TUGAS RESUME MANAJEMEN OPERASI STRATEJIK

“Chapter 8: Operations Strategy as a Source of Sustainable Competitive

Advantage”

Disusun Oleh:

Vivian Valentina 19311258

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
YOGYAKARTA
2021
PERAN STRATEGI OPERASI
Strategi operasi memiliki dua fungsi utama :
1. Strategi operasi harus membuat keputusan menangani aspek fungsional strategis dan jangk
a panjang dari operasi. Tanggung jawab langsung untuk menciptakan dan memberikan kombi
nasi produk dan layanan kepada pelanggan eksternal (perusahaan lain) dan konsumen (indivi
du). Di sini, strategi operasi memperhatikan aktivitas input – transformasi – output dasar.
2. Memimpin kegiatan operasional yang dilakukan oleh seluruh personel di seluruh organisasi.
Di sini, kami menyadari gagasan penting bahwa kegiatan operasional berlangsung di seluruh
organisasi sebagai bagian dari rantai nilai yang berada dalam sistem nilai yang lebih luas. De
ngan demikian, akan ada banyak nilai tambah hubungan pelanggan-pemasok, baik internal m
aupun eksternal.

Definisi tentang Strategi Operasi

Definisi strategi operasi 1 – strategi fungsional merupakan  Keputusan utama tentang,
dan manajemen strategis dari: kompetensi inti, kemampuan dan proses, teknologi, sumber da
ya, dan aktivitas taktis utama yang diperlukan dalam fungsi atau rantai fungsi yang menciptak
an dan memberikan kombinasi produk dan layanan serta nilai yang diminta oleh pelanggan.
Definisi strategi operasi 2 – strategi penyampaian nilai yang lebih luas Keputusan uta
ma tentang, dan manajemen strategis: kompetensi inti, kemampuan dan proses, teknologi, su
mber daya, dan aktivitas taktis utama yang diperlukan dalam setiap jaringan pasokan, untuk
menciptakan dan memberikan kombinasi produk dan layanan dan nilai yang diminta oleh pel
anggan/konsumen. Peran strategis melibatkan pencampuran berbagai blok bangunan ini menj
adi satu atau lebih arsitektur strategis yang unik, spesifik organisasi.
 
DIMENSI KOMPETITIF
Strategi operasi memiliki peran penting dalam mengkoordinasikan tujuan operasional
dengan tujuan organisasi. Oleh karena itu perlu adanya strategi operasional untuk mengantisi
pasi kebutuhan di masa yang akan datang. Dengan cara ini ia bertindak sebagai portofolio ya
ng dapat beradaptasi dengan kebutuhan kombinasi produk dan layanan yang berubah dari pel
anggan akhir - titik referensi yang jelas. Kunci keberhasilan kompetitif untuk strategi operasi
terletak pada:
1. Memahami pasar sasaran
2. Mengidentifikasi pilihan prioritas
3. Memahami konsekuensi dari setiap pilihan
4. Menghargai berbagai trade-off
Dari Gambar 8.2, kita dapat melihat langkah-langkah utama yang diperlukan untuk melakuka
n analisis persaingan dan pengembangan strategi operasi.

 Tahap 1 – mengembangkan tujuan perusahaan yang ditetapkan dengan benar;

 Tahap 2 – menentukan strategi pemasaran untuk memenuhi tujuan tersebut;
 Tahap 3 – menghargai implikasi operasional untuk pasar dimana perusahaan beroperasi;
 Tahap 4 – memahami atribut penting dari kombinasi produk dan layanan;
 Tahap 5 – menetapkan prioritas kompetitif strategi operasi menggunakan bangunan utama
blok strategi operasi (aktivitas taktis dan dukungan, kompetensi inti dan proses, sumber d
aya dan teknologi);
 Tahap 6 – menentukan kecocokan strategis antara blok bangunan ini, operasional implika
si pasar dan pilihan yang dibuat pelanggan, khususnya produk atau atribut layanan.
 Tahap 7 – pengembangan praktis dari strategi operasi;
 Tahap 8 – penyebaran strategi operasi

Tahap 1 dan 2 - berbicara mengenai tujuan perusahaan dan strategi pemasaran.

Tahap 3 - berbicara mengenai implikasi operasional pasar dan pemasaran bukanlah hal yang
sama. Pemasaran adalah fungsi bisnis sedangkan pasar merupakan esensi bisnis. Akan ada be
berapa pasar dan sub pasar untuk setiap perusahaan. Beberapa di antaranya akan baru, bebera
pa mapan dan lainnya menurun. Sangatlah penting bahwa bisnis sepenuhnya memahami pasa
rnya dan fluktuasinya saat ini dan masa depan peran data dan informasi adalah kuncinya di si
ni.
Tahap 4 - berbicara mengenai atribut kombinasi produk dan layanan. Positioning ini memilik
i dua dimensi: konseptual (variasi, kebutuhan dan akses) dan praktis (fleksibilitas, kualitas, bi
aya, respon). Kami sekarang memeriksa apa yang ingin dicapai oleh pemosisian ini dalam kai
tannya dengan atribut produk praktis. mengejar dkk. (2001) mendefinisikan dimensi kompetit
if utama yang membentuk posisi perusahaan dalam hal atribut produknya. Ini adalah dasar pe
rsaingan yang diterjemahkan ke dalam jenis produk dan layanan yang ditawarkan elemen yan
g membentuk dasar pilihan bagi pelanggan dan konsumen. Setelah ini ditetapkan, sistem oper
asional dan strateginya dapat dibentuk sebagai mekanisme penyampaian.
a. Biaya – membuatnya murah
Dalam setiap industri, biasanya ada segmen pasar yang membeli hanya berdasarka
n biaya. Agar berhasil di sektor ini, perusahaan harus bersaing sebagai produsen berbiaya
rendah dengan strategi operasi yang diposisikan untuk bersaing dalam menghemat biaya
dan mengurangi pemborosan. Strategi biaya rendah tidak berarti nilai rendah atau kualitas
rendah. Ini adalah pendekatan jangka panjang tanpa henti untuk mencapai nilai maksimu
m, seperti yang didefinisikan oleh pelanggan Anda, tetapi pada saat yang sama, menurunk
an semua biaya dan pemborosan dengan memanfaatkan sumber daya secara efektif dan m
enyebarkan biaya overhead. 

b. Diferensiasi kualitas dan keandalan produk – jadikan itu baik

Diferensiasi berkaitan dengan memberikan keunikan. Ini bukan sesuatu yang terka
it dengan departemen atau fungsi tertentu, tetapi merupakan kompetensi inti di seluruh or
ganisasi. Ini dapat berlaku sama untuk produk dan layanan dalam nilai yang diberikan seb
agai bagian dari kombinasi produk dan layanan. Untuk mencapai keunggulan kompetitif d
i sini, strategi operasi harus memastikan perhatian yang cermat terhadap nilai yang dicari
pelanggan. Ini dapat berupa kualitas, keandalan, variasi, fitur, layanan, lokasi, pengiriman
dukungan purna jual, dan sebagainya. Misalnya, kualitas dapat dibagi menjadi dua kateg
ori: kualitas produk dan kualitas proses. Tingkat kualitas akan bervariasi tergantung pada
segmen pasar (tingkat yang lebih tinggi mungkin diharapkan dalam pelayanan medis diba
ndingkan dengan, katakanlah, layanan sampah (harga juga akan bervariasi). Tampak jelas
bahwa perhatian terhadap nilai-nilai yang dicari oleh pelanggan adalah kunci untuk bersai
ng di sektor ini Sejumlah strategi operasi yang berbeda dapat digunakan untuk mencapai
diferensiasi, banyak tergantung pada keadaan.
  
c. Respon – buat dan kirim dengan cepat
Respon mengacu pada respons yang fleksibel serta kecepatan dan keandalan baik
dalam pengembangan dan penyampaian produk dan/atau layanan. Respon yang fleksibel
adalah kemampuan untuk menyesuaikan perubahan di pasar dengan kombinasi produk da
n layanan baru/modifikasi, perubahan volume, bauran, logistik, kontribusi moneter, dan at
au kontak konsumen. Keandalan juga bisa menjadi masalah di sini. Jika konsumen akhir
menghargai keandalan dalam pengiriman atau penjadwalan, misalnya, maka strategi oper
asi dapat dirancang untuk bersaing di area ini.

d. Niche – kombinasi
Akhirnya, beberapa atribut produk mungkin memerlukan kombinasi dari tiga dime
nsi kompetitif (biaya, diferensiasi, dan respons). Seringkali, ini digambarkan sebagai ceru
k pasar yang terfokus, di mana satu atau lebih elemen dapat digabungkan.

e. Konsep Trade-Off
Sebuah organisasi tidak dapat unggul secara bersamaan di semua dimensi kompetitif.
Akibatnya, dalam praktiknya, keputusan harus dibuat mengenai parameter mana yang pen
ting bagi keberhasilan perusahaan, kemudian berkonsentrasi pada strategi operasi yang ak
an membahas karakteristik khusus ini.
Sayangnya, banyak perusahaan akan mencoba melangkahi dua atau lebih posisi ko
mpetitif dengan menggunakan satu strategi operasi. Hasilnya adalah mereka gagal memen
uhi nilai-nilai yang dicari oleh kelompok pelanggan tertentu

Tahap 5 – Prioritas kompetitif strategi operasi

Sebuah perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif dengan sistem operasinya denga
n mengungguli pesaing dalam hal satu atau lebih dari kemampuan ini.  Ada delapan kemungk
inan prioritas kompetitif untuk operasi yang terbagi dalam empat kelompok:

Biaya -        Operasi berbiaya rendah

Diferensias -        Desain kinerja tinggi
i -        Kualitas yang konsisten
Tanggapan -        Waktu pengiriman cepat
-        Pengiriman tepat waktu
 -        Kustomisasi
-        Fleksibilitas
Gabungan -        Kombinasi dalam pasar sasaran yang terfokus
Sebuah perusahaan dapat menggunakan satu atau lebih strategi operasi tergantung pada kebut
uhan berbagai pelanggan.
a. Biaya
Untuk bersaing dalam biaya, setiap sistem operasional dan strateginya harus memeriksa tenag
a kerja, bahan, limbah, overhead dan biaya lainnya untuk merancang sistem yang menurunka
n biaya per unit layanan atau produk.
b. Diferensiasi
Diferensiasi dapat didasarkan pada sejumlah faktor, khususnya, desain paket produk dan laya
nan berkinerja tinggi dan kualitas yang konsisten. Desain kinerja tinggi menentukan tingkat k
inerja operasi yang diperlukan dalam membuat produk atau layanan. Kualitas yang konsisten
mengukur frekuensi produk dan layanan memenuhi spesifikasi desain.
c. Tanggapan
Respon melibatkan sejumlah factor yaitu Fleksibilitas dan waktu. Respon menentukan bahwa
sistem dan strategi operasional harus cukup fleksibel untuk menangani variasi dan nilai pelan
ggan tertentu serta perubahan cepat dalam nilai tersebut.
d. Gabungan
Mungkin bagi sebuah organisasi untuk memiliki lebih dari satu strategi. Dalam situasi tertent
u, perusahaan dapat bersaing menggunakan sejumlah strategi operasi yang berlawanan secara
diametral. Namun, ini adalah strategi yang jauh lebih berisiko. Dalam situasi tertentu perusah
aan dapat bersaing pada sejumlah posisi kompetitif.

Tahap 6 – kecocokan strategis

Strategi operasi terdiri dari sejumlah blok bangunan yang digabungkan bersama dalam arsitek
tur strategis yang unik dan disesuaikan. Dengan demikian, semua komponen terkait satu sama
lain secara holistik atau sistemik untuk mendukung strategi bisnis perusahaan. Blok bangunan
dalam strategi operasi antara lain:
 Kompetensi inti, kemampuan dan proses;
 Sumber Daya;
 Teknologi;
  Kegiatan taktis penting tertentu yang vital untuk mendukung penentuan posisi strategi
s.
 
Gambar 8.5 menunjukkan kesesuaian ini menggunakan matriks komposisi strategi operasi (O
SCM) untuk Southwest Airlines. Matriks komposisi pada Gambar 8.5 adalah contoh yang me
nunjukkan bagaimana strategi operasi menerjemahkan strategi bisnis dan menyebarkannya m
elalui berbagai aktivitas dan komponen.

 
Tahap 7 – mengembangkan strategi operasi dalam praktik
Strategi ini sering terdiri dari konfigurasi tunggal dan arsitektur yang disesuaikan dengan urg
ensi organisasi dan lingkungannya. Strategi operasi terdiri dari pola keputusan mengenai:
 Kompetensi inti, kapabilitas dan proses, ini dapat berbasis proses (berasal dari kegiata
n transformasi), berbasis sistem atau subsistem (di seluruh sistem operasi), berbasis orga
nisasi (di seluruh organisasi), dan berbasis jaringan (mencakup seluruh sistem operasi). s
eluruh jaringan pasokan);
   Sumber Daya;
   Teknologi; 
 Kegiatan taktis kunci penting untuk mendukung posisi strategis.
Tahap 8 – Menerapkan Strategi Operasi
Dalam bab 6 penerapan praktis dari strategi operasi yang disesuaikan telah dieksplora
si. Menerapkan strategi melibatkan menerjemahkan berbagai komponen atau elemen ke dala
m tindakan yang relevan; ini jauh dari mudah karena manajemen melibatkan penerapan peng
etahuan.
Mengetahui pendekatan mana yang harus diikuti untuk hasil terbaik dan membuat per
kembangan terjadi adalah kemampuan manajemen yang mendasarinya. Apa yang harus dilak
ukan dan bagaimana melakukannya akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.
SIKLUS HIDUP STRATEGI OPERASI
Matriks komposisi organisasi akan berkembang dari waktu ke waktu melalui kesepak
atan dengan pemasok dan konsumen banyak komponen sebenarnya dapat diperkenalkan atas
perintah mereka.
Kompleksitas yang melekat ini, bagaimanapun, memberikan kekuatan dari strategi op
erasi. Saling melengkapi atau kohesi antara berbagai elemen (yang memiliki penekanan kuat
dan lemah) akan menentukan perbedaan antara:
1. Operasi kelas dunia;
2. Operasi yang efisien;
3. Operasi sub-optimal atau disfungsional.
 
Kontribusi Untuk Keunggulan Kompetitif
Seperti yang ditunjukkan oleh Matriks Komposisi Southwest Airlines (Gbr. 8.5), blok
bangunan tertentu telah digabungkan dengan penekanan biaya rendah tertentu. Tindakan kom
binasi atau 'pencampuran' ini memberikan Maskapai Penerbangan dengan perpaduan strategi
operasi yang mengasumsikan status strategis.
Membentuk jalur evolusi strategi operasi
Sebagai bagian dari penelitian kami, sejumlah pengecer dan produsen di sektor barang
konsumsi diminta untuk memberi peringkat pengaruh paling penting terhadap strategi operasi
dan kegiatan operasional mereka. Dengan kata lain, apa faktor utama yang membentuk penge
mbangan strategi tersebut. Pengaruh berikut secara konsisten mendapat skor paling tinggi:
1. Yang terkait dengan tuntutan produk atau kelompok produk (78 persen);
2. Yang terkait dengan struktur sistem pasokan (74 persen); dan
3. Yang terkait dengan kinerja metrik tertentu dalam sistem pasokan itu (66 persen).
 
Dalam bab 6 kami mendemonstrasikan bagaimana strategi operasi diterapkan melalui
penyesuaian matriks komposisi menggunakan analisis perilaku permintaan produk dan layana
n serta perilaku permintaan sistem suplai. Sebagai pengingat, ini mencakup hal-hal berikut:
PENGARUH YANG TERKAIT DENGAN PERMINTAAN PRODUK ATAU GRUP PRODUK
1. Atribut produk
2. Pola permintaan
3. Perilaku pelanggan.
PENGARUH YANG TERKAIT DENGAN STRUKTUR PENAWARAN SISTEM
1. Aliran nilai produk mengalir
2. Integrasi vertikal
3. Ukuran dan kekuatan masing-masing perusahaan.
Kita sekarang dapat membangun ini dengan menggambarkan pengaruh ketiga pada komposis
i strategi operasi:
PENGARUH YANG TERKAIT DENGAN METRIK KINERJA DALAM SISTEM PENYEDIAA
N
Selain pengaruh yang terkait dengan tuntutan produk atau kelompok produk dan tuntu
tan struktural sistem pasokan, faktor ketiga penting dalam evolusi strategi operasi: metrik kin
erja sistem pasokan.
Ada empat besaran pokok dalam setiap sistem suplai:
1. Lead time untuk pasokan
2. Inventarisasi pada tahap pipa pasokan tertentu
3. Tingkat Layanan Pelanggan
4. Kinerja Pemasok, ini melibatkan dua faktor: tingkat layanan pemasok dan waktu proses pe
masok (untuk mengubah bahan baku atau komponen menjadi barang jadi dan jasa).
Komponen-komponen ini berinteraksi dan nilai tersirat untuk satu berasal dari tiga lai
nnya. Fisher (1997) menunjukkan bahwa kecepatan dan fleksibilitas sistem pasokan dapat me
mbantu mengatasi dampak ketidakpastian, tetapi biasanya dengan biaya.

Evolusi Strategi Operasi

Pengadopsian strategi operasi, tampaknya, dapat terjadi secara terencana atau hampir t
idak disengaja. Ketika ditanya, 80 persen responden penelitian kami menyatakan bahwa mere
ka dengan sengaja mengadopsi dan merancang strategi operasi sebagai bagian dari jalur evolu
si yang jelas dan terencana. Untuk secara singkat menangani temuan. Pengaruh teknologi dan
kebutuhan ekonomi (Hall, 1977), diperkuat oleh pertimbangan internasional dan kebutuhan fi
sik barang akan tersedia kapan dan di mana diperlukan (Sethi, 1970). Selain hal di atas, bagi
mereka yang memiliki strategi yang dirancang dan direncanakan, juga akan ada tekanan inter
nal yang kuat, mungkin, kami sarankan, sebagai akibat dari kekuatan eksternal ini. Strategi o
perasi bersifat cair dan sementara. Mereka akan berevolusi dari waktu ke waktu, terlepas dari
asal-usul awalnya (direncanakan atau tidak disengaja).
 
KESIMPULAN
 Dalam bab ini kami telah menetapkan untuk memperluas, dan mengkonfirmasi, kontri
busi dari strategi operasi untuk keunggulan kompetitif. Dalam melakukannya, pendekatan ber
tahap telah digunakan. Ini baik pengembangan dan penyebaran yang dipandu, tetapi juga untu
k memperjelas bahwa strategi operasi, seperti yang lain, tidak ada dalam ruang hampa: kekua
tannya terletak pada antarmuka yang erat dengan strategi dan bagian bisnis lainnya.
 Daftar Pustaka

Robert H. Lowson, Strategic Operations Management: The New Competitive Advantage