilai

pelanggan (Ness et al., 2001).Akuntansi berbasis aktivitas dirancang untuk Kegiatan atribut

biaya lebih tepatnya objek biaya (bagian, produk, lini produk, fungsi, departemen, tanaman,

divisi, dll). Berbeda dengan akuntansi tradisional yang biasanya menggunakan tenaga kerja

langsung sebagai satu-satunya pemicu biaya untuk overhead alokasi, aktivitas- berbasis biaya
 dapat menggunakan beberapa driver biaya untuk mengalokasikan overhead. Berdasarkan

aktivitas akuntansi memiliki sejumlah pendukung (Kaplan, 1990; Cooper dan Kaplan, 1991;

Kaplan, 1992). Namun, beberapa akuntansi peneliti memperingatkan perusahaan

yangkekurangan yang berkaitan dengan ketergantungan pada objek biaya dan biaya penggerak

(Johnson, 1992; Darlington et al., 1992). Pemilihan objek biaya dan biaya penggerak sangat

penting untuk kinerja dari suatu kegiatan berbasissistem akuntansi.

3. Akuntansi berbasis Kendala

Dalam menggunakan akuntansi berbasis kendala, biaya tetap tidak dialokasikan untuk

produk. Sementara sistem akuntansi biaya tradisional berfokus pada biaya produk, sistem

akuntansi berbasis kendala berfokus pada perusahaan profitabilitas melalui ukuran Throughput

(T), Persediaan (I) dan Beban Usaha (OE).

Throughput adalah didefinisikan sebagai tingkat di mana sistem menghasilkan uang

melalui penjualan. Sebenarnya uang yang dihasilkan oleh sistem sama dengan penjualan

dikurangi bahan yang dibeli (yaitu biaya variabel sejati per unit) yang digunakan dalam item

tertentu dijual. Persediaan didefinisikan sebagai semua uang sistem berinvestasi di membeli hal

sistem bermaksud untuk menjual. Definisi ini mengabaikan nilai tambah sebagai bagian dari

penilaian persediaan (Persediaan dinilai pada biaya bahan baku saja). Peralatan dan fasilitas

investasi juga dianggap persediaan. Operasi Beban didefinisikan sebagai semua uang yang

sistem menghabiskan dalam mengubah persediaan menjadi Throughput.

Goldratt (1990) menyatakan bahwa peningkatan Throughput adalah jalur utama untuk

keuntungan perbaikan, karena Throughput adalah inheren terbatas. Persediaan adalah berikutnya

dalam tingkat kepentingan, karena penurunan persediaan menerjemahkan ke dalam perbaikan

tujuan strategis (yaitu meningkat kualitas, pengiriman, lead time, mengurangi biaya, dll),
 sehingga berdampak Masa Depan Throughput. Beban Usaha (yaitu biaya) berada di peringkat

ketiga peran pentingnya. Kendala- akuntansi berbasis menggunakan kendala harga untuk

membangun harga produk. Dalam kendala harga, harga minimum untuk produk ini didirikan

berdasarkan kapasitas kendala. Jika kendala adalah internal untuk operasi, harga produk

minimum ditetapkan yang memungkinkan untuk meningkatkan throughput (yaitu segmentasi

pasar). Jika kelebihan kapasitas ada, harga produk minimum ditetapkan berdasarkan biaya

variabel. Kuncinya adalah untuk segmen pasar sehingga harga dalam satu pasar tidak berdampak

pada harga di lain pasar.

F. Pendekatan Hybrid untuk biaya manajemen

Dalam upaya untuk menggabungkan manfaat yang ditawarkan dengan biaya berbasis

aktivitas dan pendekatan berbasis kendala pengelolaan atas tradisional Pendekatan, beberapa

peneliti dan perusahaan menggabungkan beberapa metodologi menjadi sistem manajemen biaya

hybrid. Kee (1995) mengembangkan model yang menggambarkan bagaimana Teori Kendala

(TOC) mungkin terintegrasi dengan kegiatan berbasis biaya. Model yang dihasilkan menangkap

interaksi antara biaya, sumber daya fisik, dan kapasitas kegiatan produksi.

Model ini memungkinkan campuran produksi yang optimal untukditentukan dari evaluasi

simultan Data ABC dan atribut fisik proses produksi. Selain itu, memfasilitasi mengidentifikasi

aktivitas hambatan yang membatasi produksi perusahaan peluang dan dapat menyebabkan

kelebihan sumber daya dalam produksi perusahaan lain kegiatan. Analisis sensitivitas dapat

digunakan untuk memperkirakan keuntungan yang mungkin diperoleh dari menghilangkan

kendala dan mengidentifikasi set berikutnya kegiatan yang akan menjadi bottleneck sebagai

kendala sebelum lega.

 Baxendale dan Gupta (1998) menganalisis integrasi berbasis kegiatan pengelolaan biaya

dan TOC dengan layar-pencetakan kustom bisnis. Fritzsch (1998) meneliti aktivitas- berbasis

biaya dan TOC sehubungan dengan mereka asumsi implisit mengenai waktu cakrawala. Penulis

menyimpulkan bahwa TOC muncul sebagai alat keputusan jangka pendek sementara

berdasarkan aktivitas penetapan biaya memiliki utama aplikasi dalam perencanaan strategis dan

pengendalian. Untuk mendamaikan dilema ini, Fritzsch menawarkan pendekatan terpadu

menggabungkan unsur dari kedua metode. Akhirnya, Cooper dan Slagmulder (1999)

berpendapat bahwa sementara peta profitabilitas yang diciptakan oleh kegiatan- sistem biaya

berbasis kuat strategis alat, mereka didasarkan pada biaya tujuan umum dirancang untuk

memusatkan perhatian manajerial, tidak langsung mendukung keputusan. Untuk membuat

keputusan, perusahaan harus mengkonversi penggunaan sumber daya biaya berdasarkan aktivitas

analisis menjadi informasi yang berkaitan dengan pasokan sumber daya. Para penulis

berpendapat bahwa konversi dari penggunaan sumber daya ke sumber daya Informasi pasokan

sangat penting ketika perubahan yang diusulkan dalam penggunaan sumber daya diprediksi oleh

sistem biaya berdasarkan aktivitas tidak dicerminkan oleh perubahan setara dalam pasokan

sumber daya. Ketika manajemen menerima bahwa batas kapasitas yang ada, mereka harus

sensitif terhadap kemacetan. Untuk mengakomodasi kemacetan, penulis menyimpulkan bahwa

yang terbaik solusinya adalah dengan menggunakan Teori Kendala untuk mengidentifikasi

campuran jangka pendek optimal produk yang dapat diproduksi.

G. Strategi Manajemen Biaya

Karena percepatan daya saing global, mengurangi siklus hidup produk, cepat kemajuan

teknologi, dan antar- rantai pasokan organisasi, biaya manajemen telah menjadi kritis

kelangsungan hidup keterampilan bagi banyak perusahaan. Biaya Strategis manajemen adalah
penerapan biaya teknik manajemen untuk secara bersamaan meningkatkan posisi strategis

perusahaan dan mengurangi biaya (Cooper dan Slagmulder, 1998a). Selain itu, Grundy (1996)

menyatakan bahwa manajemen biaya strategis menawarkan lebih Proses koheren untuk

mengelola biaya untuk kedua keuntungan finansial dan kompetitif.

Grundy, telah memberikan kontribusi yang signifikan terhadap manajemen yang lebih

efektif nilai pemegang saham, perubahan organisasi, dan untuk meminimalkan dampak buruk

politik organisasi. Karena tujuan biaya strategis manajemen adalah untuk mengurangi biaya

sementara bersamaan memperkuat strategis posisi perusahaan, tidak bisa, seperti tradisional

akuntansi manajemen, membatasi diri baik empat dinding pabrik atau batas-batas perusahaan

(Cooper dan Slagmulder, 1998). Dengan demikian, biaya harus dianalisis sehubungan dengan

baik internal maupun sumber daya eksternal dan pelanggan, bersama dengan produk. Sebuah

pendekatan holistik dan integratif biaya manajemen memberikan perusahaan kemampuan untuk

memeriksa pola biaya berdasarkan tujuan organisasi, organisasi kebutuhan dan kemampuan, dan

persyaratan pelanggan.

Ada dua persyaratan utama untuk mencapai tujuan biaya strategis manajemen: pertama,

pendekatan sistematis untuk menganalisis biaya dalam kaitannya dengan tujuan organisasi,

kebutuhan dan kemampuan dalam konteks pelanggan persyaratan, dan kedua, biaya pendekatan

manajemen yang memfasilitasi holistik, integratif pemeriksaan biaya relatif terhadap dasar

organisasi tujuan dan sasaran. TOC menyediakan dasar untuk mengembangkan manajemen biaya

sistem yang bersifat global, integratif, dan strategis di alam