AKUNTANSI MANAJEMEN

BALANCED SCORECARD

OLEH KELOMPOK 7 :

KELAS 4C

KOMANG TRISNA ADELIA NIM 1817051194

I PUTU PASEK GOVINDA NIM 1817051305

NI MADE NENDRA ROSIANA NINGRUM NIM 1817051059

PROGRAM STUDI AKUNTANSI S1

JURUSAN EKONOMI DAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PENDIDIKAN GANESHA

2020
 1. PERKEMBANGAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Sebagian perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang berubah dengan cepat. Oleh
karena itu, produk dan proses perusahaan perlu secara terus-menerus didesain ulang dan
diperbaiki. Lingkungan persaingan menuntut perusahaan dapat menawarkan bebagai jenis produk
dan jasa yang dibuat khusus untuk berbagai kalangan pelanggan. Perusahaan harus dapat
menghasilkan produk dengan keragaman tinggi dan bervolume rendah secara efisien. Untuk tujuan
itu manajemen harus memberikan banyak perhatian pada hubungan perusahaan pada rekanan dan
pelanggannya guna memperbaiki biaya, kualitas, dan waktu respons pada semua rantai nilai. Selain
itu, dalam beberapa industry siklus hidup produk menjadi semakin pendek. Hal itu menimbulkan
kebutuhan yang besar bagi perusahaan untuk melakukan inovasi. Bagi perusahaan yang beroperasi
dalam lingkungan dinamis dan berubah dengan cepat, adaptasi dan perubahan penting bagi
kelangsungan hidupnya.
Akuntansi pertanggungjawaban yang diterapkan oleh suatu perusahaan harus disesuaikan
dengan lingkungan yang dihadapi. Model akuntansi pertanggungjawaban dibentuk oleh empat
elemen pokok, yaitu: (1) pembagian tanggungjawab, (2) penetapan ukuran kinerja dan tolok ukur,
(3) pengevaluasian kinerja, dan (4) pemberian imbalan. Model akuntansi pertanggungjawaban
berbasis fungsional menekankan kinerja keuangan suatu unit organisasi dan mengevaluasi serta
memberi imbalan kinerja menggunakan standar berbasis keuangan yang statis (anggaran dan biaya
standar). Meskipun bermanfaat bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan stabil dan
menekankan pada pemeliharaan status quo, model pertanggungjawaban akuntansi tradisional tidak
cocok bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan memerlukan
perbaikan berkelanjutan. Oleh karena itu, maka perlu dikembangkan akuntansi
pertanggungjawaban berbasis aktivitas.
Akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas melakukan perubahan mendasar
bagaimana tanggung jawab dibebankan, diukur, dan dievaluasi. System akuntansi
pertanggungjawaban berbasis aktivitas menambahkan perspektif proses terhadap perspektif
keuangan yang sebelumnya sudah ada dalam system akuntansi pertanggungjawaban berbasis
fungsional. Proses adalah bagaimana segala sesuatu dilakukan dalam organisasi. Setiap upaya
meningkatkan kinerja organisasi selalu melibatkan perbaikan proses. Konsep tersebut sudah
mengubah cara pandang dari pengendalian biaya untuk memelihara status quo menjadi
pengurangan biaya dengan pembelajaran dan perbaikan berkelanjutan. Akuntansi
pertanggungjawaban mengubah dari system satu dimensi dan dari system pengendalian biaya
menjadi system manajemen kinerja.
Perusahaan membutuhkan perbaikan berkelanjutan yang terarah. Untuk memberikan arah
bagi usaha perbaikan, manajer harus menetapkan visi dan strategi organisasi dan mengidentifikasi
tujuan, ukuran kinerja, dan inisiatif yang diperlukan untuk mencapainya. Oleh karena itu, para ahli
sudah mengembangkan system akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategis yang
menerjemahkan manajemen organisasi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran operasional.
Meskipun system manajemen kinerja strategis ada berbagai bentuk, tetapi yang paling umum
diterapkan adalah BSC. BSC adalah system manajemen kinerja berbasis strategis yang
mengidentifikasi tujuan dan ukuran dalam empat perspektif yang berbeda, yaitu: (1) perspektif
keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses, (4) perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
Pembagian Tanggung Jawab
System akuntansi berbasis strategis menambahkan arah bagi usaha perbaikan dengan cara
mengaitkan pertanggungjawaban dengan strategi perusahaan. Sistem tersebut mempertahankan
perspektif proses dan keuangan yang sudah dikembangkan dalam pendekatan berbasis aktivitas.
Selain itu, system tersebut menambahkan perspektif pelanggan serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perbedaan lainnya adalah BSC menyebarkan tanggung jawab terhadap keempat
perspektif ke seluruh organisasi. Idealnya, semua individu dalam organisasi memahami strategi
organisasi dan mengetahui aktivitas yang menjadi tanggungjawabnya mendukung pencapaian
strategi.
Penentuan Ukuran Kinerja
System manajemen kinerja strategis menggunakan banyak jenis ukuran untuk membangun
kaitan yang lebih erat dengan strategi. Untuk mengomunikasikan strategi organisasi melalui
Bahasa pengukuran, perlu dipertimbangkan lingkup maupun fleksibilitas ukuran. Berdasar
lingkupnya perusahaan membutuhkan ukuran internal maupun eksternal. Untuk fleksibilitasnya,
perusahaan membutukan ukuran subjektif dan objektif serta ukuran nonkeuangan.
Perbandingan Pembebanan Tanggungjawab
Pertanggungjawaban Berbasis Aktivitas Pertanggungjawaban Berbasis Strategis
1. Tidak dikaitkan dengan strategi 1. Dikaitkan dengan strategi
2. Efisiensi system secara menyeluruh 2. Efisiensi system secara menyeluruh
3. Akuntabilitas tim 3. Akuntabilitas tim
4. Perspektif keuangan 4. Perspektif keuangan
5. Perspektif proses 5. Perspektif proses
6. Perspektif pelanggan
7. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan

Perbandingan Ukuran Kinerja

Pertanggungjawaban Berbasis Aktivitas Pertanggungjawaban Berbasis Strategis

1. Standar berorientasi proses dan 1. Standar untuk keempat persepektif
keuangan 2. Digunakan untuk mengomunikasikan
2. Standar nilai tambah strategi
3. Standar dinamis 3. Digunakan untuk membantu
4. Standar optimal menyelaraskan tujuan
4. Dikaitkan dengan strategi dan tujuan
5. Ukuran yang berimbang
Pengukuran dan Evaluasi Kinerja
Dalam system pertanggungjawaban berbasis aktivitas ukuran kinerja yang digunakan
berorientasi proses. Oleh karena itu, evaluasi kinerjanya difokuskan pada perbaikan karakteristik
proses, misalnya mengenai waktu, kualitas, dan efisiensi proses. Akibat keuangan dari perbaikan
proses juga diukur, biasanya berdasar pengurangan biaya yang dicapai. System manajemen kinerja
strategis memperluas evaluasi kinerja dengan memasukkan perspektif pelanggan serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu system manajemen kinerja strategis juga menggunakan
ukuran keuangan yang lebih komprehensif. Organisasi juga harus melakukan evaluasi kinerja,
misalnya terhadap kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, kompetensi karyawan, dan
pertumbuhan pendapatan dari pelanggan baru dan produk baru. Evaluasi kinerja dalam BSC sangat
terkait dengan keefektifan dan kelayakan strategi organisasi. BSC digunakan untuk mendorong
perubahan melalui evaluasi kinerja. Hal itu dilakukan melalui penetapan target yang tepat untuk
setiap ukuran kinerja dalam berbagai perspektif. Target ketat adalah target yang ditentukan pada
tingkat yang apabila dicapai akan mentransformasikan organisasi dalam kurun waktu tiga sampai
lima tahun. Kinerja selama periode tertentu dievaluasi dengan membandingkan nilai sesungguhnya
berbagai ukuran dengan nilai yang ditargetkan.
Pemberian Imbalan
Supaya system manajemen kinerja berhasil, system pemberian imbalan harus dikaitkan
dengan ukuran kinerja. System berbasis aktivitas dan strategis keduanya menggunakan instrument
keuangan untuk memberikan kompensasi kepada individu yang mencapai tujuan kinerja yang
diharapkan. Perbedaan utama kedua system tersebut dengan system pengendalian tradisional
adalah imbalan tidak hanya didasarkan pada ukuran keuangan. Dalam BSC harus dipertimbangkan
empat dimensi kinerja, tidak hanya dua dimensi seperti dalam system kinerja berbasis aktivitas.
Organisasi tidak mungkin mendapat dukungan yang diperlukan terhadap ukuran-ukuran dalam
BSC, kecuali kompensasi dikaitkan dengan ukuran-ukuran yang ada di dalamnya. Kedua system
juga menghadapi masalah imbalan berdasar tim.

2. KONSEP DASAR BALANCED SCORECARD

BSC memungkinkan organisasi berfokus pada strategi dengan cara menerjemahkan strategi
organisasi menjadi berbagai macam tujuan dan ukuran kinerja operasional dalam empat perspektif:
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. BSC merupakan cara yang efektif untuk mengimplementasikan
dan mengelola strategi perusahaan.
Penerjemahan Strategi
Kaplan dan Norton mendefinisikan strategi sebagai berikut: pemilihan segmen pasar dan
pelanggan yang akan dilayani, oleh unit usaha, pengidentifikasian proses bisnis internal penting
yang unit bisnis harus unggul dalam menyerahkan nilai yang diajukan kepada pelanggan di segmen
pasar yang ditargetkan, dan pemilihan kemampuan individual dan pengorganisasian yang
diperlukan untuk mencapai tujuan internal, pelanggan, dan keuangan. Strategi adalah
pengidentifikasian dan penentuan hubungan yang diharapkan oleh manajemen di antara keempat
perspektif. Penerjemahan strategi adalah penentuan tujuan, ukuran, target, dan inisiatif untuk setiap
perspektif.
Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Keuangan
Perpektif keuangan menentukan tujuan kinerja keuangan jangka panjang dan jangka
pendek sesuai dengan strategi organisasi dan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang
diambil dalam tiga perspektif lainnya. Oleh karena itu, tujuan dan ukuran perspektif lainnya harus
dipilih yang dapat mendorong pencapaian hasil-hasil keuangan yang diinginkan. Perpektif
keuangan mempunyai tiga tema strategis, yaitu: pertumbuhan, pendapatan, pengurangan biaya,
dan pemanfaatan aset. Tema tersebut menjadi dasar bagi pengembangan tujuan dan ukuran
operasional yang spesifik. Ketiga tema tersebut dibatasi oleh kebutuhan manajer untuk mengelola
risiko.
Pertumbuhan Pendapatan. Pertumbuhan pendapatan dapat dicapai dengan beberapa cara
dan tujuan strategis harus mencerminkan berbagai kemungkinan tersebut. Diantaranya
adalah tujuan-tujuan berikut ini: meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi
baru terhadap produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar baru, serta
menerapkan strategi penentuan harga jual yang baru. Setelah tujuan operasional diketahui,
kemudian dapat dirancang ukuran kinerja. Kemungkinan ukuran untuk tujuan yang telah
disebutkan sebelumnya (sesuai urutan) adalah sebagai berikut: persentase pendapatan dari
produk baru, persentase pendapatan dari aplikasi baru, persentase pendapatan dari segmen
pelanggan dan pasar baru, dan profitabilitas menurut produk dan pelanggan.
Pengurangan Biaya. Contoh tujuan pengurangan biaya meliputi pengurangan biaya per
unit produk, per pelanggan, atau per saluran distribusi. Ukuran yang tepat untuk berbagai
tujuan pengurangan biaya tersebut adalah biaya per unit objek biaya.
Pemanfaatan Aset. Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan yang utama. Ukuran
keuangan pemanfaatan aset yang umum digunakan meliputi imbal hasil investasi dan nilai
tambah ekonomi.
Manajemen Risiko. Manajemen risiko yang berkaitan dengan strategi yang diterapkan
merupakan tema strategis penting lain, dan berlaku bagi ketiga tema keuangan strategis
yang sudah dibahas sebelumnya. Diversifikasi jenis pelanggan, lini produk, dan pemasok
merupakan cara yang umum digunakan untuk mengurangi risiko.
Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Pelanggan
Perspektif pelanggan menentukan segmen pelanggan dan pasar yang di dalamnya unit
usaha akan bersaing dan menjelaskan bagaimana nilai akan diciptakan bagi pelanggan. Perpektif
pelanggan merupakan sumber pendapatan bagi tujuan keuangan. Kegagalan untuk menentukan
jenis produk dan jasa yang tepat kepada pelanggan yang ditargetkan berarti perusahaan tidak akan
memperoleh pendapatan yang diharapkan.
Tujuan dan Ukuran Pokok. Setelah segmen pelanggan dan pasar ditentukan, kemudian
dikembangkan tujuan dan ukuran pokok. Tujuan dan ukuran pokok adalah tujuan dan
ukuran yang umum digunakan oleh organisasi. Terdapat lima tujuan pokok, yaitu:
 meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan retensi pelanggan, meningkatkan perolehan
pelanggan, meningkatkan kepuasan pelanggan, dan meningkatkan profitabilitas pelanggan.
Nilai Pelanggan. Selain ukuran dan tujuan pokok, juga diperlukan ukuran yang
mendorong penciptaan nilai pelanggan, dan oleh karenanya mendorong pencapaian
tujuantujuan pokok. Sebagai contoh, peningkatan nilai pelanggan akan membentuk
loyalitas pelanggan (peningkatan retensi) dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Nilai
pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan pelanggan. Realisasi adalah
segala sesuatu yang diterima pelanggan atas produk yang dibeli, dan pengorbanan adalah
segala sesuatu yang diberikan oleh pelanggan atas produk yang dibeli. Atribut yang
berhubungan dengan realisasi dan pengorbanan menjadi dasar bagi penentuan tujuan dan
ukuran yang dapat mengarahkan pada pencapaian tujuan dan ukuran yang pokok.
Perpektif, Tujuan, dan Ukuran Proses
Perspektif proses bisnis internal merupakan proses internal yang diperlukan untuk
memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik. Proses adalah cara bagaimana strategi
dijalankan. Perspektif proses mencakup identifikasi proses penting yang diperlukan untuk
memengaruhi kepuasan pelanggan dan pemegang saham. Untuk memberikan kerangka yang
diperlukan dalam perspektif ini, perlu ditentukan rantai nilai proses. Rantai nilai proses terdiri atas
tiga proses, yaitu: proses inovasi, proses operasi, dan proses layanan purnajual. Proses inovasi
mengantisipasi kebutuhan pelanggan yang muncul atau potensial dan menciptakan produk dan jasa
yang ada kepada pelanggan. Proses operasi diawali dengan order pelanggan dan berakhir dengan
pengiriman produk dan jasa. Proses layanan purnajual memberikan layanan penting dan responsive
kepada pelanggan setelah produk atau jasa dikirimkan.

Ringkasan Tujuan dan Ukuran Perspektif Pelanggan

Tujuan Ukuran
Pokok:

Meningkatkan pangsa pasar Pangsa pasar (persentase pasar)

Meningkatkan retensi pelanggan Persentase pertumbuhan pelanggan
yang sudah ada
Persentase pelanggan yang berulang

Meningkatkan akuisisi pelanggan Jumlah pelanggan baru

Meningkatkan kepuasan pelanggan Peringkat berasar survey pelanggan
Meningkatkan profitabilitas pelanggan Profitabilitas pelanggan

Kinerja Nilai:
Menurunkan harga jual Harga jual
Menurunkan biaya purnajual Biaya purnabeli
Meningkatkan fungsionalitas produk Peringkat berdasar survey pelanggan
 Meningkatkan kualitas produk Persentase retur
Meningkatkan keandalan pengiriman Persentase pengiriman tepat waktu
Daftar waktu keterlambatan
Meningkatkan citra dan Peringkat berdasar survey pelanggan
reputasi produk

Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Pembelajaran

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menentukan kemampuan yang dibutuhkan
perusahaan untuk menciptakan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Perspektif yang
terakhir ini mencakup tiga faktor pemampu yang utama, yaitu: kemampuan karyawan, kemampuan
system informasi, dan sikap karyawan (motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan). Faktor-faktor
tersebut memungkinkan proses dilaksanakan secara efisien. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan sumber kemampuan yang memungkinkan pencapaian tujuan tiga
perspektif lainnya. Perspektif ini mempunyai tiga tujuan utama: peningkatan kemampuan
karyawan; peningkatan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan; dan peningkatan kemampuan
system informasi.

3. PENGAITAN UKURAN DENGAN STRATEGI

BSC merupakan kumpulan ukuran kinerja penting yang memiliki karakteristik khusus.
Pertama, ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Untuk mengaitkan
ukuran dengan strategi, maka ukuran tersebut harus diturunkan dari strategi. Kedua, ukuran kinerja
harus dipilih sedemikian rupa sehingga ukuran tersebut berimbang antara ukuran lag dan lead.
Ukuran hasil seperti profitabilitas, imbal hasil investasi, dan pangsa pasar cenderung generic, dan
oleh karenanya umum untuk sebagian besar strategi dan organisasi.
Konsep Strategi yang Teruji
Persyaratan terakhir (pengaitan melalui penggunaan hubungan sebab-akibat) merupakan
persyaratan yang paling penting. Hubungan sebab-akibat digunakan untuk mengintegrasikan
ukuran lead dan lag, dan berperan sebagai mekanisme untuk menyatakan dan mengungkapkan
strategi perusahaan. Keterujian strategi dicapai dengan mengajukan satu set hipotesis sebab-akibat
yang dinyatakan dalam pernyataan dengan urutan jika-maka.
Umpan Balik Strategis
Konsep yang paling penting yang berhubungan dengan struktur sebab-akibat adalah
keberadaan strategi yang dapat diuji. Ketersediaan umpan balik strategis yang memungkinkan
manajer menguji kelayakan strategi sangat penting.
Berdasar strategi pertumbuhan nilai, maka dapat diharapkan akan terjadi peningkatan nilai
pemegang saham. Jika tidak terjadi, hal itu dapat disebabkan oleh dua hal, yaitu: (1) masalah
implementasi, atau (2) strategi yang tidak valid.
 Usaha mengatasi kedua masalah di atas dalam evaluasi kinerja merupakan contoh
doubleloop feedback. Double-loop feedback terjadi apabila manajer menerima informasi
mengenai keefektifan implementasi strategi serta validitas asumsi-asumsi dasar strategi. Dalam
system manajemen kinerja tradisional biasanya hanya single-loop feedback. Single-loop feedback
menekankan hanya pada keefektifan implementasi. Dalam single-loop feedback, hasil
sesungguhnya yang menyimpang dari hasil yang direncanakan merupakan sinyal untuk mengambil
tindakan koreksi sehingga rencana (strategi) dapat dijalankan seperti yang diharapkan. Validitas
asumsi yang digunakan sebagai dasar menyusun rencana biasanya tidak dipertanyakan.
Umpan balik double-loop merupakan fondasi bagi pembelajaran strategis. Dalam kerangka
BSC, perencanaan strategis merupakan proses dinamis dan tidak statis. Pengujian hipotesis dapat
mengakibatkan suatu strategi berubah dan diadaptasikan apabila terbukti beberapa bagian dari
strategi tidak valid.

4. KESELARASAN STRATEGIS
Penyusunan sebuah strategi merupakan satu hal, sedangkan implementasi strategi yang
sukses adalah hal lain. Supaya BSC berhasil, seluruh organisasi harus memiliki komitmen terhadap
pemcapaiannya. Karyawan harus mengetahui strategi sepenuhnya; mereka harus ikut memiliki
tujuan, ukuran, target, dan inisiatif; insentif harus dirancang untuk mendukung strategi; dan sumber
daya harus dialokasikan untuk mendukung strategi.
Pengomunikasian Strategi
Setelah dikembangkan, tujuan dan ukuran merupakan cara untuk mengartikulasi dan
mengomunikasikan strategi organisasi kepada seluruh karyawan dan manajer. Tujuan dan ukuran
yang sudah ditetapkan berguna untuk menyelaraskan tujuan dan tindakan individu dengan tujuan
dan inisiatif organisasi. Video, surat kabar, brosur, dan jaringan computer perusahaan merupakan
media yang dapat digunakan untuk menginformasikan strategi, tujuan, dan ukuran yang
berhubungan dengan BSC. Artikulasi BSC harus cukup jelas, sehingga setiap individu dapat
melihat hubungan Antara apa yang mereka lakukan dengan tujuan jangka panjang organisasi.
Target dan Insentif
Setelah tujuan dan ukuran ditentukan dan dikomunikasikan, ekspektasi kinerja harus
ditetapkan. Ekspektasi kinerja dikomunikasikan dengan menetapkan nilai target untuk
ukuranukuran yang berhubungan dengan setiap perspektif. Manajer dimintai pertanggungjawaban
atas tugas yang dibebankan kepadanya dengan membandingkan nilai sesungguhnya suatu ukuran
dengan nilai yang ditargetkan. Terakhir, kompensasi harus dikaitkan dengan pencapaian tujuan.
System imbalan harus dikaitkan dengan semua tujuan dan tidak hanya dengan ukuran keuangan.
Kegagalan untuk mengubah system kompensasi harus mendorong manajer untuk melanjutkan
fokusnya pada kinerja keuangan jangka pendek, karena tidak memiliki alasan untuk memberi
perhatian kepada tujuan strategis lainnya.
Perancangan program kompensasi insentif dengan banyak dimensi merupakan pekerjaan
yang kompleks. Setelah ditentukan bonus total, bobot yang mencerminkan arti penting relative
setiap perspektif digunakan untuk menentukan persentase bonus yang akan dibebankan ke setiap
perspektif.
Distribusi uang bonus terhadap berbagai perspektif dan ukuran adalah satu hal, tetapi
pembayaran kompensasi insentif tergantung pada kinerja. Nilai sesungguhnya suatu ukuran akan
dibandingkan dengan nilai yang ditargetkan untuk periode tertentu. Kompensasi kemudian akan
dibayar berdasarkan persentase pencapaian setiap tujuan. Untuk menjaga supaya perhatian yang
semestinya (berimbang) diberikan kepada semua ukuran, tidak ada kompensasi insentif yang
dibayar kecuali setiap ukuran strategis melampaui batas minimum nilai yang sudah ditentukan
sebelumnya.
Alokasi Sumber Daya
Pencapaian target strategis mengharuskan sumber daya dialokasikan ke insentif strategis
yang bersangkutan. Hal itu memerlukan dua langkah mendasar. Pertama, organisasi harus
memutuskan banyaknya target strategis yang akan dicapai pada tahun yang akan datang. Kedua,
proses penganggaran operasional harus dirancang guna menyediakan sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai kemajuan jangka pendek sesuai peta strategi. Jika langkah-langkah
tersebut tidak dilakukan, maka sulit untuk mengharapkan strategi akan benar-benar dilaksanakan.

PERTANYAAN :
1. Apa keunggulan dari system BSC sehingga menjadi system yang paling umum
diterapkan pada system dengan bentuk yang lain ?
2. Bagaimana prespektif proses antara pertanggungjawaban berbasis aktivitas dan
pertanggungjawaban berbasis strategis?
3. Diantara pertanggungjawaban berbasis aktivitas dengan pertanggungjawaban berbasis
strategis, mana yang memiliki potensi atau peluang yang besar untuk menghasilkan laba
bagi perusahaan ?
4. Faktor apa saja yang dapat mempengaruhi tinggi rendahnya kompensasi?
5. Sebutkan kelebihan dan kelemahan dari Balanced scorecard, serta bagaimana cara
mengatasi hambatan yang terjadi dalam balnced scorecard?
 DAFTAR PUSTAKA

Siregar, Baldric, Bambang Suripto, Dodi Hapsori, dkk. 2014. Akuntansi Manajemen. Jakarta:
Salemba Empat.