Selama beberapa dekade terakhir, analisis profitabilitas pelanggan (CPA) telah menjadi salah satu aspek

perencanaan strategis yang penting untuk manajer (Kaplan dan Norton 1996; Foster et al. 1996; Foster
and Young 1997; Blattberg et al. 1996; Foster dan Young 1997; Blattberg et al. 2001). 2001). Konsisten
dengan nilai tambah tujuan akuntansi manajemen, CPA membantu manajer i) mengidentifikasi individu
atau kelompok pelanggan yang diferensial mendorong profitabilitas secara keseluruhan; dan ii)
mengembangkan strategi untuk memastikan bahwa pelanggan menerima tingkat sepadan perhatian
dari organisasi (eg, Horngren et al. 2008). (Misalnya, Horngren et al. 2008).

Menurut Bochler (2002), analisis profitabilitas pelanggan adalah suatu pendekatan manajemen biaya
dan manfaat dari melayani pelanggan atau kelompok pelanggan tertentu untuk meningkatkan
profitabilitas organisasi secara keseluruhan. Customer Profitability analysis (CPA) memberikan arahan
baru di masa yang akan datang untuk akuntansi manajemen:

ü Kebanyakan sistem akuntansi manjemen tidak berfokus pada pelanggan melainkan pada produk,
department atau wilayah geografis. Jarang sistem akuntansi manajemen yang memberikan informasi
mengenai angka profitabilitas pelanggan.

ü Kenapa..? Dalam bahasa sederhana alsan pentingnya analisis profitabilitas pelanggan ini adalah karena
setiap di\ollar pendapatan tidak memberikan kontribusi yang sama terhadap laba.

ü Profitabilitas tidak hanya terganttung pada biaya unit produk/jasa, tetapi juga tergantung pada ‘Back
End’ alias sektor hilir perusahaan (pemasaran, distribusi dan customer service)

ü Salah satu tantangan dalam analisis profitabilitas pelanggan ini adalah bagaimana menganggarkan
dan menelusuri profitabilitas pelanggan dalam waktu yang lama.

Banyak perusahaan yang meng-klaim bahwa mereka fokus kepada pelanggan, yang ditandai dengan cara
menawarkan produk/ jasa yang berkualitas sesuai harapan pelanggan, contohnya:

· Corning International: ‘Providing the requirements of customer, on time, and every time’

· Federal Express: ‘100% customer satisfaction, by performing 100% to our standards, as perceived
by the customer’

· P&G: Setiap orang di dalam organisasi p-antang menyerah dan terus meningkatkan upaya untuk
memahami, memenuhi dan melampaui harapan pelanggan.

Sebagaimana yang telah kita sebutkan sebelumnya, kebanyakan sistem akuntansi manajemen tidak
berfokus kepada pelanggan melainkan kepada produk, departemen, atau daerah geografis. Sangat jarang
sistem akuntansi manajemen yang dapat memberikan informasi mengenai angka profitabilitas
pelanggan. Namun sekarang mulai tumbuh kesadaran bahwa customer account profitability (CAP)
memberikan arahan penting bagi manjemen di masa yang akan datang.

Customer profitability analysis (analisis profitabilitas pelanggan) sangat penting dilakukan oleh suatu
perusahaan. Dalam menghadapi persaingan, peningkatan pelayanan terhadap pelanggan merupakan
suatu hal yang penting dilakukan, tetapi peningkatan pelayanan ini seringkali meningkatkan aktivitas dan
biaya tanpa diikuti oleh peningkatan pendapatan , yang tentu akan mengurangi laba yang akan
diperoleh. Kondisi ini biasanya menyebabkan perusahaaan menerapkan market targeting sehingga ia
tentu memerlukan gambaran mengenai profitabilitas pelanggannya. Nah, analisis ini dapat membantu
kita untuk mengetahui bagaimana profitabilitas masing-masing pelanggan melalui identifikasi biaya-biaya
dan keuntungan-keuntungannya sehingga perusahaan mampu meningkatkan profitabilitasnya secara
keseluruhan.

Dalam pelaksanaannya, CPA ini perlu didukung dengan menggunakan metode Activity Based
Costing (ABC) dan Bussiness Process Analysis (BPA) yang akan memberikan analisis biaya secara lebih
mendalam dan informasi yang lebih akurat mengenai harga pokok penjualan tiap tipe produk dan biaya
pelayanan untuk masing-masing pelanggan.

B. Fokus Customer Account Profitability (CAP)

Fokus dari CAP bisa bervariasi menurut konteksnya. Pada level yang lebih rendah, CAP fokus pada
masing-masing pelanggan secara perorangan. Sedangkan pada level yang lebih luas, CAP iniberfokus
kepada sekelompok pelanggan (Contohnya dari pengelompokan berdasarkan pendapatan, ukuran rata-
rata transaksi, jumlah transaksi dll). CAP juga bisa fokus pada saluran distribusi yang berbeda (misalnya,
melalui melalui toko ritel besar, independen ritel dll).

C. Kenapa Menggunakan Customer Profitability Analysis??

Seperti yang telah dikatakan sebelumnya, dalam bahasa yang sederhana , tiap dollar pendapatan
tidak memberikan kontribusi yang sama terhadap laba. Pelanggan yang menguntungkan adalah
pelanggan yang mampu memberikan kontribusi yang besar terhadap laba bersih perusahaan, yang tidah
hanya diukur dengan melihat volume hasil usaha atau laba kotor yang dihasilkan. Karena setiap
pelanggan memiliki karakteristik yang berbeda, sehingga pelayanan dan biaya yang dikeluarkan menjadi
bervariasi.

Perbedaan profitabilitas pelanggan ini dapat berasal dari perbedaan dalam pendapatan (revenue)
atau perbedaan dalam biaya (cost).

1. Perbedaan pendapatan

Pendapatan pelanggan yang dimaksud adalah pendapatan yang diperoleh perusahaan dalam melakukan
usahanya. Perbedaan pendapatan pelanggan ini dapat berasal dari:

ü Perbedaan dalam pembebanan harga per unit pada pelanggan

ü Perbedaan tingkat volume penjualan diantara pelanggan

ü Perbedaan dalam penawaran produk/jasa kepada pelanggan yang berbeda.

ü Perbedaan dalam pemberian produk secara gratis kepada pelanggan.

2. Perbedaan biaya

Biaya pelanggan yang dimaksud adalh biaya yang dibebankan kepada konsumen pada saat konsumen
mengkonsumsi produk atau aktivitas. Perbedaan biaya pelanggan berasal dari perbedaan cara tiap
pelanggan menggunakan sumber daya perusahaan.

Exhibit 1: Value chain of business function

Contohnya pada perusahaan manufaktur, cara pelanggan mereka dalam penggunaan sektor hilir
(pemasaran, distribusi, dan customer service) perusahaan sangat bervariasi. Demikian juga halnya
dengan perusahaan farmasi. Waktu yang mereka butuhkan untuk mempromosikan produk mereka
berbeda-beda untuk setiap pelanggan. Diskon harga merupakan pendukung pemasaran yang utama.

Perbedaan dalam saluran distribusi. Saluran distribusi yang berbeda juga akan menyebabkan perbedaan
biaya pelanggan. Contohnya, pelanggan perusahaan yang beragam mulai dari pelanggan rumahan hingga
pelanggan industri. Pelanggan rumahan / individu biasanya menginginkan service yang lebih. Sementara,
pelanggan industry menginginkan harga yang bersaing serta kualitas yang lebih bagus.

Perbedaan tingkat pelayanan pelanggan. Demikian juga dengan perbedaan tingkat pelayanan pelanggan
(customer service). Tingkat pelayanan pelanggan yang berbeda akan mempengaruhi sektor hulu
perusahaan (research and development, product design, manufacture). Sebagai contoh, sebuah
perusahaan computer mengijinkan kelompok pelanggan besarnya untuk melakukan pemesanan produk
dengan spesifikasi khusus. Hal ini akan menyebabkan perubahan dalam sektor hulu perusahaan yaitu
mulai dari peneltian dan pengembangan produk, design, dan produksi.

Services companies. Perusahaan dalam sektor jasa sangat memperhatikan bagaimana pelanggan
menggunakan sumber daya mereka. Sebagai contoh, perusahaan jasa yang memiliki banyak infrastuktur
seperti hotel, biasanya sudah memiliki pilihan yang jelas untuk masing – masing tingkat layanan.
Sebaliknya, perusahaan jasa dengan infrastuktur yang terbatas seperti firma hukum, dapat
menyesuaikan aktivitas mereka untuk setiap pelanggan dalam seluruh area rantai nilainya.

Blue Ridge menghadapi tekanan terus menerus dari beberapa jaringan ritel besar untuk menurunkan
harga yang ada saat ini. Untuk menanggapi permintaan penurunan harga tersebut, Blue Ridge
melakukan studi profitabilitas pelanggan.

Activity Based Costing

Activity Based Costing (ABC) diterapkan pada pemasaran, distribusi, dan customer service untuk
mencatat bagaimana tiga kelompok pelanggan mengkonsumsi sumber daya perusahaan. Fokus awal dari
penelitian ini adalah tiga kelompok pelanggan bukan kepada profitabilitas masing masing pelanggan
dalam kelompok tersebut.

Untuk tiap kelompok, Blue Ridge menelusuri biaya langsung seperti diskon, komisi, dan biaya lisensi
untuk logo. Berikut disajikan kelompok biaya berdasarkan aktivitas dan driver-nya:

Mengingat pentingnya kelompok pelanggan besar, Blue Ridge menyadari bahwa pelanggan tersebut
berpotensi beresiko. Pesaing kemungkinan besar menyadari betapa menguntungkannya para pelanggan
besar tersebut dan oleh karan itu mereka mungkin akan melakukan penawaran secara agresif kepada
kelompok pelanggan besar.

Blue Ridge memiliki beberapa pilihan untuk meningkatkan profitabilitasnya

1. Mengurangi set up time : Mengurangi biaya untuk bordir dan pewarnaan dengan mengurangi set
up time.
2. Mengganti cara pemesanan : Mengganti cara pemesanan dengan pelanggan untuk mengurangi
biaya dan mempercepat proses. 3. Mengganti opsi pelanggan : Mengganti opsi yang tersedia untuk
pelanggan ( contohnya menghilangkan opsi bordir ).

4. Mengenakan biaya untuk setiap tambahan : Menetapkan biaya untuk setiap opsi .

5. Konsisten dengan setiap potongan penjualan yang diberikan : Menjaga konsistensi dalam
pemberian diskon dan potongan penjualan lainnya. Dalam sebuah penelitian, seorang pelanggan yang
tidak menguntungkan tidak akan menerima potongan yang besar. Karena hal ini akan menyebabkan
peningkatkan pendapatan tanpa profitabilitas.

6. Identifikasi beberapa pelanggan istimewa : Identifikasi karakteristik utama dari pelanggan istimewa
dan gunakan hasilnya untuk membantu dalam penetapkan strategi penjualan.

7. Memotivasi tenaga penjual : Memberikan penghargaan kepada tenaga penjual Blue Ridge
berdasarkan profitabilitas pelanggan sebagaimana yang telah dihitung berdasarkan ABC.

8. Memotivasi pelanggan secara tepat : Mengubah prilaku pelanggan Blue Ridge ( contoh. Mendorong
mereka untuk melakukan pemesanan dalam jumlah yang besar ).

9. Mengalihkan distribusi ( outsourcing ) ke entitas lain untuk beberapa pelanggan : Mengalihkan

penjualann dan distribusi untuk kelompok pelanggan kecil kepada distributor independen.

D. Fitur kunci analisis profitabilitas pelanggan

Beberapa fitur dari analisis profitabilitas pelanggan yang membedakan dari analisis lain adalah sebagai
berikut :

· Entire value chain. CAP memangkas semua biaya dari semua bagian yang potensial dalam rantai
nilai

· Multiple transaction. Analisis ini lebih berfokus pada banyak transaksi pelanggan daripada single
transaksi

· Multiple product. Analisis ini lebih fokus pada pembelian produk yang beragam oleh satu pelanggan
daripada satu produk dibeli oleh banyak pelanggan

· Customer spesific costs. Analsis ini menghubungkan biaya dengan pelanggan tetapi tidak
dihubungkan secara spesifik untuk produk, pelayanan, departmen, atau area geografis

· Aggregate or narrow focus. Analisis ini dapat dilaksnakan pada tingkat yang lebih tinggi

Fitur ini membutuhkan banyak perubahan dalam sistem akuntasi manajemen sebagaimana yang akan
dijelaskan pada bagian berikutnya.

E. Tantangan dalam mengembangkan informasi profitabilitas pelanggan

ü Bagaimana mengembangkan pendapatan dan biaya pelanggan yang dapat dipercaya.

Masalah ini bisa digambarkan dan dianalisisdalam analisis pedapatan pelanggan dan analisis biaya
pelanggan, yang mana dalam analisis pendapatan pelanggan kita perlu memperhatikan beberapa
tantangan seperti perbedaan tempat distribusi atau keadaan geografis, perbedaan desentralisasi
pembelian, adanya banyak nama dan code yang belum tentu menggambarkan banyak pelanggan yang
sebenarnya, perbedaan cara pembayaran, kredit atau tunai, serta perbedaan isu pendapatan. Sedangkan
dalam analisis biaya pelanggan kita perlu memperhatikan alokasi biaya, data yang diperlukan untuk
keseluruhan value chain dll. Masalah lainnya mungkin juga perlu diperhatikan seperti, masalah sistem.

ü Bagaimana memperkirakan biaya pelangan dimasa depan

Tantangan ini dapat kita gambarkan dalam biaya environmental dan biaya litigation produk.

ü Bagamana melibatkan banyak periode waktu dalam analisis

ü Bagaimana menentukan driver yang berbeda untuk biaya-biaya pelanggan

1. Bagaimana cara untuk menghitung pendapatan dan biaya pelanggan yang dapat diandalkan?

Masalah ini bisa digambarkan dan dianalisis dalam analisis pedapatan pelanggan dan analisis biaya
pelanggan. Banyak perusahaan yang tertarik untuk memakai analisis CAP menghadapi masalah dalam
mengestimasi pendapatan dan biaya pelanggan yang dapat diandalkan. Adapun masalah ini dapat
dikategorikan menjadi 2 yaitu:

a) Analisa pendapatan pelanggan

Penelusuran pendapatan pelanggan menghadapi berbagai tantangan yaitu

ü Perbedaan saluran distribusi atau wilayah geografis.

Pelanggan bisa saja membeli barang disaluran distribusi dan didaerah geografis yang berbeda. Hal ini
membuat perusahaan kesulitan untuk mengakumulasi pendapatannya.

ü Perbedaan desentralisasi pembelian

Contohnya, Pabrik ban di amerika utara menjual ban ke Ford Canada, Ford USA, Ford Mexico. Jika Ford
menyerahkan kewenangan untuk melakukan pembelian secara penuh pada masing masing daerah
geografis, maka pabrik ban tersebut akan mengklasifikasikan masing masing cabang Ford sebagai
perusahaan tersendiri. Tetapi, jika Ford mensentralisasikan keputusan pembelian, sangat beralasan jika
Ford Amerika Utara dipandang sebagai pelanggan tunggal.

ü Nama dan kode yang banyak

Seorang pelanggan bisa mempunyai nama dan kode yang banyak, hal ini akan menimbulkan kesulitan
bagi perusahaan.

ü Cara pembayaran tunai dan kredit yang berbeda

Pelanggan mempunyai cara pembayaran yang berbeda-beda. Sehingga bagi perusahaan kecil yang
memiliki persentase penerimaan kas yang besar akan kesulitan dalam menelusuri penerimaan kas ke
masing masing pelanggan.

ü Masalah pengakuan pendapatan

Permasalahan dalam pengakuan pendapatan pada umunya adalah untuk menghitung besarnya
pendapatan pelanggan yang dapat diandalkan. Masalah ini dapat timbul dikarenakan contohnya,
transaksi barter, diskon yang dapat diberikan selama jangka waktu panjang dan penurunan harga yang
tidak konsisten. Diskon harga seharusnya menjadi fokus perusahaan jika tenaga penjualan memiliki
keleluasaan untuk pemberian diskon. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa diskon harga hanya
diberikan pada pelanggan yang berhak.

b) Analisa biaya pelanggan

Tantangan dalam menelusuri biaya pelanggan adalah sebagai berikut :

ü Data tidak dikumpulkan berdasarkan pelanggan (untuk zaman sekarang sudah bisa diatasi)

Sistem Akuntansi pada umumnya dirancang untuk menelusuri biaya berdasarkan produk, area geografis
atau fungsi bisnis, mereka tidak menjadikan pelanggan sebagai fokus. Banyak perusahaan yang mencatat
bahwa sistem akuntansi mereka gagal dalam menelusuri biaya dari sektor hilir perusahaan ( pemasaran,
distribusi, customer service ) ke masing masing pelanggan.

ü Kurangnya data mengenai sumber daya yang dipakai(untuk zaman sekarang sudah bisa diatasi)

Pada umunya perusahaan tidak memliki data yang dibutuhkan untuk menelusuri sumber daya
perusahaan yang dipakai oleh pelanggan. Sebagai contoh tenaga penjual mungkin tidak mencatat waktu
yang mereka habiskan dengan seorang pelanggan untuk mempromosikan produk meraka.

ü Data dibutuhkan untuk rantai nilai secara keseluruhan

Untuk mengakumulasikan biaya masing masing pelanggan, dibutuhkan akumulasi biaya dari banyak
bagian didalam rantai nilai. Banyak perusahaan yang tidak bisa menghubungkan sistem informasinya
satu sama lain. Sebagai contoh, database manufaktur dan database pemasaran sering kali berada dalam
sistem yang terpisah, sehingga menyebabkan kesulitan dalam mengintegrasikan data.

ü Alokasi biaya

Biaya-biaya yang tidak dikonsumsi secara langsung oleh pelanggan memerlukan alokasi biaya
berdasarkana aktivitas yang dikonsumsi oleh pelanggan. Sebagai contoh, biaya penelitian dan
pengembangan serta biaya iklan.

Masalah System

Masalah utama dalam mengembangkan laporan profitabilitas pelanggan adalah sistem. Masalah
sistem inilah yang membuat penerapan CPA menjadi lebih rumit dibandingkan analisis akuntansi
manajemen lainnya, karena CPA mengharuskan perusahaan untuk mengakumulasikan informasi
diseluruh fungsi bisnis dan area geografis.

2. Bagaimana cara untuk mengetahui biaya pelanggan untuk sektor hilir di masa depan ....?
Sistem biaya tradisional senantiasa menyesuaikan biaya dengan pendapatan. Yang mana biaya yang
dicatat pada akuntansi tradisional adalah biaya pada periode berjalan atau alokasi biaya yang
dikapitalisasikan diperiode sebelumya. Padahal masih ada biaya-biaya yang perlu diperhitungkan karena
akan timbul di masa depan seperti:

a) Biaya lingkungan

Masing masing negara memiliki regulasi yang berbeda mengenai biaya lingkungan. Sebagai contoh,
perusahaan yang menjual produk yang berbahaya bertanggung jawab terhadap biaya pembersihan
( biaya yang diperlukan untuk mengurangi tingkat pencemaran sesuai standar yang dapat diterima ) yang
harus dihadapi pelanggan. Jika biaya tersebut dilimpahkan kepada pelanggan maka, perusahaan akan
memiliki biaya siklus hidup yang lebih rendah. Tantangan untuk menetapkan biaya pelanggan yang
akurat adalah :

ü Untuk mengestimasi besarnya biaya lingkungan

ü Untuk menetapkan biaya lingkungan untuk jangka waktu tertentu sehingga laporan laba pelanggan
dapat dihitung ( beberapa biaya lingkungan muncul lama setelah produk dibeli oleh pelanggan. Oleh
karena itu, tantangan utamanya adalah untuk menetapkan biaya tersebut pada saat periode penyebab
biaya muncul bukan pada saat biaya tersebut terjadi.

b) Biaya litigasi

Perusahanan sering kali digugat oleh pelanggannya sebagai contoh pada suatu perusahaan yang
mempunyai pendapatan yang tinggi karena membuat produk dengan harga mahal akan tetapi terbukti
berbahaya sehingga menimbulkan kemarahan pelanggan. Mereka akan menuntut hingga ke jalur hukum
sehingga akan menimbukan biaya bagi perusahaan. Ada beberapa dilema mengenai biaya ligitasi ini
yaitu :

· Melakukan estimasi

Pertanyaannya adalah haruskah dilakukan estimasi mengenai biaya ligitasi yang mungkin terjadi.
Penasehat hukum perusahaan akan menentang hal ini karena estimasi tersebut akan menjadi bukti
bahwa perusahaan mau bertanggung jawab secara hukum mengenai produk mereka dan bisa
mengakibatkan kekalahan dalam pengadilan.

· Metode estimasi : Jika estimasi memang harus dilakukan, masalah selanjutnya adalah metode apa
yang akan digunakan untuk mengestimasi.

Secara konseptual ada kemungkinan positif munculnya biaya ligitasi yang berkaitan dengan biaya
pelanggan untuk setiap produk. Satu produk bisa saja menyebabkan biaya ligitasi lebih besar dari produk
lain. Pendekatan saat ini mengasumsikan tidak adanya biaya ligitasi dimasa depan yang menyebabkan
pencatatan laba pelanggan lebih besar dari seharusnya.

3. Bagaimana cara untuk menggabungkan beberapa periode dalam analisis ...?

Perspektif jangka panjang di dalam pengambilan keputusan pada bisnis sangatlah penting. Sebagai
contoh, brand manager memerlukan perspektif jangka panjang karena beberapa merek dapat bertahan
untuk beberapa tahun seperti Coca Cola, Pepsi, Kit Kat, dan Mars.
 Daur hidup produk dibentuk untuk mengetahui sejauh mana pengeluaran untuk sektor hulu
diperlukan sebelum pendapatan dari produk tersebut direalisasikan pada periode selanjutnya. Alasan
yang sama juga terjadi pada analisis profitabilitas pelanggan.

Menelusuri profitabilitas dari waktu ke waktu

Salah satu tantangan dalam CAP adalah untuk menganggarkan dan menelusuri profitabilitas pelanggan
tersebut untuk jangka panjang. Penganggaran untuk profitabilitas pelanggan sangatlah penting untuk
membantu dalam pengambilan keputusan berdasarkan laporan sebagaimana yang ditunjukkan dalam
exhibit 3 dan 4 untuk perusahaan Blue Ridge. Terlihat bahwa terdapat dua pelanggan yang tidak
menguntungkan dalam kelompok pelanggan besar yaitu pelanggan E dan pelanggan G. Awalnya,
mungkin akan timbul pandangan bahwa Blue Ridge harus menghilangkan kedua pelanggan ini. Tapi ini
bisa saja menjadi keputusan yang salah karena pelanggan yang terlihat tidak menguntungkan dalam
jangka pendek, dapat berubah menjadi menguntungkan dalam jangka panjang.

Beberapa perusahaan yang telah mencoba menggunakan laporan profitabilitas pelanggan,

mengharuskan tenaga penjual untuk menyiapkan anggaran penjualan dalam jangka waktu tiga tahun
untuk setiap pelanggan utama.

Memiliki informasi yang jelas mengenai pelanggan sangatlah penting. Melalui informasi pelanggan, Blue
Ridge dapat mengetahui dasar yang digunakan untuk memperkirakan apakah pelanggan E dan G akan
tumbuh, tetap, atau berkurang. Sehingga, perusahaan akan mengetahui pelanggan mana yang akan
dipertahankan dan pelanggan mana yang tidak. Pelanggan yang tidak menguntungkan hari ini tetapi
akan menguntungkan di masa depan sangatlah berbeda dengan pelanggan yang tidak menguntungkan
hari ini dan juga di masa yang akan datang.

Penganggaran untuk profitabilitas jangka panjang

Profil dari pelanggan yang menguntungkan di masa lalu dan statistik mengenai durasi dari
hubungan pelanggan dapat dipergunakan untuk mempersiapkan penganggaran profitabilitas jangka
panjang pelanggan. Salah satu pengukuran kesuksesan pengembangan produk baru perusahaan adalah
persentase total pendapatan dari produk tersebut. Sebagai contoh, salah satu perusahaan menargetkan
50% dari total penjualannya didapatkan dari produk yang sedang dikembangkan selama lima tahun
terakhir. Hal yang sama dapat juga diterapkan untuk pendapatan pelanggan, tetapi persentase yang
didapatkan harus di interprestasikan lebih teliti.

Idealnya, penjualan dari suatu produk baru haruslah tetap mempertahankan loyalitas pelanggan yang
menguntungkan dan meningkatkan jumlah pelanggan baru yang menguntungkan. Tetapi, peningkatan
persentase pendapatan dari pelanggan baru dapat menjadi pertanda buruk bagi perusahaan, jika:

ü Loyalitas pelanggan lama yang menguntungkan berkurang, atau

ü Pelanggan baru tersebut adalah pelanggan baru yang tidak menguntungkan.

Perlu dicatat bahwa salah satu peranan utama dari analisis profitabilitas pelanggan adalah untuk
membantu manajer menginterprestasikan perubahan persentase pendapatan dari pelanggan baru.

Exhibit 5 membandingkan laporan profitabilitas pelanggan yang umum digunakan (Panel A ) dengan
tambahan di artikel ini :

· Pandangan tradisional mengenai tanggung jawab seumur hidup ( Panel B )

· Pandangan mengenai perluasan rantai nilai ( Panel C )

· Pandangan mengenai hubungan pelanggan jangka panjang ( Panel D )

4. Bagaimana cara untuk mengenali driver yang berbeda dari biaya pelanggan ...?

Generasi pertama dari laporan profitabilitas pelanggan (sebagimana yang diilustrasikan oleh Blue
Ridge) secara implisit mengasumsikan:

· Semua biaya adalah biaya variable dalam jangka panjang yang berkaitan dengan driver yang dipilih

· Tidak satupun dari biaya merupakan biaya gabungan (dalam artian bahwa dua atau lebih
produk/jasa secara serentak diproduksi atau diantarkan ke pelanggan)

Dengan mengurangi asumsi ini, akan didapatkan laporan profitabilitas pelanggan yang lebih akurat.
Perhatikan asumsi pertama. Beberapa pendekantan dapat dilakukan jika kita mengurasi asumsi pertama
bahwa semua biaya adalah biaya variable dalam jangka panjang:

· Mempersiapkan analisis yang berbeda untuk setiap biaya penggerak dan tarifnya pada jangka
panjang dan jangka pendek. Ketergantungan format laporan keuangan yang ada sekarang terhadap cost
driver jangka panjang dapat menyebabkan pengambilan kesimpulan yang salah. Pemutusan hubungan
dengan pelanggan yang tidak menguntungkan akan menyebabkan biaya yang dikeluarkan untuk
pelanggan tersebut akan hilang dalam jangka pendek.

· Mempersiapkan hierarki biaya pelanggan yang dapat mengetahui perbedaan setiap level dari biaya
penggerak.

F. Arahan Baru

Penitikberatan pada pengadopsian “customer focus” menjadi lebih diperhatikan oleh banyak area
dalam manajemen. Hasilnya, penyelidikan dalam profitabiltas pelanggan menjadi titik sentral untuk
memajukan beberapa area dari penelitian manajemen, termasuk:

1. Mendukung proses pengambilan keputusan strategis

Sistem profitabilitas pelanggan pada dasarnya mengasumsikan bahwa keberadaan infrastruktur bisnis
akan bertahan relatif konstan dalam bermacam-macam keputusan manajemen. Asumsi ini menjadi
lemah apabila reengineering terjadi.

Perhatikan ilustrasi mengenai Blue Ridge di exhbit 2-4. Salah satu pilihan strategi Blue Ridge untuk
kelompok pelanggan kecil adalah melakukan outsourcing distributor. Jika Blue Ridge menerapkan strategi
ini, maka Blur Ridge harus menambah kelompok biaya dan driver ke sistem ABC perusahaan.

Perhatikan juga cara pemesanan kepada pemasok dan pelanggan. Sistem ABC mencerminkan kegiatan
yang ada berdasarkan kebutuhan. Jika perubahan dalam perusahaan juga merubah aktivitasnya secara
dramatis, maka analisis biaya tambahan akan diperlukan. Sebagai contoh, jika perusahaan memutuskan
untuk melakukan pemesanan melalui faks atau email, maka perusahaan akan mengeliminasi beberapa
aktivitas dalam sistem ABC mereka.

Semakin dramatis opsi reengineering yang dipertimbangkan maka sistem akuntansi yang berdasarkan
kegiatan yang ada semakin tidak bermanfaat. Laporan profitabilitas pelanggan untuk selanjutnya bisa
saja memasukkan biaya dan cost driver dari aktifitas untuk alternatif strategi yang perlu dibutuhkan.
Format ini akan meningkatkan kegunaan laporan untuk pengambilan keputusan strategis.

2. Menilai intangible asset

Kebanyakan manajemen mengabaikan penilaian pada intangible asset (misalnya merek) dan
mengganggap bahwa hanya tangible asset (misalnya bangunan, mesin, computer) yang memiliki
pengaruh pada total value perusahaan. Padalah, merek merupakan pusat penilaian dari pengonsumsi
produk (pelanggan). Hal yang sama juga terjadi pada pelanggan perusahaan yang merupakan intangible
asset.

Keputusan manajemen akan sangat mempengaruhi peningkatan atau penurunan nilai dari intangible
asset. Contohnya penerapan TQM pada perusahaan sehingga produk perusahaan mengalami kenaikan
kualitas. Penerapan ini harus memikirkan efek jangka panjang dan jangka pendeknya dimana
manajemen terkadang hanya terfokus pada efek jangka pendek saja ( contohnya, peningkatan laba ).

Dengan melakukan estimasi terhadap nilai pelanggan secara berkala maka peningkatan kesetiaan
pelanggan dalam beberapa periode dapat dianalisa secara sistematik. Estimasi yang diperlukan akan
melibatkan ketidakpastian, namun pada dasarnya semua sistem akuntansi manajemen melibatkan
ketidakpastian, sebagai contoh estimasi penyisishan piutang tak tertagih.

Salah satu alasan untuk menelusuri nilai pelanggan adalah untuk menghindari sikap manajemen yang
hanya memikirkan efek jangka pendek. Sebagai contoh, penurunan harga mungkin dapat meningkatkan
profitabilitas beberapa pelanggan utama dalam jangka pendek tapi hal tersebut juga bisa menyebabkan
penurunan profitabilitas dalam jangka panjang karena pelanggan akan mulai mengharapkan potongan
harga secara terus menerus.

3. Analisa tingkat retensi pelanggan

Mempertahankan konsumen dan mendapatkan konsumen baru bukanlah hal yang mudah. Terkadang
perusahaan harus mengeluarkan biaya yang jauh lebih besar untuk mencapai hal tersebut.

Database profitabilitas pelanggan dapat memfasilitasi pengembangan dari proses pengambilan

keputusan dengan beberapa langkah berikut:

· Menelusuri sumber yang dikehendaki untuk memikat pelanggan baru dan mempertahankan
pelanggan lama, dan

· Dengan membuat estimasi yang lebih dipercaya dari operating income derived dari pelanggan baru
dan lama.

Alternative yang tersedia untuk mempertahankan pelanggan (misalnya harga yang murah atau layanan
pelanggan yang lebih baik) akan menghasilkan perbedaan tingkat retensi pelanggan. Perbaikan dalam
estimasi ini dapat memberikan manajer informasi tambahan untuk mengambil keputusan tentang
investasi alternatif untuk memperbaiki tingkat retensi pelanggan.

G. Kesimpulan

Manajer baru-baru ini menekankan pentingnya untuk menarik dan mempertahankan pelanggan yang
menguntungkan. Perkembangan ini membuat akuntan manajemen harus mampu untuk memulai dan
memperbaiki sistem profitabilitas pelanggan mereka. Untuk melakukan hal tersebut banyak masalah
yang harus dihadapi oleh akuntan manajemen. Meskipun demikian, banyak manajer dan akademisi
melihat peluang besar dalam menghadapi masalah ini, yang membuat penelitian di bidang ini
merupakan tantangan intelektual yang menarik dan bermanfaat. (C : Haviz I.I & Lara S.Y)