RESUME AKUNTANSI MANAJEMEN STRATEGIK

CH 2. COST ANALYSIS

Suhita Whini Setyahuni - 12030117420059

Maksi 38-Korporat

1. PENDAHULUAN

Analisis biaya tradisional dimulai dari klasifikasi biaya. Dua pendekatan utama yang muncul
adalah : pendekatan fungsional dan perilaku biaya. Pendekatan fungsional membagi biaya dan
beban berdasarkan penggunaan spesifik fungsionalnya. Contoh : biaya tenaga kerja, biaya
overhead pabrik, biaya bahan baku,dll. Pendekatan fungsional menekankan dimana biaya tersebut
dihabiskan, dan bukan bagaimana biaya tersebut dihubungkan dengan aktivitasnya.

Pendekatan perilaku biaya menggambarkan bagaimana biaya bereaksi terhadap level aktivitas
outputnya dengan menggunakan variabilitas biaya. Menurut pendekatan perilaku biaya, biaya
digolongkan menjadi fixed cost dan variabel cost. Biaya variabel adalah biaya yang mudah
ditelusuri dan diidentifikasi aktivitasnya. Biaya ini akan naik seiring dengan naiknya aktivitas.
Sebaliknya, biaya tetap (FC) merupakan biaya yang tidak terpengaruh ada atau tidaknya aktivitas.
Sunk cost adalah biaya yang dibayar tetapi tidak berhubungan dengan aktivitas output operasi.
Pendekatan perilaku biaya membedakan biaya aktivitas produksi dan aktivitas penjualan. Perilaku
biaya mennetukan skala operasi dan kemampuan perusahaan untuk mengontrol, menentukan
harga, kontribusi laba, dan merebut harga saham.

2. STRUKTUR BIAYA

Struktur biaya merupakan hal yang penting karena mennetukan seberapa fleksibel strategi dan
kebijakan perusahaan dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Perusahaan dengan struktur
FC yang tinggi menunjukkan perusahaan kurang fleksibel dalam mengurangi biaya ketika
penjualan menurun. Potensi biaya yang tingi akan beresiko menaikkan kemungkinan kerugian.
Sebaliknya, perusahaan dengan FC yang rendah akan membatasi perusahaan dalam melakukan
ekspansi. Perusahaan akan kesulitan menyesuaikan harga produk, sehingga beresiko kehilangan
pangsa pasar.
Singkatnya, struktur biaya berdampak pada :

 FC yang tinggi akan menguntungkan perusahaan dalam segi skala ekonomi.

 FC yang tinggi menyebabkan perusahaan sulit beradaptasi atau kurang fleksibel
menghadapi lingkungan bisnis yang sering berubah.
 FC yang tinggi lebih dinamis dalam merebut pangsa pasar.

Struktur biaya merupakan manifestasi dari pilihan strategi dalam jangka panjang. Perusahaan telah
memilih struktur yang optimal yang digerakkan dari keunggulan komparatif dalam pasar yang
kompetitif.

3. ANALISIS LABA KONTRIBUSI

Kontribusi laba dibangun dari struktur biaya perusahaan. FC merupakan komponen biaya yang
tidak dapat disesuaikan, sehingga tidak relevan untuk digunakan sebagai pengambilan
keputusan. Dengan demikian, formula laba perusahaan digambarkan sebagai berikut :

Laba = Penjualan – VC – FC

Perusahaan dengan FC tinggi mampu menghasilkan laba lebih tinggi pada volume penjualan
yang tinggi daripada perusahaan dengan FC rendah. Laba kontribusi merupakan teknik dan
konsep yang sangat kuat dalam keputusan harga, manajemen kapasitas, atau keputusan
operasional. Perusahaan dapat memutuskan perubahan skema pembayaran untuk tim penjualan
dalam rangka meningkatkan penjualan. FC tidak relevan untuk pengambilan keputusan karena
diberlakukan sebagai Sunk Cost dan tidak ada peluang untuk kapasitas luang yang bisa
digunakan.

Analisis laba kontribusi berkaitan dengan struktur biaya terhadap harga, volume, dan margin
laba. Merupakan hal yang sangat instrumental dalam pengambilan keputusan keuangan
dimana perilaku biaya merupakan inti dari konsep laba kontribusi.

4. ANALISIS BIAYA STRATEGIK

Analisis biaya strategik fokus pada bagaimana posisi biaya mengubah dengan perhatian pada
perubahan posisi keunggulan kompetitif perusahaan. Pendekatan ini menekankan pada proses
strategik diantaranya :

1) Identifikasi SWOT perusahaan

Analisis SWOT merupakan tahap lahirnya siklus proses strategik. Analisis SWOT
ingin mengetahui posisi perusahaan terhadap kompetitor, customer, suplier, dan
penyedia sumber daya. Pada tahap ini informasi biaya menjadi fokus eksternal, Posisi
biaya antara perusahaan dengan pasar umu ditekankan dan informasi yang berkaitan
dengan competitive advantage perusahaan dicari.
2) Penjangkaran pasar yang kompetitif
Tahap ini menggunakan informasi biaya untuk menemukan apa yang seharusnya
dicari oleh pasar dan perusahaan harus memanfaatkan hal itu sebagai competitive
advantage. Apa yang unik yang ada pada perusahaan, apa penggerak biayanya, apa
value chain perusahaan, dan struktur biaya yang memungkinkan pemilihan strategi,
dan bagaimana perusahaan dapat mengkuantifikasikan competitive advantage melalui
analisis kompetitor.
3) Formulasi strategi terhadap positioning strategi
Pada tahap ini membangun tipe strategi umum yang dipilih. Strategi umum juga
menentukan pilihan perusahaan atas rencana nilai terhadap customer. Pilihan
mempunyai implikasi bagi sistem informasi biaya. Pilihan tersebut menentukan
apakah desain sistem informasi diarahkan terhadap peningkatan nilai superior melalui
diferensiasi strategi atau nilai ekonomi melalui strategi keunggulan biaya.

4) Implementasi strategi dan detail rencana

Pada tahap ini dilakukan pengubahan ide menjadi rencana, strategi menjadi tugas yang
bisa dijalankan, dan tugas menjadi pengukuran pengendalian yang bisa didefinisikan
sehingga kinerja actual dapat dievaluasi dan perkembangan kinerja dapat di review
dan dibandingkan dengan keseluruhan rencana perusahaan.
5) Evaluasi dan mengulangi rencana
Evaluasi rencana merupakan tahap akhir dari proses strategi dimana menekankan pada
identifikasi gap kinerja, analisis sebab dan akar, dan tahap untuk mengulangi rencana
 strategi. Sistem informasi biaya difokuskan pada internal, didukung oleh informasi
pasar yang baru dalam mencari penjelasan untuk perubahan lanskap pasar.

Analisis biaya strategi difokuskan pada 2 hal. Pertama, menekankan pada pemilihan strategi cost
driver untuk membangun kompetitif dan kompetensi. Cost driver merupakan pengembangan
kapabilitas struktural. Kapabilitas struktural merupakan skala, lingkup, pemilihan teknologi, dan
kompleksitas operasi. Kedua, analisis positioning strategi. Dalam hal ini informasi biaya didesain
untuk : a) menilai resiko bisnis, b) membangun timing realistis untuk milestone, c) menentukan
jumlah investasi, d) menyajikan informasi untuk mengevaluasi kinerja secara tepat, e) mengatur
efektivitas skema insentif untuk motivasi.

5. ACTIVITY BASED COSTING

Untuk mengalokasikan biaya tak langsung ke produk tidaklah mudah. Pendekatan tradisional
banyak dikritisi karena membuat pricing untuk produk secara tidak akurat dan menyesatkan
manajemen. ABC dibangun sebagai alternatif untuk metode tradisional dalam product costing dan
value chain analysis.

ABC menekankan pada pentingnya menghubungkan biaya tidak langsung terhadap aktivitas
dalam alokasi biaya. Didasarkan pada asumsi bahwa biaya diturunkan dari adanya aktivitas. Ketika
banyak aktivitas, maka akan timbul banyak biaya pula. Berdasarkan logika tersebut, biaya harus
dialokasikan kepada aktivitas yang menggerakkan biaya. Objek biaya didefinisikan sebagai biaya
yang akan dialokasikan. Cost pool didefinsikan sebagai biaya yang dikumpulkan untuk melayani
fungsi yang serupa.

Menggunakan activity driver untuk menetapkan kembali biaya pada driver biaya, sehingga pola
pengeluaran yang lebih akurat akan didapat. Kelemahan ABC adalah : a) ABC tidak
mepertanyakan nilai tambah dari aktivitas, dan b) ada justifikasi atas pengeluaran biaya.

6. ARTIKEL “IMPLEMENTATION OF ACTIVITY-BASED COSTING IN

MANUFACTURING”

ABC system telah menjadi aspek yang penting bagi industri manufaktur dalam rangka untuk
meningkatkan kualitas strategi untuk berjuang pada persaingan pasar. Penelitian ini menggunakan
studi kasus pada perusahaan Finlandia. Ternyata penerapan ABC membawa kepada klasifikasi
aktivitas yang memiliki value-added dan non value-added. ABC menyediakan cara untuk
mengeliminasi aktivitas non value-added. Tipe ABC system yang dibutuhkan antar perusahaan
dapat berbeda tergantung dari jenis keberagaman biaya overhead yang dimiliki oleh perusahaan.
Struktur biaya harus mudah dimengerti dan digunakan. ABC system harus dapat menyediakan
informasi dari level tertinggi perusahaan ke level terendah elemen biaya dalam sebuah proses.
Perubahan dalam sistem akuntansi juga diperlukan diantaranya : dengan menggunakan
pengukuran non keuangan untuk mengukur kinerja, menggunakan cost driver yang tepat,
mengurangi dokumen terkait pembelian, menyederhanakan akuntansi untuk proses kerja,
penyederhanaan dan perbaikan berkelanjutan sistem akuntansi biaya. Pengukuran kinerja non
finansial diberikan berdasarkan pertimbangan pengukuran kinerja sistem.

Kesuksesan implementasi ABC tergantung pada kondisi organisasi dan karakteristik perilaku
organisasi, diantaranya :

 Komitmen top management.

 Pelatihan dan pendidikan karyawan mengenai ABC
 Insentif untuk memotivasi karyawan untuk mengimplementasikan ABC

7. ARTIKEL“ACTIVITY-BASED COSTING/MANAGEMENT AND ITS IMPLICATIONS

FOR OPERATIONS MANAGEMENT

ABC system adalah sistem informasi yang dikembangkan pada tahun 1980an untuk mengatasi
keterbatasan akuntansi biaya tradisional dan meningkatkan kegunaan dalam pengambilan
keputusan. Gupta (2003) mendesain kerangka konseptual, operasional hexagon, yang menggunakan
ABC system untuk meningkatkan penggunaan pengambilan keputusan.
Diagram operasional hexagon menjelaskan bahwa proses pengambilan keputusan dalam
operasional manajemen meliputi 6 area utama, yaitu :

 Perencanaan produk dan desain

Perusahaan dengan banyak produk memerlukan perencanaan produk dan desain. Mudah
dilakukan manakala produk hanya 1, tetapi jika ribuan jenis produk yang dihasilkan harus
tersedia informasi untuk menentukan desain produk. ABC system menyediakan
komunikasi antar area fungsional secara jelas terhadap masalah desain produk.
 Manajemen kualitas dan pengendalian.
ABC system memainkan peran signifikan terhadap penentuan prioritas dan justifikasi
biaya atas proyek peningkatan kualitas. Karena melibatkan aktivitas non value added, ABC
dapat menyediakan informasi yang memungkinkan perusahaan untuk dampak atas setiap
proyek, sehingga dapat diputuskan yang mana yang akan diambil oleh perusahaan.
 Proses desain dan perbaikan.
Pada sistem tradisional, pengendalian biaya dilakukan setelah proses produksi dilakukan.
Pada era manufaktur modern, dimana kompleksitas produk berpengaruh signifikan
terhadap biaya, sebagian besar biaya ditentukan dan dikendalikan pada tahan desain. ABC
menawarkan wawasan yang berguna untuk proses pengambilan keputusan dan peralatan.
ABC menyediakan cara untuk mengidentifikasi, mendelegasikan, dan menganalisis
kegaiatn manufaktur yang mendasari dan mendorong biaya overhead.
 Manajemen persediaan.
 Strategi pengurangan persediaan seperti JIT, membutuhkan kesiapan mulai dari proses
persiapan bahan mentah, pemrosesan, penyelesaian barang jadi. Namun, penumpukan
persediaan juga dilandasi beberapa alasan. ABC system dapat membantu mengidentifikasi
beberapa alasan yang dimaksud. Contoh : jika sebuah departemen dinilai kinerjanya
berdasarkan biaya yang rendah, maka pemesanan dalam jumlah besar untuk mendapatkan
diskon akan dilakukan. Jika bahan yang tersedia lebih besar dari kebutuhan, maka
penumpukan persediaan akan terjadi. Begitupun jika sebuah departemen dinilai
berdasarkan outputnya, maka departemen akan memproduksi barang sebanyak mungkin
tanpa memikirkan apakah produk akan langsung dijual atau dikirim ke gudang.
 Manajemen kapasitas.
Cokins (1993) berpendapat bahwa sebagian besar organisasi memiliki sangat sedikit
wawasan dan pemahaman tentang lokasi dan biaya kapasitas mereka yang tidak terpakai
dan tidak produktif. ABC system membantu perusahaan memahami hubungan antara
peningkatan kekayaan owner dengan kapasitas yang tidak terpakai. Dengan ABC system
biaya diisolasi dan diukur dengan 3 segmen : idle (tidak digunakan), tidak produktif, dan
produktif. Dengan wawasan ini, perusahaan dapat memotivasi manajer operasional untuk
mengurangi kapasitas non produktif yang akan meningkatkan kapasitas idle. Pada
gilirannya akan menyediakan insentif untuk mengisi kapasitas idle dengan lebih banyak
pesanan pelanggan atau menghapus kapasitas idle.
 Manajemen tenaga kerja.
ABC system dapat memberikan dampak pada karyawan perusahaan, khususnya pada area
pemberdayaan karyawan dan akuntabilitas, peran dan pertanggungjawaban, dan
pengukuran kinerja. Turney (1993) menyatakan ABC dimulai dengan identifikasi aktivitas
yang dilakukan sebuah perusahaan. Titik baik untuk mengumpulkan informasi ABC adalah
karyawan front-line.

Singkatnya, penerapan ABC system melibatkan proses sebagai berikut :

 Identifikasi sumber daya (apa yang digunakan untuk bekerja)

 Identifikasi penggerak sumber daya (sumber daya apa yang menghasilkan biaya)
 Identifikasi aktivitas (pekerjaan)
 Identifikasi penggerak aktivitas
 Identifikasi objek biaya kepada aktivitas (untuk siapa atau untuk apa pekerjaan dilakukan).
Machine Translated by Google

Analisis biaya
2

Abstrak
Bab ini membahas dua konsep dasar pendekatan analisis biaya – analisis biaya tradisional
dan analisis biaya strategis. Pendekatan perilaku biaya membahas struktur biaya
sehubungan dengan tingkat output. Ini sangat penting dalam analisis margin kontribusi.
Namun, masih kurang untuk menghadapi pasar kompetitif yang rumit dengan fokus
strategis. Analisis biaya strategis menjembatani kesenjangan dan melihat analisis biaya
dari keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Struktur biaya bukanlah pilihan yang
dimaksudkan tetapi manifestasi dari pilihan strategis penggerak biaya dalam memperoleh
keunggulan kompetitif di posisi pasar. Bab ini diakhiri dengan ilustrasi tentang bagaimana
menggunakan konsep Activity-Based Costing (ABC) untuk mengevaluasi kinerja strategis
pusat aktivitas organisasi.

Kata kunci
Struktur biaya • Perilaku biaya • Analisis biaya strategis • Analisis penentuan posisi
strategis • Penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk analisis kinerja strategis

2.1 Perkenalan

Sebelum membahas topik utama buku ini, saya ingin memberikan catatan singkat kepada
pembaca beberapa konsep dasar dan teknik aplikasi tentang akuntansi manajemen. Bab ini
akan membahas beberapa batu penjuru konsep analisis biaya, dan bab berikutnya akan
mengeksplorasi konsep dan teknik utama dalam analisis nilai. Dua pendekatan biasanya
diterapkan dalam tinjauan strategis dan analisis manajemen biaya. Kedua bab ini
memberikan pengetahuan mendasar tentang disiplin akuntansi manajemen strategis dan
teknik penting bagi pembaca dalam memahami dan menerapkan akuntansi manajemen
strategis dalam studi dan kerja praktek.

© Springer Nature Singapore Pte Ltd. 2018 13

WS Li, Akuntansi Manajemen Strategis, Manajemen untuk Profesional, DOI
10.1007/978-981-10-5729-8_2
Machine Translated by Google

14 2 Analisis Biaya

Analisis biaya tradisional dimulai dari klasifikasi biaya. Dua pendekatan utama muncul
berkaitan dengan penggunaan fungsional dan perilaku biaya. Pendekatan fungsional membagi
biaya dan pengeluaran menurut penggunaan fungsional spesifiknya. Misalnya, bahan baku,
tenaga kerja, dan peralatan untuk produksi dianggap sebagai biaya bahan, biaya tenaga kerja,
dan overhead pabrik (yaitu biaya penyusutan peralatan) yang dialokasikan ke unit produk.
Biaya personalia, biaya administrasi, biaya penjualan dan periklanan, atau biaya R&D
diklasifikasikan sebagai biaya untuk penggunaan fungsionalnya masing-masing. Pendekatan
fungsional menekankan ke mana biaya/pengeluaran tersebut dibelanjakan, bukan bagaimana
biaya/pengeluaran tersebut terkait dengan aktivitas. Pendekatan fungsional sangat kuat dalam
menjelaskan alokasi sumber daya, khususnya bagaimana sumber daya ini digunakan untuk
model operasi perusahaan. Hal ini lebih relevan untuk membantu dalam analisis rantai nilai
karena biaya ditelusuri oleh penggerak aktivitas khusus mereka. Namun, pendekatan fungsional
kekurangan tujuannya untuk menghubungkan biaya/pengeluaran dengan tingkat output (akan
dibahas dalam Bab 3).
Pendekatan perilaku biaya mencerminkan bagaimana biaya bereaksi terhadap tingkat
aktivitas keluaran (tingkat produksi atau tingkat penjualan) sehubungan dengan variabilitas
biaya, yaitu biaya variabel dan tetap. Menurut pendekatan perilaku biaya, biaya variabel adalah
biaya yang dapat dilacak dan diidentifikasi ke aktivitas (yaitu output). Biaya akan dikeluarkan
saat aktivitas muncul tetapi akan hilang saat tidak ada aktivitas. Di sisi lain, biaya tetap adalah
biaya yang dibayarkan terlepas dari apakah ada aktivitas yang terlibat atau tidak. Ini adalah
sunk cost yang telah dibayarkan atau berkomitmen untuk dibelanjakan tetapi tidak memiliki
relevansi dengan aktivitas output dalam jangkauan operasi. Pendekatan perilaku biaya
membahas variabilitas biaya penjualan atau aktivitas produksi. Perilaku biaya suatu perusahaan
menentukan skala operasi dan kemampuan perusahaan untuk mengendalikan biaya,
menetapkan harga, menyumbangkan keuntungan, dan dengan demikian merebut pangsa
pasar. Struktur biaya (yaitu, biaya variabel vs biaya tetap) suatu perusahaan memainkan peran
penting dalam keputusan bisnis dan kinerja keuangan di atas. Namun, pendekatan perilaku
biaya terlalu menekankan dimensi volume (penjualan atau produksi) perusahaan tetapi gagal
menghubungkan biaya dari perspektif strategis.
Baru-baru ini, beberapa ide muncul dari perspektif strategis yang meningkatkan lebar dan
kedalaman analisis biaya. Analisis biaya strategis melihat analisis biaya dari posisi keunggulan
kompetitif suatu perusahaan dan menekankan pentingnya menggunakan informasi biaya
dalam analisis penentuan posisi strategis. Struktur biaya merupakan manifestasi dari pilihan
strategis cost driver (akan dibahas sebentar lagi). Itu dipilih karena keunggulan komparatifnya
di posisi pasar. Ini bukan pilihan struktur biaya spesifik per se. Pilihan struktur biaya memerlukan
implikasi yang mendalam terhadap daya saing perusahaan, yang mencakup pertimbangan
internal dan eksternal. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) adalah ide lain yang
menginspirasi. Ini adalah metode alokasi biaya yang menggunakan beberapa kunci alokasi
untuk mengalokasikan biaya tidak langsung dan biaya umum perusahaan dari penggerak
aktivitas – aktivitas yang menghubungkan terjadinya biaya/
pengeluaran. Metode ABC meningkatkan akurasi alokasi biaya ke produk. Selain itu, ABC
telah mengarah pada pengembangan manajemen berbasis aktivitas (ABM) yang menerapkan
konsep penggerak aktivitas ke area yang lebih luas termasuk unit organisasi. Pendekatan ABM
ini membuka teknik baru dalam melakukan evaluasi kinerja strategis.
Machine Translated by Google

2.2 Struktur Biaya 15

Bab ini bertujuan untuk memberikan pemahaman umum tentang analisis biaya sebagai bagian pendahuluan
dari buku ini. Oleh karena itu, akan meninjau kembali beberapa konsep biaya dasar dan teknik aplikasi baru. Bab
ini juga akan mengartikulasikan penggunaan analisis biaya berdasarkan perspektif konvensional dan lebih
strategis. Untuk memudahkan kejelasan, pembahasan masing-masing topik pembahasan disertai dengan contoh-
contoh yang sesuai. Topik utama yang akan dibahas dalam bab ini meliputi:

(a) Struktur biaya

(b) Tinjau kembali analisis margin kontribusi
(c) Analisis biaya strategis
(d) Biaya berbasis aktivitas

2.2 Struktur Biaya

Mengapa struktur biaya penting? Ini penting karena menentukan seberapa fleksibel suatu perusahaan dalam
menyusun strategi kebijakan perusahaannya dalam periode pendek hingga menengah. Sebuah perusahaan
dengan struktur biaya tetap yang tinggi berarti bahwa perusahaan tersebut kurang fleksibel dalam mengurangi
biaya ketika penjualan turun (yaitu kelebihan kapasitas), sehingga menimbulkan risiko operasi yang tinggi dan
potensi kerugian yang meningkat. Sebaliknya, perusahaan dengan struktur biaya tetap rendah dapat gesit untuk
menyesuaikan biaya (dapat menurunkan biaya dengan mudah). Namun, imbal baliknya adalah kurangnya skala
ekonomi dan respons yang lambat terhadap pasar yang sedang booming karena kekurangan kapasitas. Ini
mungkin kehilangan peluang pasar. Struktur biaya tetap yang rendah juga membatasi kemampuan untuk
menyesuaikan tingkat harga, pendorong penjualan utama yang kuat untuk perluasan pasar.
Perusahaan dengan biaya tetap rendah terikat untuk berada di ceruk pasar kecil (atau pasar fokus), yang
menetapkan kendala untuk pilihan strategis.
Sebuah perusahaan dengan struktur biaya tetap tinggi menyiratkan bahwa ia memiliki kapasitas operasi yang
lebih tinggi dalam menghadapi ekspansi pasar. Itu membangun kapasitas untuk ekspansi di masa depan dan
mempersiapkan diri untuk bersaing dalam kondisi pasar yang sengit. Ini menciptakan penyangga operasi dan
memungkinkan harga turun untuk mendorong ekspansi. Perusahaan memiliki peralatan untuk membuat produksi
dan lebih banyak gerai penjualan serta anggaran iklan yang besar untuk menjual barangnya sendiri.
Dengan output penjualan yang besar, perusahaan dapat menurunkan biaya tetap per unitnya. Tabel 2.1
mengilustrasikan bagaimana struktur biaya perusahaan mempengaruhi posisi kompetitif mereka.
Pada Tabel 2.1, perusahaan dengan biaya tetap tinggi dan biaya tetap rendah memiliki total biaya (TC) yang
sama sebesar $500.000 pada kuantitas penjualan 1000 unit. Perbedaannya adalah bahwa satu perusahaan
memiliki biaya tetap (FC) di muka yang tinggi sebesar $400.000, sementara perusahaan lain memiliki biaya tetap
rendah sebesar $300.000. Ini berarti bahwa perusahaan dengan biaya tetap tinggi memiliki biaya variabel (AVC)
yang lebih rendah sebesar $100 per unit, sedangkan perusahaan dengan biaya tetap rendah memiliki biaya
variabel yang lebih tinggi sebesar $200 per unit. Biaya total untuk perusahaan dengan biaya tetap tinggi meningkat
lebih lambat daripada perusahaan dengan biaya tetap rendah seiring dengan peningkatan output penjualan.
Akibatnya, rata-rata total biaya per unit (ATC) output menurun lebih cepat pada perusahaan dengan biaya tetap
tinggi daripada perusahaan dengan biaya tetap rendah. Bandingkan tingkat penjualan pada 1000 dan 5000 unit,
ATC adalah $500 untuk kedua perusahaan pada tingkat penjualan 1000 unit. Pada tingkat penjualan 5000 unit,
ATC untuk perusahaan berbiaya tetap tinggi adalah $180 dibandingkan dengan perusahaan berbiaya tetap rendah
sebesar $260, membuat perbedaan biaya sebesar $80 per unit. Contoh tersebut menerangi satu poin penting tentang biaya kompetit
Machine Translated by Google

16 2 Analisis Biaya

Tabel 2.1 Perusahaan berbiaya tetap tinggi dan berbiaya tetap rendah

Jml FC AVC TC AFC ATC

'000 Dalam $'000 (a) $ Dalam $'000 (b) $ (a) + (b)
Perusahaan biaya tetap tinggi
1 400 100 500 400.0 500,0
2 400 100 600 200.0 300.0
3 400 100 700 133.3 233.3
4 400 100 800 100.0 200.0
5 400 100 900 80.0 180.0
Perusahaan dengan biaya tetap rendah

1 300 200 500 300.0 500,0

2 300 200 700 150.0 350.0
3 300 200 900 100 300.0
4 300 200 1100 75.0 275.0
5 300 200 1300 60.0 260.0

keuntungan dari perusahaan dengan biaya tetap tinggi selama ekspansi pasar – memanfaatkan skala
ekonomi. Singkatnya, contoh di atas menunjukkan beberapa implikasi untuk
struktur biaya:

• Perusahaan dengan biaya tetap tinggi akan mendapat manfaat dari skala ekonomi.
•
Ini kehilangan fleksibilitas dalam mengadaptasi lingkungan bisnis dan meningkatkan risiko operasi
(yaitu, sunk cost yang tinggi).
• Namun, perusahaan biaya tetap tinggi lebih dinamis dalam strategi harga sejalan dengan pangsa pasar
yang dituju.
• Ada pilihan strategis bagi perusahaan dalam struktur biayanya dengan pasar tertentu
harapan (dalam hal investasi tetap).

Struktur biaya adalah kendala perusahaan dalam jangka pendek karena harga atau strategi
penjualan tunduk pada variabilitas biaya ke tingkat output. Namun, cost structure merupakan perwujudan
dari pilihan strategis dalam jangka panjang (akan dibahas sebentar lagi). Perusahaan telah memilih
struktur optimal mereka didorong dari keunggulan komparatifnya di pasar yang kompetitif.

2.3 Analisis Margin Kontribusi

Margin kontribusi dibangun dari struktur biaya perusahaan, yaitu biaya variabel dan tetap. Seperti dibahas
sebelumnya, biaya variabel dapat berubah dalam volume penjualan, tetapi biaya tetap tidak sensitif
terhadap volume penjualan dalam rentang aktivitas. Biaya tetap dalam jangka pendek tidak dapat
disesuaikan (komitmen atau sudah terjadi) dan karena itu tidak relevan dalam proses pengambilan
keputusan. Mengingat hal ini, rumus laba suatu perusahaan dapat dikonfigurasi ulang dengan cara
berikut:

(a) Laba = Penjualan – Biaya variabel – Biaya tetap

Biaya tetap digeser ke sisi laba dan persamaannya disusun kembali dalam (b) di bawah ini:
Machine Translated by Google

2.3 Analisis Margin Kontribusi 17

(b) Jumlah penjualan ÿ Biaya variabel = Laba + Biaya tetap

Ini adalah persamaan margin kontribusi. Margin kontribusi mengacu pada jumlah sisa penjualan
(harga jual x kuantitas dikurangi AVC x kuantitas). Di sisi lain, margin kontribusi juga terdiri dari biaya
tetap dan keuntungan. Oleh karena itu, margin kontribusi memiliki dua interpretasi yang diwakili oleh
persamaan (c) dan (d). Mereka sebenarnya adalah dua sisi mata uang:

(c) Margin kontribusi = Jumlah penjualan ÿ Biaya variabel

(d) Margin kontribusi = laba + biaya tetap

Apa arti dari persamaan di atas? Persamaan (c) adalah jumlah residu dari jumlah penjualan
dikurangi biaya variabel, sedangkan persamaan (d) adalah perincian dari jumlah residu. Semakin
banyak penjualan yang dihasilkan perusahaan, semakin banyak jumlah residu yang dapat ditahan
perusahaan untuk pemulihan biaya tetap dan laba. Margin kontribusi memperluas definisi
“keuntungan” dalam cakupan yang lebih luas – yaitu, jumlah residu. Itu karena biaya tetap tidak
dapat diubah dan tidak relevan dengan keputusan penetapan harga dalam jangka pendek.
Pendapatan yang diperoleh setelah membayar biaya variabel menjadi "penghasilan" untuk memulihkan biaya tetap d
Dengan konsep tersebut, pilihan terletak pada asumsi ekspektasi pasar (volume penjualan), dan
strategi harga ditentukan oleh seberapa sensitif permintaan dalam meningkatkan volume penjualan.

Kembali ke Tabel 2.1 di atas, mari kita asumsikan harga jual $500 per unit. Baik untuk perusahaan
biaya tetap tinggi maupun perusahaan biaya tetap rendah, margin kontribusi untuk kuantitas
penjualan pada 1000 dan 5000 unit ditunjukkan sebagai berikut:

Margin kontribusi tingkat penjualan pada 1000 unit untuk perusahaan biaya tetap tinggi:

(i) Jumlah penjualan ÿ Biaya variabel: ($500 ÿ $100) × 1000 = $400.000

(ii) Biaya Tetap + Keuntungan = $400.000 + 0 (titik impas)

Margin kontribusi tingkat penjualan pada 1000 unit untuk perusahaan biaya tetap rendah:

(i) Jumlah penjualan ÿ Biaya variabel: ($500 ÿ $200) × 1000 = $300.000

(ii) Biaya Tetap + Keuntungan = $300.000 + 0 (titik impas)

Marjin kontribusi tingkat penjualan pada 5000 unit untuk perusahaan biaya tetap tinggi:

(i) Jumlah penjualan ÿ Biaya variabel: ($500 ÿ $100) × 5000 = $2.000.000

(ii) Biaya Tetap + Keuntungan = $400.000 + 1.600.000 = $2.000.000

Margin kontribusi tingkat penjualan pada 5000 unit untuk perusahaan biaya tetap rendah:

(i) Jumlah penjualan ÿ Biaya variabel: ($500 ÿ $200) × 5000 = $1500.000

(ii) Biaya Tetap + Keuntungan = $300.000 + 1.200.000 = $1.500.000
Machine Translated by Google

18 2 Analisis Biaya

Perusahaan dengan biaya tetap tinggi menghasilkan lebih banyak keuntungan pada tingkat penjualan yang lebih tinggi daripada

perusahaan dengan biaya tetap rendah. Ini juga berarti bahwa perusahaan dengan biaya tetap tinggi memiliki strategi harga yang lebih fleksibel
untuk mendorong penjualan.

2.3.1 Kalkulator Contribution Margin (CM).

Dalam analisis aplikasi, margin kontribusi dapat disusun kembali menjadi dua kalkulator CM:

• Rasio margin kontribusi (CMR) = margin kontribusi/Penjualan

• Contribution margin per unit(CMU) = Contribution margin per unit

CMR mewakili jumlah margin kontribusi yang akan dihasilkan dari setiap $ jumlah penjualan. Nomor
CM ini memberikan cara cepat untuk mengetahui tingkat penjualan yang diantisipasi (misalnya,
penjualan anggaran) atau penjualan impas. Mari kita lihat informasi tingginya biaya tetap dari Tabel
2.1: (i) berapakah rasio margin kontribusi; (ii) berapa penjualan impas; dan (iii) berapa jumlah
penjualan dengan target laba $200.000?

(i) CMR = (Harga jual ÿ Biaya variabel per unit)/Harga jual = ($500 ÿ $100)/$500
= 0,8
(ii) Penjualan Titik Impas = Biaya Tetap/CMR = $400.000/0,8 = $500.000

(karena margin kontribusi sama dengan biaya tetap pada penjualan impas dengan nol
laba)

(iii) Penjualan dengan laba target $$200.000 = (Biaya Tetap + Laba)/CMR = ($400.000
+ $200.000)/0,8 = $750.000

Dengan cara yang sama, CMU dapat digunakan untuk menghitung unit penjualan:

(iv) Kuantitas penjualan impas = Biaya Tetap/CMU = $400.000/$400 = 1000 unit

(v) Penjualan dengan target laba $$200.000 = (Biaya Tetap + Laba)/CMU = $600.000/$
400 = 1500 unit

Margin kontribusi adalah konsep dan teknik yang sangat kuat dalam keputusan harga, manajemen
kapasitas, atau keputusan operasional. Misalnya, sebuah perusahaan dapat memutuskan perubahan
skema pembayaran untuk tim penjualan guna meningkatkan upaya penjualan.

2.3.2 Ilustrasi Lainnya

Analisis margin kontribusi dapat diterapkan dalam banyak kesempatan. Berikut ini adalah contoh
khas dalam praktik komersial. Berikut adalah beberapa ilustrasi pada kesempatan ini.
Machine Translated by Google

2.3 Analisis Margin Kontribusi 19

2.3.2.1 Keputusan Harga Khusus

Pabrik garmen KK ingin mempertimbangkan pesanan khusus untuk pelanggan luar negeri yang
berjanji tidak akan mengimpor kembali pakaian khusus tersebut kembali ke pasar lokal, sehingga
potensi untuk mengganggu pelanggan lokal yang ada rendah. Pabrik memiliki kapasitas cadangan
untuk menerima pesanan khusus ini sebanyak 5000 lusin T-shirt tanpa tambahan biaya tetap. Jika
setiap T-shirt berharga biaya variabel $120 per lusin dan KK ingin mendapat untung $20 per lusin.
Berapa harga minimum ex-pabrik untuk pesanan khusus?

Larutan
Harga minimum ex-pabrik harus:

Biaya Variabel + Laba Target = ($120 + $20) = $140 per lusin

Dalam hal ini, biaya tetap tidak relevan untuk keputusan karena biaya tetap adalah biaya hangus,
dan tidak ada peluang untuk kapasitas cadangan digunakan di tempat lain. Jumlah total untuk pesanan
adalah:

Jumlah pesanan ekstra: 5000 × $140 = $700.000

Margin laba ekstra: 5000 × $20 = $10.000

2.3.2.2 Insentif Penjualan

King's Arm memiliki tim penjualan dengan gaji berdasarkan gaji tetap bulanan. Manajemen ingin
meningkatkan insentif penjualan untuk mempromosikan penjualan, dan mengusulkan untuk mengubah
30% dari gaji tetap menjadi bonus berdasarkan jumlah penjualan, dengan asumsi bahwa penjualan
bulanan saat ini adalah $250.000 dan penjualan dapat meningkat sebesar 15% jika struktur gaji baru.
diimplementasikan. Total biaya tetap adalah 40% dari jumlah penjualan saat ini, dan biaya variabel
adalah 40%. Biaya gaji untuk tim penjualan adalah 20% dari total biaya tetap.
Apa sistem komisi penjualan yang diusulkan untuk menghasilkan keuntungan bagi tim penjualan dan
perusahaan dari skema tersebut?

Larutan
Tujuan keseluruhan dari skema baru ini adalah untuk meningkatkan penjualan dengan memotivasi
wiraniaga untuk menjual. Karena penjualan bulanan saat ini adalah target yang dapat dicapai untuk
tim penjualan, putra penjual setidaknya harus mempertahankan pembayaran gaji yang sama dengan
target saat ini dan mengantisipasi bonus tambahan untuk penjualan tambahan. Manajemen King's
Arm akan mendapat keuntungan tambahan jika tim penjualan bisa unggul di atas penjualan bulanan
saat ini. Berdasarkan prinsip ini, skema baru yang terperinci dihitung sebagai berikut:

Total pembayaran gaji untuk tim penjualan: $250.000 × 40% × 20% = $20.000
Bagian dari gaji tetap yang diubah menjadi komisi: $20.000 × 30% = $6.000
Tarif komisi berdasarkan jumlah penjualan: $6000/$250.000 = 2,4% dari jumlah penjualan
Untuk target penjualan yang melebihi 15% dari $250.000 (dengan asumsi tidak ada masalah kapasitas):
Komisi tambahan wiraniaga: $250.000 × 15% × 2,4% = $900
Keuntungan tambahan perusahaan: $250.000 × 15% × (1–40%) ÿ $900 = $21.600
Machine Translated by Google

20 2 Analisis Biaya

2.3.2.3 Manajemen Kapasitas

Perusahaan Sam memiliki kapasitas operasi 10.000 unit output per tahun. Penjualan Sam saat ini
adalah 80% dari kapasitas saat ini. Sam dapat menggandakan penjualan jika harga penjualan
diturunkan sebesar 15%. Namun, Sam perlu meningkatkan kapasitas sebanyak 10.000 unit dengan
investasi modal sebesar $34.000 dengan masa penyusutan selama 2 tahun. Jika harga jual unit
saat ini adalah $10 dan biaya variabel adalah $5, haruskah Sam menerapkan strategi harga
rendah ini untuk perluasan pasar?

Larutan
Sam harus membandingkan apakah ada pendapatan tambahan untuk penjualan tambahan setelah
dikurangi investasi.

Margin kontribusi dalam skenario saat ini:

($10 ÿ $5) × 10.000 × 80% = $40.000
Margin kontribusi di bawah strategi harga rendah:
($10 × (1 ÿ 15%) ÿ $5) × (10.000 unit × 80% × 2) ÿ ($34.000/2) = $39.000

Rupanya, Sam seharusnya tidak menggunakan strategi harga rendah yang akan mengurangi
margin kontribusi sebesar $1000. Dari sisi jangka panjang, Sam bisa meningkatkan volume
penjualan (pangsa pasar) untuk memperkuat posisi pasar. Kelebihan kapasitas (4000 unit kapasitas
ekstra) dapat membantu ekspansi lebih lanjut di pasar yang sedang booming. Sam mungkin
mempertimbangkan kembali strategi harga baru ini dari pandangan strategis.

2.3.3 Keterbatasan

Analisis margin kontribusi menghubungkan struktur biaya dengan harga, volume, dan margin
keuntungan. Hal ini penting dalam pengambilan keputusan keuangan di mana perilaku biaya (yaitu
biaya tetap vs biaya variabel) merupakan landasan dari konsep margin kontribusi. Struktur biaya
membatasi keputusan korporat perusahaan dalam jangka pendek (terutama dalam pertimbangan
volume pasar), tetapi strategi korporat yang dimaksud membentuk struktur biaya dalam jangka
panjang. Analisis biaya strategis mengidentifikasi implikasi yang lebih mendalam dari struktur biaya
yang berasal dari pilihan strategis berdasarkan keunggulan kompetitif perusahaan. Analisis margin
kontribusi membahas masalah struktur biaya dalam kerangka waktu jangka pendek tertentu.
Implikasi jangka panjangnya dapat dieksplorasi dari analisis biaya strategis. Mari jelajahi beberapa
masukan konseptual di sepanjang pandangan biaya strategis ini.

2.4 Analisis Biaya Strategis

Analisis biaya strategis berfokus pada bagaimana posisi biaya berubah sehubungan dengan
perubahan posisi keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Analisis biaya strategis juga mengejar
struktur biaya yang optimal dari suatu perusahaan. Namun, struktur biaya yang optimal tidak
didorong oleh strategi pasar yang digerakkan oleh volume, seperti yang diasumsikan dalam biaya konvensional
Machine Translated by Google

2.4 Analisis Biaya Strategis 21

pendekatan perilaku. Ini sebenarnya adalah hasil dari pertimbangan strategis gabungan yang
ditentukan oleh pilihan strategis posisi generik. Perspektif ini sangat dianjurkan oleh Shank1
dalam publikasinya. Posisi generik adalah strategi generik yang didefinisikan oleh Michael
Porter dalam hal kepemimpinan biaya atau posisi diferensiasi produk. Keunggulan kompetitif
ini menentukan bagaimana perusahaan memilih posisi strategisnya dan bagaimana strategi
perusahaan diatur untuk melayani misi dan tujuan strategis. Dari perspektif strategis, analisis
biaya memainkan peran yang berbeda dari pendekatan biaya konvensional. Pendekatan ini
menekankan proses strategis dalam menyelaraskan misi dan tujuan perusahaan, termasuk
(a) mengidentifikasi posisi SWOT perusahaan, (b) menjangkarkan posisi pasar yang
kompetitif, (c) merumuskan strategi menuju posisi strategis, (d) menerapkan strategi dan
rencana rinci, dan (e) mengevaluasi dan merevisi rencana untuk mencapai akhir. Analisis
posisi biaya harus ditujukan untuk mengeksplorasi seberapa efektif struktur biaya dibangun
untuk pilihan strategis dan seberapa efisien penggerak biaya dibangun untuk mengoptimalkan
keuntungan jangka panjang. Gambar berikut. 2.1 menguraikan peran analisis biaya dalam
tahapan yang berbeda dari proses strategis.

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1, informasi biaya (termasuk data pasar) memiliki
penekanan yang unik pada berbagai tahapan proses strategis. Tahap identifikasi SWOT
merupakan tahap awal dalam siklus proses strategis karena selalu menjadi pertanyaan perusahaan

Kajian KPI
Ulasan anggaran
Fokus biaya eksternal, Ulasan tonggak sejarah

Posisi biaya komparatif, Evaluasi kinerja

Profitabilitas pelanggan Tinjauan pasar
Analisis layanan produk, Analisis nilai strategis
Tren industri & siklus pasar

Mengidentifikasi Mengevaluasi
KERJA KERAS rencana
Penahan
Posisi Pasar PELAKSANAAN FORMULASI
Kontrol strategis,
Seberapa efektif struktur biaya
KPI strategis,
dibangun di sekitar pilihan strategis? Pembandingan,
Analisis pesaing Kontrol operasional
Seberapa efisien biayanya?
Analisis rantai nilai Penganggaran
Struktur biaya
Analisis pemicu biaya Menerapkan
Merumuskan
rencana
Strategi

proposisi nilai,
Model operasi
Merek dan harga
Model perkiraan
Biaya untuk melayani (CTS)

Gambar 2.1 Informasi biaya disajikan pada berbagai tahap proses strategis

1Konsepnya diadopsi dari Shank (1989).

Machine Translated by Google

22 2 Analisis Biaya

ingin tahu relatif terhadap pemain kunci pasar seperti pesaing, pelanggan, pemasok, atau penyedia
sumber daya lainnya (misalnya, karyawan). Pada tahap ini, informasi biaya difokuskan secara
eksternal, posisi biaya relatif antara perusahaan dan pasar umum ditekankan, dan informasi yang
berkaitan dengan keunggulan kompetitif perusahaan dicari. Tahap kedua dari proses strategis
adalah berlabuh di posisi pasar. Tahap ini memanfaatkan informasi biaya untuk menemukan pasar
apa yang seharusnya menjadi pilihan pasar yang harus dijangkarkan perusahaan dengan
memanfaatkan keunggulan kompetitifnya.
Apa yang mendorong keunggulan unik perusahaan, apa saja penggerak biaya, apa rantai nilai
perusahaan dan struktur biayanya yang memungkinkan pilihan strategis, dan bagaimana perusahaan
mengukur keunggulan kompetitif melalui analisis pesaing? Ini adalah tahap penting karena
menentukan keseluruhan strategi generik perusahaan dan juga mempengaruhi bagaimana orientasi
keseluruhan dari sistem informasi biaya strategis diarahkan.

Tahap ketiga adalah merumuskan strategi. Tahap ini menetapkan jenis strategi generik yang
dipilih. Secara garis besar, Michael Porter mendefinisikan strategi generik dari kepemimpinan biaya
dan diferensiasi produk. Strategi generik juga menentukan pilihan proposisi nilai perusahaan kepada
pelanggan. Pilihan strategis ini berimplikasi pada sistem informasi biaya. Ini menentukan apakah
desain sistem informasi diarahkan pada generasi nilai unggul melalui strategi diferensiasi atau nilai
ekonomi melalui strategi keunggulan biaya. Yang pertama, nilai premium dicari dari portofolio
produk/jasa untuk memaksimalkan keuntungan dan pangsa pasar. Dalam konteks ini, seberapa
efektif strategi dalam memenuhi tujuan strategis tersebut. Pada pilihan kedua, nilai ekonomi bagi
pelanggan dicapai melalui operasi berbiaya rendah yang dihasilkan dari skala ekonomi, cakupan
layanan yang lebih luas, dan biaya layanan yang masuk akal. Berdasarkan premis ini, seberapa
efisien operasi berbiaya rendah dalam memperkuat posisi pasar melalui penetapan harga yang
fleksibel? Singkatnya, tahap pertama, kedua, dan ketiga membentuk tahap perumusan proses
strategis.

Tahap keempat adalah menerapkan rencana untuk mempertimbangkan rencana terperinci,

kontrol strategis, dan tolok ukur kinerja. Ini adalah tahap untuk mengubah ide menjadi rencana,
strategi menjadi tugas yang dapat ditindaklanjuti, dan tugas menjadi tindakan pengendalian yang
dapat ditentukan sehingga kinerja aktual dapat dievaluasi dan tonggak kinerja dapat ditinjau dan
dibandingkan dengan rencana perusahaan secara keseluruhan. Terlepas dari prakiraan reguler dan
anggaran tahunan, sistem balance scorecard (BSC) diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton2
telah memberikan kontribusi yang signifikan dalam kontrol strategis dan informasi kinerja.
Secara singkat, BSC adalah sebuah konsep sistem keuangan baru yang menyediakan dimensi
keuangan dan non keuangan yang penting (misalnya, penjualan dan pemasaran, operasi, SDM,
atau pembelajaran) di mana setiap dimensi memiliki keterkaitan dalam hubungan sebab-akibat.
Misalnya, pasar penjualan berkontribusi terhadap kinerja keuangan dalam pertumbuhan pasar yang
berkelanjutan. Keberhasilan operasional meningkatkan manajemen hubungan pelanggan dalam
penjualan dan pemasaran. Sistem Balance Scorecard adalah pengendalian strategis jangka panjang
yang menetapkan indikator kinerja utama (KPI) jangka pendek secara berkala triwulanan dan
tahunan dan menghubungkan KPI tersebut dengan rencana strategis jangka panjang. Dengan
mengukur KPI pada setiap periode, manajemen dapat mengetahui apa yang menjadi kemajuan dan apa penyebabn

2Mereka adalah pelopor dan penemu balanced scorecard. Baca Kaplan dan Cooper (1997).
Machine Translated by Google

2.4 Analisis Biaya Strategis 23

kesenjangan kinerja dalam dimensi yang berbeda. BSC adalah sistem kontrol yang logis dan efektif
yang dengan sengaja menghubungkan tujuan jangka pendek dengan tujuan jangka panjang dan
melampirkan KPI untuk memfasilitasi tinjauan kinerja dan analisis penyebab dan akar.
Akhirnya, mengevaluasi rencana adalah tahap akhir dari proses strategis yang menekankan
identifikasi ukuran kesenjangan kinerja, analisis penyebab dan akar, dan tahap untuk meninjau
kembali rencana strategis. Sistem biaya difokuskan secara internal, dilengkapi dengan informasi
pasar baru untuk mencari penjelasan tentang perubahan lanskap pasar. Analisis biaya yang lebih
rinci tersedia untuk mendukung revisi rencana strategis atau rencana perbaikan. Proses strategis
adalah siklus perulangan, dan informasi biaya pada tahap akhir memberikan masukan ke putaran
baru. Hasil evaluasi kinerja dan rencana revisi menjadi informasi latar belakang untuk proses
strategis putaran berikutnya.
Tahap keempat dan kelima merupakan tahap pelaksanaan proses strategis.
Dari elaborasi pendekatan analisis biaya strategis di atas, tidak sulit untuk memahami bahwa
struktur biaya perusahaan adalah hasil dari pilihan strategis yang timbul dari serangkaian faktor
biaya rumit yang memiliki faktor eksternal (misalnya pasar, pesaing) dan internal ( misalnya,
teknologi, sumber daya) asal-usul. Pendekatan analisis biaya strategis harus memeriksa bagaimana
pilihan strategis mendapatkan kekuatan pasar di pasar yang kompetitif, bukan pertimbangan volume
unilateral dari perilaku biaya tradisional.

Fokus

Pilihan Strategis dengan Pilihan?

Apakah perusahaan memiliki pilihan untuk perubahan strategis? Jawabannya mungkin tidak.
Sulit bagi perusahaan untuk melakukan perubahan besar dari satu strategi generik ke strategi
generik lainnya. Perusahaan yang menerapkan strategi keunggulan biaya juga akan
membangun budaya perusahaan hemat yang memandang efisiensi sebagai nilai terpenting.
Perusahaan yang memilih kebijakan diferensiasi akan memilih sumber daya terbaik dan
fasilitas yang mahal, dan sering terjadi budaya perusahaan yang mewah.
Efektivitas adalah jiwa moral mereka, yang lain sekunder. Nilai-nilai budaya ini tertanam
dalam pertumbuhan organisasi mereka dan perubahan nilai akan menemui perlawanan yang
kuat dan konflik budaya. Banyak pelajaran yang didapat dari pemain peralatan telekomunikasi
besar di masa lalu. Mereka tidak dapat terus memimpin (misalnya, Motorola, Nokia, Ericsson)
dalam lanskap bisnis yang cepat berubah. Faktanya, perusahaan yang memiliki keunggulan
efisiensi biaya dan diferensiasi adalah pemenangnya. Huawei adalah contoh dari pemenang
ini, yang sekarang menjadi no. 1 pemain global dalam peralatan telekomunikasi dan no. 3 di
ponsel pada tahun 2015.
(Diskusi lebih lanjut akan dilakukan di Bab 7.)

Analisis biaya strategis menempatkan perhatian pada dua bidang utama. Pertama, menekankan
pada pilihan strategis penggerak biaya3 untuk membangun kompetensi dan daya saing. Biaya

3 Penggerak biaya dan pemosisian strategis merupakan tema sentral dari analisis biaya strategis seperti yang
disarankan oleh Shank dan Govindarajan.
Machine Translated by Google

24 2 Analisis Biaya

driver berkembang dari kemampuan struktural dan eksekusi perusahaan. Kemampuan

struktural termasuk skala, ruang lingkup, pengalaman, pilihan teknologi, dan kompleksitas
operasi. Misalnya, seberapa besar (skala) operasi suatu perusahaan? Berapa banyak integrasi
vertikal (lingkup) perusahaan dengan pemasok atau pelanggannya? Berapa banyak
pengalaman yang dimiliki perusahaan dalam operasi? Berapa banyak teknologi yang terlibat
dalam aktivitas rantai nilai perusahaan? Seberapa luas portofolio produk (kompleksitas)?
Semua ini membentuk struktur ekonomi suatu perusahaan dalam membentuk operasinya.
Selanjutnya, kemampuan eksekusi mengacu pada seberapa baik perusahaan telah mencapai
keunggulan operasional (misalnya, manajemen, karyawan, produk, pemasok, pelanggan).
Pilihan strategis dari pemicu biaya ini menentukan struktur biaya perusahaan dan keunggulan
kompetitifnya relatif terhadap pesaingnya di pasar yang dituju. Analisis dan pemantauan yang
cermat terhadap pemicu biaya ini memberikan kondisi kompetitif bagi perusahaan untuk
mendapatkan posisi pasar.
Kedua, analisis penentuan posisi strategis adalah bidang perhatian lainnya. Ini tentang
seberapa baik strategi generik (kepemimpinan biaya atau diferensiasi produk) secara umum
dan strategi spesifik khususnya (misalnya, strategi pasar, strategi portofolio produk, strategi
SDM, strategi teknologi) melayani posisi yang diinginkan perusahaan di pasar.
Seberapa baik informasi biaya membantu memperkuat posisi strategis yang disukai? Dalam
masalah khusus ini, informasi biaya dirancang untuk (a) menilai risiko bisnis pasar relatif
terhadap strategi yang digunakan, (b) menetapkan waktu pencapaian yang realistis, (c)
menentukan jumlah investasi, (d) menetapkan kinerja yang tepat. evaluasi, dan (e) menyusun
skema insentif yang efektif untuk motivasi. Faktanya, perusahaan yang mengambil strategi
kepemimpinan biaya cenderung berfokus secara internal, sementara perusahaan yang mencari
strategi diferensiasi lebih fokus secara eksternal. Strategi diferensiasi membutuhkan lebih
banyak perhatian pada persepsi pelanggan, teknologi inovatif, dan variasi produk.
Ini menciptakan lebih banyak kesulitan dalam prediktabilitas untuk strategi diferensiasi daripada
strategi biaya rendah. Oleh karena itu, strategi diferensiasi meningkatkan intensitas
kompleksitas. Pilihan strategis strategi low-end atau diferensiasi mempengaruhi orientasi
sumber daya, kualitas produk, persepsi merek, dan persyaratan kemampuan sumber daya.
Semua faktor ini mempengaruhi posisi strategis perusahaan.
Bahkan, banyak kasus yang disajikan dalam buku ini telah mengadopsi pendekatan analisis
biaya strategis yang berfokus pada kekuatan kompetitif perusahaan dan posisi pasar relatif
dalam keputusan strategis. Misalnya, Artal Food (dalam Bab 4) membahas bagaimana sebuah
perusahaan membuat keputusan pemilihan pelanggan relatif terhadap kekuatan persaingan
internal dan perubahan strategis yang diinginkan. Net Ltd. (dalam Bab 11) membahas
bagaimana perusahaan memilih mitra strategisnya dalam meningkatkan kekuatan internalnya
dalam menghadapi pergeseran lanskap persaingan. Dalam kasus ABC Caffe (dalam Bab 9
dan 10), membahas kelayakan ekspansi bisnis di Hong Kong dan Cina berdasarkan penggerak
biaya dan analisis posisi strategis. Banyak kasus dan contoh mini telah menggunakan
pendekatan biaya strategis dalam membuat analisis. Pembaca diingatkan untuk memiliki
pemahaman yang lebih baik tentang pendekatan ini.
Machine Translated by Google

2.5 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 25

Fokus

Pilihan Strategis dalam Otomotif

Ada banyak contoh bagaimana perusahaan memilih driver biaya mereka dalam
mengalahkan pesaing. Pilihan mereka menyebabkan dampak bisnis. Ford1
mengalahkan pemimpin raksasa – General Motors – dengan memangkas biaya,
mengurangi seri model menjadi sedikit, dan berfokus pada kontrol kualitas
(menyempurnakan kompleksitas operasi). Ford memperoleh pengurangan biaya unit
yang substansial antara tahun 1985 dan 1992 dan mengalahkan General Motors pada
tahun 1993. Portofolio lini produk GM yang kompleks membuat operasi menjadi mahal
dan kontrol kualitas menjadi tantangan. BMW2 mengatasi krisis penjualan yang lambat
pada tahun 2010 di Amerika Utara dengan memperkenalkan program kustomisasi
massal pada model seri X3 dengan meningkatkan spesifikasi pelanggan, video online,
dan memperpendek waktu tunggu pengiriman (transfer pabrik produksi ke pasar). Ini
meningkatkan diferensiasi produk. Penggerak biaya berasal dari inovasi proses dan
keunggulan operasional. Penjualan bangkit kembali pada tahun 2011. Toyota3
menaklukkan pasar Amerika Utara pada 1990-an dan melewati GM sebagai no. 1 di
dunia pada tahun 2008. Hal itu dilakukan dengan program inovasi nilai, yakni
pemotongan biaya besar-besaran di no. komponen, kualitas material, dan perluasan
pemasok. Ini bekerja sangat baik dengan pengurangan biaya rendah 40–50% selama
periode tersebut dan membuatnya sangat kompetitif di pasar dunia. Namun, kebijakan
agresif mengkompromikan praktik tradisional "manajemen kualitas total" dengan serangkaian laporan kece
Sang legenda merokok dalam kecelakaan lalu lintas yang serius (rem lagi) pada tahun 2009 yang menelan
biaya penalti yang sangat besar dari Toyota, kepercayaan publik, dan niat baik perusahaan.
1; Alenuska dan Schotter (2012)2 ;
Sumber: Shank dan Govindarajan (1993)
Andrex dkk. (2011) 3

2.5 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas

Mudah untuk mengalokasikan biaya langsung (misalnya bahan baku, jam tenaga kerja
langsung) ke produk secara langsung tanpa kebingungan. Namun, alokasi biaya tidak
langsung sangat sulit karena biaya tidak dapat dilacak langsung ke masing-masing item
produk atau unit operasi yang berbeda. Menjadi lebih rumit bagi manajemen untuk
mengalokasikan biaya tidak langsung ini dengan kunci alokasi tunggal atau sangat terbatas
yang dapat mengakibatkan tingkat bias biaya yang tinggi. Bahkan, metode alokasi biaya
tradisional menghasilkan masalah yang lebih serius di lingkungan manufaktur yang kompleks
saat ini, bauran produk yang lebih beragam, dan persaingan pasar. Pendekatan tradisional
telah dikritik oleh para sarjana4 dan praktisi bisnis dalam membuat harga produk yang tidak
akurat atau manajemen yang menyesatkan dalam meninjau kinerja produk. ABC telah
dikembangkan beberapa dekade yang lalu sebagai alternatif metode penetapan biaya tradisional dalam pene

4E.g., Johnson dan Kaplan (1991).

Machine Translated by Google

26 2 Analisis Biaya

Gambar 2.2 misalnya pesanan

Komponen ABC: objek biaya, pembelian, jam layanan, karyawan
pemicu biaya, kumpulan biaya Biaya
Driver
(Aktivitas)

Tingkat aktivitas
Untuk penggerak biaya
Biaya Biaya
Objek Kolam

misalnya produk, pelanggan, misalnya teknik, pemasaran,

unit bisnis departemen keuangan

analisis rantai, dan analisis strategis lainnya. Saya ingin memberikan catatan singkat tentang cara
menggunakan ABC sebagai alat strategis untuk analisis.

2.5.1 Ikhtisar ABC

ABC menekankan pentingnya menghubungkan biaya tidak langsung dengan aktivitas dalam latihan alokasi
biaya. Ini berpendapat bahwa biaya berasal dari kegiatan. Ketika ada lebih banyak kegiatan, lebih banyak
biaya akan dikeluarkan. Berdasarkan logika ini, biaya harus dialokasikan menurut aktivitas yang mendorong
biaya ke objek biaya. Seperti yang digambarkan pada Gambar 2.2, objek biaya adalah objek yang ditentukan
untuk alokasi biaya tidak langsung, misalnya portofolio produk, pelanggan, atau unit bisnis. Pool biaya
adalah biaya yang dikumpulkan untuk melayani fungsi serupa, misalnya, produksi, unit pemasaran, dan
departemen keuangan. Penggerak biaya adalah atribut kunci atau proksi yang menjadi penyebab
pengeluaran, misalnya tidak ada. pesanan pembelian untuk departemen pembelian, jam layanan untuk
departemen teknik, dan no. karyawan untuk unit sumber daya manusia. Penggerak biaya berfungsi sebagai
basis alokasi untuk alokasi biaya ke objek biaya, dan tingkat biaya yang dialokasikan bergantung pada
tingkat aktivitas (dalam hal basis konsumsi). Dengan menggunakan metode alokasi ini, biaya dapat lebih
akurat dialokasikan ke objek biaya.

2.5.1.1 Ilustrasi
Grand Ltd. memproduksi produk makanan. Grand ingin mengalokasikan biaya yang dikeluarkan oleh unit
kontrol kualitas (QC) dan unit teknik (EN) ke produk roti dan pizza. Pengeluaran bulan Januari untuk QC
dan EN masing-masing adalah $55.000 dan $30.000. Basis aktivitas untuk QC adalah no. tes sampel, dan
EN adalah pesanan layanan (jam yang dapat ditagih). Tingkat aktivitas untuk produk tercantum dalam Tabel
2.2.
Seperti disebutkan di atas, alokasi biaya untuk biaya QC didasarkan pada % penggunaannya (misalnya,
roti dan pizza masing-masing sebesar 12,9% dan 33,6%), menghasilkan biaya yang diserap oleh kedua
produk ini masing-masing sebesar $7.112 dan $18.491. Token yang sama juga berlaku untuk alokasi
pengeluaran EN untuk roti dan pizza. Berdasarkan tingkat aktivitas, alokasi biaya lebih akurat dibagi ke
objek biaya.
Machine Translated by Google

2.5 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 27

Tabel 2.2 Perhitungan biaya tidak langsung yang dialokasikan dari unit quality control (QC) dan engineering (EN).

Roti Pizza Lainnya Total

Jumlah (Berdasarkan atribut penggerak aktivitas) Alokasi $ Pizza $

Dalam US$ pemicu aktivitas yang bagus. Alokasikan

QC Jumlah 55.000,0 750 1950,0 3100,0 5800,0 7112,1 18.491,4

sampel 12,9% 33,6% 53,4% 100,0% 12,9% 33,6%
DI DALAM Dapat ditagih 30.000,0 150 200 350 700 6428.6 8571.4
jam 21,4% 28,6% 50,0% 100,0% 21,4% 28,6%

2.5.2 ABC dalam Analisis Kinerja Strategis

ABC juga dapat diterapkan dalam tinjauan kinerja strategis. Ada hambatan dari biaya tradisional
dan sistem akuntansi yang menggunakan kunci alokasi sederhana untuk membagi biaya ke
produk atau mengalokasikan biaya umum ke unit operasi. Alasan untuk mengadopsi
pendekatan simplistik adalah kesiapannya untuk beroperasi dari level kerja.
Namun, metode alokasi pasti sewenang-wenang. Beberapa tahun terakhir, sarjana terkemuka
seperti Kaplan dan Cooper (1997) menganjurkan penggunaan ABC dalam alokasi biaya umum
dalam produk atau unit operasi. Sarjana lain seperti Shank dan Govindarajan (1993) percaya
bahwa, sementara ABC bukanlah pengganti sistem biaya dan akuntansi tradisional, ABC akan
sangat berguna dalam mengevaluasi kinerja strategis lini produk. Berikut ini adalah contoh
untuk menunjukkan penerapan ABC (penggerak biaya) dalam analisis kinerja strategis.

2.5.2.1 Ilustrasi
GHF Homemade Factory adalah pabrik makanan menengah yang memasok tiga jenis makanan
– roti, gula-gula, dan daging matang dalam kemasan (misalnya, ham dan sosis).
Pihak manajemen ingin mengevaluasi kinerja ketiga divisi produk khususnya divisi daging
yang baru beroperasi selama setahun. Manajemen tidak terlalu yakin dengan metode alokasi
saat ini yang sederhana dan terkadang tidak realistis. Namun, metode alokasi telah tertanam
dalam sistem biaya dan akuntansi selama berabad-abad dan manajemen tidak ingin membuat
perubahan besar. GHF menunjuk konsultan manajemen untuk melakukan tinjauan strategis
pada alokasi biaya berdasarkan metode ABC. Konsultan mengambil laporan kinerja triwulanan
baru-baru ini dari perusahaan. Dia membangun kembali alokasi ABC berdasarkan biaya tidak
langsung dan umum. Dia juga mengumpulkan harga yang sebanding (patokan pada pesaing
utama) dan pangsa pasar pada produk serupa yang disediakan oleh pasar. Tabel 2.3
memberikan ringkasan kinerja bisnis untuk ketiga divisi produk tersebut.

Tabel 2.3 (panel a) memberikan informasi penjualan dan perbandingan pasar untuk
referensi. Seperti yang ditunjukkan, makanan kembang gula adalah bisnis inti perusahaan
yang merupakan 67% dari total jumlah penjualan. Roti dan daging hampir sama dalam jumlah penjualan.
Namun, volume penjualan (dalam kg) lebih rendah untuk daging daripada bakery karena nilai
jualnya.
Machine Translated by Google

28 2 Analisis Biaya

Tabel 2.3 (Panel a – informasi pasar) – tinjauan kinerja strategis

Kinerja Triwulan GHF Homemade Factory

Dijual di Bakery Confectionery HK$'000 Daging Total
6400,0 17% 25000,0 67% 5700,0 15% 37100,0 100%
Volume 250,0 34,5% 400,0 55,2% 75,0 10,3% 725,0 100%
(dalam 1000 kg)
Harga 25.6 62.5 76
rata-rata
Harga patokan 28.0 60.0 60.0

Pangsa pasar 10% 20% 3%

Dalam hal harga rata-rata, roti adalah barang bernilai rendah ($25,6 per kg), sedangkan gula-
gula dan daging memiliki nilai lebih dari dua kali lipat dari roti, terutama daging yang tiga kali lipat
dari roti. Dilihat dari pangsa pasar dan harga patokan, confectionery memiliki market size yang
baik dengan harga yang sedikit lebih tinggi dari harga patokan (pesaing utama). Item roti
memiliki harga rata-rata lebih rendah dari harga patokan, dan pangsa pasar adalah 10% (ukuran
pasar yang wajar). Sebaliknya, bisnis daging memiliki harga rata-rata yang jauh lebih tinggi dari
harga patokan, namun ukuran pasarnya sangat rendah.

Mari kita baca biaya dan pengeluaran untuk setiap lini produk pada Tabel 2.4 (panel b – biaya
pada sistem saat ini) di bawah ini. Dasar alokasi untuk setiap item biaya diberikan pada kolom
terakhir. Dasar alokasi biaya tidak langsung untuk sistem saat ini ditetapkan sebagai berikut: (i)
tarif overhead (dalam catatan (a)) sebesar 0,67 ($4948/$7385) dari biaya tenaga kerja diterapkan
pada biaya overhead; (ii) alokasi biaya umum atas beban penjualan dan pemasaran serta
administrasi didasarkan pada jumlah penjualan yang proporsional pada masing-masing divisi;
(iii) bahwa alokasi biaya umum pada unit penunjang pengiriman didasarkan pada volume
penjualan proporsional (dalam kg) pada masing-masing divisi. Berdasarkan basis alokasi biaya
tradisional ini, semua divisi produk memberikan kontribusi laba. Penjualan daging bagus; bahkan
harga rata-ratanya 20% di atas patokan. Selain itu, toko roti juga menghasilkan keuntungan yang
baik (19,4%) meskipun harga rata-ratanya sekitar 8% di bawah pasar.

Apa yang terjadi ketika metode ABC diadopsi? Mari kita baca dengan cermat angka-angka
pada Tabel 2.5 – panel c – yang dihitung ulang berdasarkan metode ABC.
Garis bawah yang dihitung ulang pada kinerja divisi menunjukkan kerugian pada daging
($313.000, ÿ5,5%) alih-alih divisi yang menghasilkan laba. Confectionery banyak berkembang
dengan metode ABC. Hasil keuangan bakery setara. Rupanya, divisi confectionery menyilangkan
divisi daging bersubsidi sesuai dengan sistem alokasi saat ini.

Mari kita baca item tersebut dengan perubahan metode alokasi. Terdapat perubahan pada
pos-pos yang dilambangkan dengan catatan (b) dan catatan (c). Penggerak aktivitas terperinci
dan masing-masing perubahan angka ditunjukkan pada Tabel 2.6 dan 2.7 di bawah ini. Seperti
yang ditunjukkan pada Tabel 2.6, perincian pada kumpulan biaya (misalnya, lokasi pabrik, unit
QC) dengan penggerak aktivitas yang dipilih (pendorong biaya) ditabulasikan dalam tabel, dan
biaya agregat yang dikumpulkan dari setiap kumpulan biaya dirangkum dalam biaya objek
(misalnya, divisi roti) untuk mencerminkan aktivitas yang disebabkan oleh biaya tersebut. Metode
ABC yang sama juga digunakan di divisi pendukung – penjualan dan pemasaran, pengiriman, dan administrasi
Machine Translated by Google

2.5 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 31

Tabel 2.6 Penggerak aktivitas (catatan b)

Catatan b – penggerak aktivitas

Bakery Confectionery Daging Total
Dalam HK$000 Penggerak aktivitas (Berdasarkan atribut penggerak aktivitas) %
Situs tanaman Penggunaan fasilitas 400,0 1300,0 698,0 2398,0 48,5%

Rekayasa Jam yang dapat ditagih 150,0 350,0 250.0 750.0 15,2%

QC Sampel 100,0 250,0 350.0 700,0 14,1%

Sedang mengemas
Jam kerja 120,0 700,0 280.0 1100,0 22,2%
Overhead 770,0 2600,0 1578,0 4948,0 100%

Tabel 2.7 Penggerak aktivitas (catatan c)

Catatan (c) – pemicu aktivitas

Roti Kembang Gula Daging Total
Penggerak aktivitas (Berdasarkan atribut penggerak aktivitas) %
Acara Penjualan dan Pemasaran, no. jam kerja, 200 1000 1500 23,1% 300
pesanan penjualan
Pengiriman Jam kerja 900 1400 700 3000 46,2%
Administrasi Jumlah karyawan 400 1500 1300 300 2000 30,8%
Total 3700 1300 6500 100%

unit. Tabel 2.7 menunjukkan pemicu aktivitas dan angka yang dihitung ulang untuk unit pendukung
tersebut.
Dengan menggunakan penggerak aktivitas untuk menyelaraskan kembali biaya menjadi penggerak
biaya, pola pengeluaran yang lebih akurat dari setiap divisi dipastikan. Pengeluaran untuk divisi daging
jauh lebih tinggi daripada metode tradisional sebesar $1 juta. Kinerja divisi Confectionery memiliki
kinerja yang lebih baik dengan metode alokasi yang lebih realistis.
Dari perspektif analisis biaya strategis, metode review ABC memiliki nilai tinggi
menyoroti beberapa poin penting untuk diperhatikan dalam pengelolaan GHF.

(a) Confectionery telah memberikan kontribusi keuntungan yang solid kepada perusahaan dengan
ukuran pasar yang baik dan harga yang wajar dibandingkan dengan pesaing.
(b) Kinerja bisnis daging dilebih-lebihkan. Daging membutuhkan kenaikan harga yang besar sebesar
$13,3($1 M/75000 kg) untuk memenuhi tingkat kinerja yang ada.
Ini berarti bahwa harga rata-rata akan naik menjadi $88,3 ($75+$13,3) dibandingkan dengan
patokan ($60 per kg) yang ditawarkan oleh pesaing utama. Kecil kemungkinan daging dapat
bertahan dalam kenaikan harga ini. Mengingat pangsa pasar yang rendah, GHF tidak memiliki
keunggulan kompetitif di pasar daging.
(c) Bakery memiliki potensi pertumbuhan. Dengan margin keuntungan yang tinggi (sekitar 20%), usaha
bakery dapat bersaing dengan kompetitor utama (keunggulan biaya) dengan harga yang lebih
murah untuk merebut pangsa pasar yang lebih besar.
(d) Meskipun harga relatif (per kg) antara daging dan roti adalah 3 ($75/$25), biaya tetap untuk
menghasilkan 1 kg daging dan 1 kg produk roti adalah $21 ($1578 K/75 K kg) dan $3 ( $770 K/
250 K kg), masing-masing, tujuh kali pengeluaran overhead untuk 1 kg daging dibandingkan
dengan berat yang sama (1 kg) produk roti. Manajemen harus mempertimbangkan batas efisien
(keunggulan komparatif) antara kedua produk ini.
Machine Translated by Google

32 2 Analisis Biaya

2.5.3 Keterbatasan

ABC menyelaraskan penyebab (aktivitas) dengan biaya dalam alokasi biaya dan karenanya
menghubungkan pemicu biaya dengan objek biaya. Ini memberikan basis yang lebih akurat dalam
alokasi biaya. Contoh di atas telah menunjukkan alat analitik ABC yang kuat dan meyakinkan
tentang tinjauan biaya strategis. Mengingat pendekatan ABC yang berbeda dengan metode alokasi
biaya tradisional dan kerumitan ABC dalam proses alokasi, ini mungkin bukan metode alokasi biaya
pengganti yang ideal untuk metode tradisional, tetapi merupakan alat analisis yang baik untuk
tinjauan ad hoc, yaitu strategis tinjauan. Dalam Bab. 3 dan 4, saya akan menggunakan konsep ABC
dalam tinjauan kasus.
Kemunduran lain dari metode ABC adalah tampilan statisnya. Artinya, semua biaya dibagi
menggunakan metode ABC untuk menelusuri biaya ke penggerak biaya. Namun, ABC tidak
mempertanyakan (a) nilai tambah pada aktivitas atau (b) pembenaran apa pun untuk pengeluaran
biaya. Pertanyaan pertama akan dibahas dalam Bab. 3 dalam analisis rantai nilai, dan pertanyaan
kedua akan dibahas dalam Bab. 4 dalam biaya untuk melayani analisis.

2.6 Kesimpulan

Bab ini merangkum tinjauan komprehensif tentang analisis biaya, serta implikasinya terhadap
struktur biaya perusahaan. Kedua pandangan perilaku biaya tradisional dan pandangan strategis
yang lebih baru dibahas, dan keterbatasannya dieksplorasi.
Seperti yang telah dibahas, pendekatan analisis biaya strategis melihat struktur biaya sebagai hasil
dari pilihan strategis perusahaan di antara berbagai penggerak biaya dalam hal kapabilitas struktural
dan kapabilitas eksekusi, tidak hanya dari lensa tunggal dalam penggerak volume seperti yang
didukung dari pandangan konvensional. Pendekatan biaya strategis memberikan cakupan perspektif
yang lebih luas dalam hal dimensi waktu (juga jangka panjang) dan bisnis (eksternal dan internal)
dalam analisis biaya. Bab selanjutnya akan mengeksplorasi model operasi perusahaan dari konsep
nilai – konsep tersebut dalam beberapa tahun terakhir menjadi terkenal baik di bidang akademik
maupun bisnis.

Kiat Bawa Pulang

• Struktur biaya adalah penentu utama perusahaan dalam membentuk keputusan perusahaan.
• Analisis biaya strategis menggambarkan pilihan struktur biaya perusahaan dalam konteks posisi
kompetitif dan posisi strategisnya.
• Dua fokus strategis muncul dari analisis biaya strategis: penggerak struktural dan penggerak
biaya eksekusi. Dua perangkat penggerak ini membentuk pilihan penentuan posisi strategis.

• Pergeseran paradigma baru diperlukan dalam memahami biaya. Pergeseran paradigma ini
menyelaraskan kembali struktur biaya juga dari perspektif eksternal.
• Activity-based costing (ABC) adalah alat analisis yang baik untuk biaya strategis
evaluasi.