MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK DAN ANALISIS

RANTAI NILAI

DISUSUN OLEH :

JEREMY HALOMOAN (01031381621233)

M. JULIAN ANUGRAH PRATAMA (01031381823145)

MUHAMMAD HELDIN FAJHAR (01031381823122)

MATA KULIAH :

MANAJEMEN BIAYA

DOSEN :

MUKHTARUDDIN, SE,M.SI,AK

FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN AKUNTANSI
UNIVERSITAS SRIWIJAYA PALEMBANG
TAHUN AJARAN 2021/2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala karunia dan nikmatnya
sehingga makalah yang berjudul “Manajemen Biaya Strategik dan Analisis Rantai Nilai” ini
dapat diselesaikan Alhamdullilah tepat waktu dengan baik, maksimal dan tanpa adanya halangan
yang berarti. Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Biaya yang
diampu oleh
MUKHTARUDDIN, SE,M.SI,AK.

Makalah ini dibuat guna untuk memberikan informasi dan pengetahuan mengenai bunga
bank yang bersifat kontra kepada pembaca.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kesalahan dalam penyusunan makalah ini, baik dari segi
EYD, kosa kata, tata bahasa, etika, maupun isi. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan
kritik dan saran yang membangun dari pembaca sekalian untuk dijadikan sebagai bahan evaluasi.

Demikian, semoga makalah ini dapat diterima sebagai ide atau gagasan yang dapat
menambah kekayaan intelektual bangsa.
 PENGERTIAN, KONSEP DAN PROSES

MANAJEMEN STRATEGIK

A. Manajemen Strategik

Menurut Nawawi, Manajemen strategi adalah Perencanaan berskala besar yang

berorientasi untuk mencapai masa depan yang jauh, dan didefinisikan sebagai keputusan
pemimpin tertinggi (keputusan yang fundamental dan pokok), sehingga memungkinkan
organisasi untuk berinteraksi secara efektif, dalam upaya untuk menghasilkan sesuatu
perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta layanan
berkualitas, optimasi diarahkan pada pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.

Oleh karena itu manajemen strategi sangat penting bagi suatu organisasi/
perusahaan di dunia bisnis karena  :
1. Memberikan arah pencapaian tujuan organisasi/ perusahaan
2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak
3. Dapat mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata
4. Berhubungan dengan efisiensi dan efektifitas

Penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi yang

unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Karenanya pengambilan keputusan strategik melibatkan pemilihan di antara alternative
strategi dengan sasaran pemilihan strategi, atau strategi-strategi yang memberikan
perusahaan keyakinan yang memadai mengenai pertumbuhan dan kelangsungan jangka
panjang. Kunci untuk mencapai sasaran ini adalah untuk memenangkan keunggulan
bersaing.

Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Bersaing

Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan
biaya yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang
setara dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing.

Nilai pelanggan adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi
pelanggan) dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan). Apa yang
pelanggan terima lebih daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang diberikan produk.
Apa yang diterima dinamakan total produk.

Total produk adalah rentang yang lengkap dari manfaat berwujud dan tidak
berwujud yang diterima pelanggan dari produk yang dibeli. Karenanya, realisasi
pelanggan mencakup karakteristik dasar dan spesial dari produk, pelayanan, mutu,
instruksi pengguna, reputasi, merek, dan factor-faktor lain yang dianggap penting bagi
pelanggan. Pengorbanan mencakup biaya pembelian produk, waktu dan usaha yang
dicurahkan untuk memperoleh dan mempelajari penggunaan produk tersebut, dan biaya
purna jual yaitu biaya penggunaan, mempertahankan dan membuang produk tersebut.

Ada dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan, yaitu

(1) Strategi biaya rendah, dan

(2) Strategi diferensiasi

Tujuan dari strategi biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang sama atau
lebih bik kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Pada
dasarnya. Jika nilai pelanggan didefinisikan sebagai perbedaan antara realisasi dan
pengorbanan, strategi biaya rendah meningkatkan nilai pelanggan dengan
meminimalisasi pengorbanan pelanggan.

Strategi diferensiasi, di sisi lain, berusaha keras untuk meningkatkan nilai

pelanggan dengan meningkatkan apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan).
Keunggulan bersaing diciptakan dengan memberikan sesuatu kepada pelanggan yang
tidak diberikan oleh para pesaing. Karenanya karakteristik produk harus diciptakan yang
membuat produk tersebut berbeda dari para pesaingnya. Perbedaan ini dapat terjadi
dengan menyesuaikan produk sehingga berbeda dari norma atau dengan mempromosikan
beberapa atribut berwujud atau tidak berwujud dari produk.

Kerangka, Hubungan, dan Kegiatan Rantai Nilai

Mengikuti strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya mengharuskan manajer

untuk memahami kegiatan yang memberikan kontribusi pada pencapaian mereka.
Keberhasilan mengikuti strategi ini mengharuskan suatu pemahaman mengenai rantai
nilai indutri. Rantai nilai indutri adalah suatu rangkaian keterkaitan dari kegiatan pencipta
nilai dari bahan baku hingga pembuangan produk jadi oleh pelanggan pengguna akhir.
suatu perusahaan harus memahami seluruh rantai nilai dan tidak hanya bagian di mana
mereka beroperasi. Karenanya, membagi rantai nilai menjadi kegiatan yang relevan
secara setrategik merupaka dasar keberhasilan penerapan setrategi diferensiasi dan
kepemimpinan biaya.

Kerangka rantai nilai adalah suatu pendekatan pendorong untuk memahami

kegiatan perusahaan yang penting secara setrategi. Dasar-dasar kerangka rantai adalah
pengakuan adanya hubungan yang kompleks dan saling keterkaitan di antara kegiatan
baik di dalam maupun diluar perusahaan. Ada dua jenis hubungan yang harus dianalisis
dan dipahami hubungan internal dan hubungan eksternal.

Hubungan internal adalah hubungan di antara kegiatan yang dilakukan dalam

bagian rantai nilai perusahaan. Sebaliknya, hubungan eksternal menjelaskan hubungan
kegiatan rantai nilai perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya.

Untuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal , kita harus

mengidentifikasi kegiatan perusahaan dan memilih kegiatan mana yang dapat digunakan
untuk menghasilkan atau mempertahankan keunggulan bersaing. Proses pemilihan ini
memerlukan pengetahuan mengenai biaya dan nilai tiap kegiatan. Untuk analisis
strategik, kegiatan diklasifikasikan sebagai kegiatan organisasi dan kegiatan operasional,
dan biaya dari kegiatan ini ditentukan oleh pendorong biaya organisasi dan operasional.

Kegiatan dan pendorong organisasi

Kegiatan organisasi adalah kegiatan yang membentuk struktur organisasi dan

proses bisnis. Contoh mencakup membangun pabrik, mendesain tata letak pabrik,
memilih dan menggunakan struktur manajemen (strukturisasi manajemen, memilih dan
menggunakan teknologi proses, integrasi secara vertical dan pengelompokkan karyawan
(departemen, fungsi, tim, dsb), memberikan mutu, dan menggunakan karyawan.

Pendorong biaya organisasi adalah faktor struktural dan prosedural yang

menetukan struktur biaya jangka panjang dari suatu perusahaan. Karenanya, pendorong
biaya organisasi memegang peranan penting pada strategi pengurangan biaya manapun.
Contoh pendorong biaya organisasi termasuk jumlah pabrik yang beroperasi, skala,
derajat sentralisasi, jenis tata letak pabrik dan efisiensinya, gaya manajemen, jenis
teknologi proses, derajat integrasi vertical, jenis dan jumlah unit kerja, mutu
pendekatan, manajemen dan tingkat keterlibatkan karyawan.
Juga dimungkinkan (mungkin umum) bahwa suatu kegiatan organisasi tertentu dapat
didorong oleh lebih dari satu pendorong.

Kegiatan organisasi ada dua jenis yaitu struktural dan prosedural (atau
pelaksanaan). Kegiatan struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi
perusahaan yang mendasari. Kegiatan prosedural (pelaksanaan) adalah kegiatan yang
mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung berhubungan dengan
kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan berhasil. Pendorong biaya-
biaya organisasi dijelaskan dalam dua kategori, berhubungan dengan dua jenis kegiatan
organisasi: pendorong biaya struktural dan pendorong biaya prosedural atau
pelaksanaan.
Kegiatan dan pendorong operasional

Kegiatan operasional adalah kegiatan hari ke hari yang dilakukan sebagai hasil
dari struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi. Contoh mencakup penerimaan
dan pemeriksaan suku cadang, perpindahan bahan, pengapalan produk, pengujian
produk baru, layanan produk, dan mengatur alat. Pendorong biaya operasional
(pendorong kegiatan) adalah faktor-faktor yang mendorong biaya operasional kegitan.
Pendorong ini mencakup factor-faktor seperti jumlah suku cadang, jumlah
perpindahan, jumlah produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk yang
dikembalikan.

Kegiatan struktural dan prosedural menunjukkan jumlah dan sifat kegiatan

hari ke hari yang dilakukan dalam organisasi. Misalnya, jika suatu organisasi
memutuskan untuk memproduksi lebih dari satu produk pada suatu fasilitas, maka
pilihan structural ini menghasilkan kebutuhan akan penjadwalan, suatu kegiatan
tingkat produk. Hal yang sama, menyediakan suatu tata letak pabrik menunjukkan sifat
dan sejauh mana kegiatan pengelolaan bahan (biasanya kegiatan tingkat-batch). Lebih
lanjut, meskipun kegiatan organisasi menentukan kegiatan operasional, analisis dari
kegiatan dan pendorong operasional dapat digunakan untuk menyarankan pilihan
strategic dari kegiatan dan pendorong organisasi. Misalnya, dengan mengetahui bahwa
jumlah perpindahan merupakan ukuran konsumsi kegiatan penanganan bahan oleh
produk individual dapat memberikan kesan bahwa pengurangan sumber daya dapat
dikurangi jika tata letak pabrik di desain ulang untuk mengurangi jumlah perpindahan
yang diperlukan.

 Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai (VCA) adalah proses di mana perusahaan
mengidentifikasi aktivitas utama dan aktivitas pendukungnya yang menambah nilai
pada produk akhir dan kemudian menganalisa kegiatan ini untuk mengurangi biaya
atau meningkatkan diferensiasi produk.

Rantai nilai mewakili aktivitas internal yang dilakukan oleh perusahaan ketika
mengubah input menjadi output. Analisis rantai nilai adalah alat strategi yang
digunakan untuk menganalisis aktivitas internal perusahaan. Tujuannya adalah untuk
mengenali kegiatan mana yang paling berharga (yaitu sumber biaya atau keunggulan
diferensiasi) kepada perusahaan dan mana yang dapat ditingkatkan untuk memberikan
keunggulan kompetitif. Dengan kata lain, dengan melihat ke dalam kegiatan internal,
analisis mengungkapkan di mana keuntungan atau kerugian kompetitif suatu
perusahaan.
 Perusahaan yang bersaing melalui keunggulan diferensiasi akan mencoba
untuk melakukan kegiatannya lebih baik daripada yang akan dilakukan pesaing. Jika
bersaing melalui keunggulan biaya, maka perusahaan akan mencoba melakukan
kegiatan internal dengan biaya lebih rendah daripada yang akan dilakukan pesaing.
Ketika sebuah perusahaan mampu memproduksi barang dengan biaya lebih rendah
daripada harga pasar atau untuk menyediakan produk unggulan, maka perusahaan
dapat memperoleh laba.

Aktivitas Utama

Barang Masuk Operasi Barang Jadi Pemasaran & Penjual Pelayanan

Aktivitas Pendukung

1. Infrastruktur Perusahaan
2. Pengadaan Barang
3. Teknologi
4. Manajemen Sumberdaya

Kegiatan utama tidak selalu lebih penting daripada kegiatan pendukung,

meskipun, kegiatan utama dapat menambah nilai langsung ke proses produksi. Saat
ini, keunggulan kompetitif utama berasal dari peningkatan teknologi atau inovasi
dalam model atau proses bisnis. Oleh karena itu, aktivitas dukungan seperti ‘sistem
informasi’, ‘R & D’ atau ‘manajemen umum’ biasanya merupakan sumber keunggulan
diferensiasi yang paling penting. Di sisi lain, kegiatan utama biasanya merupakan
sumber keunggulan biaya, di mana biaya dapat diidentifikasi dengan mudah untuk
setiap kegiatan dan dikelola dengan baik.

VC perusahaan adalah bagian dari VC industri yang lebih besar. Semakin

banyak kegiatan yang dilakukan perusahaan dibandingkan dengan VC industri,
semakin terintegrasi secara vertikal. Di bawah ini Anda dapat menemukan rantai nilai
industri dan hubungannya dengan VC tingkat perusahaan.

Rantai Nilai Industri

 Bahan Mentah
 Bahan Setengah Jadi
 Proses Pengolahan
  Pemasaran & Penjualan
 Pelayanan

Ada dua pendekatan berbeda tentang cara melakukan analisis, yang bergantung
pada jenis keunggulan kompetitif apa yang ingin dibuat perusahaan (keunggulan biaya
atau diferensiasi). Tabel di bawah ini mencantumkan semua langkah yang diperlukan
untuk mencapai keunggulan biaya atau diferensiasi menggunakan VCA.

Tipe Keunggulan Kompetitif

 Keuntungan Biaya
Pendekatan ini digunakan ketika organisasi mencoba bersaing dalam biaya dan
ingin memahami sumber keuntungan atau kerugian biaya mereka dan faktor apa yang
mendorong biaya tersebut.
Langkah 1. Identifikasi aktivitas utama dan aktivitas pendukung perusahaan.
Langkah 2. Tetapkan kepentingan relatif dari setiap aktivitas dalam total biaya
produk.
Langkah 3. Identifikasi pengendali biaya untuk setiap kegiatan.
Langkah 4. Identifikasi hubungan antar aktivitas.
Langkah 5. Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya

 Diferensiasi
Perusahaan yang berusaha menciptakan produk atau layanan unggul
menggunakan pendekatan keunggulan diferensiasi.
Langkah 1. Identifikasi kegiatan penciptaan nilai pelanggan.
Langkah 2. Evaluasi strategi diferensiasi untuk meningkatkan nilai pelanggan.
Langkah 3. Identifikasi diferensiasi berkelanjutan terbaik.

Keuntungan biaya

Untuk mendapatkan keuntungan biaya perusahaan harus melalui 5 langkah

analisis:

 Langkah 1. Identifikasi aktivitas utama dan aktivitas pendukung

perusahaan. Semua kegiatan (mulai dari menerima dan menyimpan bahan untuk
pemasaran, penjualan dan pendukung purna jual) yang dilakukan untuk menghasilkan
barang atau jasa harus diidentifikasi secara jelas dan dipisahkan satu sama lain. Proses
ini membutuhkan pengetahuan yang memadai tentang operasi perusahaan karena
aktivitas rantai nilai tidak diatur dengan cara yang sama seperti perusahaan itu sendiri.
Manajer yang mengidentifikasi aktivitas rantai nilai harus melihat bagaimana suatu
pekerjaan dilakukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan.
  Langkah 2. Tetapkan kepentingan relatif dari setiap aktivitas dalam
total biaya produk. Total biaya produksi suatu produk atau jasa harus dipecah dan
ditetapkan untuk setiap kegiatan.  Metode Activity based costing digunakan untuk
menghitung biaya untuk setiap proses. Kegiatan yang merupakan sumber utama biaya
atau dilakukan secara tidak efisien (ketika dibandingkan dengan pesaing) harus
ditangani terlebih dahulu.
 Langkah 3. Identifikasi pengendali biaya untuk setiap kegiatan.
Hanya dengan memahami faktor apa yang mendorong biaya, manajer dapat fokus
untuk meningkatkannya. Biaya untuk kegiatan padat karya akan didorong oleh jam
kerja, kecepatan kerja, tingkat upah, dll. Kegiatan yang berbeda akan memiliki
pengendali biaya yang berbeda.
 Langkah 4. Identifikasi hubungan antar aktivitas. Pengurangan biaya
dalam satu kegiatan dapat menyebabkan pengurangan biaya lebih lanjut dalam
kegiatan selanjutnya. Misalnya, lebih sedikit komponen dalam desain produk dapat
menyebabkan bagian yang kurang rusak dan biaya layanan yang lebih rendah. Oleh
karena itu mengidentifikasi hubungan antara kegiatan akan mengarah pada
pemahaman yang lebih baik bagaimana perbaikan biaya akan mempengaruhi seluruh
rantai nilai. Terkadang, pengurangan biaya dalam satu aktivitas menyebabkan biaya
yang lebih tinggi untuk kegiatan lain.
 Langkah 5. Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya. Ketika
perusahaan mengetahui kegiatan yang tidak efisien dan penggerak biaya, ia dapat
merencanakan bagaimana memperbaikinya. Tingkat upah yang terlalu tinggi dapat
ditangani dengan meningkatkan kecepatan produksi, pekerjaan outsourcing ke negara-
negara upah rendah atau menginstal lebih banyak proses otomatis.

Keuntungan diferensiasi

VCA dilakukan berbeda ketika perusahaan bersaing dalam hal diferensiasi

daripada keunggulan biaya. Hal ini dikarenakan sumber keunggulan diferensiasi
berasal dari menciptakan produk unggulan, menambahkan lebih banyak fitur dan
memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan, yang menghasilkan struktur biaya yang
lebih tinggi.
  Langkah 1. Identifikasi kegiatan penciptaan nilai pelanggan. Setelah
mengidentifikasi semua aktivitas rantai nilai, manajer harus fokus pada kegiatan-
kegiatan yang berkontribusi paling banyak untuk menciptakan nilai pelanggan.
Misalnya, kesuksesan produk Oppo terutama tidak berasal dari fitur kamera produk
yang hebat (perusahaan lain memiliki penawaran berkualitas tinggi juga) tetapi dari
aktivitas pemasaran yang sukses.
 Langkah 2. Evaluasi strategi diferensiasi untuk meningkatkan nilai
pelanggan. Manajer dapat menggunakan strategi berikut untuk meningkatkan
diferensiasi produk dan nilai pelanggan: Tambahkan lebih banyak fitur produk;

1. Fokus pada layanan pelanggan dan responsif;

2. Tingkatkan kustomisasi;
3. Menawarkan produk pelengkap.

 Langkah 3. Identifikasi diferensiasi berkelanjutan terbaik. Biasanya,

diferensiasi superior dan nilai pelanggan akan menjadi hasil dari banyak kegiatan dan
strategi yang saling terkait yang digunakan. Kombinasi terbaik dari diferensiasi dan
nilai pelanggan harus digunakan untuk mengejar keunggulan diferensiasi yang
berkelanjutan.