AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN

STRATEGI DAN AKTIVITAS

Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi manajemen memainkan peranan yang penting dalam mengukur
tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh
para individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggungjawaban dan
merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Model akuntansi
pertanggungjawaban didefinisikan dengan empat elemen inti yaitu, menugaskan
tanggung jawab, membuat ukuran kinerja atau kriteria, mengevaluasi kinerja, dan
memberikn penghargaan. Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi perilaku
sehingga inisiatif individu dan organisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan
umum atau berbagai tujuan.

Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi dan Berdasarkan

Aktivitas
Sistem akuntansi pertanggungjawaban untuk suatu lingkungan yang stabil
dihubungkan dengan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi.Sistem
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab pada
unit organisasional dan menyertakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan.Hal
ini menekankan perspektif keuangan.Sistem berdasarkan fungsi dikembangkan ketika
kebanyakan perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil.Akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, dilain pihak dikembangkan bagi para
perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menurut
perbaikan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menempatkan
tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan
nonkeuangan. Pendekatan ini menekankan pada perspektif keuangan dan proses.
1. Menugaskan Tanggung Jawab
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada unit
organisasional dan individu. Pertama, suatu pusat tanggung jawab
diidentifikasikan. Pusat ini secara khas adalah suatu unit organisasional seperti
suatu divisi, pabrik, departemen, atau lini produksi. Apa pun unit fungsionalnya,
tanggung jawab ditempatkan pada individu yang bertugas. Tanggung jawab
ditetapkan dalam bentuk keuangan (sebagai contoh, biaya).
Dalam suatu sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik
fokusnya berubah dari unit dan individu ke proses dan tim. Alasan perubahan
fokus ini karena dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan, perspektif keuangan
diartikan sebagai peningkatan pendapatan yang berkelanjutan, pengurangan biaya,
dan perbaikan penggunaan aset. Proses dipilih sebagai fokus karena hal ini adalah
sumber nilai bagi para pelanggan dan pemegang saham dan karena mereka adalah
kunci untuk mecapai tujuan keuangan organisasi. Pembelian barang persediaan,
pengembangan produk, proses manufaktur, dan pelayanan pelanggan adalah
contoh-contoh proses.
Oleh karena proses adalah cara sesuatu dilakukan, maka mengubah cara sesuatu
dilakukan berarti mengubah proses. Ada tiga metode untuk mengubah cara sesuatu
dilakukan, yaitu:
a. Perbaikan proses mengacu pada peningkatan dan kenaikan konstan dalam
efisiensi proses yang sudah ada.
b. Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) mengacu pada kinerja proses dalam
suatu cara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis
dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi.
c. Pembuatan proses mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan
dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
2. Penetapan Ukuran Kinerja.
Ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar dibuat untuk menjadi kriteria
pengukuran kinerja. Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar
kriteria aktivitas bagi sistem berdasarkan fungsional. Secara tidak langsung,
menyatakan bahwa ukuran kinerja bersifat objektif dan bersifat keuangan.
Beberapa perbedaan dengan perusahaan yang beroperasi dalam suatu lingkungan
perbaikan berkelanjutan. Pertama, kinerja berorientasi pada proses, jadi, ukuran
berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua,
standar ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Jadi,
standar bersifat dinamik. Standar berubah untuk mencerminkan kondisi baru dan
tujuan baru serta untuk mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan.
Ketiga, standar optimal memiliki peranan vital. Standar tersebut menentukan
target pencapaian akhir. Jadi, standar tersebut mengidentifikasi potensi untuk
perbaikan. Akhirnya standar seharusnya mencerminkan nilai tambah pada aktivitas
individual dan proses.
3. Pengukuran Kinerja
Waktu, kualitas, dan efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja.
Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para
pelanggan dipandang sebagai dasar. Ukuran kinerja yang berhubungan dengan
kualitas dan efisiensi juga merupakan hal yang vital. Ukuran pengurangan biaya
yang dicapai, trend dalam biaya, dan biaya per unit output semuanya adalah
indikator untuk mengetahui apakah suatu proses telah membaik atau tidak.
Tujuannya untuk menyediakan produk yang biayanya rendah, berkualitas tinggi,
dan dikirim tepat waktu.
4. Pemberian Penghargaan
Sistem penghargaan dalam sistem berdasarkan fungsi didesain untuk
mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai atau mengalahkan
standar anggaran.Untuk sistem perbaikan berkelanjutan berdasarkan aktivitas,
penghargaan individual lebih rumit dari pada bentuk berdasarkan fungsi. Para
 individu secara simultan dapat diperhitungkan untuk kinerja tim dan individu.
Oleh karena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan
berdasarkan grup lebih cocok daripada penghargaan individual. Bonus diberikan
pada tim jika kinerja dipertahankan. Pembagian laba adalah suati insentif global
yang dirancang untuk mendorong para pegawai untuk berperan serta dalam
kesejahteraan keseluruhan organisasi.Upah premi lebih spesifik. Upah premi
membantu untuk mempoleh “pembelian saham” yang diperlukan bagi program
perbaikan tertentu seperti manajemen kualitas total.

Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas dan Berdasarkan

Strategi
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan satu
perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi.
Sistem berdasarkan aktivitas menambah perspektif proses pada perspektif keuangan
dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional secara efektif.
Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berubah dari sistem satu dimensi ke sistem dua
dimensi, dan dari sistem pengendalian ke sistem manajemen pembelajaran dan biaya.
Penambahan perspektif proses penting untuk kegiatan dalam satu lingkungan yang
membutuhkan perbaikan berkelanjutan. Kebanyakan kekurangan signifikan adalah
fakta bahwa usaha perbaikan berkelanjutan sering kali terbagi-bagi dan gagal untuk
terhubung dengan satu misi dan strategi organisasi secara keseluruhan.Sistem
navigasi kurang baik, dan hasil tidak diarahkan serta perbaikan berkelanjutan tidak
memiliki sasaran.Konsekuensinya, keberhasilan kompetitif yang diharapkan tidak
terjadi.
Hal yang dibutuhkan adalah perbaikan berkelanjutan yang terarah. Akan tetapi,
sistem arahan formal untuk perbaikan berkelanjutan berarti bahwa para manajer satu
organisasi perlu untuk secara berhati-hati mengspesifikasikan suatu misi dan strategi
untuk organisasi mereka dan mengidentifikasikan tujuan, ukuran, kinerja, dan inisiatif
yang perlu untuk memenuhi misi dan strategi keseluruhan ini.Suatu sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi
akuntansi pertanggungjawaban. Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
strategi (Balance Scorecard) menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam
tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda: perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif (pembelajaran dan
pertumbuhan) infrastruktur.

1. Penempatan Tanggung Jawab

Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi mempertahankan
perspektif proses dan keuangan pendekatan berdasarkan aktivitas, namun
menambahkan dengan perspektif pelanggan dan pembelajaran serta pertumbuhan
(infrastruktur). Hanya perspektif yang merupakan sumber potensial untuk
keunggulan kompetitif yang seharusnya dimasukkan.Hal ini meninggalkan
keterbukaan kemungkinan perluasan jumlah perspektif.
2. Pembuatan Ukuran Kinerja
Pendekatan berdasarkan strategi meliputi orientasi proses dari sistem aktivitas.
Semua kemajuan dalam pendekatan aktivitas tidak dibuang, tetapi pendekatan
strategi menambahkan beberapa perbaikan penting.Dalam sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi, ukuran kinerja harus diintegrasikan
sehingga mereka secara mutualisme konsisten dan ditekankan kembali.Hasilnya,
misi, strategi, dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja satu
organisasi.Dalam kenyataannya, ukuran kinerja seharusnya dirancang sehingga
ukuran tersebut mengkomunikasikan strategi bisnis dan membantu menggariskan
tujuan dan inisiatif individual dan organisasi.Ukuran yang seimbang berarti ukuran
yang dipilih antara ukuran yang tertinggal (lag measures) dan ukuran yang
memimpin (lead measures), antara ukuran objektif dan ukuran subjektif, antara
ukuran keuangan dan nonkeuangan, dan antara ukuran eksternal dan ukuran
internal.
3. Pengukuran Kinerja
Ukuran berhubungan dengan proses; dengan pelanggan yang menggunakan
output dari proses; dengan faktor-faktor infrastruktur yang memungkinkan suatu
organisasi untuk belajar, berubah , dan melakukan proses yang baru dan lebih
baik; dan akihirnya, dengan konsekuensi ekonomi dari pelaksanaan proses.
4. Pemberian Penghargaan
Sama dengan sistem berdasarkan aktivitas, cara memberikan penghargaan
dalam latar multidimensi masih dikembangkan. Sebagai contoh, tidak membayar
bonus jika kinerja actual kurang dari nilai minimum atas ukuran
kinerja.pendekatan lainnya adalah untuk mendistribusikan kompensasi insentif di
antara keempat prespektif dengan menggunakan suatu skema beban.

Rincian Operasional : Pandangan Umum

Munculnya akuntansi aktivitas adalah faktor utama yang dibutuhkan untuk
pengoperasionalan sistem akuntansi pertanggungjawaban perbaikan berkelanjutan.
Perbaikan proses berarti perbaikan cara akivitas dilakukan. Jadi, manajemen aktivitas
adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan perbaikan berkelanjutan. Realisasi bahwa aktivitas berperan penting
untuk perbaikan perhitungan biya produk dan untuk pengendalian yang efektif telah
mengarah pada suatu pandangan baru terhadap proses bisnis yang disebut manajemen
berdasarkan aktivitas.
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based-management-ABM) adalah
pendekatan yang luas dan terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada
aktivitas dengan tujuan perbaikn nilai pelanggn dan laba yang dicapai dengan
menyediakan nilai ini. Manajemen berdasarkan aktivitas meliputi penghitungan biaya
produk dan analisis nilai proses. Jadi, model manajemen berdasarkan aktivitas
memiliki dua dimensi: dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi biaya memberikan
informasi biaya mengenai sumber, aktivitas, produk, dan pelanggan (dan objek biaya
lainnya yang mungkin diperlukan). Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki
keakuratan pembebanan biaya.Dimensi penghitungan biaya berdasarkan aktivitas
berguna untuk penghitungan biaya produk, manajemen biaya strategis, dan analisis
taktis. Dimensi kedua, dimensi proses, memberikan informasi tentang aktivitas apa
yang dikerjakan, mengapa dikerjakan, dan seberapa baik dikerjakannya. Tujuan
dimensi ini adalah pengurangan biaya. Dimensi inilah yang memberikan kemampuan
untuk berhubungan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

Analisis Nilai Proses

Analisis Nilai Proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas; hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan
pada biaya; dan hal ini menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan
pada kinerja individual.Analisis nilai proses membantu mengubah konsepakuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari dasar konseptual kedasar operasional.
Sepertidi ilustrasikan dalam model tampilan 10-4, analis nilia proses mengacu pada
analisis penggerak, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja aktivitas.

1. Analisis Penggerak : Pencarian Akar Penyebab

Pengelolaan aktivitas memerlukan suatu pemahaman mengenai penyebab biaya
aktivitas. Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah
sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output.Output
aktivitas adalah hasil atau produksi atau produk suatu aktivitas. Sebagai contoh,
untuk aktivitas menulis program komputer, inputnya adalah programmer,
komputer, printer, kertas, disket. Outputnya menjadi program komputer.Ukuran
output aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Hal ini adalah ukuran yang
dapat dihitung dari output. Sebagai contoh, jumlah program dapat menjadi ukuran
output untuk penulisan program.
 Ukuran output secara efektif adalah suatu ukuran permintaan yang ditempatkan
pada suatu aktivitas, yang disebut penggerak aktivitas. Oleh karena permintaan
terhadap suatu aktivitas dapat berubah, maka biaya aktivitas juga dapat berubah.
Tujuan analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk
mengidentifikasikan faktor-faktor tersebut yang merupakan akar penyebab biaya
aktivitas.

2. Analisis Aktivitas :Mengidentifikasikan dan Menghitung Isi Nilai

Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah
proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang
perusahaan lakukan. Analisis yang dilakukan seharusnya menghasilkan empat
hasil yakni, aktivitas apa yang dilakukan, berapa banyak orang yang melakukan
aktivitas, waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas dan,
penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi, termasuk rekomendasi untuk
memilih dan hanya mempertahankan aktivitas yang menambah nilai.
a. Aktivitas Bernilai Tambah
Aktivitas-aktivitas yang perlu dipertahankan dalam bisnis disebut sebagai
aktivitas bernilai tambah. Suatu aktivitas bernilai tambah jika secara simultan
memenuhi tiga kondisi yaitu, aktivitas yang menghasilkan perubahan,
perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya, dan
aktivitas tersebut memungkinkan aktivita lain untuk dilakukan.
b. Aktivitas Tak Bernilai Tambah
Semua aktivitas, selain yang aktivitas yang sangat penting untuk
dipertahankan dalam bisnis, sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak
diperlukan, disebut aktivitas tak bernilai tambah.
c. Contoh aktivitas tak bernilai tambah
Lima aktivitas utama yang sering disebut sebagai suatu yang sia-sia dan
tidak perlu :
 Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk
pemrosesan (atau kapan dan berapa banyak persiapan harus dilakukan) dan
berapa banyak akan diproduksi.
 Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk memindahkan bahan, barang dalam proses, dan barang jadi dari satu
departemen ke departemen lain.
 Penantian : Suatu aktivitas di mana suatu bahan atau barang dalam proses
menggunakan waktu dan sumber daya dengan menunggu proses selanjutnya.
 Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu dan sumber daya dikeluarkan
untuk memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasi.
 Penyimpanan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya
ketika suatu barang atau bahan disimpan dalam pesediaan.

Tantangan analisa aktivitas adalah untuk menemukan cara memproduksi

barang tanpa menggunakan satupun aktivitas ini.

a. Pengurangan Biaya
Analisis aktivitas dapat menurunkan biaya dengan empt cara :
 Penghapusan aktivitas
Penghapusan aktivitas berfokus pada aktivitas tidak bernilai tambah.
Setelah aktivita yang tidak menambah nilai teridentifikasi, ukuran harus
diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktivitas ini.
  Pemilihan aktivitas
Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan diantara aktivitas yangb
dberbeda dikarenakan stategi bersaing. Strategi berbeda menyebabkan
aktivitas yang berbeda.
 Pengurangan aktivitas
Pengurangan aktivitas mengurangi waktu dan sumber daya yang
dibutuhkan oleh aktivitas.
 Pembagian aktivitas
Pembagian aktivitas meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan
dengan menggunakan skala ekonomi.

3. Pengukuran Kinerja Aktivitas

Menaksir seberapa baik aktivitas (dan proses) dilakukan adalah landasan bagi
usaha manajemen untuk memperbaiki profatabilitas. Ukuran kinerja aktivitas
muncul dalam bentuk keuangan dan nonkeuangan. Ukuran ini dirancang untuk
menilai seberapa baik suatu aktivitas dikerjakan dan haisl yang dicapai. Ukuran
juga dirancang untuk menyatakan apakah hasil terjadi perbaikan yang konstan.
Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama : efisiensi, kualitas, dan
waktu.
Efisiensi terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas.
Kualitas mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama
kali dikerjakan. Waktu yang digunakan utnuk melakukan suatu aktivitas juga
penting. Ukuran waktu kinerja cenderung bersifat nonkeuangan, sedangkan ukuran
efisiensi dan kualitas dapat berupa keuangan dan juga berupa nonkeuangan.
Ukuran Kinerja Aktivitas

Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi : laporan biaya aktivitas

bernilai tambah dan tak bernilai tambah, trend dalam laporan biaya aktivitas, latar
standar kaizen, benchmarking, dan perhitungan biaya daur hidup.
1. Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah satu cara untuk meningkatkan
efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi perusahaan harusnya membedakan
antara biaya bernilai tambah dan biaya tidak bernilai tambah karena memperbaiki
kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan aktivitas tak bernilai tambah dan
mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah
Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada di suatu
organisasi. Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak
bernilai tambah; untuk aktivitas ini, output optimal adalah nol dengan biaya nol.
Standar bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang tidak
efisien, meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan terus berjalan.
Mengidentifikasi output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output
aktivitas.

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ) SP

Dimana SQ = Tingkat outputbernilai tambah suatu aktivitas

SP = Harga standar perunit ukuran output aktivitas
AQ = Kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang
fleksibel atau kapasitas aktivitas praktis yang
dibutuhkn untuk sumber daya tekait.
Tampilan 10-5 Rumus Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
 Untuk sumber daya fleksibel (sumber daya yang didapatkan sebagaimana
diperlukan), AQ adalah kuantitas aktual aktivitas yang digunkan. Untuk sumber
daya yang terikat, AQ menunjukan kuantitas aktual kapasitas aktivitas yang
didapatkan, sebagaimana diukur dengan kapasitas praktis dari aktivitas.

2. Pelaporan Trend
Laporan trend menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang
diharapkan. Hampir setengah biaya tak bernilai tambah telah dihapuskan. Masih
terdapat banyak ruang untuk perbaikan, namun perbaikan aktivitas sejauh ini telah
berhasil. Sebagai catatan perhatian, perbandingan biaya aktual dua periode akan
menyatakan pengurangan yang sama. Aktivitas bernilai tambah dapat berubah
menjadi ke aktivitas tidak bernilai tambah, dan tingkat bernilai tambah dapat
berubah diubah juga. Jadi, sebagaimana cara baru untuk perbaikan dapat muncul,
standar bernilai tambah juga dapat diubah.

3. Peranan Standar Kaizen

Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses
yang ada. dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya
tak bernilai tambah. pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui
pengulangan penggunaan dua siklus utama yakni
a. Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen
Sub siklus kaizen didefinisikan dengan urutan Rencana-Lakukan-Periksa-
Bertindak. jika suatu perusahaan menekankan pada pengurangan biaya tak
bernilai tambah, jumlah perbaikan yang direncanakan untuk periode mendatang
(bulan, kuartal, dan sebagainya) dibuat (langkah Rencana). standar kaizen
mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.
Standar kaizen adalah suatu tipe standar yang dapat dicapai saat ini. tindakan
diambil untuk melaksanakan perbaikan yang direncanakan (langkah Lakukan).
berikutnya, hasil aktual (seperti biaya) dibandingkan dengan standar kaizen
untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai (langkah periksa).
 penetapan tingkat baru ini sebagai suatu standar minimum untuk kinerja masa
depan dibatasi dalam perbaikan yang diwujudkan dan menginisiasikan siklus
pemeliharaan secara simultan dan mencari peluang perbaikan tambahan
(langkah Bertindak).

b. Siklus pemeliharaan
Siklus pemeliharaan mengikuti urutan Standar-Lakukan-Periksa-Bertindak.
suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya (pembatasan dalam
perbaikan ini). kemudian, tindakan diambil (langkah melakukan) dan hasil
diperiksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini
(langkah periksa). jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk
mengembalikan kinerja (langkah bertindak).

4. Benchmarking
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu
mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking.
Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi
kinerja aktivitas. Dalam suatu organisasi unit yang berbeda (misalnya lokasi
pabrik yang berbeda) yang melakukan aktivitas yang sama dibandingkan. Unit
dengan kinerja terbaik untuk suatu aktivitas menentukan standarnya. Unit lain
kemudian memiliki suatu target untuk memenuhi atau melebihinya. Lebih jauh
lagi, praktik terbaiknya adalah unit dapat membagi informasi dengan unit yang
lain tentang bagaimana mencapai hasil yang baik. Agar proses ini dapat berjalan,
perluu dipastikan bahwa definisi aktivitas dan ukuran output aktivitas konsisten
antar unit. Hal hal seperti tarif aktivitas, biaya per unit output aktivitas atau jumlah
output aktivitas per unit proses output dapat digunakan untuk mengurutkan kinerja
aktivitas dan mengidentifikasi hal yang terbaik.
 Tujuan Benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan
aktivitas dan proses. Jadi benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan
dengan para pesaing atau industri lain. Akan tetapi, sering sekali sulit untuk
memperoleh data yang diperlukan untuk melakukan benchmarking eksternal.

5. Pengaruh Perilaku dan Penggerak

Ukuran output aktivitas diperlukan untuk menghitung dan menelusuri biaya tak
bernilai tambah. Jika kinerja tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk
menurunkan biaya tak bernilai tambah maka pemilihan penggerak aktivitas dan
bagaimana menggunakannya dapat mempengaruhi perilaku.
Sebagai contoh, jika ukuran output yang dipilih untuk biaya persiapan adalah
waktu persiapan maka dibuat insentif bagi para pekerja untuk menurunkan waktu
persiapan.
Namun demikian, misalkan tujuannya adalah untuk menurunkan jumlah suku
cadang tertentu yang diproses di perusahaan sehingga ada penurunan permintaan
aktivitas seperti pembelian dan pengawasan barang masuk. Jika biaya aktivitas ini
dibuat berdasarkan jumlah suku cadang, maka insentif yang dibuat adalah untuk
menurunkan jumlah suku cadang dalam suatu produk. Namun, jika terlalu banyak
suku cadang yang dihapuskan, maka fungsi produk juga dapat turun ke suatu titik
yang akan memberikan pengaruh buruk bagi pemasaran produk.

6. Manajemen Kapasitas Aktivitas

Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan.
Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Dari tiap batch diambil untuk
menentukan kualitas keseluruhan batch. Permintaan akan aktivitas inspeksi
menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan.
Selisih volume aktivitas adalah perbedaan antara tingkat aktivitas aktual yang
didapatkan dan kuantitas standar bernilai tambah dari aktivitas yang seharusnya
digunakan.
 Ketika suplai melebihi permintaan dengan kuantitas yang cukup besar,
manajemen dapat mengambil tindakan untuk menurunkan kuantitas aktivitas yang
diberikan. Jadi selisih kapasitas yang tidak digunakan, perbedaan antara
ketersediaan aktivitas dan penggunaan aktivitas, merupakan informasi penting
yang seharusnya disediakan untuk manajemen. Tujuannya adalah untuk
menurunkan permintaan akan aktivitas sampai selisih kapasitas yang tidak
digunakan sebanding dengan selisih volume aktivitas. Karena selisih volume
aktivitas adalah biaya tak bernilai tambah, dan selisih volume aktivitas yang tidak
digunakan, mengukur kemajuan yang dibuat dalam mengurangi biaya tak bernilai
tambah ini.

7. Penghitungan Anggaran Biaya Daur Hidup

Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari
pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang
berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. Hal ini meliputi
pengembangan, produksi, dan dukungan logistik.
Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis
baru, biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya
daur hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus
biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan,
pemeliharaan dan pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan
menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah
kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan, dan melayani suatu produk. Jadi manajemen biaya
daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga
terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.
a. Penurunan Biaya
Karena 90 persen atau lebih suatu biaya produk terjadi selama tahap
pengembangan, maka manajemen aktivitas harus ditekankan selama fase
 pengadaan produk. Studi telah menunjukkan bahwa setiap dolar yang
dikeluarkan pada aktivitas pramanufaktur menghemat $8 hingga $10 aktivitas
manufaktur dan pasca manufaktur. Peluang yang nyata untuk penurunan biaya
muncul sebelum manufaktur dimulai.
b. Biaya Keseluruhan Hidup Produk
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen
utama yakni biaya yang tidak muncul lagi, biaya manufaktur, biaya logistic dan
biaya pasca pembelian dari pelanggan. Pengukuran, pengakumulasian dan
pelaporan seluruh biaya daur hidup produk memungkinkan para manajer untuk
menilai secara lebih baik keefektifan perencanaan daur hidup dan membangun
strategi pemasaran yang lebih efektif dan canggih. Penghitungan biaya daur
hidup juga meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan harga yang
baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas produk.
c. Peranan Penghitungan Biaya Target
Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya bukan pada
pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus
yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya.
Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk
menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit
yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi
yang dinilai oleh pelanggan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini
dapat tercapai maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang
menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Tiga metode penurunan biaya yang
secara khusus digunakan adalah rekayasa berlawanan, analisis nilai, dan
perbaikan proses. Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari
lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis
nilai berusaha untuk menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi
produk oleh pelanggan. Baik rekayasa berlawanan maupun analisis nilai
memfokuskan pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses
 yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk adalah juga
sumber potensi penurunan biaya. Jadi proses perancangan ulang untuk
memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk mencapai
kebutuhan penurunan biaya.
Biaya target adalah tipe standar yang saat ini dapat dicapai, namun secara
konsep berbeda dari standar yang dimodifikasi, yang dibahas terlebih dahulu.
Perbedaannya adalah dorongan motivasi. Biaya target di lain pihak secara
eksternal digerakkan didorong oleh suatu analisis pasar dan para pesaing.
d. Daur Hidup Pendek
Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan
manfukatur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk
dengan daur hidup pendek. Produk harus menutup semua biaya daur hidup dan
memberikan laba yang dapat diterima. Jika suatu produk perusahaan memiliki
daur hidup panjang kinerja laba dapat ditingkatkan dengan semacam tindakan
seperti perancangan ulang, perubahan harga, penurunan biaya, dan perubahan
bauran produk. Secara kontras, perusahaan yang memiliki produk dengan daur
hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini,
sehingga pendekatan mereka harus proaktif. Jadi untuk daur hidup pendek,
perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal yang penting dan harga harus
dibuat secara tepat untuk menutup semua biaya daur hidup dan memberikan
hasil yang baik.

Balanced Scorecard : Konsep Dasar

Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendifinisikan

sistem akuntansi pertanggungjawaban bedasarkan strategi. Balanced Scorecard
menerjemahkan misi dan starategi organisasi kedalam tujuan operasional dan ukuran
kinerja dalam empat perspektif, yaitu : perspektif keuangan , perspektif pelanggan ,
perspektif proses bisnis internal , dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastuktur).

 Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil

dalam tiga perspektif lain.
 Perspektif pelanggan mendifinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit
bisnis akan bersaing.
 Perspektif proses bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlukan
untuk memberikan nilai pada pelnggan dan pemilik.
 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendifinisikan
kemampuan yang diperlukan oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan
jangka panjang dan perbaikan .
 Perspektif terakhir mengacu pada pada tiga faktor utama yang memungkinkannya
yaitu : kemampuan pegawai, kemampuan sistem informasi dan perilaku pegawai (
motivasi, pemeberdayaan, dan pensejajaran ).

1. Penerjemahan Starategi

Starategi adalah pengspesifikan hubungan yang diinginkan oleh manajemen

diantara empat perspektif. Penerjemahan starategi, dilain pihak bearti
pengspesifikasian tujuan, ukuran, target, dan inisiatif tiap perspektif. Pada
perspektif keuangan, perusahaan dapat mengspesifikasi suatu tujuan pertumbuhan
pendapatan dengan memperkenalkan produk baru. Perusahaan sekarang harus
mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, dan kemampuan individu dan
organisasional akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan.

2. Peran Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran
ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian ( penggerak
kinerja), antara ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran eksternal dan internal,
 dan antara ukuran keungan dangan nonkeungan. Ukuran kinerja juga harus secara
hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Hal tersebut akan memberikan
keuntungan signifikan bagi organisasi.
a. Menghubungankan Ukuran Kinerja Dengan Strategi
Menyeimbangkan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan
strategi organisasi. Penyeimbangan ukuran output dengan penggerak kinerja
penting untuk dapat menghubungkannya dengan strategi organisasi. Penggerak
kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi serta merupakan indikator
bagaiman output direalisasikan. Jadi, penggerak cenderung bersifat khusus
untuk strategi tertentu. Ukuran output juga penting karena menyatakan aoakah
strategi yang diimplementasikan akan sukses sesuai dengan konsekuensi
ekonomi yang diinginkan
b. Empat Perspektif Dan Ukuran Kinerja
Empat Perspektif mendifinisikan strategi organisasi. Ukuran ini juga
bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan
dan inisiatif organisasi. Dengan peran yang dimainkan oleh keempat perspektif.
3. Pespektif keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan
jangka panjang. Perspektif keuangan megacu pada konsekuensi keunagan global
dari tiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif yang lain harus
dihubungkan denga keuangan.perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis
yaitu pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan manfaatan aset.
a. Pertumbuhan pendapatan
Beberapa kemumgkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan
pendapatan antara lain : peningkatan jumlah produk baru, pembuatan aplikasi
baru produk yang sudah ada, pengembangan pelanggan dan pasar baru, dan
pengadosian strategi penentuan harga baru. Setelah tujuan operasional sudah
diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang.
 b. Penurunan Biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi
adalah contoh tujuan penurunan biaya. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
dapat memainkan peranan pengukuran yang penting,khususnya untuk biaya
penjualan dan administrasi- biaya yang biaasanya tidak dibebankan pada objek
biaya seperti pelanggan dan jalur distribusi
c. Penggunaan Aset
Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama untuk ukuran keuangan
seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.
4. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatandari tujuan
keuangan. Perspektif ini mendifinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar
diman perusahaan memilih untuk bersaing.
a. Tujuan Dan Ukuran Utama
Ada 5 tujuan utama yaitu peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi
pelanggan, peningkatan pembelian pelanggan, peningkatan kepuasan
pelanggan, dan peningkatan profitabilitas pelanggan. Dan ukuran utamanya
adalah pangsa pasar (persentase pasar), persentase pertumbuhan bisnis dari
pelanggan yang ada dan persentase pelanggan yang kembali, jumlah pelanggan
baru, tingkat dari survei kepuasan pelanggan, dan profitabilitas individual dan
segmen.
b. Nilai pelanggan
Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realitas dan pengorbanan, dimana
realitas adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang
diserahkan. Realisasi meliputi hal-hal seperti fungsi produk (fitur), kualitas
produk, reandalan pengiriman, waktu respon pengiriman, citra dan reputas.
Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari penggunaan
produk, biaya operasional, biaya pemeliharaan dan biaya pembuangan. Biaya
yang muncul setelah pelanggan melakukan pembelian disebut pascapembelian.
 Tujuan untuk pengorbanan proposisi nilai adalah paling sederhana menurut
harga dan menurunkan biaya pascapembelian. Harga penjualan dan biaya pasca
pembelian merupakan ukuran pembuatan nilai yang penting.
5. Perspektif proses
Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham
maka perspektif proses mencakup indentifikasi proses yang diperlukan untuk
mencapai tujuan pelanggan dan keungan. Untuk memberikan kerangka kerja yang
diperlukan untuk perspektif maka rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai
proses terdiri dari atas tiga proses yaitu proses inovasi, proses operasional, dan
proses pascapenjualan.
 Proses inovasi mengantisipasi keperluan yang timbul dan pontensial dari
pelnggan dan menciptakan produk dan jasa baru untuk memuasakan kebutuhan
itu dan proses ini mewakili apa yang disebut gelombang panjang dari
penciptaan nilai.
 Proses operasioanal menghasilkan dan memberikan produk dan jasa yang telah
ada kepada pelanggan. Proses ini dimulai dengan pesanan pelanggan dan
berakhir dengan pengiriman produk dan jasa. Proses ini merupakan gelombang
pendek dari penciptaan nilai.
 Proses pascapenjualan memberikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting
bagi pelanggan setelah produk atai jasa tetalh dikirim.

a. Tujuan Dan Ukuran

Tujuan proses inovasi meliputi peningkatan jumlah produk baru,
peningkatan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan
waktu untuk mengembangkan produk baru. Ukuran yang berhubungan adalah
produk baru aktual yang dikembangkan versus produk yang direncanakan,
persentase pendapatan total dari produk baru, persentase pendapatan dari
produk yang dimiliki, dan waktu siklus pengembangan (waktu untuk pasar)
 Ada tiga tujuan proses operasional yaitu peningkatan kualitas proses,
peningkatan efisiensi proses, dan penurunan waktu proses. Contoh ukuran
kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output bagus/input bagus),
dan persentase unit yang cacat (output, bagus/output total). Ukuran efisiensi
proses utamanya memperhatikan biaya proses dan produktivitas proses.
Pengukuran dan penelusuran biaya difasilitasi oleh perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas dan analisis nilai proses.
Tujuan proses pelayanan pascapenjualan yaitu meningkatkan kualitas,
peningkatan efisiensi dan penurunan waktu proses adalah juga merupakan
tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pascapenjualan.

b. Waktu siklus dan velositas

Waktu untuk merespon suatu pesan pelnggan disebut responssiveness.
Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk
responssiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yangg diubahkan untuk
memproduksi unit output dari waktu bahan diterima (titik permulaan siklus)
hingga brang kiriman ke persediaan barang jadi (titik akhir siklus), jadi waktu
siklus adalah waktu yang dibutihkan untuk memproduksi suatu produk
(waktu/unit yang diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat
diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu).

Biaya standar per menit = Biaya konversi sel/Menit yang tersedia

Untuk memperolah biaya konversi perunit, biaya standar per menit dikali
dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit selama
periode tersebut. Maka Semakin banyak waktu yang dipakai oleh produk untuk
berpindah antar sel, makin banyak biaya produk per unit.
 c. Efesiensi Siklus Manufaktur (MCE)
Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efesiensi
siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut :

MCE= Waktu proses/(waktu proses + waktu pindahan + waktu inspeksi +

waktu penantian )

6. Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainya dan
memiliki tiga tujuan utama yaitu peninhkatan kemampuan pegawai, peningkatan
motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran dan peningkatan kemampuan sistem
informasi.