Anda di halaman 1dari 14

ACTIVITY BASED MANAGEMENT ( ABM )

KONSEP MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS (ABM)


Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian performance
lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat
dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk melakukan continoues
improvement (perbaikan terus). Akuntansi aktivitas menekankan pada perbaikan proses.
Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu.
Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh akarena itu
yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul
pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management (ABM). ABM
merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang memokuskan perhatian manajemen untuk
meningkatkan !customer value" serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan
peningkatan value tersebut bagi konsumen.
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan
improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang
dihasilkan dari penyediaan value tersebut.
DUA DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)
Menggunakan inormasi Activity Based Costing untuk mengembangkan operasi dan
menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (ABM).
Menggunakan Activity Based Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya
yang #idak Bernilai #ambah.
Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada product costing maupun process
value analysis. #erdapat $ dimensi pada ABM yaitu%
&. Cost Dimension
Menyediakan inormasi tentang sumber ekonomi' aktivitas' produk serta konsumen. (alam
dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas' kemudian biaya setiap aktivitas
dibebankan ke produk (imensi ini sangat bermanaat untuk product costing' managemen
biaya strategik serta tactical analysis . Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke
setiap produk.
$. Process Dimension
Menyediakan inormasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana
pelaksanaannya. (imensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan
perusahaan. (imensi ini menunjukan inormasi tentang continoues improvement yang
dilakukan perusahaan.

Penerapan ABM
Activity based Management lebih komprehensive dibandingakn AB). (ari diagram
tersebut terlihat bah*a AB) merupakan bagian dari ABM. ABM dapat dipandang sebagai
suatu sistem yang memliki $ tujuan utama' yaitu%
a. Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan inormasi biaya yang
lebih akurat
b. Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program+program
pengurangan biaya
#ujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentiikasi dan menghilangkan aktivitas
dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (&)
tidak perlu dan tidak penting ($) perlu tapi tidak eisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya
yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas' biaya dari beberapa aktivitas
yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk' daya guna' dan nilai yang
dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan
biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manuaktur dan jasa' yaitu
&. Mengidentiikasi aktivitas' langkah pertama adalah analisis aktivitas' yang mengidentiikasi
semua aktivitas penting organisasi.
$. Mengidentiikasi aktivitas tak bernilai tambah' tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang
bernilai tambah adalah%
a. Apakah aktivitas tersebut perlu ,
b. Apakah aktivitas tersebut eisien ,
c. Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah' kadang tidak ,
-. Memahami rantai aktivitas' akar masalah' dan pemicunya' dalam mengidentiikasi aktivitas
yang tidak bernilai tambah' sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung
bersama.
Pengerjaan ulang unit yang rusak adalah kegiatan non+nilai tambah. Pengerjaan ulang ini
dipicu oleh identiikasi produk cacat selama inspeksi. Akar penyebab ulang' bagaimanapun'
bisa berbaring di salah satu dari sejumlah kegiatan sebelumnya. Mungkin spesiikasi bagian
adalah kesalahan. Atau vendor diandalkan dipilih. Mungkin bagian+bagian yang salah
diterima. Atau kegiatan produksi yang harus disalahkan. .atu set kegiatan yang saling
berhubungan (seperti yang digambarkan di atas) disebut proses. /adang+kadang analisis
aktivitas ini disebut sebagai analisis nilai proses (P0A).
1. Menetapkan ukuran kinerja' dengan pengukuran kenerja secara terus+menerus dan
membandingkan kinerja dengan tolak ukur' perhatian manajemen mungkin terarah pada
aktivitas yang tidak perlu dan tidak eisien.
2. Melaporkan biaya yang tidak berlilai tambah' biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada
laporan pusat biaya. (engan mengedintiikasi akktivitas tak bernilai tambah' dan melaporkan
biayanya' manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan
biaya tak bernilai tambah.

Manfaat ABM
&. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya
Mencapai Pengurangan Biaya' dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentiikasi'
empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah.
a. Mengurangi Aktivitas. )ara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas' dengan
mengurangi *aktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.
b. Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya tidak
perlu.
c. Memilih Aktivitas. (i ba*ah strategi ini' aktivitas yang paling eisien yang dipilih dari
serangkaian alternati.
d. Membagi Aktivitas. )ara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih
dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan ungsi pada beberapa cara
yang lebih eisien. )ontohnya' adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa
produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk menggunakan suku cadang
khusus.
$. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM,
- 3okus utama adalah terhadap non-value-added activities%
a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)
b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)
- 3okus kedua adalah terhadap value-added activities:
a. Activity selection (pemilihan value-added activities)
b. Activity sharing (pemanaatan optimum value-added activities)
Proses ABM
Business process analysis :
1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bah*a pemahaman secara
mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut
merupakan penentu eektivitas pengelolaan biaya
2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi4 dari organisasi sebagai sekelompok
ungsi5departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.
Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk%
&. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time
$. mprovement terhadap kualitas proses
-. Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi
#ahap Business Process Analysis
1. Mengidentiikasi business process
$. Mengidentiikasi subprocess dan activities
-. Melaksanakan process value analysis
1. Mengembangkan rencana improvement
Proess Va!"e Ana!#s$s
Process !alue Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan inormasi tentang
mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan
pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada
perormance individu. Process !alue Analysis dilakukan dengan - langkah di ba*ah ini%
&. Driver analysis untuk menentukan aktor+aktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas
.etiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. 6nput aktivitas
merupakan sumber+sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas'
sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output
yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitati tertentu yang
disebut dengan Activity "utput Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan
jumlah biaya aktivitas' akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan
langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu dilakukan
suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa (river bertujuan untuk menunjukan
penyebab munculnya biaya aktivitas.
$. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan' jumlah pekerja yang
telibat' *aktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen
tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di ba*ah ini.
Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan
suatu proses identiikasi' penjabaran serta evaluasi aktivitas+aktivitas yang dilakukan oleh
suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menja*ab 1 pertanyaan berikut ini%
a. Aktivitas+aktivitas apa saja yang dilaksanakan,
b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas,
c. Berapa jumlah *aktu dan sumber+sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap
aktivitas,
d. Bagaimana manaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk
rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi.
(ari 1 hal tersebut di atas' hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai
tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas' aktivitas
dapat dibedakan menjadi $ jenis aktivitas yaitu%
a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan
operasional perusahaan. (apat pula dikatakan bah*a aktivitas bernilai tambah adalah
aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan eisien. Biaya untuk melaksanakan
aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan
biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat
dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi%
- #e$uired Activities' merupakan aktivitas+aktivitas yang dilaukan untuk memuhi peraturan
atau perundangan yang berlaku.
- Discretionary activities' merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi - kriteria
berikut yaitu (&) aktivitas menyebabkan adanya perubahan siat atau bentuk ($) perubahan
siat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (-) aktivitas yang
memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.
b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak
eisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai
tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan.
)ontohnya%
- %cheduling' merupakan aktivitas penjad*alan proses produksi untuk setiap jenis produk
- Moving' merupakan aktivitas pemindahan bahan' barang dalam proses dan barang jadi dari
satu dept. ke departemen lain.
- &aiting' merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku' menunggu datangnya B(P
yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain
- nspe'si' merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bah*a barang telah
memenuhi spesiikasi atau kualitas yang diharapkan.
- %toring' merupakan aktivitas penyimpanan bahan' Barang (alam Proses' produk selesai
sebagai persediaan di gudang menunggu *aktu pemakaian atau pengiriman.
7asil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost
reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. (alam lingkungan yang
kompetiti' perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen' dalam
*aktu yang tepat serta harga yang rendah. 7al ini mendorong perusahaan harus selalau
melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas
dapat menurunkan biaya malalui dengan 1 cara berikut ini%
a. Activity elimination
Memokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah' dengan mengidentiikasikan kemudian
mengeliminasi aktivitas tersebut.
b. Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling
bersaing. .trategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. (ipilih aktivitas yang biayanya
rendah untuk hasil yang sama.
c. Activity reduction
Pengurangan *aktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas.
Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan eisiensi dan peningkatan aktivitas
tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
d. Activity sharing
Peningkatan eisiensi aktivitas dengan memanaatkan skala ekonomi' khususnya dengan
meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.
-. Activity Performace Measurement yaitu pengukuran perormance dalam pelaksanaan
suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur inansial maupun non inansial. Alat ukut yang
digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang
dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus
menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada - hal yaitu *aktu' kualitas serta
eisiensi.
a% &a't"
- #eliability % 8umlah pengiriman yang tepat *aktu atau jumlah pengiriman
- #esponsiveness % cycle time (*aktu untuk melaksanakan & aktivitas)' velocity (jumlah output
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan *aktu tertentu)
- Manufacturing cycle efficiency % *aktu pemrosesan5(*aktu proses9 *aktu perpindahan 9
*aktu inspeksi 9 *aktu tunggu )
(% K"a!$tas% jumlah produk cacat' jumlah produk cacat5total produksi' : kegagalan eksternal'
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran
kualitas dapat dinilai dengan 8umlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian'
jumlah kesalahan setiap order pembelian.
% Ef$s$ens$
- ;isiensi operasi% Output5bahan' output58/<' output5 jam mesin
- ;isiensi mesin % : kapasitas mesin yang terpakai
- Persediaan % Perputaran persediaan' jumlah persediaan' lamanya persediaan
COSTUMER PRO)ITABI*ITY ANA*YSIS
/ecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan
pada saat yang sama' mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa
menyebabkan hubungan konsumen yang tidak menguntungkan. Customer profitability
analysis menggunakan ABM untuk menentukan aktivitas' biaya' dan keuntungan yang terkait
dengan melayani konsumen yang istime*a. Misalnya' konsumen = terkadang mengubah
pesanannya setelah dicatat' tetapi konsumen > tidak demikian. /emudian biaya terjadi untuk
memperbaharui pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang
mereleksikan akta bah*a konsumen = lebih bertanggung ja*ab untuk aktivitas dan biaya
tersebut daripada konsumen >. .istem manajemen biaya eekti dapat memperbolehkan
manajer memperoleh beberapa detail biaya.
Banyak aktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada
lainnya. /onsumen yang memesan dalam jumlah kecil' jarang memesan' sering mengubah
pesanan mereka' membutuhkan kemasan khusus atau kehati+hatian' permintaan pengiriman
yang lebih cepat' atau membutuhkan suku cadang khusus atau desain mesin yang biasa
kurang menguntungkan dibandingkan dengan konsumen yang tidak meminta keistime*aan
dalam pesanan mereka. 8ika manajer mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen
yang paling menguntungkan' mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang
pelayanan konsumen.
#ugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. .ebuah
sistem harus ditempatkan bah*a dimungkinkan perusahaan untuk mengidentiikasi mana
konsumen yang menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak *aktu
yang dihabiskan perusahaan pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk
menyediakan jasa pendukung terus+menerus, Biaya ini adalah tambahan untuk biaya
produksi produk atau pada a*alnya menyediakan jasa untuk konsumen.
TARGET COSTING+ KAI,EN COSTING+ DAN PENGEMBANGAN
BERKE*ANJUTAN
Untuk tetap kompetiti dalam pasar global saat ini' bisnis harus berkembang secara
terus+menerus. .elain itu' pengembangan terus menerus ini membutuhkan pengaplikasian
lintas spectrum dari aktivitas bisnis' dari desain dan kualitas produk' melalui operasi produksi
dan manajemen biaya untuk melayani konsumen. Pengembangan berkelanjutan bisa
dideinisikan sebagai usaha terus+menerus untuk menghilangkan pemborosan' mengurangi
*aktu tanggapan' menyederhanakan desain produk dan proses' dan mengembangkan kualitas
dan pelayanan konsumen. (ua pendekatan mengenai pengembangan berkelanjutan dalam
biaya produksi yang digunakan yaitu teknik yang disebut (arget Costing' dan )ai*en Costing.
Tar-et Cost$n-
(arget Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang digunakan
untuk berproduksi. 8adi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya yang
memungkinkan perusahaan menghasilkan keuntungan saat produk terjual pada perkiraan
harga yang dipandu oleh pasar. Perkiraan harga ini disebut (arget Price' batas keuntungan
yang diinginkan disebut (arget Profit' dan biaya dimana produk harus diproduksi disebut
(arget Costing.
Ka$.en Cost$n-
Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses
produksi. /ebalikannya' )ai*en Costing adalah proses pengurangan biaya selama ase
produksi dari sebuah produk yang telah ada. )ai*en' bermakna berkelanjutan atau
pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil+kecilan' daripada
pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar dalam
teknologi. 6denya sederhana' pengembangan adalah tujuan dan tanggung ja*ab setiap
pekerja. (ari );O sampai pekerja kasar' dalam setiap aktivitas' setiap hari' dan sepanjang
*aktu. Melalui usaha yang kecil namun terus+menerus dari setiap orang' pengurangan
signiikan biaya dapat dicapai sepanjang *aktu.
Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep )ai*en
Costing' tujuan )ai*en Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. /emudian biaya actual
dilampirkan sepanjang *aktu dan dibandingkan dengan )ai*en Cost. )atatan bah*a basis
biaya atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual' pada akhr tahun. .ebuah tujuan
)ai*en ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya tujuan )ai*en.
Pada akhir tahun berjalan' biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik reerensi untuk
tahun depan. /emudian' tujuan )ai*en yang baru (lebih rendah) ditentukan' dan usaha
pengurangan biaya berlanjut.
Bagaimana tujuan )ai*en tercapai, Pengurangan terus+menerus dan keras pada biaya
dan aktivitas tak bernilai tambah' menghilangkan pemborosan' dan pengembangan siklus
*aktu produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. #ambahan' pengembangan
saran dan tujuan )ai*en dari semua karya*an diperhatikan secara serius dan
diimplementasikan pada saat yang tepat.
Benchmarking
Benchmar'ing merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam penetapan
standard untuk membantu mengidentiikasikan kemungkinan perbaikan aktivitas.
Bencmar'ing ini paling baik digunakan untuk sebagai standard dalam menilai kinerja suatu
aktivitas. Benchmar'ing merupakan penentapan standard yang mengacu pada kinerja yang
dicapai suatu bagian yang dianggap baik. (alam suatu organisasi' unit+unit yang ada dengan
aktivitas yang sama akan saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang terbaik akan
digunakan sebagai standard atau patokan' sedangkan yang lainnya harus mengikutinya.
.elanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginormasikan bagimana mereka
mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmar'ing ini idealnya juga dibandingkan
dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam
organisasi disebut dengan nternal benchmar'ing' tetapi apabila dibandingkan dengan bagian
diluar organisasi disebut dengan e'sternal benchmar'ing' terdapat - jenis e'sternal
benchmar'ing' yaitu %
a. Competitive benchmar'ing
b. +unctional benchmar'ing
c. ,eneric benchmar'ing
Re'a#asa U!an-
Berbeda dengan konsep kai?en' yang melibatkan langkah+langkah bertahap menuju
peningkatan bertahap' rekayasa ulang melibatkan lompatan raksasa. @ekayasa ulang adalah
mendesain ulang lengkap dari proses' dengan penekanan pada penemuan cara+cara baru yang
kreati untuk mencapai tujuan. @ekayasa ulang kadang+kadang menggambarkan sebagai
secarik kertas kosong dan mulai dari a*al untuk merancang ulang proses bisnis. (aripada
mencari terus untuk perbaikan' rekayasa ulang melibatkan perubahan radikal dalam
pemikiran tentang bagaimana suatu tujuan harus dipenuhi. (alam kata+kata' seorang
konsultan% A@ekayasa ulang telah menangkap perhatian bisnis U.. @ekayasa ulang mengatur
perubahan radikal' cepat dan signiikan yang diakui' ini bisa memerlukan risiko tinggi' tetapi
juga bisa memba*a manaat besar. Manaat ini adalah yang paling dramatis saat ditemukan
model baru untuk menjalankan bisnis.A
Teor$ Ken/a!a
#eori kendala (atau #O)) adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang
mendukung perbaikan terus+menerus dan program manajemen biaya. #eori kendala adalah
suatu pendekatan manajemen yang bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka
panjang' pemikiran pengelolaan yang baik akan hambatan organisasi atau sumber daya
terbatas. 6de kunci dalam #O) adalah untuk mengidentiikasi kendala dalam sistem yang
mencegah organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi' dalam rangka
mencari dan meringankan kendala tersebut. .elain itu' #O) merekomendasikan
mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah
kendala. .ebagai contoh' jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan tertentu
akan meningkatkan *aktu siklus' mengurangi throughput' dan mengurangi laba' maka
manajemen akan berkonsentrasi banyak pada usaha perluasan kapasitas dan kemacetan
usaha.
Value and Non Value added Cost Reporting
Pelaporan biaya dengan memisahkan biaya aktivitas bernilai tambah dan biaya
aktivitas tidak bernilai tambah. (engan pelaporan ini' manajer dengan mudah dapat
memokuskan perhatiannya pada aktivitas yang tidak bernilai tambah dan secara berangsur+
angsur dapat mengeliminasi aktivitas tersebut.
Trend Reporting
Agar para manajer dapat selalu mengurangi' menghilangkan' memilih serta berbagi
aktivitas yang tidak bernilai tambah dari *aktu ke *aktu maka perlu inormasi apakah biaya
aktivitas yang terjadi telah mencerminkan hal tersebut. .alah satu inormasi yang dapat
menja*ab pertanyaan itu adalah dengan membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun
untuk dapat dlihat perkembangannya. <aporan kinerja dengan membandingkan jumlah biaya
tidak bernilai tambah dari *aktu ke *aktu (atau dengan tahun sebelumnya) disebut dengan
(rend #eporting.
(engan laporan ini dapat dilihat bagaimana hasil tindakan yang telah dilakukan
manajer untuk mengurangi dan mengeliminasi biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah.
(rend #eporting menunjukan hasil dari perbaikan yang sudah dilakukan manajer untuk
memperbaiki proses pelaksanaan suatu aktivitas.
An--aran )!e's$(e! Ber/asar A't$0$tas
/emampuan mengidentiikasikan perubahan biaya aktivitas memungkinkan para
manajer untuk merencanakan dan memantau perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada
perusahaan yang menekankan pada aktivitas' maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas
yang ada di perusahaan. Anggaran berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi
berapa jumlah biaya aktivitas jika terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. 7al ini
berbeda dengan pendekatan tradisional yang dalam penyusunan anggaran menggunakan
asumsi bah*a semua biaya dipengaruhi oleh cost driver yang sama' misalnya jumlah unit
yang diproduksi' 8am /erja langsung5jam mesin.
Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran leksibel berbasis
aktivitas juga disusun berdasarkan aktivita. .etiap aktivitas akan dibandingkan antara
anggaran dan realisasinya' serta dihitung selisihnya. <aporan ini disebut dengan laporan
kinerja berbasis aktivitas (Activity based Performance #eport). Analisa selisih dalam
anggaran aktivitas memungkinkan manajer untuk memisahkan ke dalam komponen bernilai
tambah dan tidak bernilai tambah' membedakan selisih yang disebabakan karena harga dan
volume' serta melaporkan biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak
digunakan. Penyusunan Anggaran leksibel berbasis Aktivitas dengan langkah+langkah
sebagai berikut %
a. 6dentiikasi aktivitas yang dianggarkan untuk setiap level aktivitas' serta dipisahkan antara
tetap dan variable
b. Pengumpulan aktivitas yang homogen (cost pool)
c. Penentuan cost driver setiap cost pool
d. Penyusunan anggaran biaya setiap aktivitas' dengan memerinci ke dalam elemen biaya tetap
dan biaya variabelnya
Ana!$sa Se!$s$1
(alam penilaian kinerja berbasisi aktivitas' perlu ditindak lanjuti dengan melakukan
analisa selisih. Pertama+tama penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan antara
anggaran dan pelaksanaannya untuk setiap aktivitas. Perbedaannya akan merupakan selisih
(variance) yang dapat bersiat menguntungkan atau merugikan. .elisih ini kemudian dapat
dianalisa dengan memisahkan unsur tetap dan variabelnya. (alam analisa selisih juga
dilakukan untuk setiap aktivitas dengan perincian sebagai berikut%
a. .elisih biaya aktivitas tetap (fi-ed activity variance)
.elisih untuk elemen biaya aktivitas yang siatnya tetap dapat dijabarkan menjadi - selisih'
yaitu%
&. +i-ed spending variance. Merupakan selisih yang disebabkan karena perbedaan tarip yang
telah ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driver yang telah ditetapkan.
$. +i-ed volume variance. Merupakan selisih yang menunjukan biaya untuk aktivitas yang tidak
bernilai tambah
-. /nused activity variance. Menunjukan adanya kapasitas yang berlebihan untuk suatu
aktivitas.
b. .elisih biaya aktivitas variabel (variable activity variance)
&. !ariabel spending variance. Merupakan selisih harga yang baru akan terjadi apabila harga
yang dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda dengan yang dianggarkan.
$. 0ariabel eisiensi variance. Merupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang terjadi
untuk melakukan aktivitas tersebut.
*I)E CYC*E COST BUDGETING
Merupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan biaya yang terjadi
pada kegiatan5tahap+tahap selama umur produk atau life cycle product. Perkembangan atau
daur hidup suatu produk mempunyai pengaruh yang signiikan terhadap biaya yang akan
terjadi. Biaya selama umur produk atau 0ife Cycle Cost merupakan jumlah biaya yang terjadi
di seluruh tahapan daur hidup suatu produk selama produk tersebut ada' dimulai dari tahap
perencanaan' perancangan' uji coba' produksi sampai pengiriman ke konsumsen. 0ife Cycle
Cost terdiri dari elemen biaya sebagai berikut %
a. 1on recurring cost
Meliputi biaya planning' designing' testing yang terjadi pada tahap pengembangan suatu
produk.
b. Manufacturing cost
Meliputi biaya bahan' btkl serta Bop yang terjadi selama proses pembuatan produk.
c. 0ogistic cost
Meliputi biaya advertensi' biaya distribusi yang terjadi selama proses penyampaian produk
dari perusahaan ke konsumen.
d. Customer2s post purchase cost
Meliputi biaya purna jual' garansi yang terjadi setelah produk ada di konsumen.
Pada pendekatan tradisional' perencanaan dan pengendalian hanya ditekankan pada
biaya manuacturing atau produksi saja' biaya lainnya dianggap merupakan biaya periode.
Untuk dapat memberikan nilai tambah bagi konsumen'biaya di setiap tahapan perlu dikelola
dengan baik bukan hanya menekankan pada biaya produksi saja. .eluruh aktivitas yang
terjadi selama umur produk menjadi okus utama untuk mengelola biaya selama umur produk
yang disebut dengan 0ife Cycle Cost Management.
Perusahaan harus mengelola aktivitas+aktivitas selama keberadaan produk agar terjadi
pengehamatan selama umur produk. 0ife cycle cost management menekankan pada !entire
value chain" yaitu seperangkat aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang'
mengembangkan' memproduksi' memasarkan dan memberikan pelayanan setelah penjualan.
Anggaran dan penilaian perormace dapat disusun dan dilakukan berdasarkan
aktivitasaktivitas di setiap tahap selama keberadaan suatu produk. <aporan ini disebut dengan
laporan /inerja berdasar biaya selama umur produk (Performance #eport: 0ife-Cycle Costs).
PENI*AIAN PER)ORMANCE NON )INANSIA*
(alam pendekatan kontemporer alat penilai kinerja yang bersiat non inansial
mempunyai peranan yang sangat penting. Penekanan pendekatan ini adalah adanya continues
improvement yang memerlukan adanya evaluasi yang lebih sering. Untuk mencapai adanya
perbaikan yang terus menerus tersebut peran serta para pekerja sangat diperlukan. Untuk
itulah perlu adanya alat ukur kinerja untuk para pekerja pada level operasional yang disebut
dengan "perational Measurer. "perational measurer menggunakan ukuran phisik unutk
menentukan performance para karya*an. Pengukuran prestasi operasional meliputi - hal
berikut ini%
&. ;isiensi
- ;isiensi operasi% Output5bahan' output58/<' output5 jam mesin
- ;isiensi mesin % : kapasitas mesin yang terpakai
- Persediaan % Perputaran persediaan' jumlah persediaan' lamanya persediaan
$. /ualitas% jumlah produk cacat' jumlah produk cacat5total produksi' : kegagalan eksternal'
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran
kualitas dapat dinilai dengan 8umlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian'
jumlah kesalahan setiap order pembelian.
-. Baktu
- #eliability % 8umlah pengiriman yang tepat *aktu atau jumlah pengiriman
- #esponsiveness % cycle time (*aktu untuk melaksanakan & aktivitas)' velocity (jumlah output
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan *aktu tertentu)
- Manufacturing cycle efficiency % *aktu pemrosesan5 (*aktu proses9 *aktu perpindahan 9
*aktu inspeksi 9 *aktu tunggu)