NAMA : SUFFI DEDEK TRIDILLA

NIM : 180502002

MATKUL : MANAJEMEN BIAYA

PRODI : MANAJEMEN

RESUME BAB 1 & 2

BAB 1

Gambaran Umum Manajemen Biaya

Pengertian Manajemen Biaya

Manajemen biaya adalah sistem yang didesain untuk menyediakan informasi baik keuangan dan non
keuangan bagi manajemen untuk identifikasi peluang dan penyempurnaan perencanaan strategis dan
pembuatan keputusan operasional mengenai pengadaan dan penggunaan sumber-sumber yang diperlukan
organisasi.

Empat fungsi manajemen

1. Manajemen strategis
Pengembangan dari posisi yang kompetitif yang berkesinambungan dimana keunggulan
kompetitif perusahaan dapat menyebabkan kesuksesan yang berkesinambungan.
2. Perencanaan dan pengambilan keputusan
Meliputi pembuatan anggaran dan perencanaan laba, manajemen arus kas dan keputusan-
keputusan lain yang berkaitan dengan operasi perusahaan.
3. Pengendalian manajemen dan operasional
Pengendalian operasional berlangsung ketika para manajer tingkat menengah (manajer pabrik,
manajer produk, dan manajer regional )memonitor aktivitas para manajer tingkat operasional dan
karyawan (misalnya supervisor produksi dan para kepala departemen) sebaliknya pengendalian
manajemen adalah evaluasi terhadap para manajer tingkat menengah oleh para manajer di atasnya
(kontroler atau CFO).
4. Penyusunan laporan keuangan
Manajemen harus mengikuti persyaratan pelaporan yang dikeluarkan oleh pihak yang
berkepentingan, misalnya dewan standar akuntansi keuangan pemerintah federal yang
berwenang.

Manajemen strategis dan manajemen biaya

Para manajer harus berfikir secara kompetitif, untuk dapat melakukan hal tersebut diperlukan strategi.
Pemikiran yang strategis antara lain adalah dapat mengantisipasi perubahan produk, produk dan proses
produksi dirancang untuk mengakomodasi perubahan-perubahan yang diperkirakan atas permintaan
pelanggan. Manajemen biaya strategis (strategic cost management) merupakan pengembangan dari
informasi manajemen biaya untuk memfasilitasi fungsi manajemen yang utama yaitu manajemen
strategis.

Langkah-langkah pengambilan keputusan strategis :

 Menentukan isu strategis dari sekitaran masalah

 Mengidentifikasi tindakan alternative
 Memperoleh informasi dan kegiatan analisis
 Menerapkan alternative
 Evaluasi berkelanjutan

Jenis-jenis organisasi

a. Perusahaan dagang membeli barang untuk dijual kembali

b. Perusahaan manufaktur menggunakan bahan baku, tenaga kerja, dan fasilitas produksi serta
peralatan lainnya untuk menghasilkan produk.
c. Perusahaan jasa menyediakan jasa bagi pelanggan dengan menawarkan kemudahan,
kebebasan,keamanan, atau kenyamanan.
d. Organisasi pemerintah dan nirlaba menyediakan jasa.seperti halnya perusahaan-perusahaan dalam
industry jasa

Lingkungan bisnis global

Perkembangan penting yang mendorong perubahan-perubahan dalam lingkungan nisnis kontemporer

secara luas adalah pertumbuhan pasar dan perdagangan internasioanal. Meningkatnya persaingan
lingkungan bisnis global mempunyai arti bahwa kebutuhan perusahaan terhadap informasi manajemen
biaya semakin meningkat agar dapat bersaing. Perusahaan membutuhkan informasi keuanagan dan non
keuangan tentang cara melakukan bisnis dan bersaing dengan efektif di negara lain.

Teknologi produksi

Supaya dapat tetap kompetitif dalam menghadapi pesaingan global yang semakin ketat, perusahaan di
seluruh dunia menerapkan teknologi yang baru. Banyak perusahaan yang menerapkan metode-metode
yang telah diterapkan di perusahaan-perusahaan manufaktur jepang, yakni metode-metode yang dapat
menyebabkan perbaikan dalam hal biaya maupun kualitas dengan cara memanfaatkan tim kualitas dan
pengendalian kualiatas secara statistik.

Ekonomi baru: penggunaan teknologi dan informasi, internet, dan E-commerce

Mungkin perubahan bisnis yang mendasar pada beberapa tahun belakangan ini adalah penggunaan
teknologi informasi yang semakin meningkat, internet, dan e-commerce. Teknologi ini telah membantu
perkembangan focus strategis dalam manajemen biaya dengan mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk
memproses transaksi dan memperluas akses manajer individu atas informasi dalam perusahaan, industry,
maupun lingkungan bisnis di seluruh dunia.

Tahap-tahap pengembangan sistem manajemen biaya yang dibuat oleh Robert Kaplan uang digambarkan
sebagai berikut:

Tahap 1, pada tahap ini sistem manajemen biaya adalah sistem pelaporan transaksi yang paling mendasar.

Tahap 2, pada pengembangan tahap kedua ini, sistem manajemen biaya berfokus pada pelaporan
keuanagan untuk pihak luar/eksternal. Tujuannya adalah membuat laporan keuangan yang handal sampai
tahap ini keggunaan manajemen biaya masih terbatas.

Tahap 3, sistem manajemen biaya mulai menelusuri data operasional yang utama dan
mengembangkannya menjadi informasi biaya yang lebih akurat dan relevan untuk mengambil keputusan,
informasi manajemen biaya sudah mulai berkembang.

Tahap 4, pada tahap akhir ini, informasi manajemen biaya yang relevan secara strategis merupakan
bagian integral dari sistem.

Dua tahap pertama dari pengembangan sistem biaya memusatkan perhatian pada peran akuntan
manajemen dalam hal pelaporan dan pengukuran, sementara pada tahap ketiga sudah bergeser kearah
pengendalian operasioanl. Pada tahap keempat, tahap pada tujuan utama akuntan manajemen dipandang
sebagai bagian integral dari manajemen bukan sekedar sebagai pelapor tetapi sebagai mitra bisnis secara
penuh, dengan keahliannya dalam mengidentifikasi, mengikhtisarkan, dan melaporkan faktor-faktor
penentu yang diperlukan untuk keberhasilan perusahaan.

Teknik-teknik manajemen kontemporer

Penentu tolok ukur

Penentu tolok ukur (benchmarking) adalah proses dimana perusahaan mencari CSF mempelajari praktik-
praktik terbaik yang dilakukan oleh perusahaan lain ( unit-unit dalam satu perusahaan) untuk menemkan
CSF ini , dan kemudian melakukan perbaikan dalam proses perusahaan untuk dapat menyamakan atau
bahkan mengalahkan kinerja para pesaingnya.

Manajemen mutu total

Manajemen mutu total (TQM) adalah teknik dimana manajemen mengembangkan kebijakan dan praktik-
praktik untuk meyakinkan bahwa produk dan jasa perusahaan melampaui harapan pelanggan.

Perhitungan biaya dan manajemen berdasarkan aktivitas

Banyak perusahaan dapat memperbaiki perencanaan, menentukan harga pokok produk, mengendalikan
operasional dan mengendalikan manajemen dengan menggunakan analisis aktivitas. Analisis aktivitas
merupakan dasar bagi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dan manajemen berdasarkan aktivitas.
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas digunakan untuk meningkatkan akurasi analisis biaya dengan
memperbaiki cara penelusuran biaya ke produk atau pelanggan individu.manajemen berdasarkan aktivitas
menggunakan analisis aktivitas untuk meningkatkan pengendalian operasional dan manajemen.

Perekayasaan ulang

Perekayasaan ulang (reengineering) merupakan proses menciptakan keunggulan kompetitif dimana

perusahaan mengorganisasikan kembali fungsi-fungsi operasi manajemennya, sehingga seringkali
menyebabkan pekerjaan dimodifikasi, digabungkan, atau dihilangkan.

Teori kendala

Teori kendala merupakan teknik strategis untuk membantu perusahaan secara efektif memperbaikiCSF
yang sangat penting, waktu siklus , yakni tingkat kecepatan bahan baku diubah menjadi produk jadi.

Kustomisasi massal

Pada teknik kustomisasi massal (mass customization), proses pemasaran dan produksi dirancang
sedemikian rupa sehingga dapat menangani meningkatnya variasi produk dirancang dari jenis bisnis ini.

Sistem just-in-time
Sistem just-in-time adalah sistem manajemen produksi dan persediaan yang komprehensif/menyeluruh
dimana pembelian atau pemrosesan bahan baku dan bagian-bagian lainnya hanya dilakukan ketika
dibutuhkan dan tepat pada saat akan digunakan pada saat proses produksi. JIT berfokus pada eliminasi
pemborosan, mengurangi persediaan, dan mengembangkan hubungan yang kuat dengan pemasok.
Tingkat koordinasi yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan sistem produksi JIT secara efektif
menyoroti permasalahan yang telah ada, seperti kemacetan produksi, hilangnya persediaan, dan pemasok
yang tidak dapat diandalkan.

Perancangan dan produksi berbantuan computer

Perancangan berbantuan computer adalah penggunaan komputer dalam mengembangkan, menganalisis,

dan modifikasi rancangan untuk memperbaiki mutu dan kinerja produk. Produksi berbantuan komputer
adalah penggunaan komputer untuk merencanakan mengimplementasikan, dan mengendalikan produksi.

Otomatisasi

Otomatisasi membutuhkan investasi yang cukup besar pada komputer, pemrograman komputer, mesin,
dan peralatan.

Sistem produksi fleksibel dan komputer terintegrasi adalah dua pendekatan integrasi

Sistem produksi fleksibel adalah jaringan terkomputerisasi dari peralatan otomotis yang memproduksi
satu atau lebih kelompok bagian atau variasi dari sebuah produk secara fleksibel.

Produksi dengan komputer terintegrasi adalah sistem produksi yang sepenuhnya mengintegrasikan fungsi
kantor dan pabrik dalam sebuah perusahaan melalui satu jaringan informasi berbasis komputer yang
memungkinkan proses manajemen produksi berlangsung selama berjam-jam.

Perhitungan biaya berdasarkan target

Perhitungan biaya berdasarkan target merupakan alat yang secara langsung muncul dari adanya
persaingan pasar yang ketat dalam berbagai industry. Perhitungan biaya berdasarkan target (target
costing) menentukan biaya yang diharapkan untuk suatu produk berdsarkan harga yang kompetitif,
sehingga produk tersebut dapat memperoleh laba yang diharapkan.

(Target biaya = harga yang ditentukan di pasar – laba yang diharapkan)

Perhitungan biaya selama siklus hidup produk

Teknik manajemen yang digunakan untuk mengidentifikasi dan memonitor biaya produk selama siklus
hidupnya.

Rantai nilai

Rantai nilai adalah alat analisis yang digunakan perusahaan untuk mengidentifikasi langkah-langkah
spesifik yang dibutuhkan untuk menyediakan barang atau jasa yang kompetitif bagi pelanggan.

Balanced scorecard

Laporan akuntansi yang mencakup CSF perusahaan dalam empat bidang:

1. Kinerja keuangan, mengukur profitabilitas dan nilai pasar,diantaranya sebagai indicator seberapa
naik perusahaan memuaskan pemilik dan pemegang saham.
2. Kepuasan pelanggan, mengukur kualitas,pelayanan,dan rendahnya biaya, di antaranya sebagai
indicator seberapa naik perusahaan pelanggan memuaskan.
3. Proses bisnis internal, mengukur efisiensi dan efektivitas perusahaan dalam memproduksi barang
atau jasa.
4. Inovasi dan pembelajaran, mengukur kemampuan perusahaan dalam mengembangkan dan
memanfaatkan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan-tujuan strategisnya saat ini dimasa
yang akan datang.

Laporan akuntansi yang disususn berdasarkan keempat dimensi tersebut disebut balanced scorecard.

Mengembangkan strategi yang kompetitif memperoleh posisi yang strategis

 kepemimpinan biaya
 diferensiasi
 isu strategis lainnya

lingkungan professional manajemen biaya

 organisasi professional
 sertifikasi professional
 etika profesi
 BAB 2

Impementasi Strategi Bersaing : The Balance Scorecard dan Rantai Nilai

Implementasi Strategi Bersaing

Beberapa cara untuk mengimplementasikan strategi bersaing:

1. analisis SWOT
2. focus pada pelaksanaan
3. analisis rantai nilai
4. balanced scorecard

perusahaan dapat juga memperluas strategi bersaingnya ke aspek-aspek sosial dan lingkungan dimana
perusahaan beroperasi.

Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan prosedur yang sistematis untuk mengidentifikasikan CSF yang dimiliki oleh
perusahaan, kekuatan dan kelemahan amat mudah diidentifikasi dengan melihat kedalam perusahaan pada
sumber-sumber tertentunya:

1. Lini produk
2. Riset dan pengembangan
3. Manajemen
4. Produksi
5. Pemasaran
6. Strategi

Peluang dan ancaman diidentifikasi dengan melihat faktor-faktor diluar perusahaan

Peluang merupakan situasi menguntungkan yang penting dalam lingkungan perusahaan.

Misalnya, menuanya populasi penduduk merupakan peluang bagi perusahaan yang menghasilkan produk
dan jasa bagi kaum tua.

Ancaman merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan di lingkungan perusahaan. Misalnya,
ancaman dapat berpa masuknya kompetitor baru atas produk saingan.

Peluang dan ancaman dapat dikenali dengan cara melihat faktor-faktor yang ada diluar perusahaan.
Peluang merupakan situasi yang menguntungkan yang penting dalam lingkungan perusahaan.

Peluang dan ancaman paling mudah diidentifikasikan dengan cara melakukan analisis terhadap
perusahaan dan industri para pesaing:

1. Hambatan untuk masuk

2. Intensitas persaingan diantara para pesaing
3. Tekanan dari produk pengganti
4. Kekuatan posisi tawar pelanggan
5. Kekuatan posisi tawar pemasok

Langkah terakhir dalam analisis SWOT adalah mengidentifikasi ukuran-ukuran kuantitatif dari faktor
kunci sukses (FKS atau CSFS). Misalnya, pada tahap ini perusahaan mengubah FKS pelayanan
pelanggan kedalam ukuran-ukuran kuantitatif (seperti jumlah keluhan pelanggan atau skor untuk
kepuasan pelanggan. Dalam mengembangkan ukuran-ukuran FKS harus dilakukan studi yang cermat
mengenai proses bisnis perusahaan. Berbagai fungsi, seperti yang tersebut dibawah ini, diteliti untuk
menentukan bagaimana fungsi-fungsi tersebut berkontribusi kepada kesuksesan perusahaan.

1. Pengembangan produk
2. Produksi
3. Pemasaran
4. Manajemen
5. Keuangan

Strategi bersaing

Untuk perusahaan dengan kepemimpinan biaya, FKS cenderung terkait dengan kinerja operasional dan
kualitas, sedangkan perusahaan terdiferensiasi mungkin lebih berfokus pada pelanggan atau inovasi. Pada
perusahaan terideferensiasi, isu utama dari FKS dan pelaksanaannya ada pada sisi pemasaran dan
pengembangan produk:

1. Mengembangkan loyalitas pelanggan dan pengenalan merek

2. Menekankan pada produk-produk unggulan dan produk-produk unik
3. Mengembangkan dan menggunakan informasi rinci dan terkini mengenai kebutuhan dan perilaku
pelanggan

Membangun keunggulan bersaing

Dalam tahap ini, perusahaan harus mempertimbangkan hal-hal berikut:

1. Identifikasi keunggulan bersaing (kepemimpinan biaya atau diferensiasi

2. Identifikasi peluang untuk menaikkan nilai
3. Identifikasi peluang untuk menurunkan biaya
4. Mengeksploitir keterkaitan berbagai aktivitas dalam rantai nilai

Benchmarking dan perbaikan mutu total

Kedua jenis perusahaan ini dapat juga meningkatkan pelaksanaan melalui penentuan tolok ukur dan
perbaikan mutu total. Misalnya, standar mutu nasional, seperti SNI, dan BPOM dapat dipakai sebagai
kriteria. Sumber penentuan tolok ukur lainnya adalah ISO (jaringan institusi standart nasioanal dari 145
negara)

Analaisi rantai nilai

Analisis rantai nilai adalah alat analisis strategis yang dipakai untuk:

1. Memahami lebih baik keunggulan bersaing perusahaan

2. Mengidentifikasi nilai pelanggan yang dapat dinaikkan atau biaya yang dapat diturunkan
memahami dengan baik keterkaitan perusahaan dengan pemasok, pelanggan, perusahaan lain di
dalam industri itu.

Analisis rantai nilai berfokus pada total rantai nilai produk, dari mulai desainnya sampai produksi dan
pelayanan purna-jual. Konsep yang melandasi analisis ini adalah bahwa masing-masing individu
perusahaan menguasai bagian tertentu di bagian-bagian dalam keseluruhan rantai nilai. Penentu bagian
atau bagaian-bagian mana dari rantai nilai yang dikuasai merupakan suatu analisis strategis berdasarkan
pertimbangan atas keunggulan komparatif bagi masing-masing perusahaan.

Tahapan dalam analisis rantai nilai

Ada dua langkah dalam analisis rantai nilai:

1. Mengidentifikasi aktivitas rantai nilai

Perusahaan mengidentifikasi aktivitas nilai tertentu dimana perusahaan-perusahaan dalam
industri itu harus melaksanakan proses pendesain, produksi, dan pemberian layanan pelanggan.
2. Membangun keunggulan bersaing dengan menurunkan biaya atau menaikkan nilai
Perusahaan menentukan sifat dari keunggulan bersaingnya sekarang dan yang potensial dengan
mempelajari aktivitas nilai dan mengidentifikasi penggerak biaya lebih dahulu.

Balanced scorecard

 Balanced scorecard (BCS) adalah laporan kinerja berdasarkan seperangkat ukuran-ukuran

keuangan dan non keuangan yang luas
 BCS memberikan alat pengukuran kinerja yang menyeluruh yang menunjukkan semua ukuran
penting untuk keberhasilan strategi perusahaan
 BCS mendukung perusahaan untuk menggunakan sistem pengukuran kinerja yang berfokuskan
strategi yang mengarahkan perhatian manajer kepada FKS dan memberikan imbalan kepada yang
berhasil mencapainya

Balanced scorecard terdiri dari empat perspektif ( pengelompokkan FKS) :

1. Perspektif keuangan
2. Perspektif pelanggan
3. Perspektif proses internal
4. Pembelajaran dan inovasi

Empat keunggulan utama balanced scorecard, sebagai sarana untuk mengimplementasikan strategi
sebagai kerangka yang dapat dipakai untuk mencapai perubahan yang diinginkan dalam hal strategi
sebagai dasar yang adil dan objektif bagi perusahaan dalam menentukan kompensasi dan promosi dari
setiap manajer, sebagai kerangka kerja yang mengkoordinasikan semua usaha perusahaan untuk mencapai
FKS.
Balanced scorecard harus dirancang dan digunakan untuk :

1. Memberikan ukuran yang akurat atas setiap elemen dalam scorecard

2. Meyakinkan bahwa informasi ditangani secara rahasia jika diperlukan
3. Mendapatkan pelaporan yang tepat waktu dan pantas atas beberapa elemen dalam scorecard

Indikator kinerja lingkungan (IKL)

 Indikator kinerja lingkungan adalah FKS dalam setiap perspektif sustainbilitas

 IKL didefinisikan dalam tiga kategori berikut oleh word resources institute:
1. Indikator-indikator operasional
2. Indicator-indikator manajemen
3. Indicator-indikator kondisi lingkungan

Indikator- indikator operasional

 Perusahaan kadang-kadang memberikan perhatian yang besar kepada indikator-indikator

operasioanl, karena mereka selalu berkaitan dengan isu-isu keluhan aturan.
 Indikator operasi melalui empat bidang :
1. Bahan yang digunakan dalam produksi dan operasi-operasi lainnya
2. Energi yang digunakan termasuk berbagai jenis bahan bakar
3. Sampah-sampah tak beracun dari bahan dan energi
4. Bahan kotoran yang dilepaskan ke udara air atau bumi yang termasuk sampah beracun dan gas
rumah kaca
Pertanyaan :

2-1 Sebutkan dan jelaskan dua jenis strategi kompetitif

Jawaban :

1. Strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy)

Menjadikan produsen rendah biaya dalam menghasilkan barang dan jasa, atau membantu
menurunkan biaya bagi pemasok dan pelanggan, sehingga pesaing memiliki biaya produksi yang
lebih tinggi.
2. Strategi diferensiasi ( differentiation strategy)
Menggambarkan cara-cara untuk membedakan produk dan layanan dari para pesaing atau
mengurangi keunggulan diferensiasi dari pesaing, strategi ini memungkinkan perusahaan untuk
fokus pada produk atau jasa untuk memberikan keuntungan dalam segmen pasar yang unik.

2-2 Sebutkan dan jelaskan tiga atau empat perusahaan terkenal yang sukses dengan strategi
kepemimpinan biaya

Jawaban :

1. Air ASIA
Air asia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang industry penerbangan yang
telah menerapkan strategi harga murah dibandingkan dengan kompetitornya.strategi ini dipilih
karena sesuai dengan target market yang dipilih oleh air asia yaitu konsumen penerbangan yang
sangat aware terhadap harga dan hanya membutuhkan manfaat utama dari produk dan pelayanan
industri penerbangan yaitu transportasi yang memindahkan konsumen dari satu tempat ke tempat
lain.
2. TOYOTA
Dilihat dari implementasi JIT (just in time) sehingga proses produksi bisa dipotong dan
efisiensinya dapat tercapai
3. PT. MINERVA MOTOR INDONESIA
Produsen motor sport, mereka telah mengeluarkan beberapa seri motor sport seperti Minerva R
150 vx dan Minerva mageli 250 se. kedua motor sport ini hanya di bandrol masing-masing
harganya sekitar Rp 16.000.000 dan 30.000.000 harga ini jauh lebih murah jika dibandingkan
dengan motor sport lain dikelasnya yang bisa mencapai Rp 50.000.000 dengan harga yang murah
ini PT Minerva motor Indonesia berharap mampu menggarap konsumen kelas menengah,
 sehingga konsumen kelas menengah yang biasanya hanya membeli motor bebek kini bisa
memiliki motor sport dengan harga yang terjangkau.

2-3 Sebutkan dan jelaskan tiga atau empat perusahaan terkenal yang sukses dengan strategi diferensiasi
produk

Jawaban :

1. PT. ASTRA HONDA MOTOR (AHM)

Dengan mengeluarkan motor matic wanita dengan teknologi injeksi. Di tengah persaingan motor
matic wanita yang semakin ketat, PT ASTRA HONDA MOTOR mengeluarkan Honda vario
PGM-FI yang diklaim memiliki akselerasi yang lebih cepat, hemat bahan bakar dan ramah
lingkungan.
2. YAMAHA
Meluncurkan motor skutik mio, menyerang Honda dengan membidik bagian pasar yang tidak
terlayani, jurus inilah yang dipakai Yamaha mio yang semula para kompetitornya mengabaikan
pasar motor bebek untuk kalangan perempuan, langkah ini ternyata membuahkan hasil karena
menangkap kebutuhan konsumen dari kalangan wanita,perkembangan berikutnya bahkan tidak
perempuan saja yang suka, bahkan para laki-laki kini juga suka terutama di kota besar yang
jalanannya sering macet,sehingga karena automatism aka tidak perlu mengganti persenelling.
3. PT. UNILEVER
Pada produk hand body lotion citra, awalnya unilever memproduksi citra bengkoang, dimana
bahan utama pembuatannya itu adlah sebuah bengkoang seiring dengan berjalannya waktu dan
pertumbuhan ekonomi yang ada di hadapi masyarakat Indonesia. Produk hand body citra
diproduksi secara bervariasi ada citra bengkoang, mangir, gojiberry, citra the hijau dan jepang.

2-4 Bagaimanakah ketiga sumber daya strategis analisis SWOT, rantai nilai, dan BSC saling berhubungan
dalam analisis strategis yang menyeluruh ?

Jawaban :

1. Analisis SWOT,membantu mengimplementasikan strategi melalui sistem untuk struktur dimana

dapat diidentifikasi CSF
2. Analisis rantai nilai, dibangun atas CSF yang dikembangkan pada langkah pertama dengan
menguraikannya menjadi aktivitas-aktivitas yang terinci, analisis ini memberikan perusahaan cara
untuk lebih memahami strateginya, dan secara khusus untuk mengidentifikasi aktivitas-aktivitas
yang atau yang tidak memberikan kontribusi pada keberhasilan perusahaan secara keseluruhan
 3. BSC, meyajikan cara untuk mengimplementasikan strategi terinci yang dikembangkan melalui
analisis SWOT dan analisis rantai nilai melalui proses evaluasi pencapaian perusahaan atas CSF
yang dibutuhkan agar sukses. BCS bahkan merefleksikan strategi perusahaan, BSC merupakan
dasar yang nyata dan dinamis untuk terus menerus menilai kembali strategi perusahaan, dengan
demikian terjadi perputaran umpan balik dari BSC pada analisis SWOT

2-5 Jelaskan langkah-langkah dalam menerapkan keunggulan kompetitif suatu perusahaan dengan
menggunakan analisis SWOT

Jawaban :

1. Menentukan target utama usaha anda

Tentukan target utama perusahaan yang anda miliki sebagai langkah awal, buatlah target
serealistis mungkin, tapi cukup tinggi untuk menghadapi kompetesi di daerah tempat usaha
pilihan anda.
Misalnya : menjadi perusahaan produsen biodiesel utama di jawa timur
2. Deskrpsikan kondisi internal perusahaan dengan analisis SWOT
Ada 2 komponen SWOT yang dapat menggambarkan kondisi internal perusahaan
Streanght ; kekuatan dan keunggulan utama perusahaan
Weakness : kelemahan perusahaan
3. Deskripsikan keadaan eksternal perusahaan anda
Selanjutnya adalah memetakan kondisi eksternal perusahaan, terutama faktor yang
mempengaruhi perilaku konsumen serta keadaan kompetesi.

2-6 Apakah yang dimaksud dengan peta strategi dan bagaimana cara menggunakannya ?

Jawaban :

Peta strategi adalah memungkinkan untuk membuatu suatu peta strategi dengan menghubungkan
perspektif-perspektif sesuai urutan bagaimana mereka berkonstruksi kepada keberhasilan perusahaan,
peta strategi merupakan diagram sebab-akibat dari hubungan diantara masing-masing perspektif BSC
bagi kebanyakan perusahaan, perspektif pembelajaran dan inovasi merupakan landasan untuk
membangun kesuksesan dan hampir semua perusahaan, tujuan akhirnya dinyatakan dalam kinerja
keuangan untuk perusahaan publik dalam nilai pemegang saham.
Cara menggunakannya yaitu tentukan tujuan utama, pilih nilai proposisi pilih strategi keuangan pilih
strategi pelanggan jalankan melalui strategi perspektif internal, rencanakan strategi pembelajaran dan
pertumbuhannya.

2-7 Apakah yang dimaksud dengan analisis SWOT ? untuk apakah analisis ini digunakan ?

Jawaban :

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah
yang membentuk akronim SWOT.

1. Perusahaan lebih memahami kekuatannya dan memberikan rekomendasi untuk meningkatkannya

2. Perusahan dapat melihat suatu peluang dan dapat mempertahankan peluang
3. Perusahaan mengetahui kelemahan serta mencari solusi untuk mengurangi kelemahan tersebut
4. Perusahaan mengetahui potensi ancaman serta mencari solusi untuk menghindari ancaman
tersebut

2-8 Apa peran manajer biaya yang berkaitan dengan ukuran kinerja nonkeuangan seperti kecepatan
pengiriman dan kepuasan pelanggan ?

Jawaban :

peran manajer biaya yang berkaitan dengan ukuran kerja nonkeuangan seperti kecepatan pengiriman dan
kepuasan pelanggan yaitu pengukuran kinerja non keuangan mempunyai pendekatan lain dalam
mengevaluasi kinerja perusahaan, pengukuran ini juga biasanya berhubungan dengan pengukuran fisik,
informasi yang digunakan seringkali dikumpulkan bersamaan dengan data informasi bagi pengukuran
kinerja keuangan.jadi peran manajer biaya disini adalah mengukur kinerja untuk menentukan tingkat gaji
karyawan maupun reward yang layak bagi karyawan.

2-9 Jelaskan perbedaan antara ukuran kinerja jangka pendek dan jangka panjang, dan berikan masing-
masing dua atau tiga contoh

Jawaban :

Ukuran kinerja jangka pendek adalah waktu dimana perusahaan hanya dapat mengubah beberapa input,
biasanya yang bersifat variable adalah tenaga kerja. sebalikya dalam ukuran kinerja jangka panjang,
sebuah perusahaan tidak hanya dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas modalnya dengan membantu
pabrik baru untuk meningkatkan produksi.
2-10 Apakah yang disebut dengan faktor kunci keberhasilan (critical success faktor-CSF ) dan apa
perannya dalam manajemen strategis serta dalam manajemen biaya ?

Jawaban :

Jadi CSF atau critical success faktor ini merupakan istilah dari manajemen yang menunjukkan hal-hal
yang diperlukan perusahaan agar dapat mencapai visi misi perusahaan. Faktor-faktor penentu
keberhasilan adalah ukuran-ukuran atas semua aspek kinerja perusahaan yang penting untuk memperoleh
keuangan kompetitif, yang merupakan penentu keberhasilan perusahaan, peran CSF dalam manajemen
strategi dan manajemen biaya untuk mengimplementasikan strategi besar perusahaan dan membantu
untuk mencapai kesuksesan berdasarkan CSF.

2-11 Sebutkan empat atau lima CSF yang potensial untuk perusahaan industry kimia. Jelakan mengapa
anda mempertimbangkan faktor-faktor kunci tersebut agar perusahaan dapat mencapai kesuksesan

Jawaban : pertama

2-12 Sebutkan empat atau lima CSF yang potensial bagi institusi simpan-pinjam yang besar

Jawaban :

2-13 Sebutkan empat atau lima CSF yang potensial bagi sebuah jaringan kecil toko ritel perhiasan

Jawaban :

2-14 Sebutkan empat atau lima CSF yang potensial untuk toko ritel diskon yang besar yang menjual
bermacam-macam produk konsumen

Jawaban :

2-15 sebutkan empat atau lima CSF yang potensial untuk bengkel mobil yang kecil

Jawaban :

2-16 apa yang dimaksud dengan balanced scorecard (BSC) ? apa tujuan utama penggunaan BSC ?

Jawaban :

Balance scorecard (BSC) adalah suatu laporan kinerja berdasarkan suatu perangkat ukuran-ukuran
keuangan dan non keuangan yang luas, BSC memberikan alat pengukuran kinerja yang menyeluruh yang
menunjukkan semua ukuran penting untuk keberhasilan strategi perusahaan BSC mendukung perusahaan
untuk menggunakan suatu sistem pengukuran kinerja yang berfokuskan strategi yang mengarahkan
perhatian manajer kepada FKS dan memberikan imbalan kepada yang berhasil mencapainya.

Tujuan utama penggunaan BSC:

1. Perencanaan strategis yang lebih baik

2. Peningkatan komunikasi strategi & eksekusi
3. Penyelarasan proyek dan inisiatif yang lebih baik
4. Informasi manajemen yang lebih berkualitas
5. Peningkatan pelaporan kinerja
6. Penyelarasan proses yang lebih baik

2-17 Bandingkan pemakaian ukuran keberhasilan yang menggunakan BSC dengan yang hanya
menggunakan ukuran keuangan

Jawaban :

Balanced scorced adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu
perusahaan dan sklala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan
strategi. BSC menyajikan skala pengukuran kinerja komprehensif yang mencerminkan skala ukuran kecil
untuk mensukseskan strategi perusahaan, sebelum menggunakan BSC yang meluas di akhir tahun 1980
an , perusahaan cenderung hanya berfokus pada ukuran kinerja keuangan, sehingga beberapa ukuran non
keuangan yang penting tidak diawasi dan dicapai secara memadai.

2-18 Jelaskan apa yang dimaksud dengan kesinambungan dan apakah artinya bagi bisnis ?

Jawaban :

Kesinambungan (sustainbillity) bisnis mereka, yaitu penyeimbangan tujuan jangka pendek dan jangka
panjang dalam 3 dimensi kinerja perusahaan ekonomi,sosial,dan lingkungan. Kinerja ekonomi diukur
dengan cara tradisional sementara kinerja sosial berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan kerja
karyawan serta pihak yang berkepentingan lainnya. Dimensi lingkungan mengacu pada pengaruh operasi
perusahaan pada lingkungan. Secara keseluruhan kiat melihat kepentingan yang meningkat dengan cepat
di antara perusahaan bisnis dan pemerintah untuk memperbaiki kesinambungan operasi pada
perusahaan.kepentingan ini mendorong perusahaan seperti royal dutch/shell untuk mengembangkan
laporan lingkungan.

2-19 Jelaskan penggunaan analisis rantai nilai

Jawaban :

Analisis rantai nilai adalah sebuah metode untuk mengklasifikasi, menganalisis, dan memahami
perubahan sumber daya melalui proses menjadi produk dan jasa akhir, hal ini digunakan untuk
mekanisme untuk menganalisa bagaimana meningkatkan struktur biaya (produktivitas) dan nilai tambah
(diferensiasi produk).

Analisis rantai nilai adalah alat strategis yang dipakai untuk:

1. Memahami lebih baik keunggulan bersaing sebuah perusahaan

2. Mengidentifikasi nilai pelanggan yang dapat dinaikkan atau biaya yang dapat diturunkan
3. Memahami dengan baik keterkaitan perusahaan lain dalam industry itu

Analisis rantai nilai juga hanya berfokus pada total rantai nilai produk, dari mulai desainnya sampai
produksi dan pelayanan purna-jurnal.