TUGAS RMK DAN REVIEW JURNAL

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

“KONSEP-KONSEP DASAR AKUNTANSI MANAJEMEN”

Oleh :

La Ode Abdul Rakhman [A062181016]

PASCA SARJANA

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2018
 Pengantar: Peran, Sejarah, dan Arah Akuntansi Manajemen

Sistem Informasi Akuntansi Manajemen

Sistem informasi akuntansi manajemen menyediakan informasi yang dibutuhkan

untuk memenuhi tujuan-tujuan manajemen tertentu. Inti dari sistem informasi akuntansi
manajemen adalah proses yang dideskripsikan oleh aktivitas-aktivitas, seperti pengumpulan,
pengukuran, penyimpanan, analisis, pelaporan, dan pengelolaan informasi. Informasi
mengenai peristiwa ekonomi diproses untuk menghasilkan keluaran (output) yang memenuhi
tujuan sistem tersebut. Keluaran laporan kinerja, bahkan komunikasi pribadi. Model
operasional dari sistem informasi akuntansi manajemen diilustrasikan pada tampilan 1-1

Sistem informasi akuntansi manajemen tidak terikat oleh kriteria formal apapun yang
mendefinisikan sifat dari proses, masukan, atau keluarannya. Kriterianya fleksibel dan
berdasarkan pada tujuan manajemen. Sistem akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan
umum berikut.

1. Menyediakan informasi untuk penghitungan biaya jasa, produk, atau objek lainnya
yang ditentukan oleh manajemen.
2. Menyediakan informasi untuk perencanaan, pengendalian, pengevaluasian, dan
perbaikan kelanjutan.
3. Menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan.

Berikut tampilan 1-1

Pada tampilan 1-1 yakni merupakan model operasional: sistem informasi akuntansi
yakni kegiatan ekonomi yang meliputi proses pengumpulan, pengukuran, penyimpanan,
analisis, pelaporan, pengelolaan, sehingga menjadi keluaran berupa laporan khusus biaya
produk, biaya pelanggan, anggaran, laporan kinerja, komunikasi pribadi sehingga
menyediakan informasi untuk pengguna.

Kebutuhan Informasi Manajer dan Pengguna Lainnya

Skenario-skenario dibagian pembukaan dapat digunakan untuk mengilustrasikan

setiap tujuan sistem sistem akuntasi manajemen. Skenario A (penawaran dari sebuah firma
hukum) menunjukan pentingnya penentuan biaya produk (tujuan 1). Skenario B menekankan
pentingnya penelusuran biaya dan ukura nonkeuangan bagi kinerja dari waktu ke waktu. Jadi
skenario A menekankan pentingnya akurasi dalam perhitungan biaya produk, sedangkan
skenario B menekankan pentingnya penelusuran ukuran-ukuran efisiensi-baik keuangan
maupun nonkeuangan (tujuan 2). Tren dari ukuran-ukuran ini memungkinkan para manajer
untuk mengevaluasi ketepatan keputusan yang dirancang untuk meningkatkan produktivitas,
menurunkan biaya, memperluas pangsa pasar, dan meningkatkan laba.

Skenario-skenario B,C dan D mengilustrasikan perencanaa, pengendalian, evaluasi,

dan perbaikan kelanjutan (tujuan 2). Para manajer, eksekutif, dan pekerja membutuhkan
sebuah sistem informasi yang bisa mengidentifikasi berbagai masalah, seperti kemungkinan
kelebihan beban biaya atau berbagai manfaat, seperti kemampuan seorang manajer disuatu
subunit untuk berinovasi dan meningkatkian efisiensi (skenario C). Setelah masalah diketahui,
tindakan untuk mngidentifikasi dan mengimplementasikan solusinya dapat diambil. Skenario
B juga mengilustrasikan, baik informasi keunagan maupun nonkeunagan. Diperlukan agar
para pekerja dapat mengevaluasi dan memonitor pengaruh dari keputusan yang dibuat
dengan tujuan meningkatkan kinerja operasional dan unitnya. Informasi kinerja operasional
dan keuangan memungkonkan para pekerja dan manajer untuk melakukan perbaikan secara
berkelanjutan atas aktivitas yang mereka lakukan. Perbaikan berkelanjutan berarti mencari
cara meningkatkan efisiensi dan produktivitas dari aktivitas dengan mengurangi pemborosan,
meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya. Jadi, informasi dibutuhkan untuk membantu
mngidentifikasi berbgai peluang untuk perbaikan dan mengevaluasi kemajuan yang telah
dicapai dalam mengimplementasikan berbagai tindkan yang didesain untuk menciptakan
perbaikan.

Proses Manajemen

Proses manajemen didefinisikan sebagai aktivitas-aktivitas perencanaaan,

pengendalian, dan pengembalian keputusan. Proses manajemen mendeskripsikan fungsi-
fungsi yang dilaksanakan oleh para manajer dan pekerja yang diberdayakan.
Memberdayakan pekerja untuk berpartisipasi dalam proses manajemen berarti memberikan
kesempatan yang lebih besar untuk berpendapat tentang operasional perusahaan. Jadi
pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepada orang-orang operasional
untuk merencanakan, mengendalikan, dan membuat keputusan tanpa otorisasi yang eksplisit
dari pihak manajemen tingkat menengah atau lebih tinggi.

Perencanaan

Aktivitas yang manajerial yang disebut perencanaan adalah formulasi terperinci dari
kegiatan untuk mencapai suatu tujuan akhir tertentu. Perencanaan memerlukan penetapan
tujuan dan pengidentifikasian metode untuk mencapai tujuan tersebut.

Pengendalian

Pengendalian adalah aktivitas manajerial untuk memonitor implementasi rencana dan

melakukan perbaikan sesuai kebutuhan. Pengendalian biasanya dicapai dengan
menggunakan umpan balik. Umpan balik adalah informasi yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi atau memperbaiki langkah-langkah yang dilakukan dalam
mengimplementasikan suatu rencana. Berdasarkan balikan tersebut, manajer (atau pekerja)
dapat memutuskan untuk membiarkan pelaksanaan tersebut berlangsung, mengambil
tindakan perbaikan tertentu agar langkah yang diambil sesuai dengan rencana awalnya, atau
melakukan perencanaan ulang ditengah proses implementasi.

Pengambilan Keputusan

Proses pemilihan diantara berbagai alternative disebut pengambilan keputusan.

Fungsi manajerial ini berkaitan erat dengan perencanaan dan pengendalian. Manajer tidak
dapat membuat rencana tanpa mengambil keputusan. Manajer harus memilih diantara
beberapa tujuan dan metode untuk melaksanakan tujuan yang dipilh. Hanya satu dari
berbagai rencana yang dapat dipilih.

Peran utama dari sistem informasi akuntansi manajemen adalah menyediakan

informasi yang memerlukan proses pengambilan keputusan.

Jenis Organisasi

Penggunaan informasi akuntansi bagi manajer tidak terbatas pada perusahaan

manufaktur. Apa pun bentuknyan organisasinya, manajer harus memiliki kemampuan yang
cukup dalam menggunakan informasi akuntansi. Konsep dasar dapat diaplikasikan kedalam
berbagai bentuk organisasi. Baik meliputi jasa hukum, manufaktur, perawatan kesehatan, jasa
wisata, organisasi yang mencari laba dan nirlaba, dapat meningkatkan kemampuan
manajerial mereka dengan bersandar pada konsep dasar dan penggunaan informasi
akuntansi.
Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan

Secara garis besar, akuntansi dalam suatu organisasi dibagi menjadi dua subsistem,
yaitu akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen. Tujuan utama akuntansi keuangan
adalah untuk menyajikan informasi kepada pihak eksternal perusahaan, misalnya investor
dan kreditor ataupun pihak lainnya. Informasi ini digunakan untuk keperluan seperti
keputusan investasi, evaluasi, ataupun yang lainnya. Adapun tujuan akuntansi manajemen
adalah menyajikan informasi kepada pihak internal, yaitu manajemen perusahaan.
Akuntansi manajemen biasanya disebut sebagai akuntansi internal.

Sejarah Singkat Akuntansi Manajemen

Kebanyakan prosedur penentuan biaya produk dan prosedur akuntansi manajemen

yang digunakan pada abad ke-20 dikembangkan antara tahun 1880-1925. Pada tahun
1925, prosedur akuntansi manajemen lebih menitik beratkan pada penentuan biaya sediaan
(inventory costing) untuk pelaporan eksternal perusahaan pada tahun 1950an-1960an,
dilakukan beberapa usaha untuk meningkatkan pemanfaatan secara manajerial dari sistem
biaya tradisional. Pada tahun 1980an-1990an, diketahui bahwa banyak praktik akuntansi
manajemen tradisional yang sudah tidak mampu lagi memenuhi kebutuhan manajerial.
Sebagai tanggapan terhadap kelemahan sistem akuntansi manajemen tradisional, berbagai
upaya dilakukan agar dapat memenuhi lingkungan ekonomi dewasa ini.

Tema Baru dalam Akuntansi manajemen

Lingkungan ekonomi telah mensyaratkan pengembangan praktik-praktik akuntansi
manajemen yang inovatif dan relevan. Selain itu, para manajer harus lebih jauh lagi
menekankan waktu, kualitas, dan efisiensi untuk dapat mempertahankan keunggulan
bersaing. Selain itu, informasi akuntansi harus dibuat untuk mendukung tiga tujuan
fundamental organisasi tersebut.
Activity Based Management. (manajemen berdasarkan aktivitas)
Manajemen berbasis aktivitas adalah suatu sistem yang luas dan terintegrasi yang
berfokus pada perhatian manajemen terhadap aktivitas, bertujuan untuk
meningkatkan nilai pelanggan dan laba yang dihasilkan.
Orientasi pada Pelanggan.
Orientasi pada pelanggan merupakan fokus utama karena perusahaan dapat
menciptakan keunggulan bersaing dengan menciptakan nilai yang lebih baik bagi
pelanggan dengan biaya yang sama atau lebih rendah dari pesaing, atau
menciptakan nilai yang sama dengan biaya lebih rendah dari pesaing. Nilai bagi
 pelanggan adalah selisih antara apa yang pelanggan terima dengan apa yang
pelanggan serahkan (pengorbanan pelanggan).
Penempatan posisi strategis.
Manajemen biaya strategis merupakan penggunaan data biaya untuk
mengembangkan dan mengidentifikasikan strategi yang lebih baik yang akan
menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.

Kerangka Kerja Rantai Nilai

Manajemen yang efektif atas rantai nilai internal adalah dasar untuk meningkatkan
nilai bagi pelanggan, khususnya dalam memaksimalkan realisasi untuk pelanggan dengan
biaya serendah mungkin (bagi perusahaan) merupakan tujuannya. Rantai Nilai Internal
adalah merupakan rangkaian aktivitas yang diperlukan untuk mendesain, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan & mendistribusikan produk dan jasa kepada pelanggan. Sistem
akuntansi manajemen harus menelusuri informasi tentang berbagai aktivitas yang tersebar
dalam rantai nilai internal.

Perspektif Lintas Fungsional

Pengelolaan rantai nilai berarti akuntan manajemen harus memahami banyak fungsi
bisnis mulai dari manufaktur, pemasaran, distribusi, hingga peayanan konsumen. Ketika
pendekatan rantai nilai digunakan dan nilai bagi pelanggan diutamakan, kita melihat berbagai
fungsi tersebut saling berhubungan. Suatu keputusan yang mempengaruhi suatu fungsi akan
memengeruhi fungsi lainnya. Perspektif lintas fungsional memungkinkan kita melihat gambar
yang besar. Pandangan yang lebih luas ini memungkinkan manajer menilai kualitas,
mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melayani pelanggan internal maupun eksternal
serta meningkatkan efisiensi.

Manajemen Kualitas Total

Filosofi Manajemen Kualitas Total dimana perusahaan berusaha menciptakan suatu

lingkungan yang memungkinkan pekerjanya menghasilkan produk yang sempurna.
Penekanan total pada kualitas juga telah menciptakan kebutuhan akan adanya suatu sistem
akuntansi manajemen yang menyediakan informasi keuangan dan nonkeuangan tentang
kualitas. Pengukuran dan pelaporan biaya kualitas adalah ftur utama dari sistem akuntansi
manajemen bagi industri manufaktur dan jasa. Sistem akuntansi manajemen harus mampu
menyediakan informasi keuangan dan operasional mengenai kualitas, termasuk informasi
jumlah produksi dan laporan biaya kualitas, laporan tren biaya kualitas, dan laporan kinerja
biaya kualitas.

Waktu sebagai elemen persaingan

Waktu adalah elemen penting dalam semua tahap rantai nilai. Perusahaan-
perusahaan kelas dunia mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk mencapai pasar dengan
cara memperpendek waktu yang tidak bernilai tambah. Korelasi antara biaya dan waktu ini
adalah jenis informasi yang harus tersedia pada suatu sistem informasi akuntansi
manajemen.

Efisiensi

Kualitas dan waktu merupakan hal yang penting, tetapi peningkatan aspek tersebut
tnpa peningkatan laba akanmembuat kinerja menjadi sia-sia, atau bahkan fatal. Meningkatkan
efisiensi juga merupakan hal yang penting. Biaya merupakan ukuran kritikal untuk efsiensi.
Biaya harus ditetapkan, diukur, dan dialokasikan secara tepat agar pengukuran efisiensi
menjadi bernilai.

Bisnis secara Elektronik (E-Business)

Bisnis secara elektronik adalah transaksi bisnis atau pertukaran informasi yang
dijalankan dengan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi. Bisnis ini menyediakan
kesempatan bagi perusahaan untuk memperluas penjualannya di seluruh dunia dan dapat
menurunkan biaya secara signifikan jika dibandingkan dengan transaksi dengan
menggunakan kertas. Para akuntan manajemen perlu memahami keuntungan, risiko, dan
peluang bisnis secara elektronik. Mereka juga memainkan peran penting dalam menyediakan
informasi biaya yang relevansehubungan dengan bisnis ini.

Peran Akuntan Manajemen

Saat ini, bisnis bergerak lebih cepat yang menyebabkan adanya perubahan-
perubahan dalam bidang teknologi, komunikasi, ekonomi, dan hukum yang memengaruhi
perusahaan dan akuntan manajemen. Akuntan manajemen harus mendukung manajemen
dalam semua tahap pengambilan keputusan bisnis. Sebagai ahli dalam akuntansi, para
akuntan manajemen harus cerdas, siap sedia, mengikuti perkembangan terbaru, serta
memahami kebiasaan dan praktik dari semua negara tempat perusahaan beroperasi. Akuntan
manajemen juga diharapkan memiliki pengetahuan tentang lingkungan hukum dari bisnis,
khususnya mengenai Sarbanes-Oxley Act tahun 2002.

Struktur Perusahaan

Pengontrol, kepala bagian akuntansi, mengawasi semua departemen akuntansi. Karena

perannya yang penting dalam operasi suatu organisasi, pengontrol sering dipandang sebagai
anggota dari tim manajemen puncak dan diikutsertakan dalam aktivitas perencanaan,
pengendalian, dan pengambilan keputusan. Sebagai kepala bagian akuntansi, pengontrol
bertanggung jawab terhadap kebutuhan akuntansi, baik secara internal maupun eksternal.
Tanggung jawab tersebut dapat mencakup pertanggungjawaban langsung untuk audit
internal, akuntansi biaya, akuntansi keuangan, akuntansi sistem, dan pajak. Tugas dan
organisasi bagian pengontrol berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lain.

Bendahara bertanggung jawab terhadap fungsi keuangan, seperti mencari dana serta
mengelola kas dan investasi. Bendahara dapat juga bertanggung jawab atas pembelian
kredit, penagihan, dan asuransi. Pengonrol dan bendahara dapat melapor kepada wakil
direktur keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Akuntansi Manajemen dan Perilaku Etis

Semua praktik akuntansi manajemen dikembangkan untuk membantu manajer

memaksimumkan laba. Namun, manajer dan akuntan manajemen seharusnya tidak terlalu
berfokus pada laba yang akan mengakibatkan terbangunnya suatu keyakinan bahwa satu-
satunya tujuan bisnis adalah memaksimumkan kekayaan bersih. Tujuan memaksimumkan
laba harus dibatasi dengan persyaratan bahwa laba dicapai melalui cara-cara yang legal dan
etis.
Perilaku Etis

Pendidikan etika dan moral harus memiliki kesepakatan tentang nilai-nilai yang dianggap
“benar” agar mempunyai arti. Sepuluh dari nilai-nilai itu diidentifikasi dan dideskripsikan oleh
Michael Josephson dalam “Teaching Ethical Decision Making and Principled Reasoning”.
Studi terhadap sejarah, filsafat, dan agama melahirkan suatu konsensus yang kuat mengenai
nilai-nilai tertentu yang bersifat universal dan abadi bagi kehidupan yang beretika.

Sepuluh nilai inti itu menghasilkan prinsip-prinsip yang membedakan antara benar dan salah
dalam istilah umum. Dengan demikian, nilai tersebut menyediakan petunjuk tingkah laku.
Sepuluh nilai yang dimaksudkan dalam kutipan, yaitu:

1. Kejujuran
2. Integritas
3. Pemenuhan janji
4. Kesetiaan
5. Keadilan
6. Kepedulian terhadap sesama
7. Penghargaan kepada orang lain
8. Kewarganegaraan yang bertanggung jawab
9. Usaha untuk mencapai kesempurnaan
10. Akuntabilitas
 Konsep-konsep Dasar Akuntansi Manajemen

PEMBEBANAN BIAYA: Penelusuran Langsung (Direct Tracing), Penelusuran

Penggerak (Driver Tracing), dan Alokasi (Allocation)

Biaya adalah kas atau nilai setara kas yang dikorbankan untuk mendapatkan barang
atau jasa yang diharapkan memberi manfaat saat ini atau di masa depan bagi organisasi.
Jadi, biaya bisa di katakan sebagai setara kas karena sumber nonkas dapat di tukar dengan
barang atau jasa yang di inginkan. Sebagai contoh manajer harus memiliki tujuan
menyediakan nilai bagi pelanggan yang sama besar (atau lebih besar) dengan biaya yang
lebih rendah dari biaya pesaingnya. Dengan cara ini, posisi strategis perusahaan akan naik
dan keunggulan kompetitif akan tercipta serta manajer juga harus paham tentang apa itu biaya
peluang. Biaya peluang adalah manfaat yang dikorbankan ketika salah satu alternatif dipilih
dari alternatif lainnya. Jika suatu keputusan sudah dibuat untuk melaksanakan salah satu
alternatif, maka manfaat alternatif-alternatif lainnya akan lepas dari tangan. Manfaat yang
lepas karena ditolaknya pilihan yang lain disebut biaya kesempatan atau opportunity cost dari
pilihan yang telah dibuat itu.

Objek Biaya

Objek biaya adalah berbagai produk, jasa, pelanggan, aktivitas, atau unit organisasi
dimana biaya dibebankan untuk beberapa tujuan manajemen tertentu. Sistem akuntansi
manajemen dibuat untuk mengukur dan membebankan biaya pada entitas yang disebut
sebagai objek biaya. Objek biaya dapat berupa apa pun, seperti produk, pelanggan,
departemen, proyek, aktivitas, dan lain-lain yang digunakan untuk mengukur dan
membebankan biaya. Sebagai contoh, jika Blue Ribbon Baking ingin menentukan biaya
penambahan kue kopi mini, maka objek biayanya adalah lini kue tart kopi mini. Jika sebuah
rumah sakit ingin menetapkan biaya unit operasi, maka objek biayanya adalah unit operasi.
Jika sebuah pabrik mainan ingin menetapkan biaya pengembangan mainan baru, maka objek
biayanya adalah proyek pengembangan mainan baru.

Keakuratan Pembebanan

Tujuannya adalah untuk mengukur dan membebankan biaya terhadap sumber daya yang
dikonsumsi oleh objek biaya. Keakuratan adalah suatu konsep yang relative, dan harus
dilakukan dengan wajar serta logis terhadap penggunaan metode pembebanaan biaya. Intuisi
dan anggapan umu diekspresikan sebagai berikut : “Lebih baik menjadi kurang lebih benar
daripada menjadi sangat tidak akurat”.
1. Keterlusuran (traceability)
Biaya dapat berkaitan dengan objek biaya secara langsung atau tidak langsung. Biaya
tidak langsung (indirect cost) adalah biaya yang tidak dapat ditelusuri dengan mudah dan
akurat sebagai objek biaya. “ditelusuri dengan mudah” berarti biaya dapat dibebankan
dengan cara yang layak secara ekonomi, sedangkan “ditelusurui dengan akurat” berarti
biaya dapat dibebankan dengan menggunakan hubungan sebab-akibat. Jadi,
keterlusuran adalah kemampuan membebankan biaya pada objek biaya dengan cara
yang layak secara ekonomi berdasarkan hubungan sebab-akibat. Semakin besar biaya
yang dapat ditelusuri pada objeknya, semakin akurat pembebanan biayanya. Keterlusuran
adalah unsure utama dalam pengembangan pembebanan biaya yang akurat.
Suatu jenis biaya tertentu mungkin saja digolongkan, baik sebagai biaya langsung
aupun biaya tidak langsung. System akuntansi manajemen umumnya berurusan dengan
banyak objek biaya. Semua bergantung pada objek biaya yang menjadi acuan. Sebagai
contoh, jika rumah sakit merupakan objek biaya, maka biaya pemanas dan pendingin
ruang rumah sakit adalah biaya langsung. Akan tetapi, jika objek biayanya adalah produk
yang dihasilkan oleh rumah sakit tersebut, maka biaya utilitas ini merupakan biaya tidak
langsung.
2. Metode Penelusuran
Keterlusuran berarti biaya dapat dibebankan dengan mudah dan akurat, sedangkan
Penelusuran (tracing) berarti pembebanan actual biaya pada objek biaya dengan
menggunakan ukuran yang dapat diamati atas sumber daya yang dikomsumsi oleh objek
biaya. Penelusuran baiaya pada objek biaya dapat terjadi melalui salah satu dari dua cara
berikut ini :
a. Pembebanan Biaya Penelusuran Langsung ( Direct Tracing)
Penelusuran langsung ( direct tracing) adalah suatu proses pengidentifikasian dan
pembebanan biaya yang berkaitan secara khusus dan fisik dengan suatu objek.
Penelusuran ini paling sering dikerjakan melalui pengamatan secara fisik.
b. Pembebanan Biaya Penelusuran Penggerak ( Driver Tracing)
Penelusuran penggerak (driver tracing) adalah penggunaan penggerak untuk
membebankan biaya pada objek biaya. Di dalam konteks pembebanan biaya,
penggerak adalah factor penyebab yang dapat diamati dan factor penyebab yang
mengukur komsumsi sumber daya objek biaya. Oleh sebab itu, penggerak adalah
factor yang menyebabkan perubahan dalam penggunaan sumber daya dan memiliki
hubungan sebab-akibat dengan biaya yang berhubungan dengan objek biaya
c. Membebankan Biaya Tidak Langsung (Alokasi)
Biaya tidak langsung adalah biaya-biaya yang tidak dapat dibebankan pada objek-
objek biaya, baik dengan menggunakan penelusuran langsung maupun penggerak.
 Hal ini berarti tidak ada hubungan sebab-akibat antara biaya dan objek biaya., atau
penelusuran tidak layak dilakukan secara ekonomi. Pembebanan biaya tidak langsung
pada objek biaya disebut alokasi. Karena tidak terdapat hubungan sebab-akibat,
pengalokasian biaya tidak langsung didasarkan pada kemudahan atau beberapa
asumsi yang berhubungan

Harga Pokok Produk Dan Jasa

1. Biaya yang Berbeda untuk Tujuan Berbeda

Biaya produk adalah pembebanan biaya yang mendukung tujuan manajerial
yang spesifik. Jadi arti dari biaya produk tergantung pada tujuan manajerial yang
sedang berusaha dicapai. Definisi biaya produk mengilustrasikan prinsip manajemen
biaya yang bersifat fundamental yaitu biaya berbeda untuk tujuan yang berbeda.
2. Harga Pokok Produk dan Pelaporan Keuangan Eksternal
Salah satu tujuan utama system manajemen biaya adalah perhitungan biaya
produk untuk pelaporan keuangan eksternal. Biaya dibagi menjadi 2 yaitu biaya
produksi dan biaya non produksi. Biaya produksi adalah biaya yang berkaitan dengan
pembuatan barang dan penyediaan jasa. Biaya nonproduksi adalah biaya yang
berkaitan dengan fungsi perencanaan, pengembangan, pemasaran, distribusi,
layanan pelanggan, dan administrasi umum. Biaya dengan kategori satu yaitu biaya
pemasaran, distribusi, layanan pelanggan disebut biaya penjualan. Biaya kategori dua
yaitu biaya perencanaan, pengembangan, dan administrasi umum disebut dengan
biaya administrasi.

Laporan Keuangan Eksternal

1. Laporan Laba Rugi: Perusahaan Manufaktur

Pemasukan yang dihitung menurut klasifikasi fungsional sering disebut sebagai

perhitungan pemasukan biaya absorpsi (full costing) karena semua biaya manufaktur
dibebeankan ke produk. Menurut perhitungan biaya absorpsi, beban dipisahkan
menurut fungsi dan kemudian dikurangi dari pendapatan untuk menghasilkan laba
sebelum pajak.

2. Laporan Laba Rugi: Perusahaan Jasa

Pada perusahaaan jasa, perhitungan biaya jasa yang terjual berbeda dari biaya
penjualan dalam perusahaan manufaktur. Perusahaan jasa tidak memiliki persediaan
awal dan akhir barang serta tidak memiliki persediaan barang jadi karena tidak
mungkin menyimpan jasa.
Jenis-Jenis Sistem Akuntansi Manajemen: Gambaran Umum Singkat

Sistem Akuntansi FBM & ABM

System akuntansi manajemen diklasifikasikan sebagai system berdasarkan fungsi (functional

based management FBM) dan berdasarkan aktivitas (activity based management ABM).
Jantung atau elemen pusat dari model FBM adalah fungsi, sementara elemen model ABM
adalah aktivitas.

a. Tinjauan biaya FBM, biaya-biaya sumber daya dibebankan ke unit-unit fungsioanal

dan kemudian ke produk.
b. Tinjauan biaya ABM, biaya dilacak untuk aktivitas dan kemudian ke produk.
c. Tinjauan efisiensi operasional FBM, penyediaan informasi untuk perencanaan dan
pengendalian adalah tujuan lainnya dari akuntansi manajemen. Untuk mengendalikan
pembembanan biaya untuk unit organisasional dan kemudian menuntut tanggung
jawab unit manajerorganisasional untuk pengendalian biaya yang dibebani.
d. Tinjauan efisiensi operasional ABM, manajemen berdasarkan aktivitas fokus pada
aktivitas manajemen dengan tujuan memperbaiki nilai yang diterima oleh pelanggan
dan profit yang diterima dengan menyediakan nilai ini.

Pilihan dari Sistem Akuntansi Manajemen

Akuntansi manajemen berdasarkan aktivitas menawarkan keuntungan yang berarti, termasuk

memperbaiki keakuratan pembiayaan produk, memperbaiki pengambilan keputusan,
meningkatkan perencanan trategis, dan kemampuan yang lebih baik dalam mengelola
aktivitas. Selain itu juga sesuai untuk mendukung sasaran perbaikan berkelanjutan tujuan
yang penting bagi perusahaan untuk bersaing secara global.
 REVIEW JURNAL

Judul : DETERMINAN IMPLEMENTASI SISTEM AKUNTANSI MANAJEMEN INOVATIF :

Studi Empiris Pada Perusahaan Manufaktur di Indonesia

Penulis : Yudhi Herliansyah , Nurlis , dan Meifida Ilyas

Asal : Universitas Mercubuana Jakarta dan Universitas Satya Negara Indonesia

Jakarta

Hasil Review

Latar Belakang. Peneliti mengambil latar belakang judul di atas karena ingin melihat
mengapa pilihan desentralisasi menyebabkan manajer produksi setuju terhadap implementasi
system akuntansi manajemen inovatif. Penelitian ini menduga bahwa pendelegasian hak
pengambilan keputusan (decision rights) menjadi determinan primer dari manajer produksi
untuk menerima system akuntansi manajemen inivatif ini. Ketika manajer tersebut telah
mendelegasi hak pengambilan keputusannya, maka system akuntansi manajemen dapat
digunakan untuk pengukur jika hak pengambilan keputusan tersebut dipergunakan secara
optimal (Vancil, 1979). Manajer ini oleh karenanya akan concern ketika system baru
diterapkan, sehingga system akuntansi manajemen inovatif akan berpotensi mempengaruhi
secara langsung kinerja untuk dievaluasi dan dihargai (reward). Dua kondisi sederhana yang
mungkin berpotensi menolak konsekuensi desentralisasi terhadap sistem akuntansi
manajemen inovatif adalah, Pertama, ketika desentralisasi menyebabkan manajer produksi
memiliki input terbaik dalam desain sistem akuntansi manajemen. Kedua adalah ketika
desentralisasi memberdayakan manajer subunit (manajer produksi) dalam menerapkan
perubahan yang akan membuat subunit mampu beradaptasi dengan signal yang disediakan
oleh sistem akuntansi manajemen inovatif. Penelitian ini menduga bahwa dua kondisi ini akan
memediasi hubungan antara desentralisasi dan akseptansi sistem akuntansi manajemen
inovatif. Prediksi penelitian ini diuji dengan menggunakan analisis kalur (path analysis).
Penelitian ini juga ingin melihat dampak informasi yang disediakan oleh sistem baru yang
diimplementasi yaitu tingkat kepuasan (level satisfaction) terhadap sub-unit.

Landasan Teori. Pada teori jurnal ini peneliti menjelaskan Sistem akuntansi manajemen yang
diimplementasi memiliki dua fungsi : pertama, memfasilitasi pengambilan keputusan
manajerial (mendukung keputusan-keputusan manajer sub-unit). Kedua, mengontrol prilaku
manajer sub-unit. Penelitian ini terfokus terhadap kondisi-kondisi yang mendorong sistem
akuntansi manajemen inovatif diterima oleh manajer sub-unit (manajer produksi). Untuk
tujuan penelitian ini sistem akuntansi manajemen inovatif dikonsep sebagai sistem baru
(seperti, sistem biaya berbasis aktivitas = ABC, balance scoredcard) atau desain ulang suatu
sistem yang telah ada (seperti sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dan integratif,
sistem pengendalian produksi). Pilihan desentralisasi merupakan determinan penting
akseptansi manajer terhadap akuntansi inovatif (Abernety, 2005) oleh karenanya penelitian
ini mengembangkan model dua jalur intervening (two intervening path model). Jalur pertama,
menguji hubungan antara desentralisasi, kemampuan adaptabilitas dan akseptansi sub-unit
terhadap sistem akuntansi manajemen (MAS). Jalur kedua, menguji hubungan antara
desentralisasi, dampak pengguna dan akseptansi MAS. Penelitian ini juga menguji hubugan
antara akseptansi akuntansi inovatif dengan dua variabel hasil (performance dan kepuasan
pengguna).

Metodelogi Penelitian. Pada penelitian ini peneliti menggunakan metode penelitian

kuantitatif dengan menggunakan metode survey terhadap perusahaan yang terdaftar di BEJ
tahun 2006 dengan populasi sasaran perusahaan manufaktur. Sampel penelitian ini adalah
manajer produksi perusahaan manufaktur dengan metode random. Penelitian ini fokus pada
bagaimana manajer produksi merespons perubahan yang timbul dalam sistem akuntansi
manajemen inovatif (serti; ABC, Balance scoredcard, atau sistem pengukuran kinerja yang
komprehensive dan integratif) yang dimplementasi. Sasaran sampel penelitian ini adalah
manajer bagian produksi perusahaan manufaktur yang sehari hari berhubungan dengan
sistem akuntansi manajemen. Sebanyak 46 responden mengembalikan kuesioner dari 75
kuesioner telah dikirim, ini menunjukkan respons rate (tingkat respons) sebesar 61,33%.
Respons rate ini cukup tinggi mengingat respons rate di Indonesia berkisar 10 – 20%.
Respons rate yang cukup tinggi ini karena peneliti berkomunikasi langsung dengan responden
via telepon atau melalui contact person setelah kuesioner penelitian diterima oleh responden.

Hasil Penelitian. Adapun hasil penelitian ini menyatakan bahwa Hipotesis 1 pengaruh
desentralisasi terhadap akseptansi sistem akuntansi manajemen inovatif dimediasi oleh
adaptabilitas sub-unit ditolak, Hipotesis 2 menyatakan terdapat pengaruh positif desentralisasi
dan adaptabilitas sub-unit terhadap akseptansi sistem akuntansi manajemen inovatif diterima,
Hipotesis 3 menyatakan terdapat Pengaruh positif akseptansi sistem akuntansi manajemen
inovatif dan kepuasan pengguna terhadap kinerja diterima dan Hipotesis yang menyatakan
pengaruh akseptansi sistem akuntansi manajemen inovatif terhadap kinerja dimediasi oleh
kepuasan pengguna ditolak. Akseptansi sistem akuntansi manajemen inovatif dijelaskan oleh
variabel desentralisasi dan adaptabilitas sebesar 1,81% sisanya sbesar 91,19% dijelaskan
oleh variabel lainnya. Kinerja departemen dapat dijelaskan oleh variabel akseptansi sistem
akuntansi manajemen dan kepuasan pengguna adalah sebesar 46,80% sisanya 53,20%
dijelaskan oleh variabel lainnya.
Saran. Penelitian menemukan bahwa pengaruh langsung desentralisasi terhadap akseptansi
sistem akuntansi manajemen inovatif ternyata tidak signifikan ini menunjukkan desentralisasi
tidak langsung mendorong akseptansi sistem akuntansi manajemen inovatif, dengan di
tunjukkan masih adanya resistensi sub unit dalam menerima perubahan sistem akuntansi
manajemen yang di set-up oleh top manajemen. Dugaan ini dibuktikan dalam penelitian ini
bahwa desentralisasi berdampak tidak langsung melalui adaptabilitas, hal ini menunjukkan
bahwa perubahan sistem akuntansi manajemen inovatif yang dimplementasi dapat membuat
sub-unit menerima sistem baru setelah melakukan adaptasi yang relatif memadai maka
implikasi praktis penelitian ini menyarankan kepada top manajemen bahwa ketika suatu
sistem akuntansi manajemen inovatif diaplikasi dalam organisasi maka desain sistem
akuntansi manajemen inovatif hendaknya disesuaikan dengan kebutuhan sub-unit. Bahkan
ketika sistem akuntansi manajemen sudah diterima oleh sub-unit, ternyata tidak
meningkatkan kepuasan pengguna walaupun secara langsung berdampak pada kinerja,
implikasi hal ini adalah bahwa dalam mengaplikasi suatu sistem akuntansi manajemen yang
inovatif top manajemen hendaknya tidak memaksakan sistem akuntansi manajemen yang
didesainnya. Sehingga untuk penelitian berikutnya variabel desain sistem akuntansi
manajemen inovatif menjadi variabel yang dapat diuji dampaknya terhadap variabel-variabel
dalam penelitian ini.
 Daftar Pustaka

Hansen, Don R dan Mowen, Marryanne M. 2007. Management Accounting, 8th edition.

Cengange Learning.

Abernethy, M. A., and A. M. Lillis, ‘Interdependencies in Organization Design: A Test in

Hospitals’, Journal of Management Accounting Research, Vol. 13, 2001

Vancil, R. F., Decentralization: Managerial Ambiguity by Design, Dow Jones-Irwin, 1979.