PEMBAHASAN

1.1 Konsep Dasar Manajemen Biaya Strategis

Perusahaan harus secara eksplisit mempertimbangkan elemen strategis dari

keputusan. Elemen strategis yang paling penting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan
kelangsungan hidup jangka panjangnya. Dengan demikian, pengambilan keputusan strategis
adalah memilih di antara strategi alternatif dengan tujuan memilih strategi, atau strategi, yang
memberi perusahaan keyakinan akan pertumbuhan dan kelangsungan hidup jangka panjang.
Kunci untuk mencapai tujuan ini adalah untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
Manajemen biaya strategis adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan
mengidentifikasi strategi terkemuka yang akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.

1. Posisi Strategis: Kunci Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan

Kompetitif

Keunggulan kompetitif adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik

dengan biaya yang sama atau lebih rendah daripada yang ditawarkan oleh pesaing atau
menciptakan nilai setara atau lebih baik untuk biaya yang lebih rendah daripada yang
ditawarkan oleh pesaing. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara apa yang diterima
pelanggan (realisasi pelanggan) dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan).
Untuk mencapai keunggulan kompetitif terkait erat dengan pemilihan strategi dan tiga
strategi umum yang telah diidentifikasi adalah kepemimpinan biaya, diferensiasi produk, dan
focus

Posisi strategis

Pada kenyataannya, banyak perusahaan akan memilih tidak hanya satu

strategiumum, tapi juga kombinasi dari tiga strategi umum. Posisi strategis adalah proses
pemilihan kombinasi optimal dari tiga pendekatan strategis umum ini. Campuran inidipilih
dengan tujuan menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan

2. Kerangka, Hubungan dan Rantai Nilai

Pengejaran posisi strategis yang berhasil mengamanatkan pemahaman

tentangrantai nilai indusor. Rantai nilai industri adalah rangkaian aktivitas penciptaan
nilaiyang terkait dari bahan baku dasar hingga pelepasan produk jadi oleh konsumenakhir.
Rantai nilai adalah pendekatan yang menarik untuk memahami kegiatanstrategis perusahaan.
Dua jenis hubungan yang harus dianalisis dan dipahami yaitu:

 Hubungan internal, hubungan yang dilakukan di dalam lingkup perusahaan

 Hubungan eksternal, hubungan yang dilakukan di luar perushaaan yang
menggambarkan hubungan aktivitas rantai nilai perusahaan yang dilakukan
dengan pemasok dan pelanggannya.

Untuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal perusahaan, kita

harusmengidentifikasi aktivitas perusahaan dan memilih strategi yang dapat digunakanuntuk
menghasilkan (atau mempertahankan) keunggulan kompetitif. Proses seleksiini
membutuhkan pengetahuan tentang biaya dan nilai setiap aktivitas

3. Aktivitas Organisasi dan Cost Drivers

Kegiatan organisasi terdiri dari dua jenis, yaitu struktural dan pelaksana. Kegiatan
struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi organisasi yang mendasarinya.
Kegiatan pelaksana adalah kegiatan yang menentukan proses dankemampuan suatu
organisasi dan dengan demikian berhubungan langsung dengan kemampuan suatu organisasi
untuk melaksanakan dengan sukses. Penggerak biaya organisasi adalah faktor struktural dan
pelaksana yang menentukan struktur biaya jangka panjang suatu organisasi. Kegiatan
opersioanal yang dimungkinkan dan pendukungnya adalah sebagai berikut:

Kegiatan structural Pendorong biaya structutal

Membangun pabrik sentralisasi Jumlah pabrik, skala, tingkat
Menyusun struktur manajemen Gaya dan filosofi manajemen
Pengelompokan karyawan Jumlah danjenis unit kerja
Kompleksitas Jumlah lini produk, jumlah proses yang unik,
jumlah bagian yang unik
Integrase vertical Membeli daya, menjual daya
Menyeleksi dan menggunakan Jenis proses teknologi
teknologi proses

Kegiatan prosedural Pendorong biaya prosedural

Menggunakan karyawan Tingkat keterlibatan
 Memberikan mutu Pendekatan manajemen mutu
Menyediakan tata letak pabrik Efisiensi tata letak pabrik
Merancang dan memproduksi Konfigurasi produk
produk
Menyediakan kapasitas Utilitas kapasitas

4. Kegiatan Operasional dan Drivers

Kegiatan operasional adalah aktivitas sehari-hari yang dilakukan sebagai

hasilstruktur dan proses yang dipilih oleh organisasi. Contohnya termasuk menerima
danmemeriksa bagian yang masuk, bahan bergerak, produk pengiriman, pengujian produk
baru, produk servis, dan pemasangan peralatan. Penggerak biaya operasional. (activity driver)
adalah faktor-faktor yang mendorong biaya kegiatan operasional.Mereka mencakup faktor-
faktor seperti jumlah bagian, jumlah pergerakan, jumlah produk, jumlah pesanan pelanggan,
dan jumlah produk yang dikembalikan.Sebagaimana harus jelas, kegiatan operasional dan
driver merupakan fokus penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Kegiatan operasional dan
organisasi dan penggerak asosiasi mereka sangat saling terkait. Gambaran 11-4
mengilustrasikan sifa tmelingkar dari hubungan ini

1.2 Analisis Rantai Nilai

1. Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai merupakan suatu identifikasi dan pemanfaatan hubungan

internal dan eksternal agar memperkuat strategi pemasaran. Eksploitasi keterkaitan
bergantung pada analisis bagaimana biaya dan faktor nonkeuangan lainnya bervariasi. Selain
itu, kepemimpinan biaya ditekankan ketika mengelola penggerak biaya organisasi dan
operasional untuk menciptakan hasil pengurangan biaya jangka panjang.

2. Memanfaatkan Hubungan Internal

Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara aktivitas dinilai

dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Suatu biaya produksi
membutuhkan pengetahuan tentang pemicu biaya sehingga sangat penting untuk memahami
dan memanfaatkan keterkaitan. Jika insinyur desain mengetahui bahwa jumlah suku cadang
adalah pemicu biaya untuk berbagai aktivitas produksi, maka mendesain ulang produk
sehingga memiliki suku cadang standar, banyak sumber, waktu tunggu yang singkat, dan
kualitas tinggi dapat secara signifikan dapat mengurangi biaya keseluruhan produk. Dengan
memproduksi produk dengan suku cadang yang lebih sedikit, kemungkinan kegagalan
produk lebih kecil sehingga lebih sedikit biaya yang terkait dengan perjanjian garansi. Selain
itu, biaya perbaikan produk dalam garansi juga harus turun karena suku cadang yang lebih
sedikit biasanya berarti prosedur perbaikan yang lebih sederhana.

3. Memanfaatkan Hubungan Pemasok

Perusahaan dan pihak eksternal akan menerima keuntungan apabila

memanfaatkan keterkaitan eksternal dengan mengelola keterkaitan tersebut. Pemasok
memberikan masukan sehingga dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
pemosisian strategis pengguna. Perusahaan bergantung pada pemasok untuk mencapai
keadaan bebas cacat dengan menyediakan suku cadang bebas cacat sehingga produk yang
dibeli memenuhi kebutuhannya. Honeywell membentuk dewan peninjau pemasok dengan
tujuan meningkatkan hubungan bisnis dan kualitas material. Evaluasi dan pemilihan pemasok
didasarkan pada faktor-faktor seperti kualitas produk, pengiriman, keandalan, peningkatan
berkelanjutan.

4. Mengelola Biaya Pengadaan

Biaya komponen memerlukan pandangan yang lebih luas. Pandangan yang lebih
luas berarti bahwa biaya yang terkait dengan kualitas, keandalan, dan pengiriman terlambat
ditambahkan ke biaya pembelian yang kemudian pamasok dievaluasi oleh manajer pembelian
berdasarkan total biaya, bukan hanya harga pembelian. Kemudian biaya pemasok yang
dibebankan ke produk menggunakan hubungan sebab akibat. Penetapan biaya berdasarkan
aktivitas adalah kunci untuk memenuhi kedua persyaratan. Pemasok didefinisikan sebagai
objek biaya dan biaya yang berkaitan dengan pembelian, kualitas, keandalan, dan kinerja
pengiriman ditelusuri ke pemasok. Produk didefinisikan sebagai objek biaya, dan biaya
pemasok ditelusuri ke produk tertentu.

5. Memanfaatkan Hubungan Pelanggan

Memilih segmen pasar merupakan salah satu komponen utama yang menentukan
posisi strategis perusahaan. Menjual produk berkualitas tingkat menengah ke dealer kelas
bawah dengan harga rendah khusus karena kapasitas menganggur dapat mengancam saluran
distribusi utama produk tersebut. Kerusakan jangka panjang terhadap profitabilitas
perusahaan yang dialami mungkin jauh lebih besar daripada manfaat jangka pendek dari
penjualan pesanan khusus.

6. Mengelola Biaya Layanan Pelanggan

Penetapan biaya berdasarkan fungsional adalah melayani pelanggan tidak

dikenakan biaya apa pun atau semuanya tampak membebani persentase usia yang sama dari
pendapatan penjualan mereka. Jika biaya layanan pelanggan signifikan, maka kegagalan
untuk menetapkannya sama sekali atau menetapkannya secara akurat akan mencegah
perwakilan penjualan mengelola bauran pelanggan secara efektif. Penetapan biaya yang
berhubungan dengan pelanggan secara akurat memungkinkan perusahaan untuk
mengklasifikasikan pelanggan dapat memberikan keuntungan atau tidak. Setelah
diklasifikasikan, tindakan dapat diambil untuk memperkuat posisi strategis perusahaan. Bagi
pelanggan yang menguntungkan, organisasi dapat melakukan upaya untuk meningkatkan
kepuasan dengan menawarkan tingkat layanan yang lebih tinggi, harga yang lebih rendah,
layanan baru, atau kombinasi dari ketiganya. Namun, bagi pelanggan yang tidak
menguntungkan, organisasi dapat mencoba memberikan layanan pelanggan secara lebih
efisien agar dapat mengurangi biaya layanan, menaikkan harga untuk mencerminkan biaya
sumber daya yang dikonsumsi, mendorong pelanggan yang tidak menguntungkan untuk pergi
dengan mengurangi upaya penjualan ke segmen ini, atau kombinasi dari ketiga tindakan
tersebut.

1.3 Siklus Hidup Manajemen Biaya

 Manajemen biaya siklus hidup merupakan pendekatan terkait yang membangun
kerangka konseptual serta memfasilitasi kemampuan manajemen untuk memanfaatkan
hubungan internal dan eksternal. Konsep siklus hidup produk dasar, adalah sebagai berikut.

1. Sudut Pandang Siklus Hidup Produk

Siklus hidup produk mengacu pada kelas produk secara keseluruhan tetapi juga
dapat merujuk ke bentuk khusus dan merek atau model tertentu.

2. Sudut Pandang Pemasaran

Produsen barang atau jasa memiliki dua sudut pandang mengenai siklus hidup
produk yaitu sudut pandang pemasaran (pengenalan, pertumbuhan, kematangan, dan
penurunan) serta sudut pandang produksi.

3. Sudut Pandang Produksi

Sudut produksi didefinisikan sebagai tahapan siklus hidup dengan perubahan

jenis kegiatan yang dilakukan seperti kegiatan penelitian dan pengembangan, kegiatan
produksi, serta kegiatan logistik. Sudut pandang produksi menekankan biaya siklus hidup,
sedangkan sudut pandang pasar menekankan perilaku pendapatan penjualan. Biaya siklus
hidup meliputi penelitian (konsepsi produk), pengembangan (perencanaan, perancangan, dan
pengujian), produksi(kegiatan konversi), dan dukungan logistik (periklanan, distribusi,
garansi, layanan pelanggan, servis produk, dan sebagainya).

4. Sudut Pandang Konsumen

Tahap siklus hidup konsumsi berkaitan dengan aktivitas yang menentukan empat
tahap seperti pembelian, operasi, pemeliharaan, dan pembuangan. Selain itu juga
menekankan kinerja produk dengan harga tertentu. Harga mengacu pada biaya kepemilikan
sehingga kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh harga beli dan biaya pasca beli.

5. Sudut Pandang Interaktif

Program pengelolaan biaya siklus hidup yang komprehensif harus memperhatikan

variasi sudut pandang yang ada. Manajemen biaya siklus hidup terdiri dari tindakan yang
dilakukan yang menyebabkan produk dirancang, dikembangkan, diproduksi, dipasarkan,
didistribusikan, dioperasikan, dipelihara, diservis, dan dibuang sehingga keuntungan siklus
hidup dimaksimalkan. Memaksimalkan keuntungan siklus hidup berarti produsen harus
memahami dan memanfaatkan hubungan yang ada di antara tiga sudut pandang siklus hidup.
Dengan begitu, maka tindakan dapat diimplementasikan yang memanfaatkan peningkatan
pendapatan dan pengurangan biaya.

a) Peningkatan pendapatan

Strategi penetapan harga bervariasi dengan tahapan dimana pada tahap

pendahuluan, harga yang lebih tinggi dapat dikenakan karena pelanggan kurang sensitif
terhadap harga dan lebih tertarik pada kinerja. Pada tahap kedewasaan, pelanggan
sangat sensitif terhadap harga dan kinerja. Pada tahap ini, diferensiasi sangat penting
agar penyempurnaan pendapatan bisa berjalan, pelanggan harus bersedia membayar
premi untuk peningkatan kinerja produk. Pada tahap penurunan, pendapatan dapat
ditingkatkan dengan menemukan kegunaan baru dan pelanggan baru untuk produk ini.

b) Pengurangan biaya

Pengurangan biaya merupakan penekanan manajemen biaya siklus hidup yang

harus secara eksplisit menyadari bahwa tindakan yang dilakukan pada tahap awal dapat
menurunkan biaya untuk tahap produksi dan konsumsi selanjutnya. Manajer perlu
menginvestasikan lebih banyak aset praproduksi dan mendedikasikan lebih banyak
sumber daya untuk kegiatan pada fase awal siklus hidup produk agar dapat mengurangi
biaya produksi, pemasaran, dan pasca pembelian. Perancangan dan perancangan produk
menghasilkan banyak peluang untuk pengurangan biaya dengan merancang untuk
mengurangi biaya produksi, biaya dukungan logistik, dan biaya pasca pembelian, yang
mencakup waktu pelanggan yang terlibat dalam perawatan, perbaikan, dan
pembuangan.

Peran Target Costing

Target costing dijadikan sebagai alat yang sangat berguna untuk menetapkan
tujuan pengurangan biaya selama tahap perancangan. Biaya target adalah selisih antara harga
jual yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan dan keuntungan
per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat dicapai, maka
manajemen harus menemukan biaya pengurangan yang memindahkan biaya sebenarnya ke
arah biaya target. Menemukan pengurangan biaya adalah tantangan utama dari penetapan
target target yang dapat menggunakan metode reverse engineering, analisis nilai, atau
perbaikan proses.
1.4 Manufaktur dan Pembelian JIT

Perusahaan yang menerapkan JIT sedang mengejar pengurangan biaya strategi

dengan mendefinisikan ulang kegiatan struktural dan prosedural yang dilakukan dalam
organisasi. Pengurangan biaya sangat mendukung strategi kepemimpinan atau diferensiasi
biaya. Tujuan dari pembuatan JIT yaitu membantu menambah nilai dengan menghilangkan
limbah dan hanya memproduksi produk jika dibutuhkan dan hanya pada jumlah yang diminta
oleh pelanggan. Permintaan menarik produk melalui proses manufaktur Setiap operasi hanya
menghasilkan apa yang diperlukan untuk memenuhi permintaan operasi berikutnya.Tidak ada
produksi yang berlangsung sampai sebuah sinyal dari proses selanjutnya mengindikasikan
adanya kebutuhan untuk memproduksi. JIT memiliki pengaruh yang signifikan terhadap sifat
sistem akuntansi manajemen biaya. Keberhasilan penerapan JIT telah membawa peningkatan
yang signifikan, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan
waktu tunggu, pengurangan persediaan, berkurangnya waktu setup, biaya produksi lebih
rendah, dan tingkat produksi yang meningkat.

a. Efek Persediaan

Secara tradisional, persediaan bahan baku dan suku cadang dilakukan sehingga
perusahaan dapat memanfaatkan diskon kuantitas dan melakukan lindung nilai terhadap
kenaikan harga di masa mendatang. Tujuannya adalah untuk menurunkan biaya persediaan.
Solusi JIT adalah untuk memanfaatkan hubungan pemasok dengan menegosiasikan kontrak
jangka panjang dengan beberapa pemasok terpilih yang berada dekat dengan produksi. Untuk
membantu mengurangi ketidakpastian permintaan pemasok dan membangun rasa percaya diri
dan kepercayaan, para produsen JIT menekankan kontrak jangka panjang. Kontrak jangka
panjang memastikan permintaan produk mereka yang cukup stabil. . Basis pemasok yang
lebih kecil biasanya berarti peningkatan penjualan untuk pemasok yang dipilih. Jadi, baik
pembeli maupun pemasok mendapatkan keuntungan, hasil yang sama ketika hubungan
eksternal dikenali dan dieksploitasi. Dengan mengurangi jumlah pemasok dan bekerja sama
dengan pemasok yang tersisa, kualitas bahan yang masuk dapat ditingkatkan secara
signifikan, sehingga beberapa biaya terkait kualitas dapat dihindari atau dikurangi.

b. Tata Letak Pabrik

 Jenis dan efesiensi tata letak pabrik merupakan pendorong biaya pelaksanaan
lainnya yang dikelola secara berbeda dibawah manufaktur JIT. Pada kerja tradisional dan
manufaktur secara batch, produk dipindahkan dari satu kelompok mesin sejenis ke kelompok
mesin lainnya dan pekerja yang mempunyai spesialisasi pada operasi dari mesin spesifik
diletakkan pada tiap departemen. Oleh sebab itu, pendorong biaya pelaksanaan untuk situasi
tradisional adalah struktur depatermen. JIT mengganti tata letak pabrik tradisional dengan
pola sel pemanufakturan dan pendorong biaya pelaksanaannya adalah struktur sel. Sel
manufaktur (manufacturing cell) terdiri dari mesin yang dikelompokan dalam keluarga,
biasanya dalam bentuk setengah lingkaran dan diatur sedemikian rupa sehingga dapat
digunakan untuk melakukan beragam operasi secara berturut-turut. Produk dipindahkan dari
satu mesin ke mesin lainnya. Pekerja ditugaskan pada sel dan dilatih untuk mengoperasikan
semua mesin dalam sel sehingga berbeda dengan situasi tradisional, tenaga kerja dalam
lingkungan JIT berkeahlian beragam, bukan spesialisasi.

c. Pengelompokkan Karyawan

Seperti yang telah disebutkan, tiap sel membutuhkan akses mudah dan cepat ke
layanan pendukung, yang berarti departemen jasa yang tersentralisasi harus diturunkan dan
personalnya harus ditugaskan kembali untuk bekerja secara langsung pada sel
pemanufakturan. Sebagai contoh, sehubungan dengan bahan mentah, JIT memerlukan
beberapa titik persediaan, masing-masing terletak di dekat tempat bahan akan digunakan.
Tidak perlu lokasi toko pusat, penyetelan seperti itu sebenarnya menghambat efisiensi
produksi. Agen pembelian dapat ditugaskan ke setiap sel untuk menangani kebutuhan
material. Demikian pula, personel layanan lainnya, seperti insinyur manufaktur dan kualitas,
dapat ditugaskan ke sel.

d. Pemberdayaan Karyawan

Pemberdayaan karyawan yang merupakan suatu kegiatan prosedural, juga

memengaruhi kegiatan struktural dan prosedural lainnya. Struktur manajemen harus berubah
dalam menanggapi keterlibatan karyawan yang lebih besar. Pekerja mengganggap
mempunyai tanggung jawab yang lebih besar sehingga diperlukan manajer yang lebih sedikit
dan struktur organisasi menjadi lebih ramping/datar untuk mempercepat dan meningkatkan
mutu pertukaran informasi. Selain itu, manajer di lingkungan JIT perlu bertindak sebagai
fasilitator lebih dari sebagai supervisor untuk mengembangkan orang dan kemampuannya
hingga mereka dapat membuat kontribusi bernilai-tambah.
 e. Jumlah Pengendalian Kualitas

JIT tentu saja membawa penekanan yang lebih kuat pada pengelolaan kualitas.
Bagian yang rusak membuat produksi terhenti. Kualitas yang buruk tidak bisa ditoleransi
dalam lingkungan manufaktur yang beroperasi tanpa persediaan. Sederhananya, JIT tidak
dapat diimplementasikan tanpa komitmen terhadap quality controltotal (TQC). Pendekatan
untuk mengelola kualitas ini bertentangan dengan doktrin tradisional, yang disebut tingkat
kualitas yang dapat diterima (AQL). AQL mengizinkan atau membiarkan cacat terjadi
asalkan tidak melebihi tingkat yang telah ditentukan.

1.5 JIT dan Pengaruhnya terhadap Sistem Manajemen Biaya

Secara umum, perubahan organisasi menyimulasikan sistem akuntansi
manajemen biaya dan sekaligus meningkatkan keakuratan informasi biaya yang dihasilkan.
1. Kemampuan Telusur Biaya Overhead

Ada tiga metode yang digunakan sistem biaya untuk membebankan biaya pada
produk individu: penelusuran langsung, penelusuran pendorong, dan alokasi. Dalam
lingkungan JIT, banyak biaya overhead yang dibebankan pada produk dengan menggunakan
penelusuran pendorong atau alokasi yang kini secara langsung dapat dibebankan pada
produk. Manufaktur selular, tenaga kerja keahlian beragam, dan kegiatan jasa yang
terdesentralisasi merupakan ciri utama dari tanggung jawab JIT atas perubahan dalam
kemampuan telusur ini.
Dalam struktur departemen, banyak produk yang berbeda dapat merupakan
subyek dari proses yang berlokasi di departemen tunggal. Setelah penyelesaian proses,
produk tersebut ditransfer ke proses lain yang berlokasi di departemen yang berbeda.
Meskipun rangkaian proses yang berbeda biasanya dibutuhkan oleh tiap produk, sebagian
besar proses dapat dilakukan pada lebih dari satu produk. Karena lebih dari satu produk yang
diproses dalam suatu departemen, biaya departemen tersebut merupakan biaya umum bagi
semua produk yang melaluinya, dan karenanya harus dibebankan pada produk dengan
menggunakan penelusuran pendorong atau alokasi. Namun dalam struktur sel
pemanufakturan, semua proses yang dibutuhkan untuk produksi tiap produk atau sub-rakitan
utama dihimpun dalam satu area yang disebut sel. Sehingga, biaya mengoperasikan sel
tersebut dapat dibebankan pada produk atau sub-rakitan dengan menggunakan penelusuran
langsung.
 2. Biaya Produksi

Salah satu konsekuensi meningkatnya biaya yang dapat distribusikan secara

langsung adalah dengan meningkatkan keakuratan biaya produk. Biaya yang timbul secara
langsung dikaitkan (biasanya dengan pengamatan fisik) dengan produk dan dapat dikatakan
aman untuk dimiliki. Biaya lainnya tersedia untuk beberapa produk dan harus diberikan pada
produk ini dengan menggunakan penggerak dan alokasi aktivitas. Manufaktur JIT mengubah
banyak biaya umum menjadi biaya yang dapat distribusikan secara langsung. Namun,
perhatikan bahwa kekuatan pendorong di balik perubahan ini bukanlah sistem manajemen
biaya itu sendiri, melainkan perubahan dalam kegiatan struktural dan prosedural yang
ditimbulkan dengan menerapkan sistem JIT. Sementara biaya berbasis aktivitas menawarkan
peningkatan akurasi produk yang signifikan, fokus menawarkan peningkatan yang lebih
potensial.

3. Pengaruh JIT Terhadap Sistem Proses Pekerjaan

Dalam menerapkan JIT dalam pengaturan job-order, perusahaan harus terlebih

dahulu memisahkan bisnisnya yang berulang dari pesanan uniknya. Sel manufaktur kemudian
dapat dibentuk untuk menangani bisnis yang berulang. Untuk produk- produk di mana
permintaan tidak mencukupi untuk membenarkan sel manufakturnya sendiri, kelompok
mesin berbeda dapat dipasang di sel untuk membuat suku cadang yang memerlukan urutan
manufaktur yang sama. Dengan reorganisasi tata letak manufaktur ini, perintah pekerjaan
tidak lagi diperlukan untuk mengumpulkan biaya produk. Sebagai gantinya, biaya bisa
terakumulasi pada tingkat sel. Lead time singkat dari produk yang terjadi karena fitur
kompresi waktu dan ruang JIT, menjadi sulit untuk melacak setiap bagian yang bergerak
melalui sel. Akibatnya, lingkungan kerja telah mengambil sifat sistem penetapan biaya
proses. JIT menyederhanakan proses penetapan biaya. Fitur utama JIT adalah persediaan
yang lebih rendah. Dengan asumsi bahwa JIT berhasil mengurangi pekerjaan dalam proses,
kebutuhan untuk menghitung unit ekuivalen lenyap. Menghitung biaya produk mengikuti
pola sederhana untuk mengumpulkan biaya untuk sel selama periode waktu tertentu dan
membagi biaya dengan unit yang diproduksi untuk periode tersebut.

4. Backflush Costing

Dalam menerapkan JIT dalam situasi pesanan, perusahaan pertama-tama harus

memisahkan bisnis berulangnya dari pesanan unik. Sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk
menghadapi bisnis yang berulang. Untuk produk-produk dimana permintaannya tidak cukup
memadai untuk membentuk sel pemanufakturan sendiri, kelompok mesin-mesin yang
berbeda dapat diatur dalam sel untuk membuat suku cadang yang membutuhkan urutan
produksi yang sama. Sistem JIT juga menawarkan peluang untuk menyederhanakan
akuntansi untuk arus biaya produksi. Dengan persediaan yang rendah, mungkin tidak
diinginkan untuk menggunakan sumber daya untuk menelusuri arus biaya yang melalui
semua akun persediaan. Pengakuan keluaran ini mengarah pada pendekatan akuntansi untuk
arus biaya produksi yang disederhanakan. Pendekatan yang disederhanakan ini disebut
perhitungan biaya backflush, menggunakan titik pemicu untuk menentukan kapan biaya
produk dibebankan pada akun sementara dan persediaan kunci. Meragamkan jumlah dan
lokasi titik pemicu menciptakan sejumlah varian perhitungan biaya backflush hanya dua yang
dibahas, dibedakan berdasarkan lokasi titik pemicu. Titik pemicu hanya merupakan kejadian
yang mendorong pengakuan akuntansi untuk beberapa biaya produksi.
Perhitungan biaya backflush mengeliminasi akun bahan dan barang dalam proses
yang terpisah. Dibandingkan menggunakan akun terpisah, terdapat satu akun, bahan baku dan
dalam proses (Raw Material and in Process – RIP). Akun RIP digunakan hanya untuk
menelusuri biaya bahan baku. Jika bahan dibeli dalam sistem JIT, bahan tersebut segera
dimasukkan ke dalam proses.
Mengombinasikan tenaga kerja langsung dan biaya overhead ke dalam satu
kategori adalah ciri kedua dari perhitungan biaya backflush. Saat perusahaan menerapkan JIT
dan menjalankannya, kategori biaya tenaga kerja langsung tradisional menghilang. Seiring
tenaga kerja menjadi memiliki berbagai fungsi, kemampuan untuk menelusuri dan
melaporkan tenaga kerja langsung secara terpisah menjadi tidak mungkin. Sebagai
konsekuensinya, perhitungan biaya backflush, biasanya mengombinasikan biaya tenaga kerja
langsung dengan biaya overhead dalam akun sementara yang disebut Pengendali Biaya
Konversi. Akun ini mengakumulasikan biaya konversi sebenarnya pada sisi debet dan
pembebanan biaya konversi pada sisi kredit.

1.6 Kasus

Latihan 11-6 (Fitur JIT dan Akurasi Penetapan Biaya Produk)

Sebelum penerapan sistem JIT, Pohlson Company, produsen suku cadang
sepeda, menggunakan tiga produknya (roda, jok, dan setang). Biaya pemeliharaan
mencapai $1.960.000 per tahun. Jam pemeliharaan setiap produk dan jumlah setiap produk
yang dihasilkan adalah sebagai berikut.
 Jumlah Jam Kuantitas yang Diproduksi
Roda 60.000 52.500
Jok 60.000 52.500
Setang 80.000 70.000

Setelah menerapkan JIT, tiga sel manufaktur dibuat dan pekerja sel dilatih untuk
melakukan pemeliharaan preventif dan perbaikan kecil. Seorang petugas pemeliharaan penuh
waktu juga ditugaskan untuk setiap sel. Biaya pemeliharaan untuk tiga sel masih berjumlah
$1.960.000; namun, biaya ini sekarang dapat dilacak ke setiap sel, sebagai berikut:

Sel Roda $532.000

Sel Jok $588.000
Sel Setang $840.000

Diminta:
1. Hitung biaya pemeliharaan per unit setiap produk sebelum diterapkan JIT!
2. Hitung biaya pemeliharaan per unit setiap produk setelah menerapkan JIT!
3. Jelaskan mengapa biaya pemeliharaan JIT per unit lebih akurat daripada biaya pra-
JIT (sebelum JIT diterapkan)!

Penyelesaian:
1. Biaya Pemeliharaan per unit setiap produk sebelum diterapkan JIT
Toyal biaya pemeliharaanketiga sel
Biaya pemeliharaan per jam =
Total jam pemeliharaanketiga sel
$ 1.960 .000
=
200.000
= $9,8 per jam
Biaya Biaya
Jam Kuantitas yang
Produk Pemeliharaan Pemeliharaan
Pemeliharaan Diproduksi
per sel per unit
Sel Roda 60.000 52.500 $588.000 $11,2
Sel Jok 60.000 52.500 $588.000 $11,2
Sel Setang 80.000 70.000 $784.000 $11,2
Total 200.000 175.000 1.960.000 $33,6

Jadi, biaya pemeliharaan per unit setiap produk sebelum diterapkan JIT sebesar $11,2
2. Biaya pemeliharaan per unit setiap produk setelah menerapkan JIT
Total biaya pemeliharaan roda
Biaya per unit roda =
Total jam pemeliharaan roda
$ 532.000
=
52.500
= $10,13

Total biaya pemeliharaan jok

Biaya per unit jok =
Total jam pemeliharaan jok
$ 588.000
=
52.500
= $11,20

Total biaya pemeliharaan setang

Biaya per unit setang =
Total jam pemeliharaan setang
$ 840.000
=
70.000
= $12,00

Biaya Biaya
Jam Kuantitas yang
Produk Pemeliharaan Pemeliharaan
Pemeliharaan Diproduksi
per sel per unit
Sel Roda 60.000 52.500 $532.000 $10,13
Sel Jok 60.000 52.500 $588.000 $11,2
Sel Setang 80.000 70.000 $840.000 12
Total 200.000 175.000 1.960.000 33,33

Jadi, biaya pemeliharaan per unit setiap produk setelah diterapkan JIT berbeda-
beda. Untuk sel roda, biaya pemeliharaan per unit sebesar $10,13, sel jok sebesar
$11,2, dan sel setang sebesar $12.

3. Mengapa biaya pemeliharaan JIT per unit lebih akurat daripada biaya pra-JIT (sebelum
JIT diterapkan) itu karena sebelum JIT diterapkan, pengalokasian biaya menggunakan
tradisional costing atau ABM yang mana menggunakan ABM masih kurang akurat, dan
setelah JIT diterapkan, pengalokasian biaya menjadi lebih akurat daripada tradisional
 costing atau ABM. Itu disebabkan oleh proses pengatribusian JIT yang disebut direct
tracing. Pada direct tracing, biaya secara langsung diatribusikan kepada departemen
atau sel yang menghasilkan biaya tersebut.

Latihan 11-7 (Biaya Backflush Vs Tradisional: Variasi)

Jackson Company telah memasang sistem pembelian dan manufaktur JIT dan
menggunakan akuntansi Backflush untuk arus biayanya. Saat ini menggunakan pembelian
bahan sebagai trigger point pertama dan penyelesaian barang sebagai trigger point kedua.
Selama bulan Agustus, Jackson melakukan transaksi sebagai berikut:

Bahan Baku yang Dibeli $810.000

Biaya Tenaga Kerja Langsung $135.000

Biaya Overhead $675.000

Biaya Konversi Diterapkan $877.500*

*$135.000 tenaga kerja ditambah $742.500 overhead.

Tidak ada persediaan awal atau akhir. Semua barang yang diproduksi dijual
dengan markup 60%. Setiap varians ditutup untuk Harga Pokok Penjualan. (Varian diakui
setiap bulan)

Diminta:
1. Siapkan entri jurnal yang akan dibuat menggunakan akun tradisional pendekatan untuk
arus biaya.
2. Siapkan entri jurnal untuk bulan tersebut menggunakan biaya backflush.

Penyelesaian:
1. Entri jurnal yang akan dibuat menggunakan akun tradisional pendekatan untuk arus
biaya
Transaksi Menggunakan akun Tradisional
Pembelian Bahan Baku Bahan Baku 810.000
Utang Usaha 810.000
Bahan Baku yang Barang dalam Proses 486.000
Dikeluarkan untuk Produksi Bahan Baku (dalam proses) 486.000
Biaya Tenaga Kerja Langsung Work In Process (WIP) 135.000
Upah Gaji 135.000
Biaya Overhead Work In Process (WIP) 675.000
Pengendalian Overhead 675.000
Penyelesaian Barang Barang jadi 1.687.500
Barang dalam proses 1.687.500
2. Entri jurnal untuk bulan tersebut menggunakan biaya backflush
Transaksi Menggunakan biaya Backflush
Pembelian Bahan Baku Inventaris RIP 810.000
Utang Usaha 810.000
Bahan Baku yang
Tidak Ada Tidak ada
Dikeluarkan untuk Produksi
Biaya Tenaga Kerja Langsung Pengendalian Biaya Konversi 810.000
Upah Gaji 135.000
Biaya Overhead
Pengendalian Overhead 675.000
Penyelesaian Barang Barang jadi 1.687.500
Inventaris RIP 1.687.500
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen, D.R. and Mowen, M.M. 2007. Managerial Accounting,8th edition. Thomson. :
South–Western (HM).