TUGAS BESAR 2

MATA KULIAH MANAJEMEN BIAYA STRATEJIK

Dosen Pengampu: Rista Bintara, S.E., M.Ak.

Disusun Oleh:
Nama : Desbri Arvita
No. Absen : 16
NIM : 43221110046

JAKARTA, JUNI 2023

 BAB VI
ESTIMASI BIAYA

A. PENGERTIAN ESTIMASI DAN PERAN ESTIMASI BIAYA

Estimasi biaya merupakan salah satu aktivitas paling penting yang dilakukan
oleh akuntan manajemen dalam mendukung strategi perusahaan. Estimasi
biaya memiliki peran penting dalam mengembangkan posisi bersaing
strategis, juga dalam menggunakan analisis rantai nilai, perhitungan biaya
berdasakan target, serta dalam konteks perencanaan dan evaluasi lainnya
pada manajemen biaya. Peran estimasi biaya antara lain:

1. Memfasilitasi Pengembangan Dan Implementasi Strategi

Estimasi biaya mengarahkan pihak manajemen dalam menentukan teknik-
teknik manajemen seperti intelligent bisnis, perhitungan biaya berdasarkan
target, atau manajemen kualitas total yang seharusnya digunakan oleh
perusahaan agar berhasil dalam strategi yang dipilihnya.
2. Memfasilitasi Analisis Rantai Nilai
Estimasi biaya membatnu perusahaan mengidentifikasi petensi peluang
pengurangan biaya dengan cara membentuk ulang rantai nilai.
3. Memfasilitasi Perhitungan Biaya Berdasarkan Target dan Penentuan
Harga
Pihak manajemen menggunakan estimasi biaya dari berbagai desain produk
sebagai bagian dari proses pemilihan desain tertentu yang memberikan nilai
terbaik bagi pelanggan sementara mengurangi biaya produksi dan biaya
lainnya.
4. Memfasilitasi Pengukuran, Evaluasi, dan Kompensassi Kinerja yang
Efektif
Estimasi biaya memainkan peran penting dalam menentukan biaya pada
unit-unit bisnis, yang memengaruhi kinerja keuangan, peluang promosi, dan
kompensasi manajer divisi serta kemampuan untuk menarik investasi modal
bagi divisi mereka.

Estimasi Biaya untuk Berbagai Jenis Penggerak Biaya

Hubungan antara biaya dengan penggerak biaya berdasarkan aktivitas atau
volume sering kali paling sesuai dengan metode estimasi biaya linier yang
dijelaskan pada makalah ini karena hubungan ini mendekati linier pada
rentang yang relevan dari koperasi perusahaan. Cara yang seringkali paling
praktis untuk mengidentifikasi penggerak biaya adalah mengandalkan
pertimbangan dari perancang produk, teknisi, dan karyawan produksi.
Estimasi biaya kadang kala memainkan peran untuk mengungkapkan dan
memainkan peran kolaboratif untuk memfalidasi serta mengkorfirmasi
pertimbangan dari perancang produk dan teknisi.

B. Enam Tahap Estimasi Biaya

1. Mendefinisikan Objek Biaya yang akan Diestimasikan

Meskipun tampaknya merupakan hal yang mendasar, mendefinisikan biaya
tertentu yang akan diestimasikan seharusnya dilakukan secara hati-hati.
2. Menentukan Penggerak Biaya
Mengiddentifikasi penggerak biaya adalah tahap terpenting dalam
mengembangkan estimasi biaya. Mungkin terdapat sejumlah penggerak biaya
yang relevan, tetapi beberapa penggerak biaya tidak tampak jelas.
3. Mengumpulkan Data yang Konsisten dan Akurat
Konsisten berarti setiap periode data yang dikalkulasikan menggunakan
dasar akuntansi yang sama dan seluruh transaksi dicatat dengan tepat
berdasarkan periode terjadinya.
4. Membuat Grafik Data
Tujuan pembuatan grafik adalah untuk mengidentifikasi pola yang tidak umum.
Adanya pergeseran atau ketidak linearan data harus diberikan perhatian
khusus dalam mengembangkan estimasi.
5. Memilih dan Menggunakan Metode Estimasi
Dua metode estimasi yang disajikan pada bagian berikutnya berbeda
kemampuannya dalam meberikan estimasi biaya yang paling akurat jika
dibandingkan dengan biaya keahlian dan sumber daya yang digunakan.
Akuntan manajemen memilih metode yang memiliki tingkat ketepatan atau
pertukaran biaya terbaik terhadap tujuan estimasi.
6. Menilai Keakuratan Estimasi Biaya
Meliputi mempertimbangkan kelengkapan dan ketepatan penggerak biaya
yang dipilih pada tahap 2, konsistensi dan keakuratan data yang dipilih pada
tahap tiga, kajian grafik pada tahap 4, serta ketepatan metode yang dipilih
pada tahap 5.

C. Metode Estimasi Biaya

1. Metode Titik Tinggi-Rendah

Metode titik tinggi–rendah ( high-low method) menggunakan aljabar untuk
menentukan garis estimasi yang unik antara titik-titik yang tinggi dan rendah
dalam data. Metode titik tinggi rendah memenuhi dua tujuan penting bagi
Garcia.
1.Metode tersebut berdasarkan pada garis biaya yang umik, bukan estimasi
kasar berdasarkan pada pengamataan terhadap garafik
2.Memtode tersebut memungkinkan Garcia untuk menambahkan informasi
yang dapat berguna dalam memprediksi biaya pemeliharaan.
Etimasi titik tinggi rendah ditampilkan sebagai berikut:
Y = a + (b x X)
Dimana : Y = nilai estimasi biaya pemeliharaan
X = penggerak biaya yaitu jumlah jam operasi ditambah dari operasional
pabrik.

2. Analisis Regresi
Analisis regresi (regression analysis) merupakan metode statistic untuk
memperoleh persamaan estimasi biaya unik yang paling sesuai bagi
sekumpulan titik data. Analisis regresi menyesuaikan data dengan cara
memperkecil jumlah kuadrat dari kealahn estimasi. Karena regresi secara
estimasi memperkecil kesalahan estimasi dengan cara ini, metode ini disebut
juga regresi kaudrat terkecil (least squares regression).
 BAB VII
PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA RELEVAN DAN
PENEKANAN STRATEGIS

A. LIMA LANGKAH PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN

Langkah-langkah tersebut antara lain:

1. Mempertimbangkan lingkungan bisnis perusahaan dan strategi yang
kompetitif.
2. Menspesifikasikan kriteria pembuatan keputusan dan mengidentifikasikan
tindakan-tindakan alternatifnya.
3. Melakukan suatu analisis dimana informasi yang relevan dikembangkan
dan dianalisis menggunakan analisis biaya relevan dan analisis stratategis.
4. Berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis strategis, manajer memilih
alternative terbaik dan menerapkannya.
5. Manajer mengevaluasi kinerja dan keputusan yang diterapkan sebagai
dasar umpan balik terhadap pertimbangan ulang yang memungkinkan bagi
suatu keputusan terkait keputusan yang akan diambil di masa mendatang.

Analisis Biaya Relevan

Informasi Biaya Relevan

Biaya relevan untuk sebuah keputusan adalah biaya-biaya yang harus
membuat perbedaan dalam memilih di antara pilihan-pilihan yang tersedia
untuk keputusan tersebut. Agar suatu biaya menjadi biaya relevan, biaya
tersebut haruslah biaya yang akan terjadi di masa mendatang dan sama
sekali berbeda di antara pilihan-pilihan yang ada bagi pembuat keputusan.
Biaya tertanam adalah biaya-biaya yang telah terjadi di masa lalu atau yang
telah dikeluarkan untuk masa mendatang dank arena itu tidak relevan untuk
pengambilan keputusan. Biaya relevan bisa bersifat tidak tetap ataupun tetap.

Biaya Tetap dan Depresiasi

Depresiasi adalah salah satu bagian dari biaya yang telah dikeluarkan
(alokasi dari biaya pembelian terhadap jangka waktu penggunaan asset);
karena itu nilai tersebut menyusut dan tidak relevan. Tetapi, terdapat
pengecualian ketika pengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan
keputusan.

Informasi Relevan Lainnya: Biaya PeluangInformasi kapasitas produksi

adalah sinyal penting dari relevansi yang potensial untuk biaya peluang,
hilangnya keuntungan ketika pilihan yang diambil menghalangi keuntungan
dari pilihan alternative lainnya. Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari
uang yang relevan ketika keputusan diambil di antara alternative-alternatif
dengan arus kas selama dua tahun atau lebih.

Analisis Strategis
Pertimbangan konteks bisnis dan kompetitif pada pengambilan keputusan
bersamaan dengan pemahaman tentang strategi perusahaan dan dan biaya
yang relevan (analisis biaya strategis) dapat memastikan bahwa setiap
keputusan akan memajukan strategi, kinerja, dan kesuksesan perusahaan.

Empat keputusan untuk memanfaatkan kapasitas produksi dengan cara

terbaik: (1) keputusan untuk pesanan khusus, (2) pengambilan keputusan
untuk pembuatan, penyewaan, atau pembelian, (3) keputusan untuk menjual
sebelum atau sesudah pengolahan tambahan, (4) analisis profitabilitas.

B. KEPUTUSAN ATAS PESANAN KHUSUS

Analisis Biaya Relevan

Sebuah keputusan akan pesanan khusus terjadi ketika perusahaan memiliki
kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah produk atau jasa tertentu. Hal
ini disebut pesanan khusus karena biasanya terjadi secara tidak terduga.
Pesanan lebih sering datang langsung dari pelanggan daripada melalui
penjualan normal atau distribusi. Untuk membuat keputusan atas pesanan
khusus, manajer memulainya dengan sebuah analisis biaya yang relevan
untuk pesanan khusus tersebut. Tiga kelompok unsur biaya adalah biaya
level unit, biaya level batch, dan biaya level pabrik.
Analisis Strategis
Analisis biaya relevan yang dikembangkan dapat memberukan informasi yang
berguna mengenai profitabilitas pesanan. Namun, untuk analisis keputusan
penuh, harus mempertimbangkan factor-faktor strategis pemanfaatan
kapasitas dan penetapan harga jangka pendek dan jangka panjang.

Arus Nilai Akuntansi dan Keputusan Pesanan Khusus

Ketika menggunakan lean accounting, akuntan manajemen menempatkan
sekelompok produk secara bersama pada apa yang disebut arus nilai, yang
terdiri atas semua aktivitas yang dibutuhkan untuk menciptakan nilai
pelanggan untuk sekelompok produk atau jasa tersebut.

C. KEPUTUSAN MEMBUAT, MENYEWA, ATAU MEMBELI

Analisis Biaya Relevan

Informasi biaya relevan untuk membuat komponen terdiri atas biaya jangka
pendek untuk memproduksi komponen tersebut, biasanya biaya produksi
tidak tetap, yang akan disimpan jika bagian komponen tersebut dibeli. Biaya
tersebut dibandingkan dengan harga beli untuk bagian maupun komponen
untuk menentukan keputusan yang tepat. Biaya yang tidak akan berubah jika
perusahaan yang bersangkutan membuat bagian tersebut ataupun tidak,
diabaikan.

Analisis strategis
Keputusan pembuatan, penyewaan, atau pembelian sering menimbulkan isu-
isu strategis. Analisis pembuatan, penyewaan, atau pembelian memiliki peran
penting dalam keputusan untuk outsourcing dengan menyediakan analisis
biaya relevan. Banyak perusahaan baru-baru ini sudah mempertimbangkan
pelaksanaan outsourcing untuk proses produksi dan pengolahan data, hal
yang berhubungan dengan penjagaan dan pengolahan tempat, atau layanan
keamanan untuk meningkatkan keuntungan.

D. PENJUALAN SEBELUM ATAU SESUDAH PENGOLAHAN TAMBAHAN

Analisis Biaya Relevan
Salah satu keputusan umum lainnya adalah mempertimbangakan pilihan
untuk menjual sebuah produk atau jasa sebelum langkah pengolahan
menengah atau untuk menambahkan pengolahan lebih lanjut kemudian
menjual produk atau jasa untuk harga yang lebih tinggi. Pengolahan
tambahan akan menambah fitur atau fungsi untuk produk atau menambah
fleksibilitas atau kualitas pada layanan.

Analisis Strategis
Pertimbangan strategis muncul ketika mempertimbangkan penjualan ke toko-
toko berdiskon. Dipertimbangkan, contohnya apakah akan mempengaruhi
penjualan di toko ritel. Mempertimbangkan hal lain apakah biaya pengemasan,
pengiriman, dan komisi penjualan akan berbeda untuk kedua jenis penjualan.

E. ANALISIS PROFITABILITAS

Analisis Profitabilitas: Meneruskan atau Menghentikan Lini Produk

Aspek penting dari manajemen adalah tinjauan secara berkala dari
profitabilitas produk. Tinjauan ini harus menyertakan isu-isu sebagai berikut:
Produk manakah yang memberikan laba terbesar?
Apakah produk tersebut diberi harga yang sesuai?
Produk manakah yang harus paling sering dipromosikan atau diiklankan?
Manajer produk manakah yang harus diberi penghargaan?

Analisis Strategis
Selain analisis biaya relevan, keputusan untuk melanjutkan atau
menghentikan lini produk seharusnya menyertakan factor-faktor strategis
yang relevan untuk sasaran jangka panjang, seperti efek potensi hilangnya
lini produk atas penjualan produk lainnya. Faktor strategis penting lainnya
meliputi efek potensial pada moral karyawan secara keseluruhan dan
efektivitas perusahaan jika produksi untuk lini produk dihentikan. Selain itu,
manajer harus mempertimbangkan potensi peningkatan penjualan untuk
setiap jenis produk.
F. MULTIPRODUK DAN SUMBER DAYA YANG TERBATAS
Analisis biaya relevan yang terdahulu disederhanakan dengan
menggunakan satu produk dan dengan mengasumsikan sumber daya yang
cukup untuk memenuhi semua permintaan. Analisis terssebut berubah secara
signifikan dengan dua produk atau lebih dan dengan sumber daya yang
terbatas.
 BAB VIII
TARGET COSTING, THEORY OF CONSTRAINTS, AND LIFE CYCLE
COSTING

A. TARGET COSTING

Target costing adalah teknik manajemen biaya yang bertujuan untuk

meminimalkan biaya berdasarkan selisih antara harga jual dan target marjin
keuntungan suatu produk agar posisi bersaing lebih baik di pasar. Harga
produk dipengaruhi berbagai faktor, seperti faktor lingkungan dan permintaan
pasar. Harga produk sederhananya harus dapat menutupi biaya dan
mendapatkan keuntungan, seperti yang terlihat pada formula di bawah ini:
Harga produk = harga pokok produksi + target laba juga berfungsi sebagai
salah satu strategi bagi manajemen biaya untuk memperkuat daya saing
perusahaan dalam menghadapi keadaan business yang tidak menentu dan
juga ada tantangan dalam business tersebut (Bonzemba & Okano, 1998).

Dalam menetapkan target costing, perusahaan menetapkan biaya tersebut

melalui perbandingan dengan produk yang kompetitif (produk yang sama)
(Helms, Ettkin, Baxter, & Gordon, 2005). Penetapan target costing berkaitan
dengan pencapaian target perusahaan yang didampingi oleh departemen
perencanaan, pengembangan, dan desain produk (Tani, 1995). Oleh karena
itu, efek penetapan biaya target dalam lingkungan bisnis yang kompetitif tidak
dapat terlalu detail, karena menggabungkan teknik akuntansi manajemen
dasar dengan pengetahuan fungsi manajemen tentang lingkungan bisnis.
Saat menentukan target costing, yang pertama harus menetapkan harga jual
dulu, setelah itu dikurangi target pendapatan dan akhirnya biaya yang
diperlukan oleh produk tersebut (Ax dkk, 2008).

Setelah itu, target costing diolah untuk menetapkan target costing secara
internal dan supplier. Supplier tentunya faktor utama yang mempengaruhi
penetapan biaya target karena suplier dapat mengakibatkan pengurangan
target costing saat masuk ke pasaran (Fridh & Borgernas, 2003). Target
costing merupakan strategi untuk menghadapi persaingan yang ketat di
pasaran (Kaur, 2014). Oleh karena itu, dari kesimpulan diatas, tujuan dari
target costing yaitu untuk mengurangi biaya produksi agar dapat
meningkatkan keuntungan produk dan mampu bersaing secara kompetitif.
Keuntungan menerapkan Target Costing adalah:
1) Untuk membuat manajemen melakukan perbaikan ketika memproses
suatu produk dan menginovasi produk tersebut agar mendapatkan
keunggulan di pasaran,
2) Produk yang dibuat sesuai keinginan customer dan biayanya pun dibuat
sesuai dengan spesifikasi yang diberikan dari customer.
Dengan begitu, customer akan lebih merasa produk yang kita buat lebih
bernilai ketika disampaikan. Kekurangan Target Costing adalah memerlukan
waktu yang lama untuk melakukan riset, merancang suatu produk, dan
memerlukan tenaga yang besar.

B. THEORY OF CONSTRAINTS
Theory of constraint (TOC) adalah pemanfaatan keterbatasan sumber daya
yang dapat menunjukkan kinerja dari suatu sistem. Manajer seharusnya tidak
hanya meminimasi biaya, tetapi melainkan juga memanaj keterbatasan dalam
suatu sistem. Sebagai pengimplementasian theory of constraint menajer perlu
mempertimbangkan asumsi dasar mengenai tujuan pemilik suatu perusahaan.
TOC mengasumsikan bahwa visi dan tujuan pemilik perusahaan adalah
memperoleh laba, tidak menurunkan biaya atau mendorong efesiensi tetapi
menghasilkan laba untuk masa sekarang maupun masa yang Akan datang.
Kesuksesan TOC terlihat dari cara mengimplementasikan cara pengukuran
baru untuk mencapai tujuan perusahaan.

Ada tiga pengukuran yang digunakan dalam theory of constraint throughput,

throughput adalah harga yang dihasilkan suatu sistem melalui penjualan.
Throughput tidak sama dengan penjualan (Rohl, Jock, 1996). Untuk
menghitung throughput dapat diilustrasikan sebagai berikut: apabila
perusahaan menjual produk sebesar Rp.50.000,00 Jika produk mengandung
komponen yang dibeli dari supplier sebesar Rp.35.000,00 Maka throughput
adalah Rp. 15.000,00 yang diperoleh dari (Rp. 50.000,00 – Rp. 35.000,00)
jumlah sebesar Rp. 15.000,00 yang dihasilkan oleh perusahaan. Nilai lain
juga harus dikurangi dari pendapatan penjualan ketika menghitung throughput
termasuk biaya: 1) subkontrak, 2) Komisi penjualan yang dibayarkan, 3) Biaya
dinas, dan 4) transportasi jika perusahaan tidak memiliki alat transportasi
sendiri.

Langkah-langkah dalam Analisis TOC antara lain: a) Identify the system’s

constraints b) Exploit the system’s constraints c) Subordinate Everything to
the step 2 decision d) Elevate the system’s constraints e) Break constraint
and go back to step 1.

C. LIFE CYCLE COSTING

Life Cycle Costing merupakan teknik manajemen yang digunakan untuk
mengidentifikasi dan memonitor biaya produk selama siklus hidupnya. Siklus
hidup meliputi semua tahap, mulai dari perancangan produk dan pembelian
bahan baku hingga pengiriman dan pelayanan atas produk yang sudah jadi.
LCC dapat dijelaskan sebagai sebuah penilaian secara ekonomi dalam
menentukan alternatif desain dengan memperhitungkan seluruh Biaya
signifikan selama masa pakai gedung yang ditentukan dari masing-masing
alternatif, yang dinyatakan dalam nilai dolar ekuivalen (Kirk & Dell’Isola, 2003).
LCC juga dapat dikatakan sebagai sebuah metode yang digunakan untuk
melihat keefektifan biaya sepanjang waktu pemakaian suatu desain gedung
dengan desain yang lainnya (USDA Forest Service, Technology and
Development, 2013)

Tujuan dan manfaat Life Cycle Costing

1. Meningkatkan kesadaran akan biaya/ ongkos: faktor yang menyebabkan
biaya dan sumber yang dibutuhkan
2. Dapat mengevaluasi alternatif asset yang harus dipilih dengan
memperhatikan kinerja selama asset tersebut akan dipakai.
3. Dapat mengevaluasi dan memilih asset dengan memperhatikan
kesesuaian kinerja dan layanan yang diinginkan.
4. Dengan penerapan LCC biaya operasi dan pemeliharaan dapat dikurangi.
5. Dapat menjelaskan hubungan antara fungsi dan keandalan dengan
biaya/ongkos.
6. Mengerti latar belakang secara teori tentang time value of money dalam
proses pengambilan keputusan.

Komponen Biaya
Total biaya dalam Life Cycle Costing dibagi menjadi 3, yaitu:
1. Biaya hulu, terdiri dari riset dan pengembangan, desain yang membuat
prototype, pengujian, teknis, dan pengembangan kualitas.
2. Biaya produksi, terdiri dari pembelian, biaya produksi langsung, biaya
produksi tidak langsung.
3. Biaya hilir, terdiri dari pemasaran dan distribusi pengemasan,
pengangkutan, contoh, promosi, advertensi, dan pelayanan serta garansi
keluhan, pelayanan, pertanggungjawaban produk, dukungan kepada
pelanggan.

Penggunaan Model dalam LCC

1. LCC untuk Customer
Dengan menggunakan LCC, pelanggan dapat mengevaluasi dan
membandingkan produk-produk alternatif. Dengan menggunakan LCC,
pelanggan dapat menilai kelayakan ekonomi proyek atau produk.
2. LCC untuk Supplier
Dengan menggunakan LCC, Supplier dapat mengoptimalkan desain mereka
dengan mengevaluasi alternatif dan dengan melakukan studi trade-off dan
dapat mengevaluasi berbagai strategi biaya operasi dan pemeliharaan (untuk
membantu pengguna produk).
 BAB IX
KONSEP JUST IN TIME & SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

A. JUST IN TIME
Just In Time atau sering disingkat dengan JIT adalah suatu sistem produksi
yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tepat pada waktunya
sesuai dengan jumlah yang dikehendakinya.Tujuan sistem produksi Just In
Time (JIT) adalah untuk menghindari terjadinya kelebihan kuantitas/jumlah
dalam produksi (overproduction), persediaan yang berlebihan (excess
Inventory) dan juga pemborosan dalam waktu penungguan (waiting).

Kelebihan:

1. Tingkat Persediaan atau Stock Level yang rendah sehingga menghemat

tempat penyimpanan dan biaya-biaya terkait seperti biaya sewa tempat dan
biaya asuransi.
2. Bahan-bahan produksi hanya diperoleh saat diperlukan saja sehingga
hanya memerlukan modal kerja yang rendah.
3. Dengan Tingkat persedian yang rendah, kemungkinan terjadinya
pemborosan akibat produk yang ketinggalan zaman, lewat kadaluarsa dan
rusak atau usang akan menjadi semakin rendah.
4. Menghindari penumpukan produk jadi yang tidak terjual akibat perubahan
mendadak dalam permintaan.
5. Memerlukan penekanan pada kualitas bahan-bahan produksi yang dipasok
oleh Supplier (Pemasok) sehingga dapat mengurangi waktu pemeriksaan dan
pengerjaan ulang.

Kelemahan:
1. Sistem Produksi Just In Time tidak memiliki toleransi terhadap kesalahan
atau “Zero Tolerance for mistakes” sehingga akan sangat sulit untuk
melakukan perbaikan/pengerjaan ulang pada bahan-bahan produksi ataupun
produk jadi yang mengalami kecacatan. Hal ini dikarenakan tingkat
persediaan bahan-bahan produksi dan produk jadi yang sangat minimum.
2. Ketergantungan yang sangat tinggi terhadap Pemasok baik dalam kualitas
maupun ketepatan pengiriman yang pada umumnya diluar lingkup
perusahaan manufakturing yang bersangkutan. Keterlambatan pengiriman
oleh satu pemasok akan mengakibatkan terhambatnya semua jadwal
produksi yang telah direncanakan.
3. Biaya Transaksi akan relatif tinggi akibat frekuensi Transaksi yang tinggi.
4. Perusahaan Manufaktring yang bersangkutan akan sulit untuk memenuhi
permintaan yang mendadak tinggi karena pada kenyataannya tidak ada
produk jadi yang lebih.

B. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Supply Chain Management (SCM) adalah serangkaian kegiatan yang meliputi
koordinasi, penjadwalan, dan pengendalian terhadap pengadaan, produksi,
persediaan dan pengiriman produk ataupun layanan jasa kepada pelanggan
yang mencakup administrasi harian, operasi , logistik dan pengolahan
informasi mulai dari customer hingga supplier.Untuk penjelasan singkatnya
Supply Chain Management (SCM) adalah mekanisme yang menghubungkan
semua pihak yang bersangkutan dan proses berubahnya bahan baku menjadi
sebuah produk. Pihak yang ikut serta adalah yang bertanggung jawab untuk
memberikan barang – barang jadi hasil produksi ke customer pada waktu dan
tempat yang tepat dengan cara yang paling efisien.

Komponen SCM
Supply Chain Management memiliki 3 Komponen, yang di antaranya adalah:
1. Upstream Supply Chain Management yaitu sebuah proses dimana
perusahaan mendapatkan supplier dari pihak luar untuk mendapatkan bahan
baku.
2. Internal Supply Chain Management yaitu sebuah proses dimana terjadinya
perubahan dari bahan baku menjadi sebuah produk jadi.
3. Downstream Supply Chain Managament yaitu sebuah proses dimana
pendistribusian barang oleh perusahaan ke customer yang dimana biasanya
dilakukan oleh eksternal distributor.

Proses SCM
1. Customer
Pada sebagian perusahaan,customer merupakan mata rantai pertama yang
memberi order. Customer memutuskan untuk membeli produk yang
ditawarkan oleh perusahaan yang bersangkutan dengan menghubungi
departemen sales perusahaan tersebut. Informasi penting yang terdapat
dalam pesanan tersebut diantaranya seperti tanggal pengiriman produk dan
jumlah yang diinginkan untuk produk yang dipesan.
2. Planning
Setelah custumer membuat pesanan yang diinginkan, Planning department
akan mempersiapkan perencanaan produksi untuk memproduksi produk yang
dibutuhkan oleh customer. Pada tahap ini, departemen planning juga
menyadari akan adanya kebutuhan terhadap bahan baku dan bahan – bahan
pendukungnya.
3. Purchasing
Setelah menerima perencanaan produksi, dalam hal ini adalah kebutuhan
terhadap bahan mentah dan bahan-bahan pendukungnya, Departemen
pembelian atau Purchasing Departemen Akan melakukan pemasukan bahan
mentah dan bahan pendukungnya serta menetapkan tanggal penerimaan dan
jumlah yang dibutuhkan.
4. Inventory
Bahan mentah dan bahan pendukung yang telah diterima oleh pabrik akan
diperiksa kualitas dan ketepatan jumlahnya kemudian disimpan didalam
Gudang untuk kebutuhan produksi.
5. Production
Bagian produksi akan menggunakan bahan mentah dan bahan pendukung
yang dipasok oleh supplier tersebut untuk melakukan proses produksi hingga
menghasilkan barang jadi yang dibutuhkan oleh customer. Barang jadi yang
telah diproduksi ini kemudian dimasukan ke gudang dan siap untuk dikirim ke
customer sesuai dengan jadwal yang di tentukan.
6. Transportation
Departemen pengiriman atau Shipping akan mengatur waktu keberangkatan
barang jadi ( Finished Products ) yang di Gudang tersebut dengan jadwal
yang diinginkan oleh customer.
 BAB X
LEAN ACCOUNTING & MANUFACTURING

A. LEAN ACCOUNTING
Lean Akuntansi adalah tipe akuntansi yang dirancang untuk perusahaan-
perusahaan yang telah menerapkan teknik manufaktur ramping. akuntansi
biaya tradisional tidak selalu akurat mencerminkan positif dan upaya
penghematan biaya yang menyediakan sistem ramping. Tapi karena banyak
dari keputusan sebuah perusahaan didasarkan pada angka-angka yang
menghasilkan departemen akuntansi, banyak imbalan ini diabaikan dengan
metode akuntansi tradisional. Hanya beberapa metode akuntansi biaya
organisasi yang ramping adalah nilai termasuk streaming, mengubah teknik
penilaian dan memodifikasi persediaan laporan keuangan untuk memasukkan
informasi non-keuangan.

Dalam hal mengaplikasikan konsep lean accounting, Anda sudah tidak

memerlukan lagi berbagai metode akuntansi manajemen tradisional,
seperti activity-based costing, standard costing, analisis selisih, penentuan
harga jual dengan berdasarkan harga pokok, sistem pengendalian transaksi
yang kompleks, dan juga pelaporan keuangan yang membingungkan serta
tidak tepat waktu. Berbagai hal tersebut bisa digantikan dengan beberapa
teknik lain, seperti menentukan harga pokok dengan berdasarkan beban
langsung atau value stream, dan juga pelaporan keuangan yang lebih tepat
waktu dengan menggunakan bahasa sederhana yang bisa dipahami oleh
semua orang di dalam perusahaan.

Penentuan Value-Stream Cost

Setidaknya terdapat tiga jenis value stream, yakni value stream
fulfillment, value stream produk baru, dan value stream marketing. Value
stream order fulfillment akan lebih fokus pada penyediaan produk yang ada
saat ini di tangan pelanggan. Beberapa kegiatannya mencakup menerima
pesanan, perpindahan, mengubah bahan baku menjadi produk yang bernilai,
sampai produk tiba di tangan pelanggan.
Untuk value stream produk baru, di dalamnya lebih fokus pada
mengembangkan produk baru untuk pelanggan baru. Sedangkan value
stream marketing lebih fokus pada menyediakan produk yang ada saat ini
untuk pelanggan baru.

Lean accounting akan melaporkan biaya dan juga laba dengan

menggunakan value stream costing system, yang mana didalamnya berisi
ringkasan sederhana terkait biaya langsung yang berasal dari value
stream tersebut. Biaya value stream juga bisa dikumpulkan setiap minggu
dengan sangat sedikit atau tanpa adanya alokasi overhead, karena semua
biaya yang dilaporkan akan dianggap sebagai biaya langsung, sehingga
perhitungan harga pokok produk pun akan menjadi lebih akurat.

B. LEAN MANUFACTURING
Lean manufacturing merupakan sebuah metode di dalam
manajemen produksi yang memfokuskan penggunaan dan pemberdayaan
sumber daya untuk menciptakan value bagi pelanggan seefisien mungkin.
Caranya adalah dengan menghilangkan waste (pemborosan) yang terjadi
pada proses sehingga terjadi proses yang lebih efektif dan efisien, dengan
kualitas output yang lebih baik. Dengan kata lain Lean Manufacturing adalah
salah satu strategi perusahaan untuk melakukan perbaikan berkelanjutan
untuk menghilangkan pemborosan, merespon dengan cepat keinginan
pelanggan sehingga perusahaan mampu menghasilkan kinerja sesuai
dengan yang diharapkan . Ada beberapa contoh kesuksesaan praktek lean
manufacturing untuk mengurangi biaya, meningkatkan kualitas dan
meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan. Akan tetapi beberapa
perusahaan masih mengalami kegagalan dalam menerapkan praktek “lean
manufacturing”. Lean manufacturing tidak hanya tentang implementasi dari
teknik lean manufacturing itu saja, akan tetapi juga mengenai
mengembangkan orang-orang yang terlibat didalam organisasi dan budaya
perusahaan.

Terdapat lima prinsip lean yaitu :

1. Mengidentifikasi nilai produk berdasarkan perspektif pelanggan.
2. Mengidentifikasi value stream mapping untuk setiap produk.
3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari semua
aktivitas sepanjang value stream.
4. Mengorganisasikan agar material, informasi dan produk mengalir secara
lancar dan efisien sepanjang proses value stream menggunakan sistem tarik
(pull system).
5. Terus menerus mencari teknik dan alat peningkatan (improvement tools
and techniques) untuk mencapai keunggulan dan peningkatan secara terus-
menerus.

Lean dapat diterapkan baik pada keseluruhan perusahaan baik yang

menghasilkan produk atau jasa. Lean yang diterapkan pada keseluruhan
perusahaan disebut sebagai lean enterprise. sehingga lean
manufacturing merupakan bagian dari lean enterprise. Sehingga di dalam
impelemnetasi lean enterprise dibutuhkan teknologi informasi yang
terintegrasi. Seperti mengunakan Sistem ERP (Enterprises Resource
Planning) atau dapat pula menggunakan system RFID
(Radio Frequency IDentification) berbagai sistem tersebut jika diterapkan
dengan baik dalam implementasi strategi dengan menggunakan lean
enterprise, maka akan dapat meningkatkan keunggulan bersain perusahaan
dan meningkatkan kinerja perusahaan. Prinsip lean enterprise tidak hanya
diterapkan pada perusahaan besar saja, akan tetapi prinsip ini juga dapat
diterapkan pada UMKM. Tentu saja dengan implementasi yang disesuaikan
untuk UMKM.
 BAB XI
TQM DAN SIX SIGMA

A. TQM
Total Quality Management adalah filosofi tentang perbaikan secara terus
menerus, yang dapat memberikan seperangkat alat praktis kepada setiap
institusi pendidikan dalam memenuhi kebutuhan, keinginan, harapan para
pelanggannya, saat ini dan untuk masa yang akan datang. Total Quality
Management (TQM) juga dapat didefenisikan sebagai suatu pendekatan yang
bertujuan untuk meningkatkan produktivitas, baik secara kulitas maupun
kuantitas.

Dasar pemikiran perlunya TQM sangat sederhana, bahwa untuk dapat

bersaing dan unggul dalam persaingan global adalah dengan menghasilkan
kulitas yang terbaik. Untuk menghasilkan kualitas terbaik diperlukan upaya
perbaikan berkesinambungan terhadap kemampuan manusia, proses dan
lingkungan. Cara terbaik agar dapat memperbaiki kemampuan komponen-
komponen tersebut secara berkesinambungan adalah menerapkan Total
Quality Management (TQM).

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menerapkan TQM,

diantaranya adalah:
1. Harus memiliki standar mutu, gunanya adalah sebagai landasan dalam
pengembangan mutu.
2. Harus dilakukan perbaikan secara terus menerus.
3. Harus ada perubahan budaya kerja dan budaya organisasi.

B. SIX SIGMA
Six Sigma adalah strategi manajemen bisnis yang bertujuan untuk
meningkatkan kualitas proses dengan meminimalkan dan akhirnya
menghilangkan kesalahan dan variasi.
Konsep Six Sigma diperkenalkan oleh Motorola pada tahun 1986 , tetapi
dipopulerkan oleh Jack Welch yang memasukkan strategi tersebut ke dalam
proses bisnisnya di General Electric.
Konsep Six Sigma muncul ketika salah satu eksekutif senior Motorola
mengeluhkan kualitas Motorola yang buruk. Bill Smith akhirnya merumuskan
metodologi pada tahun 1986.
Kualitas memainkan peran penting dalam keberhasilan dan kegagalan suatu
organisasi. Mengabaikan aspek penting seperti kualitas, tidak akan membuat
Anda bertahan dalam jangka panjang. Six Sigma memastikan kualitas produk
yang unggul dengan menghilangkan cacat dalam proses dan sistem .
Six sigma adalah proses yang membantu dalam meningkatkan keseluruhan
proses dan sistem dengan mengidentifikasi dan akhirnya menghilangkan
rintangan yang mungkin menghentikan organisasi untuk mencapai tingkat
kesempurnaan.
Menurut sigma, segala jenis tantangan yang muncul dalam proses organisasi
dianggap sebagai cacat dan perlu dihilangkan.
Organisasi yang mempraktikkan Six Sigma menciptakan level khusus bagi
karyawan di dalam organisasi. Level seperti itu disebut sebagai: “Sabuk hijau”,
“Sabuk hitam” dan seterusnya. Individu yang disertifikasi dengan salah satu
sabuk ini sering kali ahli dalam proses six sigma.

Menurut Six Sigma setiap proses yang tidak mengarah pada kepuasan
pelanggan disebut sebagai cacat dan harus dihilangkan dari sistem untuk
memastikan kualitas produk dan layanan yang unggul . Setiap organisasi
berusaha keras untuk mempertahankan kualitas merek yang sangat baik dan
proses six sigma memastikan hal yang sama dengan menghilangkan
berbagai cacat dan kesalahan yang menghalangi kepuasan pelanggan.
Proses Six Sigma berasal dari proses manufaktur tetapi sekarang juga
digunakan di bisnis lain. Anggaran dan sumber daya yang tepat perlu
dialokasikan untuk penerapan Six Sigma dalam organisasi.

Berikut ini adalah dua metode Six Sigma:

DMAIC
DMADV
DMAIC berfokus pada peningkatan praktik bisnis yang ada. DMADV, di sisi
lain, berfokus pada pembuatan strategi dan kebijakan baru.
DMAIC memiliki Lima Fase

1. D – Tentukan Masalah . Pada tahap pertama, berbagai masalah yang perlu

ditangani didefinisikan dengan jelas. Umpan balik diambil dari pelanggan
tentang apa yang mereka rasakan tentang produk atau layanan
tertentu. Umpan balik dipantau dengan cermat untuk memahami area
masalah dan akar penyebabnya.
2. M-Ukur dan temukan poin-poin penting dari proses saat ini . Setelah
masalah diidentifikasi, karyawan mengumpulkan data yang relevan yang akan
memberikan wawasan tentang proses saat ini.
3. A-Analisis data . Informasi yang dikumpulkan pada tahap kedua diverifikasi
secara menyeluruh. Akar penyebab cacat dipelajari dan diselidiki dengan
cermat untuk mengetahui bagaimana mereka mempengaruhi seluruh proses.
4. I – Memperbaiki proses saat ini berdasarkan penelitian dan analisis yang
dilakukan pada tahap sebelumnya. Upaya dilakukan untuk membuat proyek
baru yang akan memastikan kualitas unggul.
5. C – Mengontrol proses sehingga tidak menyebabkan cacat.

Metode DMADV
1. D – Merancang strategi dan proses yang menjamin kepuasan pelanggan
seratus persen.
2. M – Mengukur dan mengidentifikasi parameter yang penting untuk kualitas.
3. A – Menganalisis dan mengembangkan alternatif tingkat tinggi untuk
memastikan kualitas unggul.
4. D – Detail dan proses desain.
5. V – Verifikasi berbagai proses dan akhirnya terapkan hal yang sama.
 BAB XII
PRODUKTIVITAS OPERASIONAL

Produktivitas adalah rasio perbandingan antara hasil dan sumber daya yang
diperlukan untuk memperoleh hasil tersebut. Dimana sumber daya disini
dapat berupa sumber daya manusia, mesin, keuangan, bahan baku dan
lainnya. Prinsip dalam manajemen produktivitas adalah efektif dalam
mencapai tujuan dan efisien dalam menggunakan sumber daya. Sedangkan
tujuan dilakukannya pengukuran produktivitas adalah untuk mengukur tingkat
kinerja yang dicapai oleh perusahaan.

Beberapa manfaat dari pengukuran produktivitas adalah sebagai berikut :

1. Perencanaan sumber daya akan menjadi lebih efektif dan efisien, baik
pengukuran jangka pendek maupun jangka Panjang.
2. Pengukuran produktivitas yang dilakukan secara berkesinambungan dapat
menghasilkan informasi yang bermanfaat untuk menentukan dan
mengevaluasi kecenderungan perkembangan produktivitas perusahaan dari
waktu ke waktu.
3. Pengukuran produktivitas akan memberikan motivasi kepada banyak pihak
untuk secara aktif terus melakukan perbaikan dan juga meningkatkan
kepuasan kerja.
4. Pengukuran profuktivitas akan menciptakan Tindakan-tindakan kompetitif
berupa upaya-upaya peningkatan produktivitas terusmenerus.

Unsur-Unsur Dalam Produktivitas

Terdapat beberapa unsur produktivitas, yaitu :
1. Efisiensi. Efisiensi disini berorientasi pada sumber daya yang digunakan.
Dalam halnya mencari efisiensi, perlu dilihat kembali besar aktual sumber
daya yang digunakan dengan sumber daya yang direncanakan. Efisiensi
didapatkan apabila tercapainya suatu tingkat volume tertentu dengan 5
kualitas yang tinggi, dalam jangka waktu yang lebih pendek, dengan
pengeluaran (keuangan ataupun non-keuangan) yang seminimal mungkin
2. Efektivitas. Efektivitas adalah ukuran yang menggambarkan seberapa jauh
target yang dapat tercapai baik secara kuantitas maupun waktu. Makin besar
presentase target tercapai, makin tinggi tingkat efektivitasnya.
3. Kualitas. Selain memperhatikan tentang efektivitas dan efisiensi, perlu
diperhatikan juga hasil akhir yang dihasilkan atas penggunaan sumber daya
tersebut. Jangan sampai langkah perusahaan untuk mengefektifkan dan
mengefisiensikan sumber daya, berujung pada tidak terpenuhinya spesifikasi
dan harapan konsumen atas kualitas produk yang dihasilkan. Kualitas
merupakan salah satu ukuran produktivitas, meski sulit diukur secara
matematis melalui rasio output/input, namun jelas bahwa kualitas input dan
kualitas proses akan meningkatkan kualitas output.

Pengukuran Produktivitas
Pengukuran produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan
produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah untuk menilai apakah efisiensi
produktif meningkat atau menurun. Menurut Blocher, et al., (2007:307) ukuran
produktivitas bisa dilihat melalui dua cara yaitu produktivitas operasional dan
produktivitas finansial. Dimana produktivitas opersional adalah rasio unit
output terhadap unit input, pembilang maupun penyebutnya merupakan
ukuran fisik (dalam unit). Berbeda dari produktivitas operasional, pada
produktivitas finansial pembilang atau penyebutnya dalam satuan mata uang
(rupiah).
Rumus produktivitas secara umum, adalah sebagai berikut:
Produktivitas = Efektifitas Menghasilkan / Efisiensi Menggunakan Input
 DAFTAR PUSTAKA
https://www.academia.edu/37325186/Manajemen_Biaya_Bab_11_Pengambil
an_Keputusan_dengan_Penekanan_Strategis
https://sis.binus.ac.id/2022/05/23/target-costing/
https://mahasiswa.yai.ac.id/v5/data_mhs/tugas/1714190044/11178_65_tgs%2
010%20Penerapan%20Teori%20Kendala%20pert%2011.pdf
https://eprints.perbanas.ac.id/8747/4/BAB%20II.pdf
https://accountingunsoed.org/life-cycle-costing-accountingpedia/
https://komputerisasi-akuntansi-d3.stekom.ac.id/informasi/baca/Pengertian-
Sistem-Produksi-Just-In-Time-
JIT/03130782b1a1e4797da8dc386dcb17f4c44f3d9f
https://sis.binus.ac.id/2016/12/15/pentingnya-supply-chain-management-
dalam-proses-bisnis/
https://lms--paralel-esaunggul-ac-id.webpkgcache.com/doc/-/s/lms-
paralel.esaunggul.ac.id/pluginfile.php?file=/441386/mod_resource/content/28/
Modul_AkMan_Pert+13.pdf&forcedownload=1
https://accurate.id/akuntansi/lean-accounting/
https://binus.ac.id/malang/2020/09/strategi-perusahaan-dengan-lean-
manufacturing/
https://bakri.uma.ac.id/pengertian-total-quality-management-tqm/
https://manajemen.uma.ac.id/2022/09/six-sigma-dan-manajemen-
mutu/#:~:text=Six%20Sigma%20adalah%20strategi%20manajemen,akhirnya
%20menghilangkan%20kesalahan%20dan%20variasi.
B Clocher,Edward dan Stout, David dan Cokins Gary. 2010. Cost
Management: A Strategic Emphasis. JAKARTA: Penerbit Salemba Empat