NAMA : Toga Parlindungan Siregar

NIM : 130521038
JURUSAN : Manajemen ekstensi
TUGAS : Manajemen Biaya

Manajemen Biaya dan Strategi

Memiliki informasi terbaik merupakan kunci keberhasilan. Pada lingkungan bisnis

dewasa ini, pengembangan dan penggunaan informasi – khususnya informasi
manajemen biaya – merupakan faktor kritis dalam manajemen yang efektif pada
perusahaan dan organisasi. Dengan melakukan pengelolaan informasi tersebut secara
efktif dapat mengarahkan perusahaan kearah keberhasilan kompetitif. Sebagaimana
lingkungan bisnis yang telah berubah, peran informasi manajemen telah berkembang
pada semua fungsi manajemen. Informasi tersebut digunakan oleh para manajer
untuk mengambil keputusan yang menguntungkan untuk perusahaannya.

Pengertian Manajemen Biaya (Cost Management) itu sendiri dapat dijelaskan

sebagai berikut :
Filosofi dalam upaya perbaikan terus menerus dalam peningkatan pelayanan dengan
biaya rendah, Sikap proaktif/kebiasaan yang mendasarkan bahwa setiap biaya
produksi (keluaran) merupakan hasil keputusan manajemen,Teknik/rangkaian teknik
1
dalam menentukan /mencapai tujuan organisasi. Setelah kita mengetahui apa itu
manajemen biaya, kita juga perlu mengetahui siapa itu Manajer Biaya (Cost
Manager). Seorang manajer biaya dapat digambarkan sebagai seorang manajer multi
fungsi yang mempunyai kemampuan finansial dan juga seorang konsultan bisnis
yang mampu mengelola data mentah menjadi suatu laporan tetapi juga sekaligus
mengubah laporan itu sebagai alat bantu pengambilan keputusan, perbaikan dan
evaluasi kinerja, pemasaran, produksi dan pelayanan dengan menekan biaya sekecil
mungkin yang pada akhirnya menghasilkan keuntungan yang sebesar-besarnya.

Informasi manajemen biaya merupakan informasi yang dibutuhkan untuk mengelola

secara efektif perusahaan atau organisasi non laba. Informasi keuangan saja dapat
mengakibatkan misleading karena infomasi tersebut cenderung berfokus pada jangka
pendek.

2. INFORMASI MANAJEMEN BIAYA

Informasi manajemen biaya meliputi informasi yang bersifat keuangan maupun non
keuangan yang penting bagi keberhasilan perusahaan. Informasi keuangan saja dapat
berakibat buruk bagi perusahaan, karena informasi tersebut cenderung berfokus pada
jangka pendek. Sedangkan untuk mencapai keberhasilan, perusahaan perlu
memfokuskan terutama pada faktor-faktor yang mempunyai jangka waktu yang lebih
panjang, seperti kualitas produk dan loyalitas pelanggan. Sebagai contoh, penekanan
pada informasi keuangan saja dapat mengarahkan manajer untuk menekankan pada
penurunan biaya dan mengabaikan atau menurunkan satandar kualitas. Keputusan ini
dapat menjadi kekeliruan yang fatal, mengarah pada hilangnya pelanggan dan pasar
pada jangka panjang.

Informasi manajemen biaya disediakan untuk masing-masing fungsi utama

manajemen yaitu:
Manajemen stratejik yang merupakan pengembangan posisi kompetitf sehingga
keunggulan kompetitif dapat menyebabkan kesuksesan yang berkesinambungan.

2
Strategi adalah seperangkat tujuan dan rencana tindakan yang spesifik, yang apabila
dicapai akan memberikan suatu keunggulan kompetitif yang diharapkan. Manajemen
stratejik (strategic manajemen) meliputi pengindentifikasian dan
pengimplementasian tujuan-tujuan dan rencana-rencana tindakan tersebut.

Perencanaan dan pengambilan keputusan meliputi penganggaran dan perencanaan

laba, pengelolaan arus kas dan keputusan-keputusan lain yang berkaitan dengan
operasi perusahaan, seperti misalnya kapan perusahaan harus menyewa atau membeli
fasilitas, kapan peralatan harus diperbaiki atau harus memulai pengembangan produk
baru.

Pengendalian operasional berlangsung ketika para manajer menengah (misalnya

manajer pabrik, manajer produk, manajer regional) memonitor aktivitas para manajer
operasional dan para karyawan (misalnya supervisor produksi dan para kepala
departemen). Sebaliknya, pengendalian manajemen merupakan evaluasi terhadap
para manajer tingkat menengah oleh para menajer diatasnya (controller atau CFO)

Penyusunan laporan keuangan Manajemen tunduk pada persyaratan pelaporan yang

dikeluarkan industri sejenis, kelompok profesional yang relevan. Informasi laporan
keuangan juga mencakup tiga fungsi manajemen lainnya, karena informasi ini
seringkali merupakan bagian yang penting dari perencanaan, pengambilan keputusan
dan manajemen stratejik

3. LINGKUNGAN BISNIS KONTEMPORER

Lingkungan bisnis yang dinamis sangat berpengaruh dalam praktek manajemen

biaya. Perubahan-perubahan tersebut adalah :

Lingkungan bisnis global

Perkembangan penting yang mendorong perubahan yang meluas dalam lingkungn
bisnis kontemporer adalah pertumbuhan pasar dan perdagangan internasional. Para

3
manajer dan pemilik perusahaan paham akan pentingnya untuk mengejar penjualan
dan aktivitas produksi di negara lain, juga untuk mengejar manfaat melakukan
investasi. Meningkatnya persaingan di lingkuangan bisnis global mempunyai arti
bahwa kebutuhan perusahaan terhadap informasi manajemen biaya semakin
meningkat supaya mampu bersaing. Perusahaan membutuhkan informasi keuangan
dan non keuangan tentang bagaimana melakukan bisnis dan bagaimana cara bersaing
secara efektif.

Teknologi informasi dan pemanufakturan Supaya dapat tetap kompetitif dalam

menghadapi persaingan global yang semakin ketat, perusahaan di seluruh dunia
mengadopsi teknologi informasi dan pemanufakturan yang baru. Sebagai contoh
adalah penggunaan metode persediaan tepat waktu (Just in Time Inventory) untuk
mengurangi biaya penyimpanan persediaan, dana penggunaan mesin berteknolgi
tinggi.
3) Fokus pada pelanggan
Perubahan kunci dalam lingkungan bisnis adalah meningkatnya harapan pelanggan
(customer expectation) terhadap fungsionalitas dan kualitas produk. Akibatnya siklus
hidup produk (product life cycle) menjadi lebih pendek, sehingga perusahaan
berusaha untuk menambah model baru dan produk baru secepat mungkin.
Organisasi manajemen
Organisasi manajemen telah telah berubah dalam merespon perubahan pemasaran
dan produksi, karena fokusnya adalah kepuasan pelanggan, maka tekanannya telah
berubah dari ukuran kinerja yang bersifat keuangan dan berbasis laba menjadi ukuran
kinerja yang berorientasi pada pelanggan, bersifat non keuangan, seperti kualitas dan
pelayanan.
5) Pertimbangan-pertimbangan social, politik dan budaya
Di samping perubahan-perubahan yang ada pada lingkungan bisnis, perubahan
signifikan juga terjadi pada perubahan lingungan social, politik dan udaya yang
mempengaruhi bisnis.

4
Konsekuensi dari adanya lingkungan yang baru adalah meningkatkan kebutuhan
perusahaan untuk lebih fleksibel dan adaptif terhadap perubahan-perubahan yang
terjadi.

4. TEKNIK MANAJEMEN KONTEMPORER

Para manajer menggunakan teknik berikut ini untuk mengimplementasikan strategi
perusahaan untuk mencapai keberhasilan. Teknik- teknik itu adalah :

1) Benchmarking

Benchmarking merupakan prtoses di mana perusahaan mengidentifikasikan factor

keberhasilan, mempelajri tentang prkatek-praktek terbaik yang pernah dilakukan oleh
perusahaan lain dan kemudian mengimplementasikan perbaikan-perbaikan dalam
proses perusahaan untuk mencapai kinerja yang sama bahkan lebih baik dengan para
pesaiangnya.
2) Manajeman Kualitas total (Total Quality Management)

TQM merupakan teknik di mana manajemen mengembangkan kebijakan-kebijakan

dan praktek-praktek untuk meyakinkan bahwa produk dan jasa perusahaan
memenuhi harapan pelanggan. Pendekatan ini meliputi peningkatan :

functionality (fungsionalitas produk)

realibility (kehandalan)

durability (ketahanan)

serviceability (kemudahan produk untuk diperbaiki)

5
3) Continous Improvement
Continous Improvement (dalam bahasa jepang disebut kaizen) merupakan teknik
manajemen di mana para manajer dan pekerja setuju terhadap program “continous
improvement” dalam hal kualitas dan faktor keberhasilan.

4) Activity-Based Costing dan Activity-Based Management

Banyak perusahaan dapat memperbaiki perencanaan, penentuan harga pokok produk,
pengendalian operasional dan pengendalian manajemen dengan menggunakan
analisis aktivitas untuk mengembangkan gambaran rinci tentang aktivitas spesifik
yang dilakukan dalam operasi perusahaan.

Activity-based costing digunakan untuk meningkatkan akurasi analisis biaya dengan

memperbaiki cara penelusuran biaya ke objek biaya.
Activity based management menggunakan analisis aktivitas untuk meningkatkan
pengendalian operasional dan pengendalian manajemen.

5) Reengineering
Reengineering merupakan proses untuk menciptakan keunggulan kompettitif di
mana perusahaan mengorganisasikan kembali fungsi organisasi dan manajemennya,
seringkali juga menghasilkan pesanan/pekerjaan yang sudah dimodifikasi,
digabungkan atau dihilangkan.

6) The Theory of Constraint

The Theory of Constraint (teori kendala) merupakan teknik stratejik untuk membantu
perusahaan untuk mengubah bahan menjadi produk secara efektif meningkatkan
facto keberhasilan.konsep utama dalam TOC adalah throughput, yaitu kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan kas melalui penjualan atau sama dengan penjualan
dikurangi bahan yang dibutuhkan dalam produk yang terjual. Throughput dapat
diperbaiki secara langsung dengan meningkatkan kecepatan produk diproses sampai
dengan dijual.

6
7) Mass Customization
Mass Customization merupakan teknik manajemen di mana pemasaran dan proses
produksi dirancang sedemikian rupa sehingga dapat menangani meningkatnya variasi
yang timbul dari pengiriman produk pesanan dan jasa kepada pelanggan.

8) Target Costing
Target Costing merupakan teknik manajemen yang menentukan biaya yang
diharapkan untuk suatu produk berdasarkan harga yang kompetitif, sehingga produk
tersebut akan dapat memperoleh laba yang diharapkan. Jadi biaya ditentukan oleh
harga.

9) Life Cycle Costing Life Cycle Costing

Merupakan teknik manajemen yang digunakan untuk mengidentifikasikan dan
memonitor biaya produk selama siklus hidup produk. Siklus hidup produk meliputi
tahap-tahap :
Riset dan pengembangan
Perancangan produk termasuk membuat prototype dan pengujian,
Produksi/pembuatan, inspeksi, pengepakan dan penggudangan, Pemasaran, promosi
dan distribusi Penjualan dan pelayanan.

10) The Balanced Scorecard

Untuk menekankan pada pentingnya pengguanaan informasi, baik yang bersifat
keuangan maupun non keuangan, sekarang seringkali akuntansi melaporkan kinerja
perusahaan berdasarkan factor-faktor keberhasilan dalam empat dimensi, yaitu :
Kinerja keuangan mengukur profiabilitas di antara perusahaan-perusahaan lain,
sebagai indicator seberapa baik perusahaan memuaskan pemilik dan pemegang
saham.

Kepuasan pelanggan kepuasan mengukur kualitas, pelayanan dan rendahnya biaya

dibandingkan dengan perusahaan lain sebagai indicator seberapa baik perusahaan

7
memuaskan pelanggan. Proses bisnis internal mengukur efisiensi dan efektifitas
perusahaan dalam produksi dalam memoduksi produk dan jasa. Inovasi dan
pembelajaran mengukur kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan
memanfaatkan sumber daya manusia sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai
untuk waktu sekarang dan masa yang akan datang.

CONTOH KASUS
Pursuit . Com adalah sebuah perusahaan telekomunikasi (jasa) yang berorientasi
pada pelayanan usaha kecil/menengah yang sedang berkembang.

Kendala :
Pursuit.Com adalah perusahaan berskala kecil menengah yang memiliki
keterbatasan dalam teknologi, SDM, dan Modal,

Selama ini karyawan Pursuit . Com berorientasi pada pelayanan skala menengah ke
atas, hal ini menyebabkan tujuan perusahaan dalam skala menengah ke bawah tidak
tecapai dan kalah bersaing dengan perusahaan besar yang mempunyai kelebihan
dalam segala hal, Manajemen Pursuit . Com selama ini masih berorientasi
manajemen tradisional, yaitu berorientasi pada peningkatan internal kontrol dan
bersifat menyajikan dan mengelola data mentah/informasi à laporan-laporan,
Pembagian tugas dalam Pursuit . Com ialah dengan membentuk departemen
berdasarkan fungsi (Functional Roles) yaitu pembagian tugas yang difokuskan pada
jenis kegiatan.

Solusi :
Pursuit . Com menyewa/mengontrak seorang cost manajer yang diharapkan mampu
mengubah manajemen tradisioanl yang selama ini dijalankan menjadi bersifat
manajemen modern (Cost Management), Melekukan analisis SWOT terhadap

8
 perusahaan secara menyeluruh, Perbaikan sistem pembagian tugas dari Functional
Roles ditambah menjadi Cross Functioanl Team Decision Making yaitu suatu tim
yang anggotanya bersumber dari berbagai latar belakang fungsional untuk
mendorong terciptanya ide-ide atau penyelesaian masalah yang lebih inovatif
(Entrepenual Decision making) yaitu keputusan yang bersifat mencari yang baru
tanpa haru melupakan yang lalu/lama.

IMPLEMENTASI STRATEGI: RANTAI NILAI, KARTU SKOR

BERIMBANG, DAN PETA STRATEGI
A. Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasi faktor-faktor
penentu keberhasilan perusahaan (critical success factors) yang meliputi : kekuatan
dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman eksternal. Kekuatan dan
kelemahan paling mudah diidentifikasikan dengan cara melihat sumber daya spesifik
di dalam perusahaan diantaranya lini produk, manajemen, penelitian, pengembangan,
operasi, pemasaran dan strategi. Untuk peluang dan ancaman paling mudah
diidentifikasikan dengan cara melakukan analisis terhadap industry dan competitor
perusahaan diantaranya hambatan untuk masuk, intensitas kompetensi diantara
competitor, tekanan dari produk pengganti, kekuatan posisi tawar pelanggan, dan
kekuatan posisi tawar pemasok.
Langkah terakhir dalam analisis SWOT adalah mengidentifikasi ukuran-ukuran
kuantitatif dari CSF. Faktor-faktor CSF juga disebut tawaran nilai, yang mewakili
proses yang sangat penting dalam perusahaan yang menyampaikan nilai dari
pelanggan. Contohnya jumlah keluhan pelanggan, atau skor kepuasan pelanggan.
Faktor-faktor penentu kesuksesan (CSF) :
a. Faktor keuangan
1. Profitabilitas (laba);
2. Likuiditas (perputaran piutang, arus kas, penutupan bunga, perputaran aktiva);

9
 3. Penjualan (penjualan produk, keakuratan ramalan penjualan);
4. Nilai pasar (harga saham).

b. Faktor pelanggan
1. Kepuasan pelanggan;
2. Dealer dan distributor;
3. Pemasaran dan penjualan;
4. Ketepatan pengiriman;
5. Kualitas.

c. Proses bisnis internal

1. Kualitas;
2. Produktivitas;
3. Fleksibiltas;
4. Kesiapan peralatan;
5. Keamanan.
d. Pembelajaran dan inovasi
1. Inovasi produk;
2. Ketepatan produk baru;
3. Pengembangan keterampilan;
4. Moral karyawan;
5. Kompetensi.
e. Faktor lainnya
Hubungan dengan pemerintah.

B. Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai merupakan alat untuk mencapai tingkat analisis yang terperinci.
Analisis rantai adalah alat analisis strategi yang digunakan untuk lebih memahami

10
 keunggulan kompetitif perusahaan, mengidentifikasi di mana nilai bagi pelanggan
dapat ditingkatkan atau biaya dapat diturunkan, dan lebih memahami hubungan
perusahaan dengan pemasok, pelanggan, dan perusahaan lainnya dalam industry
yang sama. Istilah rantai nilai (chain value) digunakan karena setiap aktivitas
dimaksudkan untuk menambah nilai pada produk atau jasa bagi pelanggan. Pihak
manajemen dapat memahami dengan lebih baik keunggulan kompetitif dan strategi
perusahaan dengan memisahkan operasinya berdasarkan aktivitas.
Rantai nilai dapat dioperasikan melalui tiga fase yaitu :
a. Fase hulu mencakup pengembangan produk dan hubungan perusahaan dengan
pemasok (manajemen rantai pasokan);
b. Fase operasi mengacu pada operasi manufaktur atau, untuk peritel atau perusahaan
jasa, operasi terlibat dalam penyediaan produk atau jasa;
c. Fase hilir mengacu pada hubungan dengan pelanggan, mencakup pengiriman,
pelayanan, dan aktivitas lainnya (manajemen hubungan pelanggan).
Analisis rantai nilai mempunyai dua langkah :
1. Mengidentifikasi aktivitas rantai nilai.
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas nilai (value activities) tertentu yang harus
dilakukan perusahaan dalam industrinya yakni dalam proses perancangan, produksi,
dan penyediaan layanan pelanggan.
2. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan menurunkan biaya atau menambah
nilai :
a. Identifikasi keunggulan kompetitif (kepemimpinan biaya atau diferensiasi).
Analisis aktivitas nilai dapat membantu pihak manajemen agar lebih memahami
keunggulan kompetitif strategis perusahaan dan menempatkan posisinya yang tepat
dalam keseluruhan rantai nilai industri. Contohnya IBM, Boeing, General Electric.
b. Identifikasi untuk menambah nilai.
Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas di mana
perusahaan dapat menambah nilai yang signifikan bagi pelanggan. Contohnya pabrik
pemrosesan makanan dan pabrik pengemasan sekarang ini biasanya berlokasi di
dekat pelanggan terbesar mereka untuk menyediakan pengiriman yang lebih cepat
dan murah.

11
c. Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya.
Pengkajian atas aktivitas nilai dapat membantu perusahaan menentukan bagian dari
rantai nilai di mana perusahaan tidak kompetitif. Contohnya Flextronics International
Ltd. dan Sanmina-SCI telah menjadi pemasok suku cadang besar dan pembuat
komponen-komponen perakitan suku cadang untuk produsen komputer dan produsen
alat-alat elekronik lainnya seperti Hewlett-Packard, Sony, Apple, dan Microsoft, di
samping perusahaan yang lain. Produsen merk terkenal telah menemukan bahwa
melakukan ahli daya terhadap sebagian proses produksi pada perusahaan lain seperti
Flextronics mengurangi total biaya dan dapat meningkatkan kecepatan, kualitas, dan
kemampuan berkompetisi.

C. Kartu Skor Berimbang

Kartu skor berimbang (balanced scorecard-BSC) mengimplementasikan strategi
dengan menyediakan alat pengukuran kinerja komprehensif yang mencerminkan
ukuran-ukuran yang sangat penting untuk kesuksesan strategi perusahaan dan dengan
menyediakan sarana untuk mensejajarkan pengukuran kinerja pada perusahaan
dengan strategi perusahaan. BSC terdiri dari empat perspektif atau pengelompokan
faktor-faktor penentu kesuksesan yaitu :
1. Perspektif keuangan, mencakup ukuran kinerja keuangan seperti pendapatan operasi
dan arus kas.
2. Perspektif pelanggan, mncakup ukuran kepuasan pelanggan.
3. Perspektif proses internal, mencakup diantaranya ukuran produktivitas dan
kecepatan.
4. Pembelajaran dan inovasi, mencakup ukuran seperti jumlah jam pelatihan karyawan
dan jumlah hak paten atau produk baru.
BSC memberikan lima keuntungan potensial yakni :
a. Keuntungan kartu skor berimbang diantaranya :
 Sarana untuk menelusuri kemajuan terhadap pencapaian tujuan strategis.

12
  Sarana untuk mengimplementasikan strategi dengan mengalihkan perhatian
manajer pada CSF yang secara strategis relevan, dan memberikan meraka
penghargaan atas pencapaian faktor-faktor ini.
 Kerangka kerja yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai perubahan
organisasi yang diharapkan dalam hal strategi, dengan memberikan perhatian dan
penghargaan atas pencapaian faktor-faktor yang merupakan bagian dari strategi
baru.
 Alasan yang adil dan obyektif bagi perusahaan dalam menentukan kompensasi
dan promosi dari setiap manajer.
 Kerangka kerja yang mengoordinasikan seluruh upaya perusahaan untuk
mencapai faktor-faktor penentu kesuksesan.
b. Mengimplementasikan kartu skor berimbang diantaranya harus :
 Memiliki dukungan yang kuat dari manajemen puncak.
 Secara akurat mencerminkan strategi perusahaan.
 Mengomunikasikan strategi organisasi secara jelas kepada seluruh manajer dan
karyawan yang memahami dan menerima kartu skor.
 Memiliki proses yang meninjau dan memodifikasi kartu skor sebagai strategi
organisasi dan perubahan sumber daya.
 Dikaitkan dengan sistem imbal jasa dan kompensasi.
 Mencakup proses untuk menjamin keakuratan dan keandalan informasi pada
kartu skor.
 Memastikan bahwa bagian yang relevan dari kartu skor mudah diakses bagi
mereka yang bertanggung jawab untuk ukuran, dan bahwa informasi juga aman,
hanya tersedia bagi mereka yang berwenang memiliki informasi.
c. Kartu skor berimbang mencerminkan strategi.
d. Penentuan waktu, sebab-akibat, dan ukuran terkemuka dalam kartu skor berimbang.

D. Peta Strategi
Peta strategi (strategy map) merupakan diagram sebab akibat dari hubungan antara
perspektif BSC. Manajer menggunakan peta strategi untuk menunjukan bagaimana

13
 pencapaian tujuan dalam setiap perspektif memengaruhi pencapaian tujuan dalam
perspektif lainnya, dan pada akhirnya keseluruhan kesuksesan perusahaan.
Bagi sebagian besar perusahaan, tujuan akhir dinyatakan dalam kinerja keuangan,
dan untuk perusahaan publik secara khusus, dalam nilai bagi pemegang saham.
Dengan demikian, perspektif keuangan dalam BSC menjadi tujuan akhir dalam peta
strategi.

E. Memperluas Kartu Skor Berimbang dan Peta Strategis: Kesinambungan Usaha

Kesinambungan usaha yaitu penyeimbangan tujuan jangka pendek dan jangka
panjang dalam tiga dimensi kerja (kinerja sosial, ekonomi, dan lingkungan). Ukuran-
ukuran kesinambungan usaha untuk skor berimbang dikelompokkan ke dalam tiga
kategori :
a. Indikator operasional yang mengukur potensi tekanan pada lingkungan. Misalnya
pemakaian bahan bakar fosil, limbah beracun dan tidak beracun, serta bahan polusi.
b. Indikator manajemen yang mengukur upaya untuk mengurangi pengaruh lingkungan.
Misalnya jumlah jam tentang pelatihan tentang lingkungan.
c. Indikator kondisi lingkungan yang mengukur kualitas lingkungan. Misalnya kadar
konsentrasi polusi udara.

14