PEMBAHASAN

1.1 Sistem Informasi Akuntansi Manajemen

System informasi akuntansi manajemen menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk
memenuhi tujuan tujuan manajemen tertentu. Inti dari system informasi akuntansi manajemen
adalah proses yang dideskripsikan oleh aktivitas-aktivitas, seperti pengumpulan, pengukuran,
penyimpanan, analisis, pelaporan, dan pengelolaan informasi. Informasi mengenai peristiwa
ekonomi diproses untuk menghasilkan keluaran (output) yang memenuhi tujuan system tersebut.
Keluaran ini bisa mencakup laporan khusus, biaya, produk, biaya pelanggan, anggaran, laoporan
kinerja, bahkan komunikasi pribadi.

System informasi akuntansi manajemen tidak terikat oleh kriteria formal apa pun yang
mendefinisikan sifat dari proses, masukan, atau keluarannya. Kriterianya fleksibel dan
berdasarkan pada tujuan manajemen. System akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan
umum berikut.

1. Menyediakan informasi untuk penghitungan biaya jasa, produk, atau objek lainnya yang
ditentukan oleh manajemen
2. Menyediakan informasi untuk perencanaan, pengendalian, pengevaluasian, dan perbaikan
berkelanjutan.
3. Menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan.

Ketiga tujuan ini menunjukkan manajer dan pengunaa lainnya perlu memiliki akses
menuju informasi akuntansi manajemen dan perlu mengetahui cara menggunakannya. Informasi
akuntansi manajemen dapat membantu mereka mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah,
serta mengevaluasi kinerja. Informasi akuntansi manajemen digunakan dalam semua tahap
manajemen, termasuk perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Selain itu,
kebutuhan atas informasi ini tidak terbatas hanya pada perusahaan manufaktur, tetapi juga pada
perusahaan perdagangan, jasa dan nirlaba.

Kebutuhan Informasi Manajer dan Pengguna lainnya Skenario-skenario di bagian

pembukaan dapat digunakan untuk mengilustrasikan setiap tujuan sistem akuntansi manajemen.
Skenario A (penawaran dari sebuah firma hukum) menunjukkan pentingnya penentuan biaya
produk (tujuan 1). Skenario B menekankan pentingnya penelusuran biaya dan ukuran
nonkeuangan bagi kinerja dari waktu ke waktu. Jadi, skenario A menekankan pentingnya akurasi
dalam perhitungan biaya produk, sedangkan skenario B menekankan pentingnya penelusuran
ukuran-ukuran efisiensi--baik keuangan maupun nonkeuangan (Tujuan 2). Tren dari ukuran-
ukuran in memungkinkan para manajer untuk mengevaluasi ketepatan keputusan yang dirancang
untuk meningkatkan produktivitas, menurunkan biaya, memperluas pangsa pasar, dan
meningkatkan laba. Sebagai contoh, Huffman Corporation, pabrik pembuat peralatan mesin,
melacak perubahan waktu perputaran untuk memproduksi produk-produknya. Waktu perputaran
untuk memproduksi versi terakhir dari mesin penggiling yang terkomputerisasi telah menurun
dari 2.400 jam menjadi 800 jam dalam periode lima tahun. Perolehan produktivitas ini telah
menciptakan tingkat pertumbuhan gabungan dalam pendapatan sebanyak 35 persen.' Akurasi
dalam alokasi biaya dan penggunaan informasi nonkeuangan; baik oleh manajer maupun
nonmanajer, telah menjadi syarat yang fundamental bagi banyak organisasi. Hal tersebut dan isu-
isu terkait lainnya telah mengarah pada pengembangan perbaikan sistem informasi akuntansi
manajemen yang dikenal sebagai sistem informasi manajemen biaya berdasarkan aktivitas
(activity-based cost management information system). Skenario-skenario B, C, dan D
mengilustrasikan perencanaan, pengendalian, evaluasi, dan perbaikan berkelanjutan (Tujuan 2).
Para manajer, eksekutif, dan pekeria membutuhkan sebuah sistem informasi yang bisa
mengidentifikasi berbagai masalah, seperti kemungkinan kelebihan beban biaya atau berbagai
manfaat, seperti kemampuan seorang manajer di suatu subunit untuk berinovasi dan
meningkatkan efisiensi (Skenario C). Setelah masalah diketahui, tindakan untuk
mengidentifikasi dan mengimplementasikan solusinya dapat diambil.

Perencanaan Aktivitas manajerial yang disebut perencanaan adalah formulasi terperinci

dari kegiatan untuk mencapai suatu tujuan akhir tertentu. Perencanaan memerlukan penetapan
tujuan dan pengidentifikasian metode untuk mencapai tujuan tersebut. Sebagai contoh, suatu
perusahaan bertujuan menaikkan profitabilitasnya dengan meningkatkan kualitas produknya
secara keseluruhan. Melalui peningkatan kualitas produk, perusahaan akan mampu mengurangi
limbah dan pengerjaan ulang, mengurangi jumlah keluhan konsumen dan perbaikan produk
dalam masa garansi, mengurangi biaya untuk melakukan inspeksi, dan lain-lain sehingga
meningkatkan profitabilitas. Namun, bagaimana cara mencapainya? Manajer harus
mengembangkan suatu rencana yang ketika dimplementasikan akan mengarah pada pencapaian
tujuan yang dinginkan. Contohnya, manaier pabrik dapat memulai program evaluasi pemasok
untuk yang telah dicapai dalam mengimplementasikan berbagai tindakan yang didesain untuk
menciptakan perbaikan. Tujuan ketiga adalah menyediakan informasi untuk pengambilan
keputusan, berkaitan dengan dua tujuan yang pertama. Sebagai contoh, informasi biaya produk,
pelanggan, proses, dan objek lainnya yang menjadi perhatian manajemen dapat menjadi dasar
untuk mengidentifikasi masalah dan alternatif solusinya. Observasi serupa dapat dilakukan untuk
informasi yang berkenaan dengan perencanaan, pengendalian, dan evaluasi.

Proses Manajemen Proses manajemen didefinisikan sebagai aktivitas-aktivitas

perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Proses manajemen mendeskripsikan
fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh para manajer dan pekerja yang diberdayakan.
Memberdayakan pekerja untuk berpartisipasi dalam proses manajemen berarti memberikan
mereka kesempatan yang lebih besar untuk berpendapat tentang operasional perusahaan. Jadi,
pemberdayaan karyawan (employee empowerment) adalah pemberian wewenang kepada orang-
orang operasional untuk merencanakan, mengendalikan, dan membuat keputusan tanpa otorisasi
yang eksplisit dari pihak manajemen tingkat menengah atau yang lebih tinggi. Pemberdayaan
karyawan mengikuti konsep bahwa karyawan yang paling dekat dengan suatu pekerjaan dapat
memberikan masukan yang berharga dalam hal ide, rencana, dan pemecahan masalah. Pekerja
diperkenankan menghentikan produksi untuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah.
Masukan mereka diminta dan digunakan untuk memperbaiki proses produksi.

Pengendalian Perencanaan hanyalah setengah dari pertempuran. Setelah suatu rencana

dibuat, rencana tersebut harus dimplementasikan dan dimonitor oleh para manajer dan pekerja
untuk memastikan bahwa rencana tersebut berjalan sebagaimana seharusnya. Pengendalian
adalah aktivitas manajerial untuk memonitor implementasi rencana dan melakukan perbaikan
sesuai kebutuhan. Pengendalian biasanya dicapai dengan menggunakan umpan balik. Umpan
balik (feedback) adalah informasi yang dapat digunakan untuk mengevaluasi atau memperbaiki
langkah-langkah yang dilakukan dalam mengimplementasikan suatu rencana. Berdasarkan
balikan tersebut, manajer (atau pekerja) dapat memutuskan untuk membiarkan pelaksanaan
tersebut berlangsung, mengambil tindakan perbaikan tertentu agar langkah yang diambil sesuai
dengan rencana awalnya, atau melakukan perencanaan lang di tengah proses implementasi.

Pengambilan Keputusan Proses pemilihan di antara berbagai alternative disebut

pengambilan keputusan. Fungi manajerial ini berkaitan erat dengan perencanaan dan
pengendalian. Manajer tidak dapat membuat rencana tanpa mengambil keputusan. Manajer harus
memilih di antara beberapa tujuan dan metode untuk melaksanakan tujuan yang dipilih. Hanya
satu dari berbagai rencana yang dapat dipilih. Komentar serupa dapat dibuat untuk fungsi
pengendalian. Peran utama dari sistem informasi akuntansi manajemen adalah menyediakan
informasi yang memudahkan proses pengambilan keputusan. Sebagai contoh, partner di lembaga
hukum pada skenario A dihadapkan dengan suatu prospek penawaran untuk kontrak jasa hukum.
Sejumlah besar penawaran yang layak bisa saja diberikan, tetapi partner harus memilih satu dan
hanya satu penawaran untuk disampaikan pada pelanggan prospektif. Partner meminta informasi
mengenai biaya per jam yang diharapkan dari setiap jenis jasa hukum. Informasi biaya tersebut
dan pengetahuan partner tentang kondisi persaingan akan meningkatkan kemampuannya dalam
memilih sebuah harga penawaran. Bayangkan, bagaimana jadinya jika manajer tersebut
mengirim penawarannya tanpa dilengkapi dengan pengetahuan tentang biaya untuk menyediakan
jasa hukum.

Jenis Organisasi Penggunaan informasi akuntansi bagi manajer tidak terbatas pada
perusahaan manufaktur. Apa pun bentuk organisasinya, manajer harus memiliki kemampuan
yang cukup dalam menggunakan informasi akuntansi. Konsep dasar yang diajarkan dalam buku
in dapat diaplikasikan ke dalam berbagai bentuk organisasi. Empat skenario pada awal bab ini
meliputi jasa hukum, manufaktur, perawatan kesehatan, jasa wisata, organisasi yang mencari
laba dan nirlaba. Administrator rumah sakit, direktur perusahaan, dokter gigi, administrator
pendidikan, dan wali kota dapat meningkatkan kemampuan manajerial mereka dengan bersandar
pada konsep dasar dan penggunaan informasi akuntansi

1.2 Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan

Terdapat dua subsistem utama dalam sistem informasi akuntansi yaitu sistem
akuntansi manajemen dan sistem akuntansi keuangan. Pertama, sistem infromasi akuntansi
keuangan atau yang disebut dengan akuntansi eksternal. Sistem ini berkaitan dengan penyediaan
keluaran bagi pengguna eksternal dengan menggunakan kegiatan ekonomi sebagai masukan serta
proses yang memenuhi aturan dan konvensi tertentu. Informasi tersebut dapat digunakan untuk
pengambilan keputusan investasi, evaluasi, aktivitas pemonitoran, dan lain-lain. Kedua, sistem
informasi akuntansi manajemen atau disebut dengan akuntansi internal. Akuntansi manajemen
bertujuan untuk mengidentifikasi, mengumpulkan, mengukur, mengklasifikasi, serta melaporkan
informasi yang bermanfaat bagi pengguna internal dalam proses pengambilan keputusan.

Perbedaan Akuntansi Manajemen Akuntansi Keuangan

Pengguna Internal Eksternal
Pembatasan pada Tidak terdapat aturan yang Harus mengikuti aturan
masukan dan Proses mengikat tertentu dari pihak eksternal
Jenis Informasi Informasi keuangan dan keuangan, Informasi keuangan yang
informasi dapat bersifat subjektif. bersifat objektif.
Orientasi Waktu Penekanan pada masa mendatang Berorientasi historis
Tingkat Agregasi Evaluasi dan keputusan internal Informasi mengenai
atas dasar informasi yang terperinci perusahaan secara keseluruhan
Keluasan Sangat luas dan multidisilin Lebih independen

Laporan akuntansi manajemen dan keuangan sering diambil dari basis data yang
sama yang biasanya dibuat untuk mendukung kebutuhan penyusunan laporan akuntansi
keuangan. Banyak organisasi mendesain ulang basis data ini agar lebih memenuhi kebutuhan
pengguna internalnya.

1.3 Sejarah Singkat Akuntansi Manajemen

Perkembangan perhitungan biaya produk dan akuntansi manajemen terjadi antara

tahun 1880 – 1925. Sebelum tahun 1914, terjadi perkembangan awal perhitungan biaya produk-
menelusuri tingkat laba perusahaan ke tiap produk dan menggunakannya untuk pengambilan
keputusan strategis. Namun, pada tahun 1925 seiring dengan munculnya pendekatan biaya
persediaan-mengalokasikan biaya manufaktur ke produk agar biaya persediaan dapat dilaporkan
kepada pengguna eksternal laporan keuangan pada sehingga penekanan sebelumnya mulai
ditinggalkan. Tahun 1950-an dan 1960-an beberapa usaha dilakukan tetapi usaha tesebut pada
dasarnya terpusat untuk membuat sistem informasi akuntansi keuangan lebih berguna daripada
untuk menghasilkan seperangkat informasi dan prosedur baru yang terpisa dari sistem pelaporan
eksternal. Setelah itu, pada tahun 1980-an dan 1990-an, banyak ditemukan praktik-praktik
akuntansi manajemen tradisional yang sudah tidak mampu lagi melayani kebutuhan manajerial.
Sehingga untuk mengatasi hal tersebut, berbagai usaha dilakukan untuk mengembangkan sistem
manajemen baru.

1.4 Tema Baru dalam Akuntansi Keuangan

1) Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity Based Management)
Manajemen berbasis aktivitas merupakan pendekatan sistem yang terintegrasi
yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan meningkatkan
nilai pelanggan dan keuntungan yang dihasilkan. Manajemen berbasis aktivitas ini
menekankan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based costing) dan analisis
nilai proses. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas meningkatkan akurasi pembebanan
biaya dengan terlebih dahulu menelusuri biaya ke aktivitas dan kemudian ke produk atau
pelanggan yang menggunakan aktivitas ini. Tujuannya itu untuk menemukan cara untuk
melakukan aktivitas yang diperlukan secara lebih efisien dan untuk menghilangkan
aktivitas yang tidak menciptakan nilai pelanggan.

2) Orientasi Pelanggan
Nilai pelanggan yaitu fokus utama karena perusahaan dapat membangun
keunggulan kompetitif dengan menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan
biaya yang sama atau lebih rendah daripada pesaingnya atau menciptakan nilai yang
setara dengan biaya yang lebih rendah daripada pesaing.
Nilai pelanggan adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi
pelanggan) dan apa yang dikorbankan pelanggan (pengorbanan pelanggan). Apa
diterima disebut produk total. Produk total adalah rangkaian lengkap manfaat nyata dan
tidak berwujud yang diterima pelanggan dari produk yang dibeli. Jadi, realisasi
pelanggan meliputi fitur produk dasar dan khusus, layanan, kualitas, petunjuk
penggunaan, reputasi, nama merek, dan faktor lain yang dianggap penting oleh
pelanggan.
a) Posisi Strategis
Pada umumnya, perusahaan memilih posisi strategis yang sesuai dengan salah
satu dari dua strategi umum yaitu:
(a) kepemimpinan biaya (cost leadership)
 (b) produk unggulan melalui diferensiasi.
Tujuan strategi kepemimpinan biaya adalah memberikan nilai yang sama
atau lebih baik kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah daripada
pesaing dengan tujuan untuk meningkatkan nilai pelanggan dengan mengurangi
pengorbanan. Menyediakan pelanggan dengan sesuatu yang tidak disediakan
oleh pesaing menciptakan keunggulan kompetitif. Misalnya, toko alat elektronik
dapat menawarkan layanan perbaikan di tempat, fitur ini yang tidak ditawarkan
oleh pesaing lain di pasar lokal. Maka dengan itu, strategi diferensiasi yang
layak harus memastikan bahwa nilai tambah bagi pelanggan melalui diferensiasi
melebihi biaya perusahaan untuk menyediakan diferensiasi. Dalam hal ini
bermakna bahwa sistem biaya dapat berbeda-beda sesuai dengan strategi yang
digunakan oleh suatu perusahaan tersebut.

b) Kerangka Rantai
Suatu tindakan yang sukses atas strategi kepemimpinan dan/atau strategi
diferensiasi, membutuhkan suatu pemahaman atas rantai nilai tingkat internal
dan tingkat industri perusahaan. Bagian dalam rantai nilai merupakan
serangkaian aktivitas yang diperlukan untuk merancang, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan, dan menyampaikan produk dan layanan kepada
pelanggan. Jadi, menekankan kekuatan nilai pelanggan manajer untuk
menentukan aktivitas mana dalam rantai nilai yang penting bagi pelanggan.
Sistem akuntansi manajemen harus melacak informasi tentang berbagai aktivitas
yang menjangkau rantai nilai internal. Pertimbangkan, misalnya, segmen
pengiriman. Pengiriman tepat waktu dari suatu produk atau jasa adalah bagian
dari total produk dan, dengan demikian, nilai bagi pelanggan. Nilai pelanggan
dapat ditingkatkan dengan meningkatkan kecepatan pengiriman dan respons.
Rantai nilai industri juga penting untuk manajemen biaya strategis. Rantai
nilai industri adalah rangkaian aktivitas penciptaan nilai yang terkait dari bahan
baku dasar hingga pembuangan produk akhir oleh pelanggan pengguna akhir.
Pemilihan rantai nilai nilai perusahaan ke dalam berbagai aktivitias strategis
yang penting adalah dasar dari kesuksesan implementasi strategi kepemimpinan
biaya dam strategi diferensiasi,
3) Perspektif Lintas Fungsional
Pengelolaan rantai nilai berarti akuntan manajemen harus memahami banyak
fungsi bisnis, mulai dari manufaktur pemasaran, distribusi hingga pelayanan konsumen.
Kebutuhan ini akan semakin besar saat perusahaan terlibat dalam perdagangan
internasional. Manajemen berdasarkan aktivitas telah bergorak dari definisi biaya
manufaktur tradisional mengenai biaya produk Ke definisi yang lebih inklusif.
Perspektif lintas fungsional memungkinkan kita melihat gambar yang besar. Pandangan
yang lebih luas ini memungkinkan manajer meningkatkan kualitas, mengurangi waktu
yang diburuhkan untuk melayani pelanggan internal ataupun eksternal, dan
meningkatkan efisiensi.
4) Manajemen Kualitas Total
Filosofi manajemen kualitas total—dimana perusahaan berusaha menciptakan
suatu lingkungan yang memungkinkan pekerjanya menghasilkan produk yang sempurna
(zero defect)—telah menggantikan sikap “kualitas yang berterima” di masa lalu.
Penekanan total pada kualitas juga telah menciptakan kebutuhan akan adanya suatu
sistem akuntansi manajemen yang menyediakan informasi keuangan dan nonkeuangan
tentang kualitas.
5) Waktu Sebagai Elemen Kompetitif
Perusahaan kelas dunia mengurangi waktu ke pasar dengan menekan siklus
desain, implementasi, dan produksi. Perusahaan-perusahaan ini mengirimkan produk
atau layanan dengan cepat dengan menghilangkan waktu yang tidak bernilai tambah,
yaitu waktu yang tidak bernilai bagi pelanggan (misalnya, waktu yang dihabiskan
produk di dok pemuatan). Menariknya, penurunan waktu yang tidak bernilai tambah
tampaknya berjalan seiring dengan peningkatan kualitas. Tujuan keseluruhan, tentu saja,
adalah untukmeningkatkan daya tanggap pelanggan. Tingkat inovasi teknologi telah
meningkat untuk banyak industri, dan umur produk tertentu bisa sangat singkat.
Manajer harus mampu merespon dengan cepat dan tegas terhadap perubahan kondisi
pasar.

6) Efisiensi
Meningkatkan efisiensi juga menjadi perhatian penting. Kedua ukuran efisiensi
keuangan dan non keuangan diperlukan. Biaya adalah ukuran penting dari efisiensi.
 Tren biaya dari waktu ke waktu dan ukuran perubahan produktivitas dapat memberikan
ukuran penting dari kemanjuran keputusan perbaikan berkelanjutan. Agar ukuran
efisiensi ini bernilai, biaya harus didefinisikan, diukur, dan ditetapkan dengan tepat;
lebih jauh lagi, produksi output harus berhubungan dengan input yang dibutuhkan, dan
efek finansial keseluruhan dari perubahan produktivitas harus dihitung.

7) E-Bussiness (Bisnis Elektronik)

Bisnis elektronik (e-business) merupakan setiap transaksi bisnis atau pertukaran
informasi yang dilakukan dengan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi. E-
bisnis diharapkan tumbuh secara signifikan selama beberapa tahun mendatang. Ini
memberikan peluang bagi perusahaan untuk memperluas penjualan di seluruh dunia dan
dapat menurunkan biaya secara signifikan dibandingkan dengan transaksi berbasis
kertas. Ini juga memfasilitasi manajemen rantai nilai (pasokan). Akuntan manajemen
perlu memahami manfaat dan risiko e-bisnis serta peluangnya. Mereka juga memainkan
peran penting dalam menyediakan informasi biaya yang relevan mengenai e-bisnis.
Misalnya, manajer mungkin perlu mengetahui biaya per transaksi elektronik versus
biaya per transaksi kertas.

1.5 Peran Akuntan Manajemen

Saat ini perubahan-perubahan dalam teknologi, komunikasi, kondisi ekonomi, dan
lingkungan hukum memengaruhi perusahaan dan akuntan manajemen dalam cara-cara yang
baru. Akuntan manajemen sebagai ahli dalam akuntansi harus mendukung manajemen dalam
semua tahap pengambilan keputusan bisnis. Mereka harus cerdas, siap sedia, mengikuti
perkembangan, serta memahami kebiasaan dan praktik dari semua negara tempat perusahaan
beroperasi serta memiliki pengetahuan tentang lingkungan hukum bisnis.

 Struktur Perusahaan
Peran akuntan manajemen dalam suatu organisasi adalah salah satu peran
pendukung. Mereka membantu orang-orang yang bertanggung jawab dalam melaksanakan
tujuan dasar organisasi. Posisi yang memiliki tanggung jawab langsung terhadap tujuan dasar
organisasi disebut sebagai posisi lini (line position). Posisi yang sifatnya mendukung dan tidak
bertanggung jawab langsung untuk tujuan dasar organisasi disebut posisi staf (staff position).
 Sebagai contoh, asumsikan misi dasar suatu organisasi adalah untuk memproduksi
dan jual printer laser. Wakil direktur manufaktur dan pemasaran, manajer pabrik, dan perakit
termasuk ke dalam posisi lini. Sedangkan wakil presiden keuangan dan sumber daya manusia,
akuntan biaya, serta manajer pembelian semua termasuk ke dalam posisi staf.

Direktur Utama

Wakil Direktur
Wakil Direktur
Bidang
Bidang Produksi
Keuangan

Pengawas
Pengontrol Bendahara
Produksi

Operator Operator Audit

Biaya Keuangan Sistem Pajak
Mesin Perakitan Internal

Tampilan 1-4Bagan Organisasi Parsial, Perusahaan Manufaktur

Bagan organisasi parsial yang ditunjukkan pada Tampilan 1-4 mengilustrasikan

posisi bagian produksi dan keuangan dalam sebuah organisasi. Karena salah satu tujuan dasar
organisasi adalah untuk memproduksi, orang-orang yang terlibat secara langsung di bagian
produksi termasuk ke dalam posisi lini. Meskipun akuntan manajemen, seperti pengontrol dan
manajer akuntan biaya juga memiliki pengaruh dalam organisasi, mereka tidak memiliki
wewenang terhadap manajer bagian produksi. Manajer lini adalah orang-orang yang menetapkan
kebijakan dan membuat keputusan yang berpengaruh pada produksi. Namun, akuntan
manajemen dapat memberikan masukan yang signifikan ke dalam kebijakan dan keputusan
dengan menyediakan dan menafsirkan informasi akuntansi.

 Sarbanes–Oxley Act 2002

Pada bulan Juni 2002, Congress mengesahkan Sarbanes-Oxley Act sebagai
tanggapan atas jatuhnya Enron beserta terungkapnya berbagai kecurangan sekuritas dan
penyimpangan dalam pelaksanaan akuntansi yang dilakukan berbagai perusahaan. Sarbanes–
Oxley Act (SOX) membentuk pengendalian pemerintah yang lebih kuat dan merupakan peraturan
atas berbagai perusahaan publik di Amerika Serikat. SOX diberlakukan untuk perusahaan yang
diperdagangkan secara publik, yaitu perusahaan yang menerbitkan saham untuk diperdagangkan
di bursa saham. Bagian terpenting dari SOX meliputi pembentukan Public Company Accounting
Board (PCAOB), peningkatan independensi auditor, pengetatan peraturan tata kelola perusahaan,
pengendalian atas manajemen, dan penilaian manajemen/auditor atas pengendalian internal di
perusahaan. SOX juga mengarah pada peningkatan perhatian atas etika perusahaan.
Hal penting yang patut diperhatikan adalah berbagai perusahaan swasta, entitas
nirlaba, dan lembaga pemerintah atau entitas lainnya yang tidak tercakup oleh SOX dan tidak
harus diawasi oleh PCAOB. Namun, entitas ini merasakan dampak dari SOX melalui berbagai
transaksi mereka dengan konstituen dan dewan komisaris. Secara khusus, pemeriksaan terperinci
atas pengendalian internal yang diatur oleh SOX adalah fitur yang banyak menerima perhatian
dari orang lain untuk diterapkan pada entitas nirlaba. Pengendalian internal adalah sebuah proses
yang dilakukan oleh manajemen perusahaan dan dewan komisaris untuk memastikan bahwa
tujuan tercapai di bidang efektivitas dan efisiensi operasi, keandalan pelaporan keuangan, dan
kepatuhan terhadap hukum yang berlaku. Para akuntan manajemen melalui bagian audit internal
adalah orang dalam perusahaan yang diharapkan dapat membantu perusahaan mereka untuk
menaati SOX.

1.6 Akuntansi Manajemen dan Perilaku Etis

 Perilaku Etis
Setiap orang pasti memiliki pandangan yang berbeda mengenai arti istilah etika.
Namun, tentu saja terdapat suatu prinsip umum yang mendasari arti etika tersebut dimana setiap
anggota harus bertanggungjawab untuk kebaikan anggota kainnya. Hal tersebutlah yang
menghasilkan beberapa nilai inti yang mampu mendespripsikan arti dari tingkah laku yang benar
dan salah. Nilai tersebut antara lain adalah sebagai berikut.
1. Kejujuran
2. Integritas
3. Menepati janji
4. Kesetiaan
5. Keadilan
6. Kepedulian terhadap orang sesama
7. Penghargaan kepada orang lain
 8. Kewarganegaraan yang bertanggungjawab
9. Usaha untuk mencapai kesempurnaanm
10. Akuntabilitas.
Apabila perusahaan mampu menerapkan kode etik dengan baik maka perusahaan
tersebut dapat menciptakan loyalitas yang tinggi bagi para konsumen dan karyawannya. Selain
itu juga perlakuan yang jujur dan loyal terhadap semua klien dapat memberikan dampak positif
terhadap perusahaan tersebut.

 Kode Etik Perusahaan dan SOX

Perusahaan benar-benar memberlakukan kode etik terhadap para manajer tingkat
atas. Hal tersebut terjadi karena perusahaan tidak ingin menyatakan secara publik bahwa CEO
atu CFO tidak mengikuti suatu kode etik. Dalam praktiknya beberapa perusahaaan menerapkan
kode etik yang berbeda dengan perusahaan lain. Kode etik itu disebut dengan code of conduct
yang dapat diterapkan kepada seluruh karyawan.
Peusahaan harus membentuk suatu mekanisme yang karyawan dan pemangku
kepentingan lainnya dapat melaporkan berbagai kecurangan atas penyimbangan. Oleh karena itu,
SOX dapat memberikan perlidungan kepada yang menyuarakan penyimpangan keuangan atau
krcurangan dalam pelaporan keuangan. Kemudian perusahaan diminta untuk menindaklanjuti
berbagai laporan tersebut. Namun, banyak perusahaan melakukan outsourcing untuk saluran
kode etik ke berbagai perusahaan lain agar memberikan jaminan bahwa informasi yang ereka
berikan dilakukan secara anonim.

 Standar Perilaku Etis untuk Akuntan Manajemen

Asosiasi-asosiasi professional juga menetapkan standar etika untuk akuntan
manajemen. Misalnya bonus untuk manajer meningkat seiring dengan peningkatan laba. Manajer
tersebut memiliki insentif untuk berusaha meningkatkan laba, termasuk pendekatan yang tidak
etis. Sebagai contoh, manajer dapat meningkatkan laba dengan cara menunda promosi pegawai
atau menggunakan bahan baku murah untuk memproduksi barang. Perilaku tersebut tidaklah etis
dalam meningkatkan pendapatan dan bonus karena bukan merupakan tindakan untuk kepentigan
perusahaan maupun pegawai.
Dalam kenyatannya, manajer dan sistem perusahaan mungkin saja salah. Oleh karena
itu, perlu dibentuk desain sistem evaluasi dan penghargaan karena dapat meminimalkan berbagai
bentuk kecurangan. Selain itu, manajer juga wajib menghindari pelanggaran terhadap sistem
perusahaan.

1.7 Sertifikasi
Terdapat tiga jenis utama sertifikasi yang tersedia bagi akuntan manajemen,
diantaranya yaitu Certificate in Management Accounting (CMA), Certificate in Public
Accounting (CPA), dan Certificate in Internal Auditing (CIA). Sertifikasi tersebut memberikan
bukti bahwa pemegang sertifikat telah memenuhi tingkat minimum kompetensi profesional,
karena setiap pemegang sertifikat harus memenuhi persyaratan pendidikan dan pengalaman
khusus serta lulus ujian kualifikasi untuk menjadi bersertifikat. Sertifikasi juga mengungkapkan
komitmen terhadap kompetensi profesional, karena ketiga sertifikasi ini mengharuskan
pemegangnya untuk terlibat dalam melanjutkan pendidikan profesi dalam rangka
mempertahankan sertifikasi.
1. Certificate in Management Accounting (CMA)
Certificate in Management Accounting dirancang untuk memenuhi kebutuhan khusus
akuntan manajemen. Seorang akuntan manajemen yang bersertifikasi (Certified Management
Accountants – CMA) telah lulus ujian kualifikasi yang ketat, telah memenuhi persyaratan
pengalaman, dan berpartisipasi dalam melanjutkan pendidikan. Salah satu tujuan utama dari
CMA adalah untuk membuat akuntansi manajemen menjadi disiplin ilmu yang diakui,
profesional, dan terpisah dari profesi akuntan publik.
Salah satu kunci dari persyaratan untuk mendapatkan CMA adalah lulus ujian
kualifikasi yang menekankan empat bidang, yaitu: (1) ilmu ekonomi, keuangan, dan
manajemen; (2) akuntansi dan pelaporan keuangan; (3) pelaporan manajemen, analisis, dan
isu-isu perilaku; dan (4) analisis keputusan dan sistem informasi. Bagian-bagian dari ujian
tersebut mencerminkan kebutuhan akuntansi manajemen dan menggarisbawahi observasi
sebelumnya bahwa akuntansi manajemen memerlukan pengetahuan antar disiplin ilmu lebih
banyak daripada bidang-bidang lain dalam akuntansi.
2. Certificate in Public Accounting (CPA)
Certificate in Public Accounting adalah sertifikasi yang memiliki tujuan untuk
menyediakan kualifikasi, minimal profesional bagi auditor eksternal yang bertanggungjawab
untuk untuk menyediakan jaminan tentang keandalan laporan keuangan perusahaan. Akuntan
 publik bersertifikasi (Certified Public Accountant – CPA) diizinkan (oleh undang-undang)
untuk melayani sebagai auditor eksternal. CPA harus lulus ujian nasional dan dilisensikan
oleh negara tempat mereka melakukan praktik.
3. Certificate in Internal Auditing (CIA)
Sertifikasi lain yang tersedia untuk akuntan internal adalah Certificate in Internal
Auditing. Faktor pendorong yang menyebabkan adanya sertifikasi ini sama dengan penyebab
munculnya CMA. Audit internal berbeda dari audit eksternal dan akuntansi manajemen, serta
banyak auditor internal merasa membutuhkan suatu sertifikasi khusus. Seorang auditor
internal bersertifikasi (Certified in Internal Auditor – CIA) telah lulus ujian komprehensif
yang didesain untuk memastikan kompetensi teknis dan memiliki dua tahun pengalaman
kerja.

1.8 Kasus
Kyoto Company memproduksi kamera digital. Pada bulan Januari, Kyoto memproduksi 10.000
kamera dengan perincian biaya sebagai berikut:
Bahan baku langsung $560.000
Tenaga kerja langsung 96.000
Overhead 220.000
Tidak ada barang dalam proses awal dan akhir.
Diminta :
1. Berapakah total harga pokok produksi untuk bulan januari?
2. Berapakah total harga pokok produksi per unit untuk bulan januari?
3. Berapakah total biaya utama (prime cost) untuk bulan januari?
4. Berapakah total biaya utama (prime cost) per unit untuk bulan januari?
5. Berapakah total biaya konversi untuk bulan januari?
6. Berapakah total biaya konversi per unit untuk bulan januari ?
Jawaban :
1. Total harga pokok produksi untuk bulan januari
Bahan baku langsung $ 560.000
Tenaga kerja langsung 96.000
Overhead 220.000 +
 Harga pokok produksi $ 876.000
Jadi total harga pokok produksi untuk bulan januari adalah sebesar $876.000

2. Total harga pokok produksi per unit untuk bulan januari

Harga pokok produksi
=
Produksi
$ 876.000
= 10.000

= $ 87,6 per unit

Jadi total harga pokok produksi per unit untuk bulan januari adalah sebesar $87,6 per unit

3. Total biaya utama (prime cost) untuk bulan januari

Biaya bahan baku langsung $ 560.000
Tenaga kerja langsung 96.000 +
Biaya utama $ 656.000
Jadi total biaya utama (prime cost) untuk bulan januari adalah sebesar $656.000

4. Total biaya utama (prime cost) per unit untuk bulan januari
Biaya utama
=
Produksi
$ 656.000
= 10.000

= $ 65,6 per unit

Jadi total biaya utama (prime cost) per unit untuk bulan januari adalah sebesar $65,6 per unit

5. Total biaya konversi untuk bulan januari

Tenaga kerja langsung $ 96.000
Overhead 220.000 +
Biaya konversi $ 316.000
Jadi total biaya konversi untuk bulan januari adalah sebesar $316.000

6. Total biaya konversi per unit untuk bulan januari

Biaya konversi
=
Produksi
$ 316.000
= 10.000
 = $ 31,6 per unit
Jadi total biaya konversi per unit untuk bulan januari adalah sebesar $31,6 per unit
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen, D.R. and Mowen, M.M. 2007. Managerial Accounting,8th edition. Thomson. :
South–Western (HM).