AKUNTANSI MANAJEMEN

OLEH:
KELAS 4C
KELOMPOK 8

KADEK SRI SINTA DEWI : 1817051195

WAYAN VINA DAMAYANTI : 1817051066

JURUSAN EKONOMI DAN AKUNTANSI

PRODI S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PENDIDIKAN GANESHA
TAHUN 2020
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban muncul sebagai akibat dari adanyapendelegasian
wewenang. Pendelegasian wewenang adalah pemberian wewenang oleh manajer lebih
atas kepada manajer yang lebih rendah untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan
otoritas secara eksplisit dari manajer pemberi wewenang pada waktu wewenang tersebut
akan dilaksanakan. Menurut Trisnawati (2006:5) ada tiga alasan mengapa manajer
mendelegasikan wewenangnya, yaitu:
a. banyaknya pekerjaan seorang manajer sehingga tidak mungkin dikerjakan oleh
manajer tersebut.
b. mengikutsertakan bawahan serta memberikan kesempatan dalam menunjukkan
prestasinya di perusahaan.
c. perlunya orang-orang untuk menggantikannya apabila manajer tidak berada dalam
perusahaan.
Walaupun ada tugas dan wewenang yang didelegasikan atasan kepada bawahan,
namun otoritas pimpinan tetap dipertahankan. Sebagai konsekuensi dari orang yang
menerima wewenang,harus mempertanggungjawabkan wewenang tersebut kepada
atasannya. Tanggung jawab adalah suatu kewajiban untuk melaksanakan wewenang yang
dilimpahkan, dimana terjadi pelimpahan suatu peranan perorang atau dalam kelompok,
untuk berperan dalam kegiatan.

Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari
akuntansimanajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-
pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Akuntansi pertanggungjawaban
inimerupakan proses akuntansi yang melaporkan kinerja manajer pusat
pertanggungjawaban dalam memanage pekerjaan yang langsung dibawahnya
pengawasannya dan yang merupakan tanggungjawabnya atau suatu sistem
yangmengukur rencana dan tindakan dari setiap pusat pertanggungjawaban.
Menurut Baldric Siregar (2015:172), Akuntansi pertanggungjawaban adalah
sistem akuntansi yang dirancang sedemikian baik sehingga dapat mencatat dan
melaporkan pendapatan dan atau biaya yang timbul akibat pelaksanaan suatu aktivitas
kepada manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas masyarakat.
 Menurut Hansen, Mowen (2005:116) Akuntansi pertanggungjawaban
adalahSistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat
pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer
untukmengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Pengertian akuntansi
pertanggung jawaban menurut Hansen dan Mowen yang diahlibahasakan oleh Deny
Arnos Kwary (2009:229) akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk
pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu: pemberian
tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau bencmarking, pengevaluasian kinerja
dan pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi
perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan
disesuaikan dalam cara tertentu bersama. Sedangkan menurut Samryn (2001:258),
“akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan
untuk mengukur kinerja setiap pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang
dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai
bahan dari sistem pengendalian manajemen”.
Dari berbagai definisi diatas, dapat ditarik suatu kesimpulan mengenai
akuntansipertanggungjawaban sebagai berikut:
a) Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yangdisusun
berdasarkan struktur organisasi yang secara tegas memisahkan tugas,wewenang dan
tanggung jawab dari masing-masing tingkat manajemen.
b) Akuntansi pertanggungjawaban mendorong para individu, terutama paramanajer
untuk berperan aktif dalam mencapai tujuan perusahaan secara efektifdan efisien.
c) Penyusunan anggaran dalam akuntansi pertanggungjawaban adalah berdasarkan
pusat-pusat pertanggungjawaban. Dari laporan pertanggungjawaban dapat diketahui
perbandingan antara realisasi dengananggarannya, sehingga penyimpangan yang
terjadi dapat dianalisa dan dicari penyelesaiannya dengan manajer pusat
pertanggungjawabannya.
d) Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan hasil evaluasi dan penilaiankinerja yang
berguna bagi pimpinan dalam penyusunan rencana kerjaperiodemendatang, baik untuk
masing-masing pusatpertanggungjawaban maupununtuk kepentingan perusahaan
secara keseluruhan.
Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Dari beberapa definisi yang dikemukan para ahli jelaslah bahwa tujuan akuntansi
pertanggungjawaban adalah mengajak para karyawan untuk melakukan pekerjaan yang
benar serta dapat bertanggungjawab atas penyimpangan biaya maupun penghasilan
(pendapatan) perusahaan.Adapun keuntungan dari akuntansi pertanggungjawaban itu
sendiri adalah individu dalam organisasi ikut berperan serta dalam mencapai sasaran
perusahaan secara efektif dan efisien.
Menurut Mulyadi (2001:175), informasi akuntansi pertanggungjawaban yang
berupa informasi yang akan datang bermanfaat untuk:
a) Informasi akuntansi sebagai dasar penyusunan anggaran.
b) Informasi akuntansi sebagai penilaian kinerja manager pusat
pertanggungjawaban.
a. c)Informasi akuntansi sebagai pemotivasi manager.
c) Informasi akuntansi memungkinkan pengelolaan aktivitas.
d) Informasi akuntansi memungkinkan pemantauan efektivitas program pengelolaan
aktivitas

Struktur Organisasi
Sistem akuntansi pertanggungjawaban dirancang berdasarkan strukturorganisasi
perusahaan. Penyusunan struktur organisasi tergantung pada pendekatanyang digunakan
perusahaan dalam mengelompokkan aktivitas. Aktivitas organisasidapat dikelompokkan
berasarkan sebagai berikut:
a) Pendekatan fungsional
Mengelompokkan aktivitas perusahaan berdasarkan fungsi-fungsi pokok perusahaan.
Antara lain fungsi produksi, pemasaran, personalia, dan keuangan.Berdasarkan
pendekatan ini, pengendalian dipusatkan pada direktur
b) Pendekatan Produk
Mengelompokkan aktivitas perusahaan berdasarkan produk atau kelompok produk
yang dihasilkan perusahaan. Dalam pendekatan ini, tanggung jawabfungsional
digabungkan menurut produk atau kelompok produk dan tanggung jawab ditentukan
atas dasar prduk.
c) Pendekatan Geografis
 Disebut juga dengan pendekatan regional. Pendekatan ini mengelompokkanaktivitas
dan menentukan tanggung jawab berdasarkan wilayah geografis. Tanggung jawab
manajemer mencakup semua fungsi dan produk dalamwilayah geografis tertentu
d) Pengendalian Operasional
Pandangan tradisional berpandangan bahwa perusahaan yang ingin memilikisystem
akuntansi pertanggungjawaban yang efektif, maka pengorganisasianharus dilakukan
dengan cara yang mendukung adanya pengendalianoperasional. Berikut ini adalah
karakteristik penting organisasi yangmendukung pengendalian operasional:
1. Tidak terjadi tumpang tindih dalam pembebanan tanggung jawab
2. Setiap manajer memahami tanggung jawab dengan jelas
3. Individu yang diberi tanggung jawab harus memiliki kewenangan yang memadai

Penentuan Pihak yang Mengendalikan Biaya

Menurut pandangan tradisional, asumsi dasar akuntansi pertanggungjawaban
adalah individu yang berwenang mengendalikan aktivitas harus bertanggungjawab
terhadap biaya yang timbul akibat pelaksanaan aktivitas tersebut. Untuk mencapai tujuan
itu, system akuntansi harus memfasilitasi pencatatan biaya yang terjadi menurut unit-unit
operasi dalam perusahaan dan mengidentifikasi biaya yang dapat dikendalikan oleh
manajer suatu unit operasi.
Laporan pertanggungjawaban harus mengelompokkan biaya berdasarkanaktivitas
dan keterkendalian sehingga manajer yang bertanggung jawab dapat mengidentifikasi
dengan cepat aktivitas yang perlu di perhatikan. Biaya setiap unsur pengeluaran terdiri
atas dua elemen, yaitu (1) harga per unit dan (2) kuantitas unsuryang digunakan.

Tanggung Jawab Terhadap Biaya Overhead

Unsur overhead yang dapat dibebankan secara langsung ke suatu departemendan
menjadi tanggung jawab langsung kepala departemen dan ada unsur overhead lainnya
yang harus dialokasikan atau didistribusikan dalam rangka menghitung tarif pembebanan
overhead pabrik ke semua produk yang dihasilkan dalam satu periode.
Untuk tujuan akuntansi pertanggungjawaban, biaya hanya perlu dialokasiapabila
manajer departemen penerima alokasi dapat mengendalikan biaya yang dialokasikan.
Namun, pembebanan tanggung jawabnya sebagian besar tergantung padametode
akumulasi dan alokasi biaya yang digunakan perusahaan
Laporan Pertanggungjawaban
Laporan pertanggungjawaban merupakan hasil proses akuntansi
pertanggungjawaban. Menurut pandangan tradisional, laporan pertanggungjawaban
memiliki dua tujuan utama, yaitu:
a) Memotivasi individu mencapai kinerja yang tinggi dengan melaporkan
efisiensidan inefisiensi kepada manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya.
b) Memberi informasi yang dapat membantu manajer pusat
pertanggungjawabanuntuk mengidentifikasi inefisiensi sehingga mereka dapat
mengendalikan biayamenjadi lebih efisien
Laporan pertanggungjawaban adalah laporan akuntabilitas. Manajer memiliki
wewenang untuk mengendalikan aktivitas harus mempertanggungjawabkan tindakannya.
Salah satu kegunaan laporan pertanggungjawaban adalah untuk mengevaluasi kinerja.
Apabila sistem dirancang dengan baik, maka akuntabilitas dapat memberi motivasi yang
besar bagi manajer untuk bekerja secara efisien

Karakteristik Laporan Pertanggungjawaban

Dalam rangka meningkatkan efisensi. Laporan pertanggungjawaban
harusmemiliki karakteristik berikut ini:
a) Laporan harus sesuai dengan struktur organisasi
b) Laporan harus konsisten bentuk dan isinya setiap diterbitkan
c) Laporan harus tepat waktu
d) Laporan harus diterbitkan secara teratur
e) Laporan harus mudah dipahami
f) Laporan memuat perincian yang memadai tapi tidak berlebihan
g) Laporan harus menyajikan data perbandingan
h) Laporan harus analitis
i) Laporan untuk manajer operasi harus menyajikan informasi mengenai unit fisik
sekaligus jumlah rupiahnya.

Penyusunan Anggaran Fleksibel

Sebelum anggaran fleksibel disusun, terlebih dahulu harus enentukan biayadalam
setiap departemen atau pusat biaya dengan formula yang menunjukkan jumlah biaya tetap
dan atau tarif biaya variabel untuk setiap jenis biaya. Bagian variabel dariformula adalah
tarif biaya untuk satu ukuran aktivitas. Setelah mengetahui aktivitassesungguhnya
kemudian menghitung biaya yang dianggarkan sesuai tingkat aktivitas. Anggaran tersebut
adalah anggaran fleksibel
Penyimpangan pengeluaran (spending variance) adalah perbedaan Antara biaya
sesungguhnya dengan biaya dianggarkan pada aktivitas sesungguhnya
Penyimpangan pengeluaran = Biaya sesungguhnya - Biaya dianggarkan padaaktivitas
sesungguhnya
Penyimpangan kapasitas menganggung (idle capcity variance) adalah perbedaan
Antara biaya dianggarkan pada tingkat aktivitas sesungguhnya dengan biaya yang
dibebankan ke produk yang dihasilkan selama satu periode. Penyimpangankapasitas
menganggur merupakan anggaran overhead pabrik tetap yang kurang ataulebih
dibebankan.
Penyimpangan kapasitas menganggur = Biaya dianggarkan pada tingkat aktivitas
sesungguhnya – Biaya dibebankan

Akuntansi Pertanggungjawaban – Pendekatan Alternatif

Kritik terhadap kegunaan akuntansi pertanggungjawaban dapat dikelompokkanmenjadi
dua, yaitu:
a. Berhubungan dengan perilaku disfungsional manajer yang dievaluasi atas
dasarkinjerja yang dilaporkan oleh sistem tersebut
b. Berhubungan dengan kegunaan data yang dihasilkan oleh sistem bagi manajer
Akuntansi pertanggungjawaban tradisional membebankan tanggung
jawabinefisiensi kepada individu dan penyimpangan anggaran (standar) dipandang
sebagaiukuran inefiensi. Manajer mengendalikan aktivitas yang menimbulkan biaya
sehingga penimpangan yang terjadi dibebaskan kepada manajer, bukan proses bisnis
penyebabterjadi penyimpangan. Hal yang dapat menimbulkan perilaku disfungsional
yaitu:
a. Manajer cenderung mengutamakan kepentingannya sendiri
b. Manajer memusatkan perhatian pada pencapaian anggaran
c. Manajer memusatkan perhatian pada target jangka pendek
d. Manajer yang pandai memanipulasi akan sukses
Menurut akuntansi pertangunggjawaban tradisional, biaya yang terjadi
untukmenjalankan aktivitas bisnis harus dilaporkan kepada manajer yang
mengendalikanaktivitas bisnis Informasi mengenai penyimpangan dilaporkan dengan
tujuan
a. Menjaga agar manajer bertanggungjawab terhadap terjadinya biaya
b. Memberikan informasi yang berguna bagi manajer pusat pertanggungjawaban
dalam upaya mengendalikan aktivitas bisni menjadi lebih efisien
Laporan pertanggungjawaban memiliki keterbatasan dalam membantu
manajerdalam mengendalikan biaya dan memiliki masalah lain, antara lain:
a. Pengunaan ukuran aktivitas berdasarkan volume
b. Laporan terlalu ringkas
c. Data bersifat keuangan
d. Laporan tidak tersedia tepat waktu

Faktor-faktor yang Menunjang Efektivitas Penerapan Akuntansi

Pertanggungjawaban
Sebelum sistem akuntansi pertanggungjawaban disusun, harus lebih dahulu
dipelajari garis wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan sehingga dapat
ditentukan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi.Sistem akuntansi
pertanggungjawaban dirancang khusus sesuai dengan struktur organisasi untuk dapat
menyajikan laporan-laporan kinerja yang berguna dalam menilai sumbangan manajer
tingkat tertentu dalam pencapaian tujuan yang telah ditentukan.
Menurut Supriyono (2001:374) akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan
dengan baik apabila terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut:
a. Luas wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan harus ditentukan
dengan baik melalui standar organisasi.
b. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan tujuan
yang digunakan untuk mengukur kinerjanya.
c. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan yang
ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjawabannya.
d. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab atas kegiatan pusat
pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya.
e. Hanya biaya, pendapatan, laba da investasi yang terkendalikan oleh manajer pusat
pertanggungjawaban yang harus dimasukkan ke dalam laporan kinerjanya.
 f. Laporan kinerja dan umpan baliknya untuk manajer pusat pertanggungjawaban
harus disajikan tepat waktu.
g. Laporan kinerja harus menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan
koreksi, dan tindak lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkannya prinsip
pengecualian.
h. Harus ditentukan denga jelas peranan kinerja manajemen terhadap struktur balas
jasa atau perangsang dalam perusahaan.
i. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu kinerja
manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu kinerja keuangan. Selain kinerja
keuangan, seorang manajer dapat dinilai kinerjanya atas dasar tingkat kepuasan
karyawan, moral dan sebagainya.

PENGUKURAN KINERJA PUSAT INFORMASI

Pengukuran kinerja pusat investasi dilakukan dengan menghubungkan laba
yang dihasilkan dengan aset yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut.
Terapat dua ukuran untuk menilai kinerja pusat investasi, yaitu return on investment
(ROI) dan residual income (RI).
Return on Investment
Imbalan hasil atas investasi (return on investment-ROI) mengukur
kemampuan untuk menghasilkan laba dari penggunaan sejumlah tertentu investasi.
ROI adalah suatu rasio dengan pembilang laba yang dilaporkan dalam laporan laba
rugi dan penyebutnya adalah investasi atau asset yang digunakan. ROI merupakan
ukuran kinerja umum suatu pusat investasi. ROI menghubungkan laba operasi
dengan aset yang digunakan untuk menghasilkan laba operasi. RIO dirumuskan
berikut ini.
𝑳𝒂𝒃𝒂 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒔𝒊
ROI =
𝑨𝒔𝒆𝒕 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒔𝒊 𝑹𝒂𝒕𝒂−𝒓𝒂𝒕𝒂

Laba operasi menunjukkan laba sebelum biaya bunga dan pajak

penghasilan. Aset operasi adalah semua aset yang diperlukan untuk menghasilkan
laba operasi, antara lain meliputi kas, piutang, persediaan, tanah, gedung, dan
peralatan. Asset operasi rata-rata dapat dihitung dengan cara berikut ini.
𝑵𝒊𝒍𝒂𝒊 𝒃𝒖𝒌𝒖 𝒏𝒆𝒕𝒐 𝒂𝒘𝒂𝒍 + 𝑵𝒊𝒍𝒂𝒊 𝒃𝒖𝒌𝒖 𝒏𝒆𝒕𝒐 𝒂𝒌𝒉𝒊𝒓
Aset operasi rata – rata =
𝟐
 Contoh :
Perusahaan Omega Theta mempunyai dua pusat investasi. Divisi omega
mempunyai laba operasional Rp 20.000.000 dan aset operasional rata-rata Rp
100.000.000, maka ROI divisi omega adalah 20% (Rp 20.000.000/Rp 100.000.000).
Divisi theta mempunyai laba operasional Rp 15.000.000 dan aset operasional rata-rata Rp
50.000.000, maka ROI divisi theta 30% (Rp 15.000.000/Rp 50.000.000). Apabila kinerja
pusat investasi diukur berdasarkan ROI maka kinerja divisi theta lebih baik daripada
divisi omega.
Rumus ROI dapat digunakan dengan mudah dan cepat. Penguraian rumus ROI
menjadi rasio margin laba operasional (operating profit margin) dan rasio perputaran aset
operasional (operating assets iurnover) akan memberikan informasi tambahan yang
bermanfaat.

Margin Laba Operasi dan Perputaran Aset Operasi

Margin laba operasi adalah rasio laba operasi terhadap penjualan bersih. Margin
laba operasi mengukur bagian penjualan bersih yang tersisa untuk biaya bunga, pajak
penghasilan, dan laba bersih. Perputaran aset operasi rata-rata adalah rasio yang
menghubungkan penjualan bersih dengan aset operasi rata-rata. Rasio ini menunjukkan
produktivitas aset operasi rata-rata dalam menghasilkan penjualan bersih.
Rumusan kedua ROI adalah perkalian antara rasio margin laba operasi dengan
rasio perputaran aset operasi berikut ini
ROI=Margin laba operasi × Perputaran aset operasi rata-rata

𝐋𝐚𝐛𝐚 𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐬𝐢 𝐏𝐞𝐧𝐣𝐮𝐚𝐥𝐚𝐧 𝐛𝐞𝐫𝐬𝐢𝐡

𝐑𝐎𝐈 = ×
𝐏𝐞𝐧𝐣𝐮𝐚𝐥𝐚𝐧 𝐛𝐞𝐫𝐬𝐢𝐡 𝐀𝐬𝐞𝐭 𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐬𝐢 𝐫𝐚𝐭𝐚 − 𝐫𝐚𝐭𝐚
Misalnya, jika sebuah divisi omega mempunyai penjualan bersih Rp 40.000.000,
maka margin laba operasi adalah 25% (Rp 20.000.000/Rp 80.000.000) dan rasio
perputaran aset operasi adalah 0,8 (Rp 80.000.000/Rp 100.000.000).
Perbandingan ROI

Keterangan Divisi TV Divisi DVD

Tahun 2012:
Penjualan bersih Rp 60.000.000 Rp234.000.000

Laba operasi 000.000 7.020.000

Aset operasi rata-rata 20.000.000 39.000.000

ROI 18% 18%

Tahun 2013

Penjualan bersih Rp 80.000.000 Rp234.000.000

Laba operasi 4.000.000 5.850.000

Aset operasi rata-rata 20.000.000 39.000.000

ROI 20% 20%

Perbandingan Margin dan Perputaran

Divisi TV Divisi DVD

Keterangan
2012 2013 2012 2013

Margin 6,0% 5,0% 3,0% 2,5%

Perputaran 3,0 4,0 6,0 6,0

ROI 18% 20% 18% 15%

Penguraian ROI menjadi margin laba operasi dan perputaran aset rata-rata
memberikan informasi yang bermanfaat bagi manajer. Divisi TV memperbaiki ROI
divisinya dari 18 persen pada tahun 2012 menjadi 20 persen pada tahun 2013. Namun,
divisi DVD mengalami penurunan ROI dari 18 persen pada tahun 2012 menjadi 15 persen
pada tahun 201.
Perhatikan bahwa margin laba operasi kedua divisi menurun dari tahun 2012 ke
2013. Kedua divisi mengalami tingkat penurunan yang sama yaitu 16,6 persen.
Penurunan margin laba operasi dapat disebabkan oleh kenaikan biaya atau penurunan
harga jual karena tekanan persaingan atau keduanya sekaligus, walau mengalami
penurunan margin laba operasi, divisi TV mampu meningkatkan ROI divisi karena
berhasil menaikkan perputaran aset operasi rata-rata yang mampu mengompensasi
penurunan margin laba operasi, bahkan menaikkan ROI divisi.
Divisi DVD mempunyai pengalaman yang buruk, divisi DVD mengalami
penurunan margin laba operasi dan tidak mampu meningkatkan rasio perputaran aset
operasi rata-rata sehingga ROI divisi menurun pada tahun 2013. Divisi DVD gagal
mengatasi masalah penurunan margin laba operasi.
Kelebihan Penggunaan ROI
Terdapat tiga kelebihan penggunaan ROI :
1) ROI mendorong manajer untuk berfokus pada hubungan di antara
penjualan,biaya,dan investasi, sebagaimana layaknya seorang manajer pusat
investasi.
2) ROI mendorong manajer untuk berfokus pada efisiensi biaya.
3) ROI mendorong manajer untuk berfokus pada efisiensi aset operasi.

Kelemahan Penggunaan ROI

Terdapat dua kelemahan penggunaan ROI sebagai ukuran kinerja pusat investasi, yaitu:
1) ROI dapat menyebabkan manajer berfokus pada profitabilitas divisi yang
merugikan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
2) ROI dapat mendorong manajer berfokus pada kepentingan jangka pendek
dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.
Berikut ini disajikan contoh manajer yang berfokus pada profitabilitas divisi dan
mengorbankan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan
Contoh :
Divisi perakitan mempunyai peluang melakukan investasi dalam dua proyek pada
tahun yang akan datang, yaitu proyek A dan proyek B dengan karakteristik sebagai
berikut :
Keterangan Proyek A Proyek B

Investasi Rp 30.000.000 Rp25.000.000

Laba Operasi 4.200.0000 3.750.000

 Pada tahun ini divisi perakitan mempunyai ROI sebesar 19 persen dengan
menggunakan aset operasi Rp 80.000.000 yang menghasilkan laba operasi sebesar Rp
15.200.000. Divisi perakitan telah mendapatkan otorisasi untuk melakukan investasi baru
maksimal sebesar Rp 60.000.000. Apabila dana tersebut tidak digunakan oleh divisi,
maka akan digunakan oleh kantor pusat. Kantor pusat menyarankan semua investasi yang
dilakukan paling tidak memberikan return paling tidak 10 persen, sama dengan biaya
modal yang diberikan.
Analisis terhadap proyek investasi tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan
pendekatan total maupun pendekatan inkremental. Kedua pendekatan tersebut dapat
diterapkan terhadap pengukuran kinerja pusat investasi dengan menggunakan pendekatan
ROI maupun RI. Pendekatan total menggunakan semua investasi dan laba operasi yang
digunakan oleh divisi untuk membayar keputusan, sedangkan pendekatan inkremental
hanya menggunakan investasi tambahan dan dana operasi tambahan yang akan diperoleh
divisi untuk membuat keputusan.
Berdasarkan hasil analisis yang disajikan peraga 13.3, manajer divisi perakitan
akan cenderung untuk memilih alternatif IV, yaitu tidak melakukan investasi dalam
proyek A maupun B karena ketiga alternatif yang lain akan menurunkan ROI divisinya.
Berdasarkan hasil analisis yang disajikan dalam peraga 13.4, manajer divisi
perakitan memilih alternatif IV, yaitu tidak melakukan investasi dalam proyek A maupun
B karena ketiga alternatif yang lain akan menurunkan ROI divisinya (ketiga alternatif
yang lain mempunyai ROI lebih rendah dari ROI divisi 19 persen). Keputusan ini
merugikan perusahaan secara keseluruhan karena ROI proyek A sebesar 14% (Rp
4.200.000/Rp30.000.000), maupun ROI proyek B sebesar 15 persen (Rp
3.750.000/Rp25.000.000) lebih besar dari daripada return yang diisyaratkan atau biaya
modal sebesar 10 persen.
Peraga 13.3 Pendekatan total ROI
Alternatif

I II III IV
Keterangan
Hanya Hanya Proyek Tidak

Proyek A Proyek B A dan B Keduanya

 Laba Operasi
Rp19.400.000 Rp18.900.000 Rp23.150.000 Rp15.200.000
Divisi

Laba Operasi
110.000.000 105.000.000 135.000.000 80.000.000
Divisi

ROI divisi 17,64% 18,05% 17,15% 19%

Peraga 13.4 Pendekatan Inkremental ROI

Alternatif

I II III IV
Keterangan
Hanya Hanya Proyek Tidak

Proyek A Proyek B A dan B Keduanya

Laba Operasi Divisi Rp 4.200.000 Rp 3.750.000 Rp 7.950.000 Rp 0

Laba Operasi Divisi 30.000.000 25.000.000 55.000.000 0

ROI divisi 14% 15% 14,45% 0%

Residual Income
Untuk mengatasi akibat negatif penggunaan ROI sebagai ukuran kinerja yang
dapat mengurangi investasi tambahan yang menguntungkan perusahaan, tetapi
mengurangi ROI divisi, maka residual income dapat digunakan sebagai ukuran kinerja
pusat investasi. Laba residu adalah jumlah rupiah bukannya suatu rasio yang di hitung
dengan mengurangkan beban modal dari laba operasi bersih. Beban modal dihitung dari
aset yang digunakan dengan suatu rate of return tertentu, biasanya sebesar biaya modal.

Kelebihan Residual Incomen

Dengan menggunakan data sebelumnya, manajer divisi perakitan akan menolak
proyek A maupun proyek B karena akan menurunkan ROI divisinya, padahal proyek A
maupun proyek B mampu memberikan residual income Rp 1.200.000 dan Rp1.250.000
dengan perhitungan berikut ini :
Residual income proyek A = Rp4.200.000-(10% x Rp30.000.000) = Rp1.200.000
Residual income proyek B = Rp3.750.000-(10% x Rp25.000.000) = Rp1.250.000
 Peraga 13.5 Pendekatan total residual income
Alternatif

I II III IV
Keterangan
Hanya Hanya Proyek Tidak

Proyek A Proyek B A dan B Keduanya

Aset operasi divisi Rp110.000.000 Rp105.000.000 Rp135.000.000 Rp80.000.000

Laba Operasi Divisi 19.400.000 18.950.000 23.150.000 15.200.000

Return minimum 11.000.000 10.500.000 13.500.000 8.000.000

RI divisi 8.400.000 8.450.000 9.650.000 7.200.000

Peraga 13.6 Pendekatan Inkremental residual income

Alternatif

I II III IV
Keterangan
Hanya Hanya Proyek Tidak

Proyek A Proyek B A dan B Keduanya

Aset operasi divisi Rp 30.000.000 Rp25.000.000 Rp55.000.000 Rp 0

Laba Operasi
4.200.000 3.750.000 7.950.000 0
Divisi

Return minimum 3.000.000 2.500.000 5.500.000 0

RI divisi 1.200.000 1.250.000 2.450.000 0

Berdasarkan data yang disajikan sebelumnya, pegara13.5 dan peraga 13.6

menyajikan perhitungan RI dengan pendekatan total maupun inkremental.
Berdasarkan hasil analisis yang disajikan dalam peraga 13.5 manajer divisi
perakitan memilih alternatif III, yaitu melakukan investasi dalam proyek A maupun B
karena memberikan kenaikan RI tertinggi sebesar Rp 2.450.000 (dari Rp7.200.000
menjadi Rp 9.450.000)
 Berdasarkan hasil analisis yang disajikan dalam peraga 13.6 manajer divisi
perakitan memilih alternatif III, yaitu melakukan investasi dalam proyek A maupun B
karena memberikan kenaikan RI tertinggi sebesar Rp 2.450.000 (dari Rp7.200.000
menjadi Rp 9.450.000).

Kelemahan Residual Income

Masalah dalam penggunaan residual income sebagai ukuran kinerja adalah bahwa
residual income merupakan suatu ukuran absolute profitabilitas. Jadi, perbandigan
langsung kinerja dua pusat investasi yang berbeda adalah sulit karena besaran investasi
yang berbeda. Misalnya, berikut ini contoh perhitungan residual income untuk divisi
perakitan dan divisi komponen dengan rate of return minimum 8 persen.
Divisi Divisi
Keterangan
Perakitan Komponen

Aset Operasi Rata-rata Rp 30.000.000 Rp 5.000.000

Laba operasi 3.000.000 800.000

Return minimum 2.400.000 400.000

Residual income 600.000 200.000

Residual return* 2% 4%

*Residual return = residual income/Aset operasi rata-rata

Jika kinerja divisi dinilai berdasarkan residual income maka kinerja divisi
perakitan akan lebih baik daripada divisi komponen karena residual income divisi
perakitan tiga kali lipat lebih tinggi dari pada divisi komponen. Namun, divisi perakitan
menggunakan aset operasi rata-rata enam kali lipat lebih banyak dari pada divisi
komponen. Dalam hal ini, divisi komponen lebih efisien.
Penggunaan residual return on investment dapat mengatasi kelemahan tersebut.
Residual return dihitung dengan membagi residual income dengan aset operasi rata-rata.
Ukuran ini menunjukkan bahwa divisi komponen menghasilkan 4% (Rp 200.000/Rp
5.000.000), sedangkan divisi perakitan hanya menghasilkan 2% (Rp 600.000/Rp
30.000.000). Hasil tersebut menunjukkan bahwa kinerja divisi komponen lebih baik dari
divisi perakitan.
Perbandingan ROI dengan RI
ROI mempunyai beberapa kelebihan sebagai pengukur kinerja suatu pusat
investasi. Kelebihan penggunaan ROI adalah:
1) ROI mempunyai ukuran yang komprehensif (lengkap) karena apa saja yang
mempengaruhi laporan keuangan dicerminkan dalam rasio ROI;
2) ROI lebih mudah dihitung dan dipahami;
3) ROI merupakan suatu denominator umum yang diterapkan terhadap unit yang
bertanggung jawab terhadap investasi, tanpa ada masalah mengenai ukuran atau
jenis bisnisnya dalam praktek. Pesaing biasanya juga menyediakan data ROI
sehingga dapat digunakan untuk perbandingan
RI mempunyai beberapa kelebihan dari pada ROI untuk pengukuran kinerja suatu
pusat investasi. Kelebihan RI terhadap ROI meliputi:
1) Adanya RI, semua unit bisnis mempunyai tujuan laba yang sama untuk investasi
yang sebanding. ROI dapat memberikan insentif yang berbeda terhadap investasi
di antara unit-unit bisnis. Misalnya, suatu pasar investasi yang sekarang
mempunyai ROI 30 persen akan enggan untuk menambah investasi yang
mempunyai ROI 25 persen (di bawah ROI sekarang yaitu 30 persen), karena
ROI investasi tambahan yang dibawah 30 persen akan menurunkan ROI
sekarang. Walaupun biaya modal investasi tambahan tersebut di bawah 25
persen.
2) Keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi mungkin menurunkan
laba keseluruhan. Misalnya, suatu pusat investasi mempunyai ROI sekarang 30
persen, manajer pusat investasi tersebut dapat meningkatkan ROI dengan
menghentikan penggunaan suatu aset yang mempunyai ROI 25 persen. Jika
biaya modal aset tersebut di bawah 25 persen, maka laba rupiah absolute setelah
pengurangan biaya modal akan menurun untuk pusat investasi tersebut.
Penggunaan RI mengatasi masalah tersebut. Jika menggunakan metode RI
investasi yang menghasilkan laba lebih besar daripada biaya modalnya akan
meningkatkan RI sehingga secara ekonomis menarik bagi manajer;
3) Jika menggunakan metode RI, maka dapat diterapkan tingkat bunga atau biaya
modal yang berbeda untuk tipe aset yang berbeda.
PENENTUAN HARGA TRANFER
Pengertian dan Tujuan Harga Transfer
Harga transfer (transfer pricing) adalah harga yang dibebankan untuk
memberikan atau mengirimkan barang/jasa dari satu divisi ke divisi lain dari suatu
perusahaan baik internal maupun eksternal. Sebagai ilustrasi dapat dimisalkan ada
perusahaan ABC memiliki beberapa divisi, semisal ada divisi A sebagai divisi suku
cadang motor dan divisi B adalah divisi motor. Kemudian timbul adanya jual beli antara
kedua divisi tersebut divisi A menjual suku cadang kepada divisi B dengan menggunakan
harga transfer. Selain itu divisi B juga dapat mengambil suku cadang di perusahaan luar
atau eksternal dengan membayar sejumlah harga transfer juga.
Salah satu Ilustrasi perusahaan di Indonesia yang menerapkan transfer pricing
adalah perusahaan Nestlé. Beberapa merek produk Nestlé yang dipasarkan di Indonesia
diantaranya: Susu Dancow, Kopi Nescafé, Susu Milo, Cerelac (bubur bayi), Permen Foxs,
Nestlé Crunch, Nestlé Cap Nona, Kit Kat, Bear Brand, Nutren, Peptamen, dan lainlain.
Produk Dancow dan Milo atau Kopi Nescafé Susu sebagai Ilustrasi produk yang
menerapkan transfer pricing pada perusahaan Nestlé. Susu Dancow sebagai bagian dari
salah satu produk Nestlé, merupakan produk jadi yang bisa langsung dikonsumsi oleh
konsumen. Namun bagi produk Milo dan Kopi Nescafé Susu, Dancow merupakan produk
setengah jadi. Milo dan Kopi Nescafé Susu membeli susu Dancow sebagai bahan
tambahan produknya, demikian juga dengan produk Nestlé yang lainya yang
menggunakan bahan dasar susu menjadikan Dancow sebagai bahan baku produknya.
Harga transfer biasanya akan digunakan untuk kepentingan penilaian kemampuan
menghasilkan laba divisi, dalam perusahaan terdapat divisi yang menjual produk
(barang/jasa) disebut sebagai penjual dan divisi yang membeli produk (barang/jasa)
disebut pembeli. Sehingga ada dua keputusan yang harus dibuat, yaitu:
1. Keputusan dalam pemilihan sumber (sourcing decision), menetapkan atau
menentukan dimana produk harus dibeli dari luar/eksternal perusahaan atau
sebaliknya menetapkan pembelian dari dalam perusahaan/internal.
2. Keputusan penetapan/penentuan harga transfer Jika dibeli didalam perusahaan pada
harga transfer berapa yang harus ditetapkan ke pada pembeli. Sehingga tidak terjadi
kerugian harga transfer antara penjual dan pembeli.
Tujuan penetapan harga transfer:
 1. Dapat memperoleh informasi harga yang relevan
2. Memudahkan pengelolaan harga dan menghindari persaingan harga
3. Dapat membantu mengatur cash flow anak/cabang perusahaan
4. Meminimalkan beban pengenaan pajak, bea masuk dan biaya pengiriman
5. Memotivasi manajer dalam mencapai tujuan

Penentuan Harga Trasfer

Metode penentuan harga transfer ada 4 yaitu:
1. Metode Market Price/Harga pasar
Metode ini paling disukai karena harga transfer dihitung dengan harga yang
ditetapkan sesuai dengan harga pasar, sehingga produk yang dijual oleh divisi penjual
dibeli oleh divisi pembeli dengan harga yang sama apabila dijual ke pihak eksternal
perusahaan. Untuk menghitung harga transfer dengan metode harga pasar menggunakan
metode minus jika jual beli dilakukan antara divisi dalam perusahaan. Metode harga pasar
minus sebagai berikut:
Harga yang berlaku di pasar Rp xxxxxx
Biaya yang dapat dihindari:
Potongan penjualan Rp xxxx
Biaya iklan Rp xxxx
Biaya angkut penjualan Rp xxxx
Komisi penjualan Rp xxxx
Biaya penagihan Rp xxxx Rp xxxxxx
Harga transfer minus Rp xxxxxx
Kelemahan metode market price adalah jika produk tidak tersedia di pasar, maka
tidak bisa menggunakan metode ini. Jika produk yang ditransfer memiliki harga pasar,
(harga pasar produk merupakan biaya kesempatan), baik bagi divisi penjual maupun
pembeli sehingga harga tersebut merupakan dasar yang adil sebagai dasar penentuan
harga transfer bagi divisi yang terlibat. Keunggulan metode market price adalah harga
transfernya cukup objektif.
2. Metode Harga Pokok
Metode harga pokok produksi dihitung berdasarkan biaya yang dikeluarkan untuk
memproduksi barang ditambah dengan laba, metode ini digunakan apabila tidak diketahui
nilai pasar produk/ jasa.
Kelemahan metode ini yaitu:
a. Divisi pembeli akan cenderung membeli diluar dengan harga yang lebih murah,
karena apabila divisi tidak mampu secara continously memproduksi barang maka
harga transfer produk yang dihasilkan akan jauh lebih tinggi dari pada harga produk
yang dijual di perusahaan eksternal.
b. Penentuan harga transfer ini susah untuk mengubah harga yang bertujuan
kompetitif atau strategik. Metode harga pokok ini memperhitungkan harga transfer
berdasarkan komponen biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung dan biaya
overhead pabrik baik yang bersifat tetap maupun variabel. Terdapat dua metode
perhitungan harga pokok yaitu full costing dan variabel costing. Perbedaan pokok
diantara kedua metode ini dapat dilihat pada bab sebelumnya.
3. Metode Negosiasi
Adalah penetapan harga transfer berdasarkan negosiasi/kesepakatan antara kedua
pusat pertanggungjawaban.
Ilustrasi:
PT. RODALINK mempunyai dua divisi yaitu divisi A (suku cadang) dan divisi B
(produk). Melakukan transaksi, divisi penjual (divisi A) divisi pembeli (divisi B). Devisi
A menjual kepada pihak luar, namun apabila tidak menjual pada pihak luar, divisi A akan
menjual ke divisi B, maka divisi A dapat menghemat biaya pemasaran dan distribusi.
Semisal perusahaan bekerja selama 300 hari/tahun, dan informasi dari divisi tersebut
adalah sebagai berikut:
Divisi A
Unit produk perhari 100
hari kerja (100x300 hari) 30.000
harga jual @Rp.200x30.000 6.000.000
biaya pemasaran dan distribusi 600.000
biaya tetap per tahun 1.500.000
biaya manufaktur variabel 1.500.000
Kedua divisi sepakat melakukan harga transfer negosiasi, dengan menjual produk
dari divisi A ke divisi B, maka divisi tidak perlu mengeluarkan biaya pemasaran dan
distribusi variabel. Berapa harga transfer negosiasi?
Jawab:
• Harga transfer minimumnya antar divisi Rp. 6.000.000,00 − Rp. 600.000,00 = Rp.
5.400.000,00
• Harga per unitnya Rp. 5.400.000,00/30.000 = Rp. 180,00/ init
• Harga maksimum adalah Rp. 6.000.000,00
atau per unit Rp. 6.000.000,00 /30.000= Rp. 200,00/unit Kedua divisi hendak merealisasi
harga transfer negosiasi yang sudah disepakati yaitu
(Rp. 200,00 + Rp. 180,00)/2 = Rp. 190,00/unit
Laba pada divisi A:
Jika harga negosiasi Rp. 190,00/unit, maka diperoleh (Rp. 190,00 − Rp. 180,00) X 30.000
= Rp. 300.000,00
4.Metode Koordinasi (Arbitrase) dan Penyelesaian Konflik
Metode ini digunakan apabila tidak ditemukan kesepakatan dari negosiasi yang
dilakukan sebelumnya dalam penentuan harga transfer yang menyerahkan dan
mempercayakan penentuan harga transfer secara tertulis kepada pihak arbitrator.
Ilustrasi:
Pada kasus PT. RODALINK pada soal diatas metode negosiasi, harga transfer disetujui
berdasarkan negosiasi Rp. 190,00, tetapi karena masing-masing divisi tidak setuju dengan
harga transfer maka direksi sebagai arbitrator dapat menentukan harga transfer sebesar
misalnya Rp. 195,00

PERTANYAAN
1. Bagaimanakah akuntansi pertanggungjawaban dapat mempengaruhi laba
peruhasaan?
2. Apa akibat bila perusahaan tidak melakukan akuntansi pertanggungjawaban
dalam mengelola keuangan perusahaan?
3. Jelaskan manfaat penilaian kinerja
4. Faktor apa sajakah yang harus dipertimbangkan dalam menentukan kriteria
kinerja manajer?
 DAFTAR PUSTAKA
Siregar, Baldric dkk. 2013. Akuntansi Manajemen. Yogyakarta: Selemba Empat