BAB I : COST MANAGEMENT AND STRATEGY

BAB II : IMPLEMENTING STRATEGY; THE VALUE CHAIN, THE BALANCED

SCORECARD, AND THE STRATEGY MAP

Anggota Kelompok:

1. James Johanes (39170209)

2. Novita (30170055)
3. Ryan Ferdianto (37170056)
4. Theresia Togiria (33160140)

Dosen Mulyani SE, M.Si.

Tugas Manajemen Biaya

Semester Ganjil 2019/2020

Bab I : Cost Management and Strategy

Pada bab ini dibahas mengenai bagaimana seorang manajer mampu menggunakan dan
menerapkan konsep manajemen biaya guna membangun suatu perusahaan yang sukses.
Semua orang ingin menjadi pemenang, hal ini juga berlaku dalam bisnis dan akuntansi.
Manajemen biaya dan akuntansi ini dapat memegang kunci utama dalam membuat suatu
entitas usaha menjadi berhasil. Untuk menjadi berhasil atau sukses, suatu entitas usaha harus
mendefinisikan sukes tersebut kedalam misi-misi yang dinyatakan secara jelas. Lalu akan
dibuat pemetaan guna mencapai misi-misi tersebut. Pemetaan tersebut sering juga kita kenal
dengan istilah strategi.

Tujuan belajar berikut uraiannya:

1. Jelaskan penggunaan informasi manajemen biaya di masing-masing dari empat

fungsi manajemen dan dalam berbagai jenis organisasi, dengan penekanan pada
fungsi manajemen strategis

Akuntan manajemen adalah bidang professional akuntansi dan keuangan yang

menggunakan informasi manajemen biaya untuk membantu dalam mencapai strategi
organisasi atau suatu entitas usaha. Informasi manajemen biaya tersebut terdiri dari
informasi keuangan tentang biaya dan pendapatan, dan informasi nonkeuangan
tentang retensi pelanggan, produktivitas, kualitas, dan faktor kunci keberhasilan
lainnya untuk organisasi. Sedangkan yang dimaksud dengan Manajemen Biaya adalah
penggunaan dan pengembangan dari informasi manajemen biaya.

Akuntansi manajemen adalah profesi yang melibatkan kemitraan dalam

pengambilan keputusan manajemen, merancang sistem perencanaan dan kinerja
manajemen, dan memberikan keahlian dalam pelaporan dan kontrol keuangan untuk
membantu manajemen dalam perumusan dan implementasi strategi organisasi.
 
Akuntan manajemen menggunakan keahlian unik mereka (pengambilan
keputusan, perencanaan, manajemen kinerja, dan banyak lagi), bekerja dengan
manajer organisasi, untuk membantu organisasi berhasil dalam merumuskan dan
mengimplementasikan strateginya. Informasi manajemen biaya dikembangkan dan
digunakan dalam rantai nilai informasi organisasi, dari tahap 1 hingga tahap 5 seperti
yang ditunjukkan di bawah ini:

Pada tahap yang lebih rendah dari rantai nilai, akuntan manajemen
mengumpulkan dan meringkas data (tahap 2) dari peristiwa bisnis (tahap 1) dan
kemudian mengubah data menjadi informasi (tahap 3) melalui analisis dan
penggunaan keahlian akuntan manajemen. Pada tahap 4 informasi tersebut
digabungkan dengan informasi lain tentang strategi organisasi dan lingkungan
kompetitif untuk menghasilkan pengetahuan yang dapat ditindaklanjuti. Pada tahap 5
akuntan manajemen menggunakan pengetahuan ini untuk berpartisipasi dengan tim
manajemen dalam membuat keputusan strategis yang memajukan strategi organisasi.

Adapun empat fungsi manajemen, sebagai berikut:

1) Manajemen Strategis. Informasi manajemen biaya diperlukan untuk membuat
keputusan strategis yang baik mengenai pilihan produk, metode manufaktur,
teknik pemasaran dan saluran, menilai profitabilitas pelanggan dan masalah
jangka panjang lainnya. Contoh: Diketahui produk A sedang ramai
dibicarakan publik dan dilihat adanya peluang laba, sehingga keputusan
menyebutkan bahwa akan dilakukan produksi atas produk A.
2) Perencanaan dan Pengambilan Keputusan. Informasi manajemen biaya
diperlukan untuk mendukung keputusan berulang tentang penggantian
peralatan, mengelola arus kas, anggaran pembelian bahan baku, penjadwalan
produksi, dan harga. Contoh: Untuk menghemat biaya gudang, maka
dilakukan perencanaan kapasitas. Melalui perencanaan kapasitas juga, dapat
diputuskan lead time pemesanan bahan baku.
3) Manajemen dan Kontrol Operasional. Informasi manajemen biaya diperlukan
untuk memberikan dasar yang adil dan efektif untuk mengidentifikasi operasi
yang tidak efisien dan untuk menghargai dan memotivasi para manajer yang
 paling efektif. . Contoh: Biaya gudang ternyata tidak efektif karena diketahui
adanya penggunaan metode yang kurang tepat oleh manajer operasional.
4) Penyusunan Laporan Keuangan. Informasi manajemen biaya diperlukan untuk
menyediakan akuntansi yang akurat untuk inventaris dan aset lainnya, sesuai
dengan persyaratan pelaporan, untuk persiapan laporan keuangan dan untuk
digunakan dalam tiga fungsi manajemen lainnya. Contoh: Dalam penyusunan
laporan laba rugi, diperlukan rincian biaya-biaya yang akurat.
2. Jelaskan lingkungan bisnis kontemporer dan bagaimana hal itu memengaruhi
manajemen biaya

Organisasi manajemen berubah sebagai respons terhadap perubahan dalam

teknologi, pemasaran, dan proses manufaktur. Karena fokus pada kepuasan dan nilai
pelanggan, penekanannya telah bergeser dari ukuran kinerja berbasis finansial dan
laba ke ukuran kinerja yang berhubungan dengan pelanggan, kinerja nonkeuangan
seperti kualitas, waktu pengiriman, dan layanan. Demikian pula, jenis organisasi
perintah-dan-kontrol hirarkis digantikan oleh bentuk organisasi yang lebih fleksibel
yang mendorong kerja tim dan koordinasi antara fungsi bisnis. Menanggapi
perubahan ini, praktik manajemen biaya juga berubah untuk memasukkan laporan
yang berguna untuk tim manajer lintas fungsi; laporan tersebut mencerminkan peran
multifungsi dari tim-tim ini dan mencakup berbagai informasi operasi dan keuangan:
kualitas produk, biaya unit, kepuasan pelanggan, dan hambatan produksi, misalnya.
Perubahan dalam manufaktur, pemasaran, dan manajemen dalam organisasi
dirangkum dalam Exhibit 1.3.
3. Jelaskan kontemporer teknik manajemen dan bagaimana mereka digunakan
dalam manajemen biaya untuk menanggapi lingkungan bisnis kontemporer

Akuntan manajemen, dipandu oleh fokus strategis, telah menanggapi enam

perubahan dalam lingkungan bisnis kontemporer dengan 13 metode yang berguna
dalam menerapkan strategi di masa yang dinamis ini. Enam metode pertama berfokus
langsung pada implementasi strategi — balanced scorecard / peta strategi, rantai nilai,
penetapan biaya berdasarkan aktivitas, intelijen bisnis, penetapan target biaya, dan
penetapan biaya siklus hidup. Tujuh metode selanjutnya membantu untuk mencapai
implementasi strategi melalui fokus pada peningkatan proses — benchmarking,
peningkatan proses bisnis, manajemen kualitas total, lean accounting, teori kendala,
keberlanjutan perusahaan, dan manajemen risiko perusahaan
1) Balanced scorecard adalah laporan akuntansi yang mencakup faktor penentu
keberhasilan perusahaan dalam empat bidang: (1) kinerja keuangan, (2)
kepuasan pelanggan, (3) proses internal, dan (4) pembelajaran dan
pertumbuhan.
2) Peta strategi adalah metode, berdasarkan kartu skor seimbang, yang
menghubungkan keempat perspektif dalam diagram sebab-akibat. Rantai nilai
adalah alat analisis yang digunakan perusahaan untuk mengidentifikasi
langkah-langkah spesifik yang diperlukan untuk menyediakan produk atau
layanan kepada pelanggan.
3) Analisis aktivitas digunakan untuk mengembangkan uraian terperinci tentang
aktivitas spesifik yang dilakukan dalam operasi perusahaan.Activity-based
costing (ABC) digunakan untuk meningkatkan keakuratan analisis biaya
dengan meningkatkan penelusuran biaya ke produk atau ke pelanggan
individu. Manajemen berbasis aktivitas (ABM) menggunakan analisis
aktivitas dan penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk membantu manajer
meningkatkan nilai produk dan layanan, dan untuk meningkatkan daya saing
organisasi.
4) Business Intelligence adalah pendekatan untuk implementasi strategi di mana
akuntan manajemen menggunakan data untuk memahami dan menganalisis
kinerja bisnis.
5) Target costing menentukan biaya yang diinginkan untuk suatu produk
berdasarkan harga kompetitif yang diberikan sehingga produk akan
memperoleh laba yang diinginkan. Target costing menentukan biaya yang
diinginkan untuk suatu produk berdasarkan harga kompetitif yang diberikan
sehingga produk akan memperoleh laba yang diinginkan.
6) Penghitungan siklus hidup adalah metode yang digunakan untuk
mengidentifikasi dan memantau biaya suatu produk di sepanjang siklus
hidupnya.
7) Benchmarking adalah proses di mana perusahaan mengidentifikasi faktor
penentu keberhasilannya, mempelajari praktik terbaik perusahaan lain (atau
unit bisnis lain dalam perusahaan) untuk mencapai faktor penentu
 keberhasilan ini, dan kemudian mengimplementasikan peningkatan dalam
proses perusahaan untuk menyamai atau mengalahkan kinerja para pesaing.
8) Peningkatan proses bisnis adalah metode manajemen di mana para manajer
dan pekerja berkomitmen pada program peningkatan kualitas dan faktor-faktor
penentu keberhasilan berkelanjutan lainnya.
9) Total quality management (TQM) adalah teknik di mana manajemen
mengembangkan kebijakan dan praktik untuk memastikan bahwa produk dan
layanan perusahaan melebihi harapan pelanggan. Total quality management
(TQM) adalah teknik di mana manajemen mengembangkan kebijakan dan
praktik untuk memastikan bahwa produk dan layanan perusahaan melebihi
harapan pelanggan.
10) Lean accounting menggunakan value stream untuk mengukur manfaat
finansial dari kemajuan perusahaan dalam menerapkan lean manufacturing.
Lean accounting menggunakan value stream untuk mengukur manfaat
finansial dari kemajuan perusahaan dalam menerapkan lean manufacturing.
11) Teori kendala (TOC) digunakan untuk membantu perusahaan secara efektif
meningkatkan tingkat di mana bahan baku dikonversi menjadi produk jadi.
12) Keberlanjutan Usaha adalah penyeimbang tujuan jangka pendek dan jangka
panjang perusahaan dalam ketiga dimensi kinerja — sosial, lingkungan, dan
keuangan.
13) Manajemen risiko perusahaan adalah kerangka kerja dan proses yang
digunakan perusahaan untuk mengelola risiko yang dapat secara negatif atau
positif memengaruhi daya saing dan kesuksesan perusahaan. Manajemen
risiko perusahaan adalah kerangka kerja dan proses yang digunakan
perusahaan untuk mengelola risiko yang dapat secara negatif atau positif
memengaruhi daya saing dan kesuksesan perusahaan.
4. Jelaskan berbagai jenis strategi kompetitif

1) Kepemimpinan biaya adalah strategi di mana perusahaan mengungguli

pesaing dalam menghasilkan produk atau jasa dengan biaya terendah.
Kepemimpinan biaya adalah strategi di mana perusahaan mengungguli
pesaing dalam menghasilkan produk atau jasa dengan biaya terendah.
2) Diferensiasi adalah strategi kompetitif di mana perusahaan berhasil dengan
mengembangkan dan mempertahankan nilai unik untuk produk atau layanan
yang dirasakan oleh konsumen.
BAB II: Implementing Strategy : The Value Chain, The Balanced Scorecard, and The
Strategy Map

Perusahaan memilih untuk bersaing dengan kepemimpinan biaya atau diferensiasi,

seperti dijelaskan dalam Bab 1. Bab ini mempertimbangkan berbagai cara untuk menerapkan
strategi kompetitif: (1) analisis SWOT, (2) fokus pada pelaksanaan, (3) analisis rantai nilai,
dan (4) kartu skor seimbang dan peta strategi.

  Bab ini diakhiri dengan pengantar keberlanjutan perusahaan, yang kami sajikan
sebagai perpanjangan dari balanced scorecard. Rantai nilai, balanced scorecard, dan peta
strategi adalah konsep dasar yang akan muncul lagi di seluruh bab yang tersisa.

Tujuan belajar berikut uraiannya:

1. Jelaskan bagaimana menerapkan strategi kompetitif dengan menggunakan Analisis

Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)

Kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness) paling mudah diidentifikasi dengan

melihat ke dalam perusahaan pada sumber daya spesifiknya:
• Lini produk. Apakah produk dan layanan perusahaan inovatif? Apakah penawaran
produk dan layanan terlalu lebar atau terlalu sempit? Adakah kemajuan teknologi
yang penting dan khas?
• Manajemen. Apa tingkat pengalaman dan kompetensinya?
• Penelitian dan Pengembangan. Apakah perusahaan di depan atau di belakang
pesaing? Bagaimana prospek untuk produk dan layanan baru yang penting?
• Operasi. Seberapa kompetitif, fleksibel, produktif, dan canggih teknologi operasi
saat ini? Rencana apa yang ada untuk peningkatan fasilitas dan proses?
• Pemasaran. Seberapa efektif pendekatan pemasaran secara keseluruhan, termasuk
promosi, penjualan, dan iklan?
• Strategi. Seberapa jelas, dikomunikasikan, dan diimplementasikan secara efektif
adalah strategi perusahaan?

Peluang dan ancaman dapat diidentifikasi paling mudah dengan menganalisis industri
dan pesaing perusahaan:

   • Hambatan untuk masuk. Apakah faktor-faktor tertentu, seperti persyaratan modal,
skala ekonomi, diferensiasi produk, dan akses ke saluran distribusi tertentu, melindungi
 perusahaan dari pendatang baru? Apakah faktor-faktor lain, termasuk biaya pengalihan
pembeli atau peraturan pemerintah dan pembatasan lisensi membatasi persaingan?

 • Intensitas persaingan di antara para pesaing. Persaingan yang ketat dapat menjadi hasil
dari hambatan masuk yang tinggi, aset khusus (dan karena itu fleksibilitas terbatas untuk
perusahaan di industri), inovasi produk yang cepat, pertumbuhan permintaan pasar yang
lambat, atau kelebihan kapasitas yang signifikan dalam industri. Seberapa intens
persaingan industri secara keseluruhan yang dihadapi perusahaan?

• Tekanan dari produk pengganti. Akankah kehadiran produk yang siap diganti
meningkatkan tingkat intensitas persaingan perusahaan?

• Menawar kekuatan pelanggan. Semakin besar daya tawar pelanggan, semakin besar
tingkat persaingan yang dihadapi perusahaan. Tawar-menawar kekuatan pelanggan
kemungkinan lebih tinggi jika biaya peralihan relatif rendah dan jika produk tidak
dibedakan.

• Tawar-menawar kekuatan pemasok. Semakin besar daya tawar pemasok perusahaan,

semakin besar pula tingkat persaingan yang dihadapi perusahaan. Daya tawar pemasok
lebih tinggi ketika beberapa perusahaan besar mendominasi kelompok pemasok dan
ketika pemasok ini memiliki outlet bagus lainnya untuk produk mereka.

2. Jelaskan bagaimana menerapkan strategi kompetitif dengan berfokus pada

pelaksanaan tujuan

Exhibit 2.2 merangkum perbedaan antara dua jenis kompetisi, sifat keterampilan dan
sumber daya yang dibutuhkan, dan fokus upaya dalam pelaksanaan.
3. Jelaskan bagaimana menerapkan strategi kompetitif menggunakan analisis rantai
nilai.

Istilah rantai nilai digunakan karena setiap kegiatan dimaksudkan untuk menambah
nilai pada produk atau layanan bagi pelanggan. Manajemen dapat lebih memahami
keunggulan kompetitif dan strategi perusahaan dengan memisahkan operasinya sesuai
aktivitas. Jika perusahaan berhasil dengan kepemimpinan biaya, misalnya, manajemen
harus menentukan apakah setiap kegiatan individu dalam rantai nilai konsisten dengan
strategi keseluruhan. Pertimbangan yang cermat dari setiap kegiatan juga harus
mengidentifikasi kegiatan-kegiatan di mana perusahaan paling dan paling tidak
kompetitif.
 Rantai nilai dapat dianggap sebagai tiga fase utama, secara berurutan: (1) hulu, (2)
operasi, dan (3) hilir. Fase hulu mencakup pengembangan produk dan hubungan
perusahaan dengan pemasok; operasi mengacu pada operasi manufaktur atau, untuk
pengecer atau perusahaan layanan, operasi yang terlibat dalam menyediakan produk atau
layanan; fase hilir mengacu pada hubungan dengan pelanggan, termasuk pengiriman,
layanan, dan kegiatan terkait lainnya. Beberapa orang menyebut analisis fase hulu sebagai
manajemen rantai pasokan dan analisis fase hilir sebagai manajemen hubungan
pelanggan.
 Analisis rantai nilai memiliki dua langkah:
Langkah 1. Identifikasi Kegiatan Rantai Nilai. Perusahaan mengidentifikasi aktivitas nilai
spesifik yang harus dilakukan perusahaan dalam industri dalam proses perancangan,
pembuatan, dan penyediaan layanan pelanggan.
 Langkah 2. Kembangkan Keunggulan Kompetitif dengan Mengurangi Biaya atau
Menambah Nilai. Dalam langkah ini, perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif
saat ini dan potensialnya dengan mempelajari aktivitas nilai dan pemicu biaya yang
diidentifikasi sebelumnya.

4. Jelaskan bagaimana menerapkan strategi kompetitif menggunakan balanced

scorecard

 Sebelum penggunaan BSC secara luas pada akhir 1990-an, perusahaan cenderung
hanya fokus pada ukuran kinerja keuangan, dan sebagai hasilnya, beberapa langkah
nonfinansial penting mereka tidak cukup dipantau dan dicapai. Akibatnya, BSC
memungkinkan perusahaan untuk menggunakan sistem pengukuran kinerja yang berpusat
pada strategi, yang memfokuskan perhatian manajer pada faktor-faktor kesuksesan kritis,
dan penghargaan mereka untuk mencapai faktor-faktor penting ini.
 Sekarang semakin banyak perusahaan, organisasi nirlaba, dan unit pemerintah
menggunakan BSC untuk membantu mereka dalam menerapkan strategi. Survei terbaru
terhadap 193 organisasi global menunjukkan tingkat adopsi balanced scorecard adalah 50
persen. Sebagaimana dicatat dalam Bab 1, balanced scorecard terdiri dari empat
perspektif, atau pengelompokan faktor penentu keberhasilan: (1) perspektif keuangan
mencakup ukuran kinerja keuangan seperti pendapatan operasi dan arus kas; (2)
perspektif pelanggan mencakup ukuran kepuasan pelanggan; (3) perspektif proses
internal meliputi ukuran produktivitas dan kecepatan, antara lain; dan (4) pembelajaran
dan pertumbuhan mencakup langkah-langkah seperti jam pelatihan karyawan dan jumlah
paten baru atau produk baru. BSC memberikan lima manfaat potensial utama:

  Manfaat BSC
• Sarana untuk melacak kemajuan menuju pencapaian tujuan strategis.
• Sarana untuk menerapkan strategi dengan menarik perhatian manajer pada faktor-faktor
keberhasilan kritis yang relevan secara strategis, dan memberi penghargaan kepada
mereka untuk pencapaian faktor-faktor ini.
 • Kerangka kerja yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai perubahan organisasi
yang diinginkan dalam strategi, dengan menarik perhatian dan menghargai pencapaian
pada faktor-faktor yang merupakan bagian dari strategi baru. BSC membuat sifat dan arah
perubahan yang diinginkan jelas bagi semua. • Dasar yang adil dan obyektif untuk
digunakan perusahaan dalam menentukan kompensasi dan kemajuan masing-masing
manajer.
• Kerangka kerja yang mengoordinasikan upaya dalam perusahaan untuk mencapai
faktor-faktor kesuksesan kritis. BSC memungkinkan para manajer untuk melihat
bagaimana aktivitas mereka berkontribusi pada kesuksesan orang lain dan memotivasi
kerja tim.
  
Menerapkan BSC
 Untuk diterapkan secara efektif, balanced scorecard harus:
• Memiliki dukungan kuat dari manajemen puncak.
• Secara akurat mencerminkan strategi organisasi.
• Mengkomunikasikan strategi organisasi dengan jelas kepada semua manajer dan
karyawan, yang memahami dan menerima kartu skor.
• Memiliki proses yang meninjau dan memodifikasi kartu skor saat strategi dan sumber
daya organisasi berubah.
 • Ditautkan dengan sistem penghargaan dan kompensasi; manajer dan karyawan
memiliki insentif yang jelas terkait dengan kartu skor.
• Masukkan proses untuk memastikan keakuratan dan keandalan informasi dalam kartu
skor.
• Pastikan bahwa bagian-bagian yang relevan dari kartu skor dapat diakses dengan mudah
oleh mereka yang bertanggung jawab atas tindakan-tindakan tersebut, dan bahwa
informasi tersebut juga aman, hanya tersedia bagi mereka yang berwenang untuk
memiliki informasi tersebut.

Peta strategi adalah diagram sebab-akibat dari hubungan di antara perspektif BSC.

Contoh Peta Strategi:

5. Jelaskan bagaimana memperluas balanced scorecard dengan mengintegrasikan
keberlanjutan

Keprihatinan yang meningkat di seluruh dunia tentang pemanasan global, harga

bensin yang tidak stabil, harga komoditas yang tinggi, dan tanggung jawab sosial dan
lingkungan perusahaan telah menciptakan harapan baru bahwa organisasi mengadopsi
triple bottom line — kinerja sosial, ekonomi, dan lingkungan (atau, “manusia, planet, dan
keuntungan ”). Triple bottom line telah dikenal sebagai keberlanjutan, yaitu
penyeimbangan tujuan jangka pendek dan jangka panjang di ketiga dimensi kinerja.
Kinerja ekonomi diukur dengan cara tradisional, sementara kinerja sosial berkaitan
dengan kesehatan dan keselamatan karyawan dan pemangku kepentingan lainnya.
Dimensi lingkungan mengacu pada dampak operasi perusahaan terhadap lingkungan.
 Keberlanjutan berarti menyeimbangkan tujuan jangka pendek dan jangka panjang di
ketiga dimensi kinerja perusahaan — sosial, ekonomi, dan lingkungan. Keberlanjutan
berarti menyeimbangkan tujuan jangka pendek dan jangka panjang di ketiga dimensi
kinerja perusahaan — sosial, ekonomi, dan lingkungan.

Indikator kinerja lingkungan (EPI) adalah CSF dalam perspektif keberlanjutan; mereka
didefinisikan dalam tiga kategori oleh World Resources Institute (www.wri.org):
   1. Indikator operasional mengukur potensi tekanan terhadap lingkungan; misalnya,
penggunaan bahan bakar fosil, limbah beracun dan tidak beracun, serta polutan.
2. Indikator manajemen mengukur upaya untuk mengurangi dampak lingkungan;
misalnya, jam pelatihan lingkungan.
3. Indikator kondisi lingkungan mengukur kualitas lingkungan; misalnya, konsentrasi
polusi udara sekitar.

 Indikator kinerja sosial (SPI) meliputi:

 • Indikator kondisi kerja yang mengukur keselamatan dan peluang pekerja: misalnya, jam
pelatihan dan jumlah cedera.
• Indikator keterlibatan masyarakat yang mengukur jangkauan perusahaan ke komunitas
lokal dan lebih luas: misalnya, sukarelawan dan partisipasi karyawan dalam Habitat for
Humanity
• Indikator filantropi yang mengukur kontribusi langsung oleh perusahaan dan
karyawannya ke organisasi amal