COST BASED DECISION MAKING

SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

OLEH:

Kelompok 4

Nabila Hanun (1710532038)

Velia Desvita (1710532064)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2020
 DAFTAR ISI

Halaman
HALAMAN JUDUL
DAFTAR ISI...........................................................................................................1
BAB I. PENDAHULUAN .....................................................................................2
BAB II. PEMBAHASAN.......................................................................................3
A. TARGET COSTING...........................................................................................4
B. KAIZEN COSTING..........................................................................................11
C. LIFE CYCLE COSTING..................................................................................12
D. OTHER COSTING...........................................................................................22
E. OTHER COSTING............................................................................................24
BAB III. PENUTUP.............................................................................................26
3.1 KESIMPULAN..................................................................................26
LAMPIRAN
Daftar Pustaka..........................................................................................27

2
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Persaingan ketat diantara perusahaan-perusahaan menjadi tantangan bagi setiap perusahaan

untuk merebut pangsa pasar yang ada. Perusahaan harus dapat memperoleh pangsa pasar yang
lebih banyak dan mencapai kapasitas produksi yang optimal, sehingga pihak manajemen harus
melakukan suatu tindakan pengambil keputusan secara tepat. Manajemen perusahaan yang baik
akan dapat menghindarkan perusahaan dari resiko kerugian dan membawa keunggulan
kompetitif bagi perusahaan. Pihak manajemen akan dihadapi dengan berbagai jenis keputusan,
seperti keputusan yang bersifat jangka pendek (keputusan taktis) dan keputusan yang bersifat
jangka panjang (keputusan strategis).

Keputusan jangka pendek maupun jangka panjang harus didasarkan pada alternatif- alternatif
yang ada dan memerlukan waktu yang relative lama agar pihak manajemen tidak membuat
kesalahan fatal. Pada dasarnya, pengambilan keputusan dilakukan untuk menjawab atau
menyelesaikan masalah yang terjadi. Pengambilan keputusan pada hakekatnya merupakan
perumusan masalah yang ada, analisis konsekuensi setiap alternative baik yang bersifat
kuantitatif maupun non-kuantitatif, perbandingan konsekuensi setiap alternatif, sehingga dapat
dipilih keputusan yang terbaik (Supriyono, 2001).

Keputusan yang baik akan sangat tergantung pada kualitas dan kuantitas informasi yang
dimiliki oleh perusahaan. Semakin banyak informasi dan semakin baik informasi yang dimiliki
oleh perusahaan maka pihak manajemen diharapkan dapat memilih informasi yang ada dalam
menghadapi berbagai alternatif. Pihak manajemen tidak dapat melakukan pengambilan
keputusan dengan tepat tanpa suatu informasi yang tepat yang dapat mendukung keputusan
tersebut. Agar pihak manajemen bisa melakukan pengambilan keputusan di antara alternatif
yang ada maka pihak manajemen harus bisa melakukan analisa terhadap alternatif yang ada.

3
Salah satu metode yang dapat dilakukan untuk membantu menganalisa alternatif adalah dengan
melakukan analisa terhadap biaya relevan.

Dalam hal ini biaya relevan yang ditimbulkan oleh perusahaan akan dianalisis dengan
melihat apakah biaya –biaya di departemen tertentu sangat besar tetapi tidak memberikan hasil
yang optimal maka departemen yang bersangkutan akan ditutup, sebaliknya jika departemen
lain memerlukan biaya yang relatif kecil namun memberikan hasil yang optimal sesuai target
perusahaan maka keberadaan departemen tersebut akan diteruskan. Diharapkan dengan cara ini
dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik sesuai dengan tujuan perusahaan dan dapat
membantu perusahaan dalam mempertahankan bisnisnya dalam menghadapi persaingan bisnis
yang semakin ketat.

4
 BAB II

PEMBAHASAN

COST BASED DECISION MAKING

Ada tiga kegunaan penting manajerial menggunakan informasi biaya, yaitu:

1. Memahami biaya sehingga dapat menentukan apakah produk dibuat atau tidak dan untuk
mempengaruhi sifat hubungan pelanggan.
2. Menetapkan harga dengan berbasis biaya.
3. Mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan produk atau proses desain atau proses
operasi.

Ada tiga fase dalam life cycle produk, yaitu:

1. Perencanaan
2. Manufacturing
3. Memperbaiki dan menghentikan produk

Life cycle costing adalah proses memperkirakan dan mengakumulasikan biaya selama umur
suatu produk. Kebanyakan dilakukan pada fase perencanaan dan memperkirakan biaya produk
selama masa hidup produk.

Target costing digunakan selama fase perencanaan dan menjalankan proses pemilihan produk
dan desain proses, yang akan menghasilkan sebuah produk sehingga bisa diproduksi dengan
biaya yang bisa diterima dan mendapatkan keuntungan, memberikan estimasi harga pasar
produk, volume penjualan, dan penetapan fungsi.

Kaizen costing berfokus pada pengidentifikasian peluang untuk pengurangan biaya selama fase
manufacturing.

5
 A. TARGET COSTING

Target costing adalah metode perencanaan laba dan manajemen biaya yang dikembangkan
di Jepang pada tahun 1960an. Menurut aturan yang disepakati sekitar 80% dari biaya produk
disepakati selama tahap desain produk. Selama tahap desain, perencana memilih desain produk
dan desain proses organisasi yang akan digunakan untuk membuat produk.

Pengendalian biaya yang efektif dilaksanakan selama fase perencanaan dan desain produk,
tidak ketika produk dan proses telah dirancang dan produk sedang dibuat. Selama fase
manufacturing, sebagian besar biaya produk telah dilakukan dan fokusnya adalah cost

6
containment. Cost containment merupakan cara mengendalikan biaya sampai ketitik cost efektif
bukan ketitik efisiensi.  Artinya berapa besaran biaya yang secara rasional dibutuhkan untuk
pelayanan tertentu dan berapa besar pembiayaan untuk perawatan atau pemeliharan peralatan
secara rasional.

Target costing adalah alat manajemen biaya yang digunakan perencana selama mendesain
produk dan proses untuk mendorong upaya perbaikan yang bertujuan untuk mengurangi biaya
produksi produk masa depan. Jadi, dapat disimpulkan target costing adalah alat mempromosikan
dan memfasilitasi komunikasi antara anggota tim lintas fungsional yang bertanggung jawab
untuk desain produk.

Customer Orientation

Target costing berorientasi pelanggan dimulai dengan harga, kualitas, dan fungsi
persyaratan yang ditetapkan oleh pelanggan. Ada dua unsur penting, yaitu :

1. Pelanggan (pasar) mendefinisikan harga yang akan dibayar untuk produk dan fungsi yang

7
 ditunjuk.
2. Ada pasar untuk produk yang sama dengan fungsi yang berbeda (autos), pasar atau
konsumen akan memilih harga yang mencerminkan set fungsi produk yang ditawarkan.

Proses Target Costing

Target costing merupakan kekuatan pendorong di belakang produk dan proses upaya
desain. Proses berulang dan berlanjut sampai tim desain menemukan desain produk dengan biaya
diproyeksikan yang memenuhi target cost. Dimulai dengan melakukan prosedur analisis pasar
yang luas untuk mengidentifikasi apa yang pelanggan inginkan dan berapa banyak mereka
bersedia membayar untuk itu. Mengidentifikasi target harga-harga jual produk diantisipasi ketika
diluncurkan. Harga harus mencerminkan :

1. Nilai yang dirasakan dari produk di mata pelanggan

2. Harga jual penawaran kompetitif
3. Tujuan strategis perusahaan untuk produk.

Setelah harga produk - fungsi – penetapan kualitas yang telah ditetapkan, perencana
kemudian mengurangi target profit dari target harga penjualan. Proses target costing berulang
dan berlanjut sampai tim desain menemukan desain produk dengan biaya yang diproyeksikan
memenuhi target cost.

Kelebihan utama target costing adalah bahwa hal itu tertanam dalam lingkungan tim.
Anggota tim termasuk perwakilan dari desain, rekayasa proses, pembelian, manufaktur dan
pemasaran proses lintas fungsional yang disebut desain bersamaan (concurrent design). Dengan
desain bersamaan semua anggota tim desain difokuskan pada tujuan yang sama: untuk
memberikan produk dengan fungsi sasaran, kualitas, dan harga untuk segmen pasar tertentu.
Dalam lingkungan ini, tidak ada ruang bagi kelompok-kelompok individu untuk menentukan
fitur produk yang mencerminkan fiksasi fungsional. Engineer desain terkenal merancang fitur
produk yang tidak menambah nilai bagi pelanggan tapi menyebabkan kenaikan biaya. Pelanggan
tidak akan membayar untuk fungsi yang tidak memberikan nilai untuk mereka. Karena itu
merupakan pertimbangan penting selama proses desain produk untuk menghilangkan fungsi
produk atau fitur yang menambah biaya tetapi tidak memberikan kenaikan harga pasar karena

8
mereka tidak memberikan nilai kepada pelanggan.

Kelebihan lain adalah bahwa target costing dikembangkan pada suatu waktu, fase produk
dan proses desain, ketika pilihan desain dapat memiliki dampak maksimum pada biaya produk.
Sebagai contoh, tanpa disiplin pendekatan tim untuk desain produk, kelompok rekayasa mungkin
merancang proses produksi yang menggunakan teknologi produksi terbaru tanpa memperhatikan
dampaknya pada biaya atau manufakturabilitas.

Beberapa organisasi, seperti chrysler, termasuk perwakilan dari pemasok mereka di tim
desain. chrysler melibatkan pemasoknya melalui SCORE (Supplier Cost Reduction Effort)
program. Program ini mencakup pemasok sebagai anggota aktif dari tim desain produk untuk
memperoleh keahlian mereka. Pendekatan ini memerlukan berbagi ide dan informasi hubungan
membutuhkan kepercayaan sehingga, pada gilirannya, membutuhkan waktu untuk berkembang.

Konsep target costing sederhana untuk negara dan sulit untuk dicapai. Idenya adalah
bahwa tim akan melanjutkan produk nya dan upaya desain proses sampai menemukan desain
yang menghasilkan biaya yang diharapkan yaitu sebesar, atau di bawah, target cost. Tim desain
tidak diperbolehkan untuk mengurangi biaya yang direncanakan dengan menghilangkan fungsi
produk atau fitur yang diinginkan. Tim desain mengurangi biaya dengan meningkatkan produk
atau proses desain untuk memberikan produk sementara masih memberikan produk yang
memenuhi target tingkat fungsionalitas.

Target costing menempatkan tekanan besar pada tim desain. Tim desain memiliki tujuan
umum: untuk memenuhi target cost. Tidak ada kemungkinan negosiasi ulang dalam target cost;
produk tidak akan diluncurkan kecuali tim memenuhi target cost, yang akhirnya mencerminkan
apa tuntutan pelanggan dan apa yang pemasok modal harapkan sebagai pengembalian investasi
mereka. Oleh karena itu, ada tekanan pada tim desain untuk mengembangkan dan menggunakan
alat-alat yang dapat membantu mereka mencapai tujuan target cost mereka. Alat utama yang
perencana gunakan dalam target costing adalah tear-down analysis, rekayasa nilai, dan rekayasa
ulang.

Target Costing in Action- Toyota Motors

Toyota Motors tampaknya telah menemukan proses target costing selama tahun 1960-

9
an. Pada Toyota, proses target costing dimulai pada saat kelompok pasar menetapkan harga.
Nilai pasar dari penambahan fungsi akan ditambahkan ke kendaraan yang ada untuk menentukan
kenaikan harga dari model baru atas model yang ada. Perencana kemudian mengkalikan harga
tersebut dengan volume produksi yang diperkirakan selama siklus hidup produk untuk
menentukan pendapatan total produk.

Tahap selanjutnya adalah mengestimasikan biaya untuk produk baru. Biaya ini akan
diperkirakan dengan menambahkan

 Cost basis dari produk yang sudah ada

 Kenaikan biaya dari perubahan desain yang berhubungan dengan produk baru

 Membandingkan pendapatan dan biaya untuk menghitung perkiraan margin

Apabila margin gagal untuk mencapai target laba atas biaya yang diperlukan untuk
mendapatkan pengembalian yang sesuai atas investasi, maka akan memicu proses desain ulang.
Proses desain ulang dimulai dengan

 Menghitung pengurangan biaya yang diperlukan

 Pemimpin dari tim desain akan mendistribusikan pengurangan biaya ini kepada para
anggota tim desain

Contohnya untuk divisi perakitan mungkin telah memperkirakan kenaikan biaya

perakitan atas dasar peningkatan jumlah bagian menjadi kendaraan baru. Divisi perakitan akan
diminta untuk mengidentifikasi proses perakitan untuk dirancang ulang sehingga dapat
mengurangi kenaikan biaya. Kemungkinan lain kelompok perakitan untuk bernegosiasi dengan
para pendesain untuk mengurangi jumlah bagian dengan meningkatkan jumlah modul yang akan
dirakit atau komponen yang digunakan dalam kendaraan. Proses ini di mana mendapatkan
pemahaman yang diberikan oleh orang yang berpengalaman dalam membuat produk, bekerja
sama dengan anggota lain dari tim desain, dapat menghasilkan penghematan biaya yang cukup
besar.

Proses ini menemukan perbaikan dalam praktek produksi yang ada atau dalam mengubah

10
desain produk sehingga dapat memberikan fungsi yang sama dengan biaya lebih rendah hingga
tim desain mencapai biaya target.

Tear Down Analysis

Merupakan sebuah proses evaluasi dari produk pesaing untuk mengindentifikasi

peluang untuk perbaikan produk. Dimana produk pesaing diambil beberapa bagian untuk
diidentifikasi fungsi dan desain produk dan untuk membuat kesimpulan bagaimana proses
membuat produk tersebut. Tear down analysis memberikan pemahaman kedalam biaya produk
dan menunjukan keuntungan dan kerugian relative dari pendekatan pesaing untuk mendesain
produk. Unsur utama dari tear down analysis adalah benchmarking, dimana membandingkan
desain produk tentative dengan desain produk pesaing.

Quality Function Deployment

Qfd adalah alat management yang dikembangkan selama tahun 1970an di galangan
kapal Kobe Jepang. Quality function deployment memberikan sebuah struktur untuk
mengidentifikasi kebutuhan pelanggan, yang merupakan kunci menuju target costing. Organisasi
menggunakan QFD untuk mengidentifikasi apa yang pelanggan inginkan dari sebuah produk
sebelum desain produk dilakukan. Proses ini lalu membandingkan apa yang pelanggan ingin
dengan bagaimana tim desain mengusulkan untuk memuaskan keinginan pelanggan tersebut.

Value Engineering

Value engineering juga dikenal dengan istilah value analysis adalah sebuah systematic,
biasanya berdasarkan tim, untuk mengevaluasi desain produk dalam rangka untuk
mengidentifikasi alternative yang akan meningkatkan nilai produk- ditentukan dengan rasio
fungsi biaya.

Terdapat 2 cara untuk meningkatkan nilai yaitu:

 Menjaga fungsional konstan dan pengurangan biaya, atau

 Menjaga biaya konstan dan meningkatkan fungsional

Value engineering terdapat pada semua elemen produk termasuk: bahan baku, proses produksi,

11
jenis tenaga kerja dan peralatan yang digunakan, dan keseimbangan antara compenen yang dibeli
dengan yang dibuat sendiri. Value engineering dapat mencapai target cost yang telah ditetapkan
dengan 2 cara yaitu:

 Mengidentifikasi desain produk yang ditingkatkan yang dapat mengurangi

komponen dan biaya produksi dengan tidak mengorbankan fungsional
 Mengeliminasi fungsi yang tidak diperlukan yang meningkatkan biaya produk
dan kompleksitas.

Reengineering

Pendekatan Tear down analysis dan value engineering terfokus pada desain produk.
Elemen penting lainnya dalam menentukan biaya produk adalah proses untuk membuat produk
tersebut. Reengineering adalah sebuah aktivitas pendesainan ulang proses yang sudah
direncanakan atau yang sudah ada., dan hal ini didorong oleh keinginan untuk meningkatkan
biaya dan kualitas produk.

B. KAIZEN COSTING

Keizen costing terfokus pada perhatian organisasi mengenai hal-hal manajerial atau
operasional dari sistem yang ada untuk mengurangi biaya. Terdapat perbedaan antara target
costing dan keizen costing yaitu: Target costing merupakan perencanaan yang dilakukan sebuah
produk tersebut diproduksi, didorong oleh perimbangan pelanggan. Keizen costing merupakan
operasi personel yang dilakukan pada saat produk tersebut diproduksi, didorong oleh target
profitabilitas periodik yang telah ditetapkan secara internal oleh manajemen senior.

Fokus dari upaya pengurangan biaya yang didorong oleh kaizen costing adalah
perbaikan tambahan untuk proses produksi saat ini ataupun pada desain produk. Perbaikan ini
dilakukan dengan cara mengembangkan peningkatan proses setup, meningkatkan kinerja mesin
untuk mengurangi limbah, dan meningkatkan pelatihan karyawan dan motivasi untuk mendorong
karyawan untuk mengindentifikasi dan menerapkan perubahan harian yang dapat meningkatkan
biaya dan kualitas kinerja. Singkatnya, kaizen costing berfokus pada proses bukan pada produk
itu sendiri.

12
 C. LIFE CYCLE COSTING

Life cycle costing adalah proses memperkirakan dan mengakumulasikan biaya selama
umur suatu produk. Life cycle costing sangat penting dalam lingkungan yang memiliki
perencanaan dan pengembangan biaya yang besar (contohnya, mengembangkan pesawat jet
baru) atau biaya produk yang ditinggalkan besar (contohnya, pembongkaran fasilitas pembangkit
nuklir).

Ada tiga tujuan dari life cycle costing, yaitu:

1. Membantu mengembangkan total biaya yang berkaitan dengan produk untuk

mengidentifikasi keuntungan yang diperoleh selama fase manufaktur yang akan menutupi
biaya dalam tahap pengembangan dan dekomisioning. Hal ini akan mengidentifikasi
produk yang tidak lagi menguntungkan bila biaya penonaktifan diperhitungkan dalam
proses evaluasi produk.
2. Karena adanya pertimbangan yang menyeluruh terhadap biaya, life cycle costing
mengidentifikasi konsekuensi biaya lingkungan produk dan akan memacu tindakan untuk
mengurangi atau menghilangkan biaya-biaya tersebut.
3. Membantu untuk mengidentifikasi biaya perencanaan dan dekomisioning selama fase
produk dan proses desain untuk mengontrol dan mengelola biaya dalam fase itu.

Life cycle costing menyediakan akuntansi yang menyeluruh mengenai biaya produk yang
membantu pengambil keputusan memahami konsekuensi biaya pembuatan produk dan untuk
mengidentifikasi area dimana pengurangan biaya diinginkan dan efektif.

CONTOH KOMPREHENSIF TARGET COSTING

BIAYA TARGET: CONTOH KOMPREHENSIF

Divisi Tenaga memasok mesin ke tujuh divisi perakitan di Giant Motors, yang, selama
masa pakai 80 tahun, berevolusi dari perakit mobil yang membeli semua komponennya menjadi

13
pabrikan mobil yang sepenuhnya berintegritas. Mencerminkan sejarah evolusi melalui
pembelian produsen komponen yang ada, Giant Motors selalu dioperasikan berdasarkan pusat
laba untuk menghitung laba divisi yang dimaksudkan untuk memperkirakan apa yang akan
dilaporkan masing-masing divisi sebagai unit operasi independen.

Baru-baru ini, manajer divisi perakitan telah menyatakan ketidakpuasan dengan

pengaturan saat ini. Mereka berpendapat bahwa pemasok komponen internal, yang memiliki
status terlindungi, telah menjadi malas dan tidak efisien. Manajer divisi perakitan berpendapat
bahwa mereka harus diizinkan untuk mendapatkan komponen mereka secara eksternal.

Setelah bertahun-tahun perselisihan antara manajemen dan dewan direksi dan serikat
pekerja, Giant Motors memutuskan bahwa, untuk setiap mesin baru, itu akan segera
memungkinkan orang divisi perakitan untuk mencari komponen dari pemasok apa pun yang
mereka pilih. Pemasok eksternal diberikan bluep rints untuk mesin yang ada dan diberitahu
bahwa mereka dapat bersaing untuk memasok mesin yang sudah ada mulai tahun tvo. Para
manajer dari divisi komponen diberi pemberitahuan bahwa setiap divisi yang tidak menunjukkan
potensi keuntungan yang memadai akan dilikuidasi.

Dengan pemikiran inilah Roberta Ward, manajer divisi mesin, meminta tinjauan operasi
Divisi Engine. Kelompok studi, yang terdiri dari karyawan divisi dan konsultan, menyiapkan
laporan yang menyatakan bahwa biaya Divisi Mesin sekitar 25% lebih tinggi daripada biaya
organisasi yang memproduksi mesin yang sebanding. Dengan informasi ini, Ward segera
menginstruksikan manajer seniornya untuk menerapkan proses penetapan target biaya yang dia
yakini akan memfokuskan divisi pada upaya pengurangan biaya. Tujuan Ward adalah
memperbaiki setiap harga pasar yang ditawarkan oleh pesaing mana pun.

Sebuah studi dan wawancara dengan pelanggan, termasuk divisi perakitan mobil di dalam
dan di luar perusahaan, menyimpulkan bahwa ada empat persyaratan mesin yang penting: daya,
konsumsi bahan bakar, berat, dan tingkat kebisingan. Biaya meningkat dengan desain yang
meningkatkan tenaga dan kesunyian mesin, dan, secara umum, biaya berkurang karena konsumsi
bahan bakar Asupan dan berat badan meningkat. Selain itu, ada interaksi yang kompleks antara
keempat karakteristik mesin.

Berdasarkan studi tentang struktur biaya yang ada, Ward dan stafnya memutuskan bahwa

14
divisi akan mengurangi kompleksitas lini produk dan oleh karena itu biaya dengan menawarkan
tiga mesin baru yang merupakan adaptasi dari mesin yang ada, Setiap mesin menawarkan
campuran daya yang unik, konsumsi bahan bakar , berat, dan fitur ketenangan. Mesin dasar ini
dapat dimodifikasi untuk memenuhi permintaan pelanggan individu. Tabel berikut ini
memberikan rincian dari ketiga mesin. "

Kelebihan biaya yang diproyeksikan melebihi biaya target memotivasi latihan target
biaya yang intens. Langkah pertama latihan penetapan target biaya ini adalah untuk
mengidentifikasi sifat dari biaya tidak langsung untuk mesin cach.Analisis memberikan rincian
biaya tidak langsung yang dilaporkan dalam tabel berikut.

15
Biaya per unit untuk biaya terkait produk dihitung dengan membagi total biaya yang

16
dianggarkan dengan volume p enjualan yang diproyeksikan selama masa pakai produk. Biaya
pengemudi untuk biaya pemeliharaan fasilitas diperkirakan dengan membagi total biaya Giant
Motors yang dianggap kapasitas oleh perkiraan kapasitas praktis, yang dinyatakan dalam unit
driver biaya. Implikasi dari perhitungan ini adalah bahwa ketika volume berubah, dalam jangka
panjang, kapasitas, dan oleh karena itu biaya-biaya yang mendukung fasilitas ini, akan
menyesuaikan. Perkiraan biaya menghasilkan perhitungan anggaran unit berikut.

17
Rekayasa Nilai

Misalkan, sebagai tanggapan terhadap kebutuhan untuk mengurangi biaya yang

diproyeksikan, bahwa Divisi Mesin mengumpulkan tim proyek untuk melakukan latihan
penetapan target biaya yang berkaitan dengan ketiga mesin. Sebagai langkah awal. tim
melakukan latihan yang menghasilkan nilai. Tim membeli mesin dari pesaing dan membongkar
mesin untuk mengembangkan ide-ide desain mesin alternatif, Selain itu, tim bekerja dengan
insinyur desain untuk mengidentifikasi desain baru yang akan mencapai fungsi yang sama
dengan biaya lebih rendah dan untuk menghilangkan yang tidak diperlukan. fungsi. Aktivitas
rekayasa nilai menghasilkan perubahan yang ditunjukkan pada tabel berikut.

Perubahan ini hasil pada proyeksi biaya berikut :

18
 Analisis Fungsional

Selanjutnya, tim desain mengevaluasi tingkat daya, konsumsi bahan bakar, berat, dan
keheningan untuk masing-masing dari tiga mesin. Tim mewawancarai pelanggan untuk
mengidentifikasi situasi di mana perubahan dalam elemen-elemen ini, naik atau turun, akan
meningkatkan (atau menurunkan) biaya lebih sedikit (atau lebih) daripada kenaikan (penurunan)
harga yang harus dibayar oleh pelanggan. Misalkan proses ini menghasilkan perubahan berikut
pada masing-masing fungsi ini untuk tiga mesin.

Berdasarkan perubahan fungsi, harga mesin 1, 2, dan 3 menjadi $ 7.200, $ 4.800, dan $
6.300, masing-masing; biaya bahan baku menjadi $ 2.200, $ 1.700, dan $ 2.400; jam perakitan
menjadi 4, 3, dan 5; jam penanganan material menjadi 5, 3, dan 4; dan biaya rekayasa menjadi
$ 70.000.000, $ 50.000.000, dan $ 62.000.000. Perubahan ini menghasilkan proyeksi biaya
berikut

19
 Reengineering

Dengan perubahan-perubahan ini dalam pikiran, tim desain melanjutkan ke desain proses,
yang melibatkan mempertimbangkan perubahan pada proses saat ini yang digunakan Divisi
Mesin untuk membuat motor. Proses ini adalah dasar untuk proyeksi biaya untuk motor baru.
Tim desain berfokus secara khusus pada proses produksi dan mengidentifikasi cara-cara baru

20
untuk mendesain urutan dan perakitan mesin. Dalam hubungannya dengan pemasok, tim
mengembangkan proses manufaktur tepat waktu dan mereorganisasi jalur produksi dari sistem
berorientasi batch yang melibatkan pemindahan komponen perakitan di berbagai bagian pabrik
ke sistem aliran kontinu yang disambungkan khususnya dalam menghilangkan aktivitas bernilai
tambah dalam proses perakitan tetapi juga mempertimbangkan efisiensi dalam aktivitas bernilai
tambah. Perubahan desain proses ini menghasilkan perubahan aktivitas berikut. Untuk mesin 1,
2, dan 3, masing-masing: digunakan sel pabrikan. Perubahan ini adalah di-

1. Jam perakitan menjadi 3, 2. dan 4.

2. Jam inspeksi menjadi 1.1, dan 2.

3. Jam pengerjaan ulang menjadi 1, 1, dan 1.

4. Jam penanganan material menjadi 3, 2 , dan 2.

5. Jumlah perpindahan menjadi 4, 2, dan 2.

6. Jam pengaturan menjadi 4. 2, dan 5.

7. Biaya perincian, termasuk biaya proses desain ulang, menjadi $ 115.000.000, S80,
000.000, dan $ 95.000.000.

Perubahan ini menghasilkan proyeksi biaya berikut

21
 Pada poin ini, proses diterima karena proyek lebih rendah daripada target cost.

D. OTHER COSTING TOOLS

a. Quality cost
Quality cost merupakan pendekatan yang digunakan untuk memantau dan mengontrol
biaya kualitas. Ada empat jenis biaya kualitas, yaitu:
1. Biaya pencegahan (Prevention Cost)
Merupakan biaya yang terjadi untuk mencegah timbulnya kualitas yang buruk dalam
produk atau jasa yang dihasilkan. Dengan meningkatkan biaya pencegahan diharapkan
biaya kegagalan akan semakin kecil. Contoh: pelatihan karyawan, pemilihan dan evaluasi
pemasok.
2. Biaya penilaian (Appraisal Cost)
Merupakan biaya yang terjadi untuk menentukan apakan produk atau jasa sudah sesuai
dengan standar yang diinginkan atau sudah sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Tujuan
utama penilaian ini adalah untuk mencegah produk yang tidak sesuai standar dikirimkan
kepada pelanggan. Contoh: biaya peralatan dan personil yang melakukan pemeriksaan
kualitas pada barang dalam proses.
3. Biaya kegagalan internal (Internal Failure Cost)

22
 Merupakan biaya yang terjadi untuk jika produk atau jasa tidak sesuai dengan standar
yang diinginkan atau tidak sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan hal ini diketahui
sebelum produk dikirimkan kepada pihak diluar perusahaan. Biaya ini tidak akan muncul
jika tidak ada kerusakan pada produk atau tidak ada produk yang cacat. Contoh:
pengerjaan ulang, pengujian ulang, dan perubahan desain.
4. Biaya kegagalan eksternal (External Failure Cost)
Merupakan biaya yang terjadi ketika produk atau jasa tidak sesuai dengan standar yang
diinginkan atau tidak sesuai dengan kebutuhan pelanggan setelah produk atau jasa
tersebut sampai ditangan pelanggan. Contoh: biaya penarikan produk, garansi,
keuntungan penjualan penjualan hilang ketika citra organisasi dirusak oleh masalah
kualitas, biaya tuntutan hukum diminta karena terjadinya kegagalan produk.

Gagasan dalam biaya kualitas adalah untuk mengelola total biaya kualitas, yang biasanya
dinyatakan sebagai persentase dalam penjualan, dalam rangka untuk berinvestasi dalam
mencegah dan menemukan masalah kualitas selama biaya yang dikeluarkan kurang dari biaya
perbaikan masalah kualitas yang akan terjadi secara bijak.

b. Taguchi Cost

Biaya taguchi merupakan variasi dari biaya kualitas, yang diusulkan oleh akademis
Jepang bernama Dr. Genichi Taguchi. Taguchi memiliki pandangan yang berbeda mengenai
kualitas, ia mendefenisikan kualitas dalam cara yang negative, yaitu kerugian pada masyarakat
sejak produk dikirimkan. Kerugian ini termasuk biaya ketidakpuasan konsumen, yang akan
mengakibatkan kerugian reputasi dan niat baik perusahaan. Menurut Taguchi, sebuah produk
menimbulkan kerugian bukan hanya ketika berada di luar spesifikasi, tetapi juga ketika produk
tersebut menyimpang dari nilai targetnya, kerugian ini sebanding dengan kuadrat penyimpangan
dari target. Kualitas suatu produk adalah kerugian yang diberikan oleh produk pada masyarakat
sejak produk tersebut dikirimkan.

Dasar untuk hipotesis taguchi adalah pengamatan lingkungan manufaktur. Oleh karena
itu, penetapan biaya taguchi bertujuan untuk:

1. Mengurangi variabilitas dalam proses dengan mengidentifikasi factor yang menciptakan

23
 variabilitas dalam proses.
2. Menyesuaikan proses agar sesuai dengan target yang diinginkan.
3. Mengurangi variabilitas dan menyesuaikan proses menuju target.

E. ENVIROMENTAL, SALVAGE AND DISPOSAL COSTS

Biaya lingkungan adalah biaya yang ditimbulkan akibat adanya kualitas lingkungan yang
rendah, sebagai akibat dari proses produksi yang dilakukan perusahaan. Organisasi telah
mengalami kenaikan yang pesat dalam hal biaya lingkungan, normal bagi organisasi dalam
sebuah industrI kimia untuk menghabiskan lebih dari $1 milyar untuk biaya lingkungan.
Pandangan lama menyebutkan bahwa biaya lingkungan dapat diterima sebagai bagian yang tidak
terelakkan dalam melakukan bisnis. Sedangkan pandangan yang baru menyebutkan bahwa untuk
biaya yang terkait dengan bisnis tersebut, jika manajemennya tepat, maka biaya dapat dikurangi.

Dalam proses pengelolaan biaya lingkungan, organisasi mulai mengembangkan catatan

biaya rinci mengenai atribut biaya lingkungan dan produk yang dipesan untuk mengidentifikasi
proses dan produk mana yang menghasilkan biaya lingkungan.

Organisasi mengambil langkah untuk mengurangi atau menghilangkan biaya lingkungan.

Banyak organisasi mendasari dari kompensasi insentif pada pekerjaan yang dilakukan karyawan
untuk mengurangi biaya lingkungan. Contohnya dengan memberikan bonus bersadarkan ukuran
kinerja lingkungan (tingkat limbah yang dibuang).

Organisasi menghadapi biaya terkait lingkungan selama dan setelah fase produk manufaktur..
Biaya disposal merupakan biaya yang paling umum digunakan selama fase manufaktur. Biaya
disposal adalah biaya menutup operasi dan pembuangan aset akhir siklus hidup, yaitu biaya yang
terjadi akibat habisnya umur aset. Contohnya biaya pembongkaran, biaya untuk reklamasi.

Efek dari pengakuan dan akuntansi untuk biaya lingkungan, harus:

1. Memberikan gambaran yang akurat dari profitabilitas produk.

2. Memfokuskan perhatian pada pengembangan yang memiliki dekomissioning (biaya
pembongkaran) yang rendah.
3. Menambah upaya untuk mendaur ulang atau rekondisi limbah produk yang sudah ada.

24
 Bab III

Penutup

3.1 Kesimpulan

Biaya merupakan hal yang penting dalam sebuah organisasi, tapi yang lebih penting
adalah untuk menginformasikan dan mengarahkan membuat keputusan mengenai suatu produk.
Life cycle costing adalah pendekatan untuk menetapkan biaya dimana mencoba untuk
menentukan biaya produk selama siklus hidupnya termasuk tahap desain, tahap manufacturing,
dan tahap postmanufacturing.Target costing adalah sebuah alat uang digunakan oleh organisasi
untuk focus , dan untuk memanajemen proses dari produk dan proses desain. Karena sebagian

25
besar peluang untuk meningkatkan kinerja biaya pada tahap desain, target costing adalah alat
yang sangat penting dalam upaya organisasi untuk meningkatkan profitabilitas. Tujuan dari
target costing adalah mencapai sebuah produk dan desain proses yang memungkinkan
perusahaan untuk memenuhi target laba pada harga yang akan dibayarkan pelanggan. Keizen
costing focus untuk meningkatkan produk yang sudah ada. Peran kaizen costing adalah untuk
mengarahkan untuk melakukan perbaikan secara terus-menerus dari proses kinerja biaya. Pada
akhirnya perusahaan mengembangkan sistem pembiayaan untuk mengidentifikasi biaya-biaya
yang dapat dinonaktifkan dan untuk meningkatkan produk mereka di mata pelanggan.

26
 Daftar Pusataka

S.Kaplan, Robert dan Anthony A. Atkinson. (1998). Advance Management Accounting (third

ed.). United States of America: Prentice Hall, Inc.