BAB I

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN

STRATEGI
1.1    Pendahuluan
            Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang menghasilkan keluaran
(output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk
memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi
akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang
memenuhi tujuan suatu sistem.
Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu
menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk
dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam
perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan
informasi untuk pengambilan keputusan.
Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan
dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan
ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari
pengendalian manajerial.
Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu: menugaskan
tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/ kriteria, mengevaluasi kinerja, memberikan
penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan
orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum.
Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung  jawaban yaitu
berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan strategi.
Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung
jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan,
hal ini menekankan persfektif keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktifitas, di pihak lain adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan bagi
para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus$menerus menuntut perbaikan,
dan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada
proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
1.2    Akuntansi Pertanggungjawaban
1.2.1        Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi
manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat
 pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istliah akuntansi pertanggungjawaban ini
akan mengarah pada proses akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer
pusat pertanggungjawaban dapat memanage pekerjaan yang langsung dibawah
pengawasannya dan yang merupakan tanggungjawabnya atau suatu sistem yang mengukur
rencana dan tindakan dari setiap pusat pertanggungjawaban.
Menurut Hansen, Mowen (2005) definisi akuntansi pertanggungjawaban adalah
sebagai berikut :
”Akuntansi pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai
oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer
untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.”
Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban menurut LM Samryn (2001) adalah
sebagai berikut : “Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang
digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi
yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai
bagian dari sistem pengendalian manajemen.”
Dari definisi diatas, dapat ditarik suatu kesimpulan mengenai akuntansi
pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang disusun berdasarkan struktur
organisasi yang secara tegas memisahkan tugas, wewenang dan tanggung jawab dari masing-
masing tingkat manajemen.
Sistem akuntansi memainkan peranan penting dalam mengukur kegiatan dan hasil
kerja dari kegiatan tersebut, juga dalam menentukan reward yang diterima seorang individu
dalam organisasi. Peran ini disebut akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan alat utama
pengendalian manajerial. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini didukung oleh empat
elemen penting:
1.      Membebankan tanggung jawab,
2.      Menentukan ukuran kinerja (benchmark),
3.      Mengevaluasi kinerja,
4.      Memberikan reward.

Sistem akuntansi manajemen menawarkan tiga jenis akuntansi pertanggung

jawaban:
1.      Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional (functional based
responsibility accounting),
2.      Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas (activity based
responsibility accounting), dan
3.      Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategik (strategic based
responsibility accounting).
1.3    Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Fungsional
Sistem akuntansi pertanggung jawaban untuk suatu lingkungan yang stabil
dihubungkan dengan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi. Sistem akuntansi
pertanggung jawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab pada unit
organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban semacam inilah yang biasa dikembangkan oleh
sebagian besar perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil.
Penganggaran dan kalkulasi biaya standar merupakan tolak ukur aktivitas dari
kerangka kerja fungsional. Sistem reward dirancang untuk mendorong setiap individu agar
mengelola biaya, yaitu untuk mencapai atau membuatnya di bawah standar yang
dianggarkan. Dalam perkembangannya, akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan
fungsional sering dianggap tidak mampu memenuhi kebutuhan lingkungan bisnis yang
bersifat dinamis.
1.4    Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Aktivitas
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas di lain pihak adalah sistem
akuntansi pertanggung jawaban yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi
dalam lingkungan yang terus menerus menurut perbaikan. Akuntansi pertanggung jawaban
berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan.
Waktu, kualitas, dan efisiensi merupakan dimensi penting dari kinerja karena sistem
ini bertujuan untuk menghasilkan produk dengan biaya rendah, berkualitas tinggi, dan
diterima konsumen tepat waktu. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini dikembangkan
oleh perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif dan menuntut perbaikan
berkelanjutan (continuous improvement). Perubahan dapat dilakukan melalui:
1.      Perbaikan proses (improvement process),
2.      proses inovasi (innovation process), dan
3.      penciptaan proses (process creation).
Karena berbagai perubahan proses tersebut memerlukan aktivitas tim,
maka reward berdasarkan tim lebih sesuai untuk digunakan
daripada reward individu.
1.5     Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Strategi
Kelemahan utama dari perbaikan berkelanjutan adalah tidak mampu untuk
menyesuaikan dengan misi dan strategi organisasi secara keseluruhan. Oleh karenanya,
 diperlukan perbaikan berkelanjutan yang terarah. Akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategik menerjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam strategi operasional
dan mengembangkan dimensi pertanggungjawaban menjadi empat dimensi, yaitu keuangan
(financial), pelanggan (customer), proses bisnis internal (internal business process), serta
pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth).
Ukuran kinerja dirancang agar dapat mengkomunikasikan strategi bisnis dan
membantu menyelaraskan tujuan individu dan organisasi. Ukuran yang seimbang berarti
bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara:
1.      Ukuran yang tertinggal dan ukuran yang memimpin:
ng tertinggal   :    ukuran hasil, ukuran dari usaha terdahulu.
ng memipin     :    faktor - faktor yang menggerakkan kinerja masa depan.
2.      Ukuran objektif dan ukuran subjektif:
ektif               :    ukuran yang dapat dihitung dan diversifikasi
jektif             :    agak sulit dihitung dan lebih bersifat penilaian pribadi
3.      Ukuran eksternal dan internal:
ternal             :    berhubungan dengan pelanggan dan pemegang saham
ernal               :    berhubungan dengan proses ' kemampuan yang menciptakan nilai bagi
pelanggan dan pemegang saham.
1.6    Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses merupakan sesuatu yang mendasar dalam akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas; lebih berfokus pada aktivitas dibanding
pada biaya, dan lebih menekankan pada kinerja sistem secara keseluruhan
dibanding kinerja individu. Analisis proses mengacu pada:
1.      Analisis Penggerak
Pengelolaan aktivitas memerlukan pemahaman terhadap penyebab biaya aktivitas.
Analisis penggerak merupakan suatu usaha pengidentifikasian faktorfaktor yang
menjadi penyebab utama biaya aktivitas. Misal: biaya perpindahan bahan ternyata
disebabkan oleh tata letak pabrik, maka penataan kembali tata letak pabrik
diharapkan dapat mengurangi biaya perpindahan bahan.
2.      Analisis Aktivitas
Analisis aktivitas adalah proses mengidentifikasikan, menjelaskan, dan
mengevaluasi aktivitas organisasi. Analisis aktivitas menghasilkan outcome: (1)
aktivitas apa yang dilakukan, (2) bagaimana aktivitas dilakukan, (3) waktu dan
sumber daya yang diperlukan untuk melakukan aktivitas, dan (4) penilaian
terhadap aktivitas (bernilai tambah & tidak bernilai tambah).
          Aktivitas disebut bernilai tambah (value added activities) jika memenuhi tiga
kondisi: (1) aktivitas menghasilkan perubahan, (2) aktivitas sebelumnya tidak
menghasilkan perubahan tersebut, dan (3) aktivitas ini memungkinkan
dilaksanakannya aktivitas lainnya. Contoh: pemotongan kayu, perakitan, dan
pengecatan pada usaha furniture.
         Aktivitas disebut tidak bernilai tambah (non value added activities), yaitu semua
aktivitas selain dari aktivitas yang penting untuk dilakukan dan diperlukan untuk
menjaga kelangsungan bisnis. Contoh: penjadwalan, pemindahan, waktu tunggu,
pemeriksaan, dan penyimpanan.
Rumus biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah:
Biaya bernilai tambah                    =     SQ x SP
Biaya tidak bernilai tambah          =     (AQ – SQ) SP    
Keterangan:
         SQ    :    tingkat output bernilai tambah dari suatu aktivitas
         SP     :    harga standar tiap unit dari ukuran output aktivitas
         AQ    :    kuantitas aktual penggunaan sumber daya fleksibel atau kapasitas aktivitas
praktis yang diperoleh untuk sumber daya terikat
3.      Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja aktivitas yang digunakan meliputi efisiensi, kualitas, dan waktu.
Adapun ukuran keuangan dari efisiensi aktivitas, meliputi:
1.      Laporan biaya akivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah,
2.      Trend dalam laporan aktivitas biaya
3.      Penentuan standar Kaizen
Standar Kaizen berfokus pada pengurangan biaya dari produk dan proses yang
sudah ada melalui pengurangan biaya-biaya tidak bernilai tambah. Pengendalian
terhadap proses pengurangan biaya ini dilakukan melalui penggunaan dua
subsiklus:
a.       siklus kaizen (siklus perbaikan berkelanjutan)
b.      siklus pemeliharaan.
4.      Benchmarking
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi
peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking. Benchmarking menggunakan praktik
terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah
untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.
5.      Manajemen Kapasitas
 Kapasitas aktivitas menunjukkan jumlah berapa kali suatu aktivitas dapat
dilakukan. Penggerak aktivitas akan mengukur kapasitas aktivitas. Dua pertanyaan
yang perlu dijawab.
a.       Seberapa besar seharusnya kapasitas aktivitas tersebut? Hal ini menunjukkan
kemampuan untuk mengukur jumlah peningkatan yang masih dimungkinkan.
b.      Seberapa banyak kapasitas yang dimiliki digunakan? Hal ini menunjukkan biaya
non produktif dan sekaligus peluang untuk mengurangi kapasitas dan mengurangi
biaya.
6.      Life Cycle Costing
Siklus hidup produk adalah waktu keberadaan produk mulai dari pengkonsepan hingga tidak
terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk selama
keseluruhan umur hidupnya, termasuk di dalamnya biaya pengembangan, produksi, dan
dukungan logistik.
1.7    Balance Scorecard (BSC) (Konsep Dasar)
Balance Scorecard (BSC) adalah suatu sistem manajemen strategik yang
merupakan operasionalisasi dari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
strategi. BSC menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan
operasional ukuran kinerja untuk empat perspektif yang berbeda:
1.      Keuangan: mendeskripsikan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang dilakukan
dalam tiga perspektif lain (pelanggan, proses bisnis internal,
pembelajaran&pertumbuhan). Contoh: pertumbuhan pendapatan, pengurangan
biaya, dan pemanfaatan aset.
2.      Pelanggan: menentukan pelanggan dan segmen pasar yang diambil dalam
operasional bisnis. Contoh: peningkatan pangsa pasar, akuisisi pelanggan baru,
retensi pelanggan, kepuasan pelanggan, profitabilitas pelanggan, dll.
3.      Proses bisnis internal: menjelaskan proses bisnis internal yang diperlukan untuk
menyediakan nilai bagi pelanggan dan pemilik perusahaan. Contoh: proses inovasi,
proses operasional, dan responsivitas terhadap pelanggan.
4.      Pembelajaran dan pertumbuhan: menentukan kemampuan yang diperlukan
organisasi untuk menciptakan peningkatan dan pertumbuhan jangka panjang.
Contoh: peningkatan kemampuan karyawan, motivasi dan pemberdayaan
karyawan, serta kemampuan sistem informasi.
Tabel 1.1
Perspektif Balance Scorecard
Dimensi
Berbasis
Akuntansi Berbasis Fungsional Berbasis Strategi
Aktivitas
Pertanggung
 jawaban
Tanggung       Individual yang   Tim   Keuangan
jawab yang bertanggungjawab   Rantai Nilai   Proses
ditentukan       Efisiensi operasi     Proses   Pelanggan
      Unit organisasional   Keuangan   Infrastruktur
      Outcome keuangan
Ukuran       Anggaran unit   Optimal   Strategi Komunikasi
Kinerja yang       Standar statis   Orientasi Proses   Penyatuan Tujuan
Ditentukan       Standard costing   Dinamis   Ukuran yang

      Standar yang saat ini   Nilai tambah berimbang
tercapai    Hubungan ke strategi

Pengukuran       Efisiensi keuangan   Pengurangan   Ukuran Keuangan

Kinerja       Aktual vs standar Waktu   Ukuran Proses
      Biaya yang dapat     Pengurangan   Ukuran pelanggan
dikendalikan Biaya   Ukuran infrastruktur
      Ukuran Keuangan   Peningkatan
Kualitas
  Ukuran Trend
Penghargaan       Promosi   Promosi   Promosi
individual       Profit Sharing   Gain Sharing   Profit Sharing
berdasarkan       Bonus   Bonus   Bonus
kinerja       Peningkatan Gaji   Peningkatan Gaji  Peningkatan Gaji

1.8    Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban

Didalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada suatu perusahaan,
terlebih dahulu harus diketahui apa yang menjadi tujuan dari Akuntansi
Pertanggungjawaban itu sendiri.
Tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi
hasil kerja suatu pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi
perusahaan di waktu yang akan datang.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang
akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Sedangkan informasi
akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu bermanfaat
sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan pemotivasi
manajer”Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi
perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan
tanggung jawab. Adapun manfaat akuntansi pertanggungjawaban adalah:
1.      Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang berada di
tempat terjadinya isu-isu yang relevan.
 2.      Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada
konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.
3.      Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat
dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan kreativitasnya.
4.      Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan.
1.9         Jenis-jenis Pusat Pertanggung jawaban
Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai
sasaran tertentu, jadi sasaran dari masing-masing individu dalam liar-liar pusat
pertanggungjawaban itu harus diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam
usaha rnencapai sasaran umum dari organisasi secara keseluruhan. Suatu pusat
pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk rnencapai sasaran tertentu
yang selaras dengan sasaran umum organisasi.
1.      Pusat Biaya (Cost Center)
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan volume kegiatan pusat biaya
tersebut.Jumlah biaya yang “tepat” untuk kegiatan pusat biaya kebijakan
ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen. Salah satu contoh dari pusat biaya
ini adalah departemen akuntansi, personalia, dan bagian penelitian
pengembangan. Tujuan dari pusat biaya kebijakan bukanlah untuk meminimumkan
jumlah pengeluaran, tetapi untuk mengusahakan bagaimana menggunakan dana
yang dianggarakan dengan cara yang seefektif mungkin. Itulah sebabnya pusat
biaya ini tidak dapat diukur prestasi manajernya dari sudut efisiensi.
2.      Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat pendapatan yaitu suatu pusat pertanggungjawaban di mana manajernya
hanya bertanggung jawab untuk penjualan atau perolehan pendapatan.Prestasi
manajer pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan jumlah
penjualan/pendapatan yang dicapai dibandingkan dengan penjualan yang
dianggarkan, dan biaya pemasaran aktual dibandingkan dengan biaya pemasaran
yang dianggarkan. Contoh, departemen pemasaran bertanggungjawab atas
pendapatan yang dicapai sesuai target tanpa harus dibebani dengan biaya yang
dikeluarkan untuk mencapai target pendapatan tersebut.
3.      Pusat Laba (Profit Center)
Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungajawaban dalam suatu organisasi yang
kinerja manajemennya dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan biaya dalam
pusat pertanggungjawaban tersebut. Adapun yang menjadi perhatian dalam pusat
 pertanggungjawaban ini adalah besar laba yang diperoleh, yaitu dengan
membandingkan biaya sebagai input dengan pendapatan sebagai output.
Contoh: Unit bisnis sebagai pusat laba biasanya ditetapkan pada perusahaan yang
menghasilkan lebih dari satu macam produk atau jasa. Dalam hal ini manajer divisi
bertanggung jawab untuk mengendalikan atas pengembangan produk, proses
produksi, dan strategi pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk
mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap
bertanggung jawab atas “laba bersih”.
4.      Pusat Investasi (Investment Center)
Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi
yang kinerjanya dinilai atas dasar pendapatan, biaya, dan sekaligus investasi
(aktiva dan modal) pada pusat pertanggungjawaban tersebut.Prestasi pusat
investasi diukur dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat
pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Adapun ukuran
prestasi yang sering dipakai pada pusat investasi ini adalah Return on
Investment (ROI), yang dihitung dengan rumus:               

BAB II
ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA
2.1  Pendahuluan
Analisis Biaya Volume Laba atau biasa disebut dengan Cost Volume Profit
Analysis (CVPA) merupakan suatu alat yang sangat tepat untuk  perencanaan dan
pengambilan keputusan terkait dengan biaya variable per unit,  kuantitas yang terjual, harga
produk (prices of products), volume produksi,  dan semua informasi keuangan perusahaan
yang terkandung di dalamnya yang sangat mempengaruhi tingkat laba.
Analisis CVP dapat mengatasi banyak isu lainnya seperti jumlah unit yang harus
dijual untuk mencapai impas, dampak pengurangan biaya tetap terhadap titik impas, serta
dampak kenaikan harga terhadap laba. Selain itu analisis CVP memungkinkan para manajer
untuk melakukan analisis sensitivitas dengan menguji dampak dari berbagai tingkat harga
atau biaya terhadap laba.
Sementara  tujuan utama suatu perusahaan adalah untuk memperoleh laba yang
maksimal agar kelangsungan hidup perusahaan terus berjalan sepanjang waktu, maka perlu
dilakukan analisis terhadap biaya volume laba perusahaan.  Oleh karena itu, dalam makalah
 ini akan dibahas bagaimana analisis cost volume profit (CVP) agar manajer dapat dengan
bijak mengambil keputusan yang pasti dan tidak mengandung resiko yang dapat merugikan
perusahaan.
2.2    Analisis Biaya Volume Laba
Suatu perusahaan akan berada pada titik break even point apabila dalam
suatu  periode aktivitas usaha, tidak memperoleh laba dan tidak juga mengalami kerugian.
Artinya, jika seluruh pendapatan perussahaan yang diperoleh dijumlahkan, maka jumlah
tersebut sama besarnya dengan seluruh biaya yang dikeluarkan. Berikut beberapa
pengertian break even point menurut para ahli:
Menurut Mulyadi (2001), Impas adalah suatu keadaan dimana suatu usaha tidak
memperoleh laba dan tidak menderita rugi, dengan kata lain suatu usaha dikatakan impas jika
jumlah pendapatan (revenue) sama dengan jumlah biaya, atau apabila laba kontribusi hanya
dapat digunakan untuk menutup biaya tetap saja.
Menurut Hansen dan Mowen (1994) mengemukakan bahwa “Break Even Point is
where total revenues equal total costs, the point is zero profits” yang berarti ialah  ”BEP
adalah di mana total pendapatan biaya total yang sama, intinya adalah nol keuntungan”.
Berdasarkan pengertian tersebut dapat diartikan bahwa yang dimaksud dengan break
even point (titik impas) adalah suatu keadaan dimana perusahaan tidak memperoleh laba
ataupun tidak menderita kerugian. Sehingga perusahaan dikatakan impas jika jumlah
pendapatan yang diperoleh sama besarnya dengan jumlah biaya yang dikeluarkan.
Analisis biaya volume laba dapat diterapkan dalam banyak hal, diantaranya adalah :
1.      Menentukan harga jual produk atau jasa.
2.      Memperkenalkan produk atau jasa baru.
3.      Mengganti peralatan.
4.      Memutuskan apakah produk atau jasa yang ada seharusnya dibuat di dalam
perusahaan atau dibeli dari luar perusahaan.
5.      Melakukan analisis apa yang akan dilakukan, jika sesuatu dipilih oleh manajemen.
2.3    Titik Impas (BEP) dalam Unit
Salah satu bentuk analisis CVP yang populer adalah perhitungan titik impas
perusahaan. Titik impas (Break Even Point /BEP) adalah suatu titik yang menunjukkan
volume pendapatan yang tidak menimbulkan laba atau rugi. Pada saat BEP, pendapatan total
sama dengan biaya total sehingga besarnya laba sama dengan nol. Analisis impas membuat
perusahaan menelaah pola perilaku biaya tetap dan biaya variabel.
Tujuan analisis titik impas adalah untuk mencari tingkat aktivitas dimana pendapatan
dan hasil penjualan sama dengan jumlah semua biaya variabel dan biaya tetapnya.
 Perusahaan tidak mendulang untung ketika hanya mencapai titik impas. Oleh karena itu
hanya penjualan, biaya variabel, dan biaya tetap saja yang dipakai untuk menghitung titik
impas. Titik impas normalnya bukan merupakan sasaran kinerja yang diharapkan, namun titik
impas ini dapat mengindikasikan tingkat penjualan yang disyariatkan agar perusahaan
terhindar dari kerugian. Dengan demikian, titik impas menunjukan suatu sasaran volume
penjualan minimal yang harus diraih oleh perusahaan. Mengetahui titik impas terutama
penting ketika sebuah perusahaan memperkenalkan sebuah produk baru atau memasuki pasar
baru. Dalam kedua kondisi tersebut, Perusahaan harus mengawasi secara hati-hati potensi
penjualan dan membandingkanya dengan titik impas.
Titik impas ini selanjutnya dapat dihitung dengan menggunakan metode persamaan,
metode marjin kontribusi, dan metode grafik, baik dalam hitungan unit penjualan maupun
penjualan dalam satuan mata uang tertentu yang digunakan dalam transaksi bisnis.
2.3.1        Penggunaan Laba Operasi dalam Analisis Biaya-Volume-Laba
Untuk bisa menentukan jumlah produk yang harus dijual untuk mencapai titik impas,
maka kita bisa berfokus pada laba operasi, yaitu laba yang berasal dari operasi normal
perusahaan. Yang harus kita lakukan adalah:
1.      Menentukan pengertian unit, dan
2.      Memisahkan biaya antara komponen biaya tetap dan biaya variabelnya.
Dengan demikian, persamaan laba operasi menjadi:
erasional      =   Pendapatan Penjualan – Biaya ariabel – Biaya Tetap
erasional      = (Harga x Unit Terjual) – (Biaya Variabel x Unit Terjual) - Biaya Tetap Total
Contoh kasus:
PT. Maju Mundur memproduksi mesin rumput, dengan penjualan 1.000 unit seharga 400/unit
dan biaya variabel adalah 325 dengan biaya tetapnya adalah 45.000. Berapakah titik impas
persamaan laba operasinya?

Jawab:
  Laporan Laba/Rugi
(Harga x Unit Terjual) – (Biaya Variabel x Unit Terjual) - Biaya Tetap Total
Penjualan (1.000unit x @400)                                 =     400.000      100,00 (rasio)
Dikurangi: Biaya Variabel (1.000unit x 325)          =   (325.000)        81,25
Marjin kontribusi                                           =       75.000        18,75
Dikurangi: Biaya Tetap                                           =      (45.000)
Laba Operasi                                                  =        30.000
   Titik Impas Persamaan
Pendapatan Penjualan – Biaya ariabel – Biaya Tetap
    0        =   (400x     -    325x)       -      45.000
    0        =              75x                   -      45.000
75x        =   45.000
     X      =   600

  Pembuktian Laporan Laba/Rugi

Penjualan (600unit x @400)                                    =     240.000      100,00 (rasio)
Dikurangi: Biaya Variabel (600unit x 325)             =   (195.000)        81,25
Marjin kontribusi                                           =       45.000        18,75
Dikurangi: Biaya Tetap                                           =      (45.000)
Laba Operasi                                                  =                 0 

2.3.2        Cara Pintas Menghitung BEP

Mengingat bahwa persamaan CVP diturunkan dari laporan rugi laba berbasis
variabel costing, maka kita dapat menghitung jumlah unit dalam BEP secara lebih cepat
dengan berfokus pada marjin kontribusi (contribution margin). Marjin kontribusi diperoleh
dari pendapatan penjualan dikurangi biaya variabel total. Marjin kontribusi merupakan hasil
penjualan yang tersedia untuk menutup biaya tetap dan menghasilkan laba, yang dapat
dinyatakan dalam total, dalam jumlah per unit, atau sebagai persentase. Pada kondisi BEP,
marjin kontribusi sama dengan biaya tetap.

2.3.3        Penjualan Dalam Unit Untuk Mencapai Target Laba

Analisis CVP juga dapat digunakan untuk menentukan berapa banyak unit yang harus
dijual untuk memperoleh target laba tertentu. Target laba dapat ditentukan dalam nominal
tertentu atau sebagai persentase dari penjualan. Pendekatan laba maupun pendekatan marjin
kontribusi bisa digunakan untuk menghitung target laba tersebut. Dengan asumsi bahwa
biaya tetap tidak berubah, dampak perubahan jumlah unit terjual terhadap laba dapat dihitung
dengan mengalikan marjin kontribusi per unit dengan perubahan jumlah unit terjual.
Contoh:
Jika target laba yang ditentukan Rp 60.000, maka dengan menggunakan persamaan dasar titik
impas kita hanya perlu menambahkan target laba sebesar Rp 60.000 pada biaya tetap
sehingga didapatkan:
2.4    Titik Impas (BEP) dalam Nominal Penjualan
Untuk menghitung BEP dalam nominal, biaya variabel dianggap sebagai persentase
penjualan. Namun, penjualan pada BEP juga dapat dihitung secara singkat dengan rumus:
Penjualan pada BEP = biaya tetap/rasio marjin kontribusi
Contoh:
PT. Maju Mundur ingin mengetahui jumlah mesin rumput yang harus dijual untuk
menghasilkan laba yang sama dengan 15% (rasio) dari pendapatan penjualan. Jadi target laba
operasi adalah 15%. Berapa unit yang akan terjual?
Jawab:

2.5    Penyajian Secara Grafis Hubungan CVP

Hubungan CVP dapat juga dianalisis dengan grafik dua sumbu. Sumbu
horisontal menunjukkan unit yang terjual dan sumbu vertikal menunjukkan
pendapatan penjualan. Garis total pendapatan dimulai pada titik nol dan
meningkat dengan kemiringan yang sama dengan harga jual per unit. Garis total
biaya memotong sumbu vertikal pada sebuah titik yang sama dengan total biaya
tetap dan meningkat dengan kemiringan yang sama dengan biaya variabel per unit.
Jika total pendapatan berada di bawah garis total biaya, maka akan muncul daerah
rugi. Sebaliknya, daerah laba akan muncul jika garis total pendapatan berada di
atas garis total biaya. Titik impas berada titik perpotongan antara garis penjualan
total dan garis biaya total. Titik impas pada gambar di bawah ini terletak pada
penjualan 600 unit produk dan tingkat pendapatan penjualan 325.000.
Grafik 2.1
Grafik Hubungan CVP

Area Laba

Area Rugi
Pendapatan
325.000
600
Unit yang terjual
Biaya Tetap
Pendapatan Penjualan
Total Beban
Titik Impas
45.000
 
2.6    Analisis Multi Produk
Analisis multi produk memerlukan adanya asumsi terkait dengan bauran penjualan
(sales mix), yaitu kombinasi berbagai produk yang dihasilkan/dijual perusahaan. Dengan
menentukan suatu bauran penjualan tertentu, analisis multi produk dapat diubah ke dalam
analisis produk tunggal. Namun untuk analisis CVP kita harus menggunakan bauran
penjualan dalam unit. Perusahaan dapat menyelesaikan masalah multiproduk dengan
mengkonversinya menjadi produk tunggal.
Contoh:
PT. Maju Mundur mempunyai biaya tetap total 96.250, ingin memproduksi dua mesin
rumput, yaitu mesin rumput manual (A) sebanyak 1.200 unit dan mesin rumput otomatis (B)
sebanyak 800 unit, dengan biaya tetap langsungnya adalah 30.000 untuk mesin rumput
manual (A) dan 40.000 untuk mesin rumput otomatis (B) dan beban biaya tidak langsung
sebesar 26.250, dengan keterangan sebagai berikut:
Mesin Mesin
Keterangan Per Paket
Manual (A) Otomatis (B)
Harga Jual/unit 400 800
Biaya Variabel/unit 325 600
Marjin Kontribusi/unit 75 200
Bauran Penjualan 3 2
Marjin kontribusi/paket =
225 400 625
(3) x (4)

Buatlah laporan laba rugi dan titik impas PT. Maju Mundur?
Jawab:
Laporan laba/rugi:
Mesin Mesin
Keterangan Total
Manual (A) Otomatis (B)
Penjualan:  480.000  640.000 1.120.000
Dikurangi: Biaya Variabel (390.000) (480.000) (870.000)
Marjin Kontribusi 90.000 160.000 250.000
 Dikurangi: Biaya Tetap Langsung (30.000) (40.000) (70.000)
Marjin Segmen 60.000 120.000 180.000
Dikurangi: Biaya Tetap TL (26.250)
Laba Operasi 153.750

Titik Impas Persamaan:

PT. Maju Mundur harus menjual 462 mesin manual (3 x 154) dan 308 mesin otomatis (2 x
154) untuk mencapai titik impas.
Pembuktian Laporan Laba/Rugi:
Mesin Mesin
Keterangan Total
Manual (A) Otomatis (B)
Penjualan:
462 x 400 184.800
308 x 800 246.400 431.200
Biaya variabel:
462 x 325 (150.150)
308 x 600 (184.800) (334.950)
Marjin kontribusi 34.650 61.600 96.250
Biaya tetap langsung (30.000) (40.000) (70.000)
Marjin Segmen 4.650 21.600 26.250
Biaya tetap TL (26.250)
Laba/Rugi 0

2.7    Marjin Pengaman (Margin of Safety)

Marjin pengaman adalah unit yang dijual atau diharapkan akan terjual di atas titik
impas/pendapatan yang dihasilkan atau diharapkan akan dihasilkan di atas titik impas.
Misalnya: volume impas adalah 600 unit dan penjualan saat ini 1.000 unit, maka marjin
pengamannya 400 unit. Demikian pula jika titik impasnya Rp. 240.000 dan pendapatan saat
ini Rp. 400.000, maka marjin pengamannya Rp. 160.000. Marjin pengaman juga dapat
dinyatakan dalam persentase, misalnya dari contoh diatas 40% (400/1000).
Marjin pengaman adalah ukuran kasar risiko. Semakin besar marjin pengaman maka
semakin kecil pula risiko kerugian jika terjadi penurunan penjualan dari yang diharapkan.
 BAB III
KESIMPULAN
3.1    Kesimpulan
1.      Membandingkan dan membedakan sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan fungsi, aktivitas dan strategi
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi memfokuskan pada unit
organisasi seperti departemen dan pabrik, menggunakan ukuran output keuangan
dan standar statis dan benchmarking untuk mengevaluasi kinerja, dan menekankan
status quo dan stabilitas organisasi. Dipihak lain, akuntansi pertanggung jawaban
berdasarkan aktivitas memfokuskan pada proses, menggunakan ukuran operasional
dan keuangan dan standar dinamis serta menekankan dan mendukung perbaikan
dan berkelanjutan.
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas menambah perspektif
proses. Akuntansi pertanggungb jawaban berdasarkan strategi memperluas jumlah
dimensi tanggung jawab dari dua menjadi empat.
2.      Menjelaskan analisis nilai proses
Analisis nilai proses memberikan informasi tentang mengapa pekerjaan dilakukan
dan seberapa baik dilakukan. Hal ini mencakup analisis penggerak biaya, analisis
aktivitas dan pengukuran kinerja. Dimensi inilah yang menghubungkan analisis
volume proses dengan konsep perbaikan dan berkelanjutan. Elemen utama dari
pengendalian berdasarkan aktivitas adalah analisis aktivitas – proses
pengidentifikasian dan penjelasan suatu aktivitas perusahaan, menaksir nilainya
pada organisasi, dan hanya memilih aktivitas yang bernilai.
3.      Menjelaskan pengukuran kinerja aktivitas
Kinerja aktivitas dievaluasi pada tiga dimensi : efisiensi, kualitas dan waktu.
Laporan biaya bernilai tambah dan yang tak bernilai tambah, trend biaya,
benchmarking, standar kaizen, manajemen kapasitas, dan anggaran daur hidup
adalah contoh ukuran keuangan dari efisiensi aktivitas.
4.      Menjelaskan fitur dasar Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi
dan strategi organisasi kedalam tujuan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran
dikembangkan dalam empat perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
 Tujuan dan ukuran keenpat perspektif dihubungkan dengan urutan hipotesis
hubungan sebab akibat. Balanced scorecard cocok dengan akuntansi pertanggung
jawaban berdasarkan aktivitas karena memfokuskan pada proses dan
membutuhkan penggunaan informasi berdasarkan aktivitas untuk
mengimplementasikan kebanyakan dari tujuan dan ukurannya.
5.      Analisis biaya volume laba (cost-volume-profit analysis) adalah analisis pola-pola
prilaku biaya yang mendsari hubungan-hubungan antara biaya,volume, dan laba.
Analisi biaya-volume-laba kerap pula disebut analisis impas (break-even analysis)
karena signifikansisme mengacu pada sebuah pemicu biaya aktivitas, seperti unit
penjualan, yang diasumsikan berkorelasi dengan perubahan-perubahan
pendapatan, biaya, dan laba. Analisis biaya-volume-laba merupakan persoalan
yang kompleks karena hubungan-hubungan tersebut kerap dipengaruhi oleh faktor-
faktor yang seluruhnya atau sebagian diluar kendali manajemen.
6.      Titik impas merupakan tingkat aktivitas dimana suatu organisasi tidak
mendapatkan laba dan juga tidak mendapatkan rugi. Titik impas juga dapat
didefinisikan sebagai titik dimana total pendapatan sama dengan total biaya atau
sebagai titik dimana total marjin kontribusi sama dengan total biaya tetap. Titik
impas ini selanjutnya dapat dihitung dengan menggunakan metode persamaan,
metode marjin kontribusi, dan metode grafik, baik dalam hitungan unit penjualan
maupun penjualan dalam satuan mata uang tertentu yang digunakan dalam
transaksi bisnis. Dalam perencanaan analisis biaya volume laba dapat dimanfaatkan
dengan menggunakan 2 cara yaitu, analisis target laba dan analisis sensitivitas.
7.      Dengan mengetahui titik marjin keamanan tersebut maka manajemen dapat
merumuskan berbagai strategi, taktik, dan langkah-langkah operasional untuk
bertahan agar penjualan tidak mengalami abrasi sampai melebihi angka marjin
keamanan.

3.2    Saran
Setelah membahas dan mempelajari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dan strategi
dan analisis biaya volume laba ini, diharapkan kita dapat menganalisis biaya volume laba pada suatu perusahaan
tertentu sebagai skill penunjang bagi seorang manajer.

DAFTAR PUSTAKA
Anthony A.Atkinson, Robert S.Kaplan, Ella mae matsumura, S.Mark Young : Akuntansi Manajemen, Edisi ke 5 jilid 1.
Hansen, D.R., dan Mowen, M.M. 2005. Managerial Accounting. Seventh Edition. Cincinnati: South-
Western College Publishing (HM).

Hansen-Mowen. 2006. Management Accounting. Jakarta : Salemba Empat.

Rayburn, L.G. Akuntansi Biaya: dengan Menggunakan Pendekatan Manajemen Biaya. Edisi 6. Jilid 2.
Jakarta: Erlangga.

Sugiri, S., dan Sulastiningsih. 2004. Akuntansi Manajemen: Sebuah Pengantar. Edisi Ketiga.
Yogyakarta: UPP AMP YKPN.