Anda di halaman 1dari 23

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

TUGAS RMK DAN REVIEW JURNAL

Konsep- Konsep Dasar Akuntansi Manajemen

Oleh :

HASMA

(A062181031)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2018
PENGANTAR : PERAN, SEJARAH DAN ARAH AKUNTANSI
MANAJEMEN

Sistem Informasi Akuntansi Manajemen

Sistem akuntansi manajemen menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk


memenuhi tujuan-tujuan manajemen tertentu. Inti dari sistem akuntansi manajemen adalah
proses yang dideskripsikan oleh aktivitas-aktivitas seperti pengumpulan, pengukuran,
penyimpanan,analisis, pelaporan dan pengelolaan informasi. Sistem akuntansi manajemen
mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi untuk perhitungan biaya jasa,
produk atau objek lainnya yang ditentukan oleh manajemen, menyediakan informasi untuk
perencanaan, pengendalian, pengevaluasiaan dan perbaikan berkelanjutan dan menyediakan
informasi untuk pengambilan keputusan.

Proses Manajemen

Proses manajemen didefinisikan sebagai aktivitas-aktivitas perencanaan,


pengendalian, dan pengambilan keputusan. Proses manajemen mendeskripsikan fungsi-fungsi
yang dilaksanakan oleh manajer dan pekerja yang diberdayakan. Pemberdayaan karyawan
adalah pemberian wewenang kepada orang – orang operasional untuk merencanakan,
mengendalikan, dan membuat keputusan tanpa otoritas yag eksplisit dari pihak manajemen
tingkat menengah atau yang lebih tinggi.

Perencanaan

Aktivitas manajerial disebut sebagai perencanaan adalah formulasi terperinci dari


kegiatan untuk mencapai suatu tujuan akhir tertentu. Perencanaan memerlukan penetapan
tujuan dan pengidentifikasian metode untuk mencapai tujuan tersebut.

Pengendalian

Setelah suatu rencana dibuat, rencana tersebut harus diimplementasikan dan dimonitor
oleh para manajer dan pekerja untuk memastikan bahwa rencana tersebut berjalan bagaimana
seharusnya. Pengendalian adalah aktivitas manajerial untuk memonitor implementasi rencana
dan melakukan perbaikan sesuai sesuai kebutuhan. Pengendalian biasanya dicapai dengan
menggunakan umpan balik. Umpan balik (feedback) adalah informasi yang dapat digunakan
untuk mengevaluasi atau memperbiki langkah-langkah yang dilakukan dalam
mengimplementasikan suatu rencana.

Pengambilan Keputusan

Proses pemilihan di antara berbagai alternatif disebut pengambilan keputusan. Fungsi


manajerial ini berkaitan erat dengan perencanaan dan pengendalian. Manajer tidak dapat
membuat rencana tanpa mengambil keputusan. Manajer harus memilih di antara beberapa
tujuan dan metode untuk melaksanakan tujuan yang dipilih. Peran utama dari sistem
informasi akuntansi manajemen adalah menyediakan informasi yang memudahkan proses
pengambilan keputusan.

Jenis Organisasi

Penggunaan informasi akuntansi bagi manajer tidak terbatas pada perusaan


manufaktur. Apapun bentuk organisasinya, manajer harus memiliki kemampuan yang cukup
dalam menggunakan informasi akuntansi.

Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan

Sistem informasi akuntansi pada suatu organisasi memiliki dua subsistem utama,
yaitu sistem akuntansi keuangan dan manajemen. Kedua subsistem akuntansi tersebut
berbeda tujuan, sifat masukan dan jenis proses yang digunakan untuk mengubah masukan
menjadi keluaran. Sistem informasi keuangan berhubungan dengan penyediaan keluaran bagi
pengguna eksternal dengan menggunakan kegiatan ekonomi sebagai masukan serta proses
yang memenuhi aturan dan konvensi tertentu.

Karena sistem akuntansi manajemen menghasilkan informasi untuk pengguna internal


seperti manajer, eksekutif, dan pekerja sistem akuntansi manajemen dapat disebuut sebagai
akuntansi internal. Akuntansi manajemen mengidentifikasikan, mengumpulkan, mengukur,
mengklasifikasi, dan melaporkan informasi yang bermanfaat bagi pengguna internal dalam
merencanakan, mengendalikan, dan menganbil keputusan.

Sejarah Singkat Akuntansi Manajemen

Sebagian besar prosedur perhitungan biaya produkdan akuntansi internal yang


digunakan saat ini dikembangkan antara tahun 1880 dan 1925. Pada tahun 1925, penekanan
pada prosedur akuntansi manajemen berubah menjadi perhitungan biaya persediaan yang
berawal dari penekanan pada pelaporan untuk pihak eksternal. Pada tahun 1950-an dan 1960-
an, beberapa usaha dilakukan untuk meningkatkan kegunaan manajerial dari system biaya
tradisional. Pada tahun-tahun belakangan ini, terdapat usaha yang signifikan untuk mengubah
sifat dan praktik akuntansi manajemen secara radikal, sebagian besar sebagai respon terhadap
perubahan dramatis dalam lingkungan persaingan.

Manajemen Berdasarkan Aktivitas (Activity-Based Management)

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah suatu pendekatan yang berintegritas di


seluruh system yang menfokuskan perhatian manajemen pada berbagai aktivitas yang
bertujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dihasilkan. Manajemen
berdasarkan aktivitas menekankan pada perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dan analisis
nilai proses.

Orientasi pada Pelanggan

Manajemen berdasarkan aktivitas bertujuan meningkatkan nilai pelanggan dengan


cara mengelola aktivitas. Nilai bagi pelanggan adalah focus utama karena perusahaan dapat
menciptakan keunggulan bersaing dengan menciptakan nilai yang lebih baik bagi pelanggan
dengan biaya yang sama atau lebih rendah dari pesaing, atau menciptakan nilai yang sama
atau lebih rendah dari pesaing. Nilai bagi pelanggan adalah selisih antara apa yang pelanggan
terima dengan apa yang pelanggan serahkan.

Penetapan Posisi Strategis

Manajemen biaya strategis adalah penggunan data biaya untuk mengembangkan dan
mengidentifikasi strategi-strategi superior yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan. Perusahaan umumnya memilih suatu proses strategis yang sesuai dengan satu
dari dua strategi umum :

1. Kepemimpinan biaya (cost leadership)


2. Produk superior melalui diferensiasi
Kerangka Kerja Ranta Nilai
Rantai nilai industri juga sangat penting dalam manajemen biaya strategis. Rantai
nilai industry adalah rangkaian aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan,
mulai dari bahan baku hingga pemakaian produk akhir oleh pelanggan akhir. Dasar kerangka
kerja rantai nilai adalah pemahaman akan pertalian yang rumit dan hubungan antar aktivitas
baik di dalam maupun diluar perusahaan. Ada dua jenis pertalian yaitu internal dan eksternal.

Manajemen Kualiatas Total


Filosofi manajemen kualitas total dimana perusahaan berusaha menciptakan suatu
lingkungan yang memungkinkan pekerjanya menghasilkan produk yang sempurna telah
menggantikan sikap “ kualitas yang diterima” dimasa lalu. Penekanan total pada kualitas
juga telah menciptakan kebutuhan akan adanya suatu system akuntansi manajemen yang
menyediakan informasi keuangan dan non keuangan tentang kualitas.

Waktu Sebagai Elemen Persaingan


Waktu adalah elemen penting dalam semua tahap rantai nilai. Perusahaan-perusahaan
kelas dunia mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk mencapai pasar dengan cara
memperpendek siklus desain, implementasi dan produksi.

Efisiensi
Kualitas dan waktu merupakan hal yang penting, tetapi peningkatan dimensi tersebut
tanpa peningkatan laba akan membuat kinerja menjadi sia-sia atau bahkan fatal.
Meningkatkan efisiensi juga merupakan hal yang penting. Pengukuran efisiensi juga
merupakan hal yang penting. Pengukuran efisiensi financial dan non financial diperlukan.
Tren dalam biaya sepanjang waktu dan perubahan produktifitas dapat menjadi ukuran penting
atas keefektifivan keputusan perbaikan berkelanjutan.

Bisnis Secara Elektronik


Bisnis secara elektronik (e-business) adalah transaksi bisnis atau pertukaran informasi
yang dijalankan dengan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi.

Peran Akuntan Manajemen


Akuntan manajemen bertanggung jawab mengidentifikasi, mengumpulkan,
mengukur, menganalisis, menyiapkan, menginterpretasikan dan mengomunikasikan
informasi yang digunakan oleh manajemen untuk mencapai tujuan dasar organisasi. Akuntan
manajemen perlu sensitif terhadap kebutuhan informasi para manajer. Akuntan manajemen
berfungsi sebagai anggota staff dari organisasi dan bertanggung jawab menyediakan
informasi. Mereka biasanya terlibat secara dekat dalam proses manajemen sebagai anggota
penting dari tim manajemen.

Sarbanes-oxley Act 2002


Congres mengesahkan Sarbanes-OxleyAct pada bulan juli 2002. Peraturan
perundangan ini disahkan sebagai respon dari jatuhnya Enron beserta terungkapnya berbagai
kecurangan sekuritas dan penyimpanan dalam pelaksanaan akuntansi yang dilakukan
berbagai perusahaan seperti Worldcom, Adhelpia, dan healthsouth. Sox membentuk
pengendalian pemerintah yang lebih kuat dan merupakan peraturan atas berbagai perusahaan
public di amerika serikat.

Perilaku Etis
Perilaku etis melibatkan pemilihan tindakan-tindakan yang “benar”, “sesuai”. “adil;”.
Pemikiran mengenai pengorbanan kepentingan seseorang untuk kebaikan orang lain
menghasilkan beberapa nilai inti-nilai yang mendeskripsikan arti dari benar dan salah secara
lebih konkret. Sepuluh nilai inti menghasilkan prinsip-prinsip yang membedakan antara benar
dan salah dalam istilah umum. Dengan demikian, nilai tersebut menyediakan petunjuk
tingkah laku, yaitu :
1. Kejujuran
2. Integritas
3. Pemenuhan janji
4. Kesetiaan
5. Keadilan
6. Kepedulian terhadap sesame
7. Penghargaan terhadap orang lain
8. Kewarganegaraan yang bertanggung jawab
9. Usaha untuk mencapai kesempurnaan
10. Akuntabilitas
KONSEP-KONSEP DASAR AKUNTANSI MANAJEMEN
Pembebanan Biaya: Penelusuran Langsung (Direct Tracing), Penelusuran Penggerak
(Driver Tracing), dan Alokasi (Allocation)
Biaya
Biaya adalah kas atau nilai ekuivalen kas yang dikorbankan untuk mendapatkan
barang atau jasa yang diharapkan memberi manfaat saat ini atau dimasa datang bagi
organisasi. Biaya peluang adalah manfaat yang diserahkan atau dikorbankan ketika satu
alternatif dipilih dari beberapa alternatif lain. Biaya dikeluarkan untuk mendapatkan manfaat
dimasa depan, pada perusahaan yang berorientasi laba, manfaat masa depan biasanya berarti
pendapatan. Jika biaya telah dihabiskan dalam proses menghasilkan pendapatan, maka biaya
tersebut dinyatakan kadaluwarsa. Biaya yang kadaluwarsa disebut beban. Biaya dan harga
berkaitan erat, dalam pengertian bahwa harga harus melebihi biaya agar meghasilkan laba
yang cukup banyak.

Objek Biaya
System akuntansi manajemen dibuat untuk mengukur dan membebankan biaya
kepada entitas, yang disebut sebagai objek biaya objek biaya dapat berupa apapun, seperti
produk, pelanggan, departemen, proyek, aktivitas, dsb yang diukur biayanya dan dibebankan.
Dalam beberapa tahun terakhir, aktivitas muncul sebagai objek biaya yang penting. Aktivitas
adalah orang-orang dan atau peralatan yang melakukan kerja bagi orang lain. Oleh sebab itu,
aktivitas adalah unit dasar kerja yang dibutuhkan dalam sebuah organisasi, dan dapat juga
digambarkan sebagai suatu pengumpulan tindakan dalam suatu organisasi yang berguna bagi
para manajer untuk melakukan perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan.

Keakuratan Pembebanan
Keakuratan adalah suatu konsep yang relative, dan harus dilakukan dengan wajar
serta logis terhadap penggunaan metode pembebanaan biaya. Tujuannya adalah untuk
mengukur dan membebankan biaya terhadap sumber daya yang dikonsumsi oleh objek biaya.
1. Ketertelusuran
Biaya tidak langsung adalah biaya yang tidak dapat dengan mudah dan akurat dilacak
sebagai objek biaya. Biaya langsung adalah biaya yang dengan mudah dan akurat ditelusuri
sebagai objek biaya. Ketelusuran adalah kemampuan untuk membebankan biaya ke objek
biaya dengan cara yang layak secara ekonomi berdasarkan hubungan sebab akibat. Semakin
besar biaya yang dapat ditelusuri ke objeknya, semakin akurat pembebanan biayanya.
Ketelusuran adalah unsure utama dalam pengembangan pembebanan biaya yang akurat.
2. Metode Penelusuran
Penelusuran biaya ke objek biaya dapat terjadi melalui salah satu dari dua cara
berikut: (a) penelusuran langsung, yaitu suatu proses pengidentifikasian dan pembebanan
biaya yang berkaitan secara khusus dan fisik dengan suatu objek dan biasanya dikerjakan
dengan pengamatan secara fisik. (b) penelusuran penggerak, yaitu penggunaan penggerak
untuk membebani biaya ke objek biaya. Dalam konteks pembebanan biaya, penggerak adalah
faktor penyebab yang dapat diamati dan yang mengukur konsumsi sumber daya objek biaya.
Oleh karena itu penggerak adalah faktor yang menyebabkan perubahan dalam penggunaan
sumber daya, dan memiliki hubungan sebab akibat dengan biaya yang berhubungan dengan
objek biaya. Penelusuran penggerak biasanya kurang akurat dibandingkan penelusuran
langsung. Akan tetapi jika hubungan sebab akibatnya kuat, maka dapat diperkirakan adanya
tingkat keakuratan yang lebih tinggi.
3. Membebankan Biaya Tidak Langsung
Biaya tidak langsung adalah biaya-biaya yang tidak dapat dibebankan ke objek-objek
biaya, baik menggunakan penelusuran langsung maupun penggerak. Hal ini berarti bahwa
tidak ada hubungan sebab akibat antara biaya dengan objek biaya atau penelusuran tidak
layak dilakukan secara ekonomis. Pembebanan biaya tidak langsung ke objek biaya desebut
alokasi. Oleh karena itu tidak terdapat hubungan sebab akibat, pengalokasian biaya tidak
langsung didasarkan pada kemudahan atau beberapa asumsi yang berhubungan.
4. Ringkasan Pembebanan Biaya
Keakuratan penelusuran penggerak tergantung pada kualitas hubungan sebab akibat
yang digambarkan oleh penggerak. Pengidentifikasian penggerak dan penilaian kualitas dari
hubungan sebab akibat, jauh lebih besar biayanya dibandingkan dengan penelusuran
langsung atau alokasi. Salah satu keunggulan alokasi adalah kemudahan dan rendahnya biaya
implementasi. Akan tetapi, alokasi adalah metode yang tingkat keakuratan pembebanan
biayanya paling rendah, dan penggunaannya harus seminimal mungkin (sedapat mungkin
dihindari).

Harga Pokok Produk Dan Jasa


Biaya yang Berbeda untuk Tujuan Berbeda
Biaya produk adalah pembebanan biaya yang mendukung tujuan manajerial yang
spesifik. Jadi arti dari biaya produk tergantung pada tujuan manajerial yang sedang berusaha
dicapai. Definisi biaya produk mengilustrasikan prinsip manajemen biaya yang bersifat
fundamental yaitu biaya berbeda untuk tujuan yang berbeda.

Harga Pokok Produk dan Pelaporan Keuangan Eksternal


Salah satu tujuan utama system manajemen biaya adalah perhitungan biaya produk
untuk pelaporan keuangan eksternal. Biaya dibagi menjadi 2 yaitu biaya produksi dan biaya
non produksi. Biaya produksi adalah biaya yang berkaitan dengan pembuatan barang dan
penyediaan jasa. Biaya nonproduksi adalah biaya yang berkaitan dengan fungsi perencanaan,
pengembangan, pemasaran, distribusi, layanan pelanggan, dan administrasi umum. Biaya
dengan kategori satu yaitu biaya pemasaran, distribusi, layanan pelanggan disebut biaya
penjualan. Biaya kategori dua yaitu biaya perencanaan, pengembangan, dan administrasi
umum disebut dengan biaya administrasi.

Laporan Keuangan Eksternal


Laporan Laba Rugi: Perusahaan Manufaktur
Pemasukan yang dihitung menurut klasifikasi fungsional sering disebut sebagai
perhitungan pemasukan biaya absorpsi (full costing) karena semua biaya manufaktur
dibebeankan ke produk. Menurut perhitungan biaya absorpsi, beban dipisahkan menurut
fungsi dan kemudian dikurangi dari pendapatan untuk menghasilkan laba sebelum pajak.
Laporan Laba Rugi: Perusahaan Jasa
Pada perusahaaan jasa, perhitungan biaya jasa yang terjual berbeda dari biaya
penjualan dalam perusahaan manufaktur. Perusahaan jasa tidak memiliki persediaan awal dan
akhir barang serta tidak memiliki persediaan barang jadi karena tidak mungkin menyimpan
jasa.

Jenis-Jenis Sistem Akuntansi Manajemen: Gambaran Umum Singkat


Sistem Akuntansi FBM & ABM
System akuntansi manajemen diklasifikasikan sebagai system berdasarkan fungsi
(functional based management FBM) dan berdasarkan aktivitas (activity based management

ABM). Jantung atau elemen pusat dari model FBM adalah fungsi, sementara elemen model
ABM adalah aktivitas.
1. Tinjauan biaya FBM, biaya-biaya sumber daya dibebankan ke unit-unit fungsioanal
dan kemudian ke produk.
2. Tinjauan biaya ABM, biaya dilacak untuk aktivitas dan kemudian ke produk.
3. Tinjauan efisiensi operasional FBM, penyediaan informasi untuk perencanaan dan
pengendalian adalah tujuan lainnya dari akuntansi manajemen. Untuk mengendalikan
pembembanan biaya untuk unit organisasional dan kemudian menuntut tanggung
jawab unit manajerorganisasional untuk pengendalian biaya yang dibebani.
4. Tinjauan efisiensi operasional ABM, manajemen berdasarkan aktivitas fokus pada
aktivitas manajemen dengan tujuan memperbaiki nilai yang diterima oleh pelanggan
dan profit yang diterima dengan menyediakan nilai ini.

Pilihan dari Sistem Akuntansi Manajemen


Akuntansi manajemen berdasarkan aktivitas menawarkan keuntungan yang berarti,
termasuk memperbaiki keakuratan pembiayaan produk, memperbaiki pengambilan
keputusan, meningkatkan perencanan trategis, dan kemampuan yang lebih baik dalam
mengelola aktivitas. Selain itu juga sesuai untuk mendukung sasaran perbaikan berkelanjutan
tujuan yang penting bagi perusahaan untuk bersaing secara global.
Review jurnal

The Application of the Just-in-Time Philosophy in the Chinese


Construction Industry
Oleh :Low Sui Pheng and Gao Shang
Journal of Construction in Developing Countries, Vol. 16(1), 91–111, 2011

PENGANTAR

Konsep yang mendasari filosofi Just-in-Time (JIT) adalah untuk memuluskan proses
manufaktur melalui penanganan bahan yang efisien, seperti menyediakan bahan yang tepat
dalam kuantitas dan kualitas yang tepat, tepat pada waktunya untuk produksi (Low dan Chan,
1997) untuk menghilangkan atau mengurangi limbah, sehingga menghasilkan nilai
maksimum bagi pelanggan. Konsep asli JIT dibuat olehTaiichi Ohno, pengembang utama
Toyota Production System (TPS). TPS memberikan dasar untuk apa yang menjadi populer
dikenal sebagai JIT (Liker, 2004). Awalnya, itu diterapkan pada industri manufaktur.
Keberhasilan ini membantu mencapai kualitas produk yang lebih baik, pemeliharaan
preventif, dan motivasi karyawan, dan juga meningkatkan keterlibatan dan komitmen pekerja
terhadap organisasi mereka.
Selain itu, JIT telah membantu mengurangi lead time, throughput atau waktu set-up,
cacat, biaya akhir, pengerjaan ulang, overhead pabrik, tingkat persediaan dan ruang
penyimpanan, dan juga telah meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan (Akintoye,
1995; Rendah dan Chan, 1997; Low dan Tan, 1998; Low dan Mok, 1999). Namun, ini tidak
berarti bahwa penerapan JIT harus dibatasi pada perusahaan manufaktur. Baru-baru ini,
praktek JIT telah diperluas untuk mencakup perusahaan konstruksi, di mana konsep JIT telah
terbukti memberikan banyak manfaat kepada organisasi konstruksi (Lim dan Low, 1992;
Akintoye, 1995). Filosofi JIT, oleh karena itu, memiliki potensi untuk membantu
memecahkan masalah yang telah melanda industri konstruksi Cina dan mungkin dapat
mengubah citra buruk industri konstruksi menjadi lebih baik. Tujuan dari penelitian ini
adalah untuk menguji bagaimana JIT dapat diimplementasikan dalam industri konstruksi
Cina.
METODOLOGI PENELITIAN

Pendekatan deduktif diadopsi dalam penelitian ini. Penelitian ini dimulai dengan
tinjauan literatur JIT dan industri konstruksi Cina, dengan tujuan mengusulkan rekomendasi
yang tepat untuk implementasi potensi JIT oleh berbagai pemangku kepentingan dalam
industri konstruksi Cina. Struktur komponen penelitian ini ditunjukkan pada Gambar 1.

Latar Belakang

JIT adalah seperangkat prinsip, alat dan teknik yang memungkinkan perusahaan untuk
memproduksi dan mengirimkan produk dalam jumlah kecil dengan lead time pendek untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu (untuk contoh lihat Voss, 1987; Liker, 2004; Harber
et al., 1990 ). JIT juga dapat disebut sebagai filosofi manajemen. JIT berkaitan dengan cara
perusahaan manufaktur mengatur dan mengoperasikan bisnisnya (Low dan Chan, 1997). JIT
dipandang oleh Gyampah dan Gargeya (2001) sebagai strategi jangka panjang yang dapat
mempromosikan keunggulan dan menghilangkan pemborosan di seluruh organisasi.

Prinsip JIT dan Kerangka Implementasi

Studi sebelumnya telah melaporkan manfaat JIT dalam meningkatkan produktivitas di


bidang manufaktur. Para peneliti dan praktisi dari industri konstruksi telah semakin
mengeksplorasi kemungkinan penerapan pengetahuan yang diperoleh dalam industri
manufaktur (dan sektor industri lainnya) untuk memecahkan masalah dalam industri
konstruksi (Bresnen dan Marshall, 2001; Bates et al., 1999; Bertelsen, 2002). Sejarah ini
dapat ditelusuri kembali ke buku Lim and Low (1992), yang merangkum fitur-fitur khas dan
prinsip luas JIT. Konsep ini selanjutnya diadopsi oleh Low dan Chan (1997) dengan
pengembangan kerangka kerja JIT untuk aplikasi di prefabrikasi off-site sektor di
Singapura. Kerangka kerja ini ditunjukkan pada Gambar 2. Kerangka yang sama juga
diadopsi dalam manajemen tata letak lokasi untuk mengejar proses konstruksi yang tidak
terganggu, bahan yang lebih baik dan manajemen pabrik yang lebih baik (Low dan Mok,
1999).
Baru-baru ini, studi tambahan tentang implementasi JIT di negara berkembang telah
dilakukan (Salaheldin, 2005; Gyampah dan Gargeya, 2001). Oral et al. (2003) berpendapat
bahwa industri konstruksi di negara-negara berkembang (DC) juga dapat memperoleh
manfaat dari JIT dalam hal produktivitas dan kualitas masalah yang substansial.

Potensi Manfaat dan Kerugian JIT


Hasil positif dari aplikasi JIT dalam industri konstruksi (lihat Akintoye, 1995;
Bertelsen, 1995; Low dan Chan, 1997; Low dan Mok, 1999) meliputi: (1) meningkatkan
keunggulan kompetitif perusahaan dalam hal konsisten dan terus-menerus memenuhi
persyaratan pelanggan, (2) meningkatkan kualitas bahan konstruksi dan komponen, (3)
peningkatan produktivitas, (4) pengurangan biaya dalam hal meminimalkan tingkat
persediaan, (5) meningkatkan hubungan dengan pemasok, (6) menyelesaikan pekerjaan lebih
cepat dari jadwal , (7) meningkatkan kerapihan lokasi konstruksi dan (8) menghilangkan
kemacetan dan ketidaknyamanan lokasi yang disebabkan oleh lingkungan. Namun, manfaat
JIT tidak dapat dicapai tanpa investasi awal (Waters, 2009). Misalnya, mengurangi waktu
pengaturan mungkin memerlukan peralatan yang lebih canggih, dan karyawan yang lebih
terampil akan menghasilkan biaya pelatihan yang lebih tinggi (Waters, 2009; Polat dan
Arditi, 2005).

Hambatan untuk Implementasi JIT

Beberapa organisasi gagal menerapkan konsep JIT dengan sukses karena berbagai
masalah. Ang (1999) secara luas mengklasifikasikan hambatan-hambatan yang dihadapi oleh
para profesional dalam dua kategori: masalah yang terkait dengan industri (misalnya,
peraturan bangunan, kurangnya kepastian, tidak fleksibelnya jadwal JIT) dan masalah-
masalah yang berkaitan dengan manusia (biasanya melibatkan semua pemangku kepentingan
seperti kontraktor , subkontraktor, pemasok, dan klien). Low dan Tan (1998) menyoroti
bahwa dukungan terbatas dari pemerintah, konsultan, klien, dan dewan perundangan tidak
mempromosikan implementasi JIT dalam industri konstruksi. Oral et al. (2003)
mengidentifikasi enam karakteristik umum dari negara berkembang dan kemungkinan
mereka berdampak pada implementasi JIT: (1) biaya pelaksanaan, (2) biaya teknologi dan
pemeliharaan, (3) produktivitas tenaga kerja dan biaya tenaga kerja, (4) inflasi dan kondisi
pasokan, (5) kondisi permintaan dan (6) budaya.

Bagaimana Pemerintah dan Lembaga Pendidikan dapat Memfasilitasi Aplikasi JIT

Inisiatif dari pemerintah dan dukungan dari pemerintah pada filosofi manajemen baru
merupakan faktor penting dalam membantu transformasi industri konstruksi. Laporan Egan
(1998) mencatat bahwa kinerja konstruksi di Inggris dapat ditingkatkan melalui standarisasi
komponen yang lebih besar, lebih banyak pembuatan di luar lokasi dan penggunaan teknik
konstruksi “ramping”. Di Singapura, Dewan Pengembangan Industri Konstruksi (1992) juga
merekomendasikan teknik konstruksi ramping, termasuk penggunaannya dalam konstruksi
pendidikan tinggi (Low and Le, 2009). Commonwealth of Australia (1999) menyarankan
bahwa perusahaan konstruksi menggunakan teknologi terbaru dan proses manajemen,
termasuk teknik JIT, untuk memastikan bahwa industri konstruksi Australia tetap kompetitif.

INDUSTRI KONSTRUKSI CINA

Status Terkini dari Industri Konstruksi Cina

Sementara peningkatan kinerja dalam industri konstruksi Cina patut dipuji, pasar
domestik masih menghadapi sektor konstruksi di Cina masih tertinggal dari negara-negara
maju di bidang kerangka hukum dan mekanisme kelembagaan, struktur industri, teknologi,
dan pasar internasional berbagi (lihat Xu et al., 2005). Dengan demikian, ada baiknya untuk
memeriksa industri konstruksi Cina secara keseluruhan sebelum membuat rekomendasi untuk
implementasi JIT di industri. Telah dilaporkan bahwa banyak perusahaan konstruksi Cina
menderita produktivitas rendah (Low dan Jiang, 2003; Xu et al., 2005), proyek berkualitas
rendah dalam portofolio mereka (Yao et al., 2001; Chen, 1998; Xu et al. ., 2005) dan
profitabilitas rendah (Chen, 1998; Cheah et al., 2007; Zeng et al., 2003). Masalah-masalah ini
dijelaskan di bawah ini.

Produktifitas

Produktivitas rendah adalah masalah konstan dalam industri konstruksi karena


konstruksi adalah industri berbasis kerajinan. Untuk alasan ini, produktivitas sangat
bergantung pada faktor manusia. Mempertimbangkan nilai output dari karyawan konstruksi,
produktivitas konstruksi di Cina sangat meningkat dari hanya $ 500 USD per orang pada
tahun 1980 menjadi $ 20.000 USD per orang pada tahun 2008 (Biro Statistik Nasional Cina,
2008). Xue et al. (2008) menyatakan bahwa produktivitas dalam industri konstruksi Cina
mengalami peningkatan yang berkelanjutan dari tahun 1997 hingga 2001 dan mencapai
puncaknya selama 2002–2003. Studi mereka lebih lanjut mengungkapkan bahwa masih ada
kesenjangan besar dalam tingkat produktivitas antara berbagai daerah dan merekomendasikan
agar pemerintah China mengadopsi kebijakan dan langkah-langkah efektif untuk
meningkatkan produktivitas. Selanjutnya, industri konstruksi di China kurang produktif
dibandingkan negara lain.

Kualitas
Meskipun manajemen mutu telah semakin berhasil di Cina, penerapannya tampaknya
tidak merata dalam hal kepemilikan (Li et al., 2003). Low (1999) menyoroti bahwa ISO 9000
dapat menawarkan pendekatan sistematis untuk manajemen kualitas, dengan klausul dan
pedoman standar yang dapat membantu implementasi JIT. ISO 9000 sertifikasi telah
diterapkan secara bertahap di China sejak 1992. Pada tahun 1992, berbagai upaya telah
dilakukan oleh pemerintah China untuk memperkenalkan ISO 9000 dengan harapan bahwa
pengaturan perilaku kualitas akan membangun dan menegakkan kesadaran berkualitas di
antara staf (Li et al., 2003). Pada Juni 1999, perusahaan konstruksi bersertifikasi ISO 9000
terdiri dari 13,3% dari total organisasi tersertifikasi di China (Zeng et al., 2003). Dengan
memanfaatkan data dari Biro Statistik China selama periode 1993 hingga 2001, Yung dan
Yip (2009) menemukan bahwa kualitas konstruksi di Cina telah meningkat dalam periode ini
dan telah sangat dipengaruhi oleh penerapan sistem pengawasan konstruksi wajib secara
bertahap, produktivitas kerja yang lebih tinggi , dan penggunaan lebih banyak tanaman dan
mesin per meter persegi luas lantai. Namun, kritik dan keluhan tentang kualitas konstruksi
yang buruk di China terus berlanjut (Chen, 1998; Lam dan Cheng, 2004), sebagaimana
dibuktikan oleh sejumlah besar bangunan yang runtuh selama gempa bumi Sichuan 2008,
terowongan Metro runtuh di Hangzhou pada tahun 2008. dan jatuhnya blok apartemen yang
telah selesai di Shanghai pada tahun 2009.

Profitabilitas

Meskipun pertumbuhan pesat industri konstruksi Cina, banyak perusahaan konstruksi


Cina masih diganggu oleh tingkat keuntungan yang rendah (Cheah et al., 2007). Berdasarkan
data dari Biro Statistik Nasional China (2008) dan Kantor Statistik Nasional Inggris (2007),
Gambar 3 membandingkan tingkat profitabilitas rata-rata (laba setelah pajak) perusahaan
konstruksi Cina dan Inggris dari tahun 2000 hingga 2007.

KETERANGAN DARI JIT IMPLEMENTASI DI CHINA

Keterampilan Buruh Miskin dan Pelatihan Tidak Memadai

Penting untuk dicatat bahwa industri konstruksi Cina adalah sektor yang sangat padat
karya, dan sebagian besar tenaga kerja konstruksi terdiri dari petani dan pekerja menganggur,
yang dapat dengan mudah direkrut karena persyaratan yang relatif rendah untuk keterampilan
dalam konstruksi dan besar-besaran. kebutuhan pembangunan perkotaan di Cina. Statistik
resmi dari Kementerian Konstruksi mengungkapkan bahwa hanya 10% dari 32 juta petani
yang menjadi pekerja konstruksi memiliki pelatihan dasar dalam karir mereka, dibandingkan
dengan lebih dari 70% di negara maju (Xinhua, 2009). Xu et al. (2005) menemukan bahwa
97% dari karyawan konstruksi memiliki tingkat pendidikan di bawah ijazah universitas atau
perguruan tinggi. Ling et al. (2005) mencatat bahwa tingkat keterampilan profesional sangat
rendah sehingga pekerja memerlukan gambar yang sangat rinci untuk mengoperasikan mesin.

Kurangnya Pengalaman Manajemen Proyek

Studi sebelumnya telah menemukan bahwa keterampilan manajemen proyek di Cina


tertinggal di belakang negara-negara maju. Keterampilan manajemen yang terbatas telah
mencegah pekerja konstruksi di Cina bekerja secara efisien. Keterampilan manajemen proyek
yang tidak memadai diidentifikasi oleh Zhao dan Shen (2008) sebagai kelemahan paling
signifikan dari kontraktor Cina di pasar internasional. Sekitar setengah dari perusahaan
konstruksi Cina belum membentuk sistem manajemen proyek yang komprehensif (Hu, 2003).

Struktur Organisasi yang Buruk

Zeng dkk. (2003) menemukan bahwa kebanyakan perusahaan konstruksi Cina


memiliki tiga atau empat lapis hirarki dalam struktur organisasi. Namun, ada pembagian yang
samar-samarkerja dan hubungan ekonomi antara lapisan-lapisan ini. Setiap tingkat
menetapkan tujuan, kewajiban, dan targetnya sendiri dan menjalankan tugasnya masing-
masing. Struktur organisasi yang buruk ini menghasilkan manajer proyek yang harus
menanggung risiko membuat keputusan dan memecahkan masalah. Ini juga menjelaskan
mengapa para manajer konstruksi Cina kesulitan menangani tanggung jawab (Flanagan dan
Li, 1997).
Chen dan Partington (2004) membandingkan perbedaan budaya antara Cina dan
negara-negara barat dalam menangani proyek konstruksi dan menyoroti bahwa proses
manajemen di China telah sangat dipengaruhi oleh "budaya hubungan," yang menekankan
hierarki dan kebutuhan untuk menjaga keharmonisan, serta menghargai kerjasama jangka
panjang untuk saling menguntungkan.

Harga Bahan Konstruksi Tidak Stabil dan Manajemen Material Buruk

Cina adalah pengguna bahan mentah yang intensif. Peningkatan permintaan untuk
bahan baku adalah karena tingginya permintaan China untuk pembangunan infrastruktur
dalam beberapa tahun terakhir. Selain itu, naiknya harga minyak, harga bahan baku, harga
BBM dan biaya transportasi pasti dan terus-menerus memiliki dampak langsung pada industri
bahan bangunan. Untuk memanfaatkan diskon pada pesanan besar, kontraktor Cina biasanya
akan memesan sejumlah besar material danmembuat pesanan pembelian awal dari pemasok.
Ini telah diidentifikasi sebagai praktik normal di negara berkembang (Polat dan Arditi, 2005).

Hubungan Pemasok

Kekuatan tawar pemasok bahan bangunan lokal di Cina telah secara bertahap terkikis
selama dekade terakhir (Lan dan Jackson, 2002). Risiko bagi pemasok dengan daya tawar
rendah adalah mereka harus menanggung biaya tambahan untuk mengirimkan bahan dalam
jumlah kecil (Harber et al., 1990) jika JIT akan dilaksanakan. Lan dan Jackson (2002)
menemukan bahwa bahan bangunan konvensional berlebihanpasokan karena deregulasi dan
konsentrasi produksi rendah dalam pembuatan bahan bangunan. Ada lebih dari 200.000
pemasok bahan bangunan di seluruh China pada pertengahan 1990-an, tanpa monopoli oleh
satu perusahaan. Dalam banyak kasus, kemitraan jangka panjang antara pemasok sumber
tunggal dan kontraktor utama jarang didirikan. Hubungan pemasok ("guanxi") dengan
pemangku kepentingan yang relevan (misalnya klien atau kontraktor) berpotensi
memengaruhi hasil yang menguntungkan dalam proses seleksi. Selain itu, Lu dan Yan (2007)
menemukan bahwa sebagian besar perusahaan konstruksi Cina tidak memahami pendekatan
kemitraan formal dengan jelas, dan tidak dapat merasakan manfaat kemitraan berbasis
proyek.

Penggunaan Komponen Prefabrikasi Terbatas

Penggunaan komponen prefabrikasi yang terbatas di sektor konstruksi China


tampaknya menunjukkan bahwa tingkat keseluruhan alur kerja tidak lancar dan standarisasi
agak rendah di seluruh industri. Lu (2002) mengidentifikasi faktor pencegah dari industri
beton pracetak sebagai: Mekanisme harga komponen prefabrikasi dalam ekonomi terencana,
di mana harga ditentukan oleh pemerintah, sebagian besar membatasi pengembangan
perusahaan dan inovasi teknologi.Rendahnya tingkat standar kualitas produk. Industri
konstruksi menempatkan penekanan yang tidak semestinya pada penghematan bahan
konstruksi sebagai strategi dalam pembuatan komponen prefabrikasi pada tahun 1970-an,
yang menghasilkan produk berkualitas buruk yang membahayakan reputasi industri
konstruksi.

Sektor Subkontrak yang Belum Berkembang


Lan dan Jackson (2002) mencatat bahwa sektor subkontrak Cina bermasalah.
Pertama, tidak ada hubungan yang jelas antara kontraktor dan subkontraktor di Tiongkok.
Oleh karena itu, tidak jelas persentase pekerjaan konstruksi apa yang harus atau harus
dilakukan oleh subkontraktor. Kedua, karena perkembangan pesat dari sektor konstruksi dan
permintaan yang besar untuk tenaga kerja konstruksi, subkontrak menjadi tidak dapat
dihindari. Mengkhawatirkan, banyak kontraktor mencari keuntungan dengan menyewa lisensi
mereka secara ilegal atau dengan mensubkontrakkan pekerjaan mereka ke perusahaan yang
tidak berkualifikasi (Lan dan Jackson, 2002). Sebagai hasil dari praktik ini, sebuah
terowongan kereta bawah tanah runtuh di Hang Zhou City karena pekerjaan konstruksi secara
ilegal disubkontrakkan sebanyak empat kali (Shanghai Daily, 2008).

Desain dengan Constructability Rendah


Cina memiliki sistem lembaga desain yang sangat mapan (Low dan Jiang, 2003),
dengan sejumlah besar profesional yang dilengkapi dengan kualifikasi dan keterampilan yang
diperlukan dalam teknologi konstruksi, ekonomi, dan manajemen (Xu et al., 2005). Namun,
Liu dan Low (2007) berpendapat bahwa rendahnya tingkat konstrabilitas di Tiongkok adalah
karena interaksi yang sangat terbatas antara lembaga desain dan kontraktor lokal. Mereka
menyarankan bahwa pengulangan dan standardisasi yang tepat dalam industri konstruksi
Cina akan membantu untuk meletakkan jalan bagi lingkungan JIT.

Pembelian
Saat ini, sistem pengadaan yang paling banyak diadopsi di industri konstruksi Cina
adalah pendekatan desain-tawaran-membangun. Pendekatan ini dilaksanakan oleh
Kementerian Konstruksi (MoC). Namun, Kementerian Perhubungan membuat lembaga
desain dan kontraktor domestik bertanggung jawab hanya untuk pekerjaan mereka sendiri
dan dengan demikian gagal untuk sepenuhnya mendorong kerjasama sebelum penyelesaian
gambar (Liu dan Low, 2007). Sebuah survei oleh Kementerian Perumahan dan Pembangunan
Perkotaan-Pedesaan (MOHURD, 2008) untuk menyelidiki penggunaan pengadaan desain dan
membangun (D & B) di Cina menunjukkan bahwa hanya 18 dari 37 perusahaan konstruksi
besar yang berpengalaman dalam mode D & B. Terbatasnya penggunaan pengadaan D & B
di Cina telah secara langsung menghambat kemampuan konstruksinya dan secara tidak
langsung menghambat implementasi JIT dalam industri konstruksi Cina.

Kontrol Legislatif
Kendala lain yang potensial untuk keberhasilan implementasi JIT adalah kontrol
legislatif dalam industri konstruksi (Ang, 1999). Persyaratan ketat dari permintaan
permintaan industri dari banyak biro pemerintah (misalnya, Biro Konstruksi, Biro Kebakaran,
Biro Lingkungan) sebagai hasil dari struktur tata kelola multi-layered dan terfragmentasi
dalam industri konstruksi Cina (Chan et al., 1999; Cheah and Chew, 2005). Untuk sebagian
besar proyek konstruksi dan desain, ini berpotensi menunda dimulainya konstruksi.
Inefisiensi terkait dapat memiliki efek knock-on pada pengaturan perencanaan serta
pengadaan peralatan dan tenaga kerja. Yang juga terpengaruh adalah merencanakan
perjanjian yang dibuat antara perusahaan konstruksi dengan pemangku kepentingan lain
(misalnya, pemasok dan subkontraktor). Proses yang kompleks dan memakan waktu untuk
mendapatkan persetujuan membangun di China, oleh karena itu, memerlukan peningkatan
lebih lanjut.

DISKUSI

Organisasi yang lebih besar dengan sumber daya keuangan yang kuat tampaknya
lebih cenderung menerima manfaat dari implementasi JIT (Adrian, 1987; Waters, 2009).
Selain pertimbangan keuangan, Zhu et al. (1995) berpendapat bahwa implementasi JIT juga
akan membawa perubahan organisasi yang luar biasa. Jika perubahan ini akan meluas ke
seluruh industri, penerapan JIT dalam industri konstruksi Cina tidak dapat dilakukan oleh
semua perusahaan konstruksi pada saat yang bersamaan. Pendekatan yang masuk akal adalah
dengan menawarkan uji coba percobaan di antara perusahaan konstruksi milik negara yang
lebih besar, yang lebih baik diberkahi (BUMN) yang cenderung mengadopsi JIT sebagai
strategi jangka panjang (Liker, 2004).
Dalam hal keputusan dibuat untuk melanjutkan dengan filosofi JIT, pelaksanaannya
membutuhkan pertimbangan dan perencanaan yang cermat (Low, 1992). Gambar 5
menawarkan kerangka kerja untuk penerapan prinsip JIT di bidang desain, pengadaan,
konstruksi dan inspeksi di Cina.

Desain
Konsep JIT berasal dari industri manufaktur dengan mempromosikan standardisasi
(Akintoye, 1995). Namun, membangun klien mungkin lebih memilih proyek yang unik
daripada proyek desain standar. Strategi untuk mengatasi hambatan ini termasuk:

1. Lebih banyak lokakarya pelatihan dan seminar untuk mengembangkan keterampilan


komunikasi yang lebih baik.
2. Lebih banyak desain yang dapat dibangun dengan memasukkan prinsip yang dapat
dibangun.
3. Secara bertahap mengganti pendekatan pengadaan tradisional dengan pendekatan baru
dan terintegrasi, seperti D & B, dengan mendukung tim desain internal.

Pembelian
Pengadaan pemasok dan subkontraktor merupakan titik awal yang penting dalam
proses JIT. Setelah implementasi dimulai, masalah berikut sangat penting:
 Hubungan pemasok jangka panjang: Kembangkan rantai pasokan lokal dengan
sumber pasokan yang lebih sedikit dan kemudian menjalin hubungan dan kemitraan
dengan pemasok terbaik dari antara mereka. Ini akan menciptakan kepercayaan dan
transparansi sehingga produk yang dibutuhkan dapat dikirimkan pada waktu yang
tepat dan dalam jumlah yang benar. Pengiriman lebih sering dengan jumlah bahan
bangunan yang lebih kecil dengan kualitas yang seragam harus dijamin (Harber et al.,
1990).
 Hubungan subkontraktor jangka panjang: Tetapkan tingkat kualitas minimum yang
dapat diterima untuk semua subkontraktor. Tidak ada subkontraktor yang
dinominasikan melalui "guanxi" harus digunakan. Koordinasi dan komunikasi antar
subkontraktor seharusnya didorong oleh pembentukan tim multi-fungsi.
Penjadwalan situs, perencanaan, dan konstruksi
Dalam hal penjadwalan situs, perencanaan dan konstruksi, faktor-faktor berikut ini
harus dipertimbangkan untuk implementasi JIT:
 Upaya bersama dalam penjadwalan situs: Melibatkan semua subkontraktor /
pemasok selama proses perencanaan dan penjadwalan untuk mengoptimalkan
pekerjaan rendah. Sistem "Kanban" (tarikan) dapat diperkenalkan untuk memesan
bahan. Di lokasi konstruksi, akses waktu perlu dipantau dan dipastikan agar sumber
daya dapat dimanfaatkan pada waktu yang tepat, di kanan tempat dan dengan jumlah
yang benar.
 Kontrol kualitas: Pemerintah Cina membutuhkan klien konstruksi untuk
meningkatkan pengawasan di tempat. Proses pengawasan proyek di tempat untuk
memastikan bahwa pengendalian kualitas total tercapai adalah tanggung jawab
perusahaan pengawas. Perusahaan-perusahaan yang belum memperoleh sertifikasi
sistem manajemen mutu ISO 9001 harus disarankan untuk melakukannya.
 Pelatihan: Pelatihan keterampilan untuk menghilangkan pemborosan, standarisasi
operasi dan prinsip teknis lainnya, serta menumbuhkan sikap yang tepat di antara
karyawan, sangat penting. Seiring waktu, karyawan yang menjanjikan harus
menerima pendidikan profesi formal dan mendapatkan kualifikasi untuk bekerja di
proyek konstruksi sebagai pekerja multi-terampil sebagaimana yang dianjurkan oleh
Toyota Production System.
 Keterlibatan karyawan: Buat model datar, hapus hierarki dan berikan lebih banyak
tanggung jawab kepada masing-masing tim proyek. Sebagai Akintoye (1995) disorot,
JIT membutuhkan fleksibilitas dan partisipasi pekerja dalam proses pengambilan
keputusan. Selain itu, mendorong tenaga kerja untuk berhenti bekerja setelah masalah
diidentifikasi telah bekerja di lantai toko Toyota (Liker, 2004). Di Cina, sebagian
besar pekerja konstruksi tidak memiliki tingkat pendidikan yang tinggi. Namun
demikian, kebutuhan untuk bertanggung jawab dan untuk membangun keterampilan
kerja tim yang efektif perlu ditekankan di antara para pekerja Cina.

Inspeksi

Faktor-faktor berikut perlu dipertimbangkan untuk mengurangi dan menghilangkan


inspeksi:Penghapusan cacat melalui standar kerja yang lebih tinggi dan peningkatan kontrol
kualitas harus direncanakan di seluruh proyek bangunan. Menyoroti kekurangan utama
selama proses pembangunan dan belajar dari mereka untuk proyek-proyek masa depan sangat
penting. Ini merupakan latihan peningkatan bertahap dan berkelanjutan.

PELAJARAN DARI TIGA BELAJAR PENELITIAN

Tiga studi JIT sebelumnya disajikan di bagian ini untuk menyoroti manfaat yang
dapat diturunkan dari implementasi JIT.

JIT di Tata Letak Situs


Neo Corporation terpilih untuk penelitian ini karena perusahaan ini adalah salah satu
perusahaan konstruksi pertama di Singapura untuk memperoleh sertifikasi ISO 9002 untuk
sistem manajemen kualitasnya. Selain itu, karyawan manajemen puncak berusaha untuk
mencapai produktivitas yang lebih tinggi dalam proyek konstruksi mereka, termasuk
menerapkan filosofi JIT untuk operasi situs mereka (Low dan Mok, 1999).
Low dan Mok (1999) merinci bagaimana Neo Corporation memasukkan tujuh prinsip
JIT dalam praktik manajemen tata letak situsnya. Setelah pengenalan filosofi JIT, tujuh
bentuk limbah diidentifikasi dan sebagian besar berkurang di situs untuk mencapai
peningkatan produktivitas (Low dan Tan, 1997).

JIT dalam Konstruksi Beton Pracetak


Studi kedua diselesaikan oleh Low dan Choong (2001), yang memeriksa kesiapan
kontraktor di Singapura untuk mengadopsi filosofi JIT untuk menerima dan memasang
produk beton pracetak dan layanan operasional terkait mereka di situs. Low dan Choong
(2001) mengamati bahwa manfaat termasuk mampu mengurangi tingkat penyimpanan di
situs dalam konteks kendala ruang situs, memperpendek periode penyimpanan dan menjaga
stok penyangga yang dapat diterima untuk peramal dan kontraktor untuk memenuhi
kebutuhan pengiriman JIT yang ditentukan.

JIT di Industri Ready Mixed Concrete (RMC) di China

Low dan Wu (2005) menyelidiki status implementasi manajemen JIT di industri beton
jadi (RMC) di Chongqing, Cina dan mengamati bahwa semua pemasok RMC di Chongqing
sedang melakukan pengadaan JIT untuk semen, hubungan jangka panjang dengan para
kontraktor, teknologi grup dan prinsip-prinsip JIT lainnya. Melalui studi banding di industri
yang sama dari batching plant di Singapura, Low dan Wu (2005) menyarankan bahwa adalah
mungkin untuk menerapkan sistem pembelian JIT untuk mendapatkan bahan baku, yang
dapat secara signifikan mengurangi jumlah stok buffer di situs. Singkatnya, penelitian yang
dilakukan sebelumnya menunjukkan bahwa penting untuk mentransfer prinsip JIT ke Cina.
Dalam konteks ini, rekomendasi dibuat di bawah ini untuk peran yang dapat diambil oleh
pemerintah China dalam implementasi JIT.

REKOMENDASI UNTUK PERAN PEMERINTAH CINA

Berdasarkan pengalaman masa lalu, dukungan pemerintah dan pembelajaran dari


negara lain adalah dua kekuatan pendorong yang diperlukan pada tahap awal implementasi
JIT. Biro konstruksi dapat memberikan dukungan mereka kepada perusahaan yang berniat
dan berkomitmen untuk menerapkan sistem JIT. Rekomendasi berikut ini adalah agar
Pemerintah Cina menerapkan JIT dalam praktek: Pelatihan, Berikan dukungan kepada sektor
prefabrikasi, Menghargai dan mengenali perusahaan yang telah bereksperimen dengan
implementasi JIT, Membentuk konsultan JIT untuk memberikan pelatihan / layanan
pendidikan kepada praktisi konstruksi dan memfasilitasi perubahan yang dibawa JIT ke
organisasi mereka dan sederhanakan proses persetujuan untuk kontrol legislatif untuk
memastikan bahwa tidak ada penundaan dalam dimulainya pekerjaan konstruksi yang timbul
dari dokumen pengajuan yang tidak mencukupi.

KESIMPULAN

Berdasarkan tinjauan literatur yang berkaitan dengan JIT dan pemeriksaan sektor
konstruksi Tiongkok, dapat disimpulkan bahwa ada potensi aplikasi JIT untuk mengatasi
produktivitas rendah, profitabilitas rendah, dan masalah kualitas rendah di industri konstruksi
China. Pemerintah Cina dan lembaga pendidikan harus mengakui pentingnya JIT dan
memberikan pelatihan yang tepat dan bantuan lainnya untuk memfasilitasi adopsi JIT secara
luas di industri konstruksi Cina.