2 Strategi Operasi

2.1 Apa itu Strategi?

Keputusan strategis dapat diklasifikasikan sebagai keputusan yang membuat perubahan jangka
panjang utama ke basis sumber daya organisasi dalam menanggapi faktor eksternal seperti pasar,
pelanggan, dan pesaing. Dengan demikian keputusan strategis muncul sebagai hasil dari evaluasi
lingkungan eksternal dan internal. Evaluasi eksternal dapat mengungkapkan peluang pasar atau
ancaman dari pesaing. Evaluasi lingkungan internal dapat mengungkapkan keterbatasan dalam
kemampuan relatif terhadap pesaing.

Strategi dipandang sebagai kompleks di alam karena tingkat ketidakpastian yang tinggi dalam
konsekuensi masa depan tiba dari keputusan, integrasi diperlukan dari semua aspek dan bidang
fungsional bisnis dan perubahan besar mungkin harus terjadi diimplementasikan sebagai konsekuensi
dari pilihan strategis yang dibuat. Strategi operasi berkaitan dengan apa operasi itu harus dilakukan
untuk memenuhi tantangan saat ini dan masa depan dan juga berkaitan dengan pengembangan jangka
panjangnya sumber daya operasi dan proses sehingga mereka dapat memberikan dasar untuk
keuntungan yang berkelanjutan (Slack dan Lewis, 2011).

2.2 Tingkat Strategi

Strategi dapat dilihat ada pada tiga tingkat utama dalam organisasi. Pada tingkat strategi
tertinggi atau perusahaan memberikan bimbingan jangka panjang yang sangat umum untuk seluruh
organisasi, sering dinyatakan sebagai pernyataan misinya. Itu pernyataan misi menggambarkan secara
umum apa yang diinginkan oleh para pembuat keputusan utama yang ingin dicapai oleh perusahaan dan
jenis apa perusahaan yang mereka inginkan. Dengan demikian misi memfokuskan organisasi pada area
pasar tertentu dan basisnya yang harus bersaing.

Tingkat strategi kedua disebut strategi bisnis dan mungkin untuk organisasi atau di unit bisnis
strategis

tingkat di perusahaan yang terdiversifikasi lebih besar. Ada kekhawatiran dengan produk dan
layanan yang harus ditawarkan dipasar didefinisikan pada tingkat perusahaan. Tingkat ketiga strategi
disebut strategi operasional atau fungsional adalah
fungsi bisnis (misalnya operasi, pemasaran, keuangan) membuat rencana jangka panjang yang
mendukung strategi bisnis. Karena fungsi operasi bertanggung jawab sebagian besar untuk pengiriman
produk / layanan itu memiliki tanggung jawab utama untuk perumusan strategi bisnis dan implementasi.
Model ini menyiratkan pendekatan 'top-down' untuk perumusan strategi di mana tujuan perusahaan
dikomunikasikan ke bisnis dan kemudian area fungsional. Meskipun selalu ada interaksi dalam hierarki
ini di kedua arah dalam model ini peran area fungsional seperti operasi dalam pengaturan kerangka
kerja untuk bagaimana perusahaan dapat bersaing diakui. Meningkatnya pentingnya strategi operasi

pembangunan dibahas di bagian berikut.

2.3 Peran Operasi dalam Pengembangan Strategi

Fungsi operasi memainkan peran penting dalam perumusan dan penyampaian strategi
organisasi. Pasar kondisi telah berubah dari era produksi massal dengan penekanan pada volume tinggi,
biaya produksi rendah menjadi lingkungan menuntut kinerja pada langkah-langkah seperti kualitas dan
kecepatan pengiriman serta biaya. Selain itu laju perubahan yang cepat di pasar berarti dasar bagaimana
organisasi akan bersaing dapat berubah dengan cepat seiring waktu.

Strategi Operasi

Pendekatan tradisional untuk pengembangan strategi adalah untuk manajer senior untuk
menetapkan tujuan perusahaan, berkembang strategi untuk memenuhi tujuan ini dan kemudian
memperoleh sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan strategi yang dipilih. Ini pendekatan
dimaksudkan untuk memastikan bahwa sumber daya diarahkan secara efisien di area yang diidentifikasi
sebagai 'penting secara strategis' dari analisis strategis. Pendekatan ini didasarkan pada kemampuan
perusahaan untuk meramalkan kondisi pasar di masa depan dan dengan demikian mengidentifikasi

kesenjangan antara kebutuhan pasar masa depan dan kemampuan organisasi. Namun di pasar
dinamis, kemampuan untuk meramalkan jauh cukup di masa depan untuk membangun keunggulan
kompetitif akan terbatas. Juga pendekatan ini telah menyebabkan penekanan pada tujuan jangka
pendek yang relatif dan kurangnya penekanan pada faktor 'perilaku' seperti sistem evaluasi kinerja dan
seleksi dan pengembangan angkatan kerja. Idenya adalah bahwa dalam kondisi pasar yang dinamis
rencana strategis seharusnya menunjukkan arah umum yang harus diikuti organisasi berdasarkan
kemampuan dan nilai yang dimilikinya.

2.4 Operasi Prioritas Kompetitif

Operasi harus fokus pada kemampuan khusus yang memberikan keunggulan kompetitif yang
dapat diistilahkan sebagai prioritas kompetitif.

Empat prioritas operasi atau ukuran kemampuan ini dapat disebut biaya, waktu, kualitas dan fleksibilitas
Desain Produk dan Pemilihan Proses 3 Desain dan Proses Produk Pilihan

Desain produk baru dapat memberikan keunggulan kompetitif dengan membawa ide-ide baru
ke pasar dengan cepat, melakukan pekerjaan yang lebih baik memenuhi kebutuhan pelanggan, atau
menjadi lebih mudah untuk membuat, menggunakan, dan memperbaiki (Russell dan Taylor, 2009).
Desain produk Proses melibatkan langkah-langkah menghasilkan ide, penyaringan produk, desain awal
dan desain akhir.
 Desain Produk dan Pemilihan Proses
3.1 Membangkitkan Ide

Gagasan untuk produk dan layanan baru harus dicari dari berbagai sumber termasuk riset pasar,
pelanggan sudut pandang, departemen penelitian dan pengembangan organisasi (R & D) jika ada,
pesaing atau relevan perkembangan teknologi baru. Pesaing dapat memberikan sumber ide yang baik
dan penting bagi organisasi menganalisis setiap produk baru yang mereka perkenalkan ke pasar dan
membuat respons yang tepat.

Teknik Reverse adalah pendekatan sistematis untuk membongkar dan memeriksa produk
pesaing untuk mencari aspek desain yang mungkin dimasukkan ke dalam produk organisasi sendiri. Ini
terutama terjadi ketika produk merupakan perakitan kompleks seperti mobil, adalah pilihan desain
segudang. Benchmarking membandingkan produk terhadap apa yang dianggap terbaik di segmen pasar
dan membuat rekomendasi tentang bagaimana produk dapat ditingkatkan untuk memenuhi standar itu.
Meskipun strategi yang reaktif, tolok ukur dapat berguna bagi organisasi yang kehilangan pijakannya
terhadap pesaing inovatif.

3.2 Penyaringan Produk

Proses penyaringan terdiri dari analisis pasar, analisis ekonomi dan analisis teknis.

3.2.1 Analisis pasar

 Analisis pasar terdiri dari mengevaluasi konsep produk dengan pelanggan potensial melalui
wawancara, kelompok fokus dan metode pengumpulan data lainnya. Produk fisik dapat diuji dengan
menyediakan sampel untuk evaluasi pelanggan. Itu analisis pasar harus mengidentifikasi apakah
permintaan yang cukup untuk produk yang diusulkan ada dan sesuai dengan yang ada strategi
pemasaran. Pada tingkat strategis organisasi dapat menggunakan siklus hidup produk untuk
menentukan kemungkinan biaya dan karakteristik volume produk. Siklus hidup produk menggambarkan
volume penjualan produk dari waktu ke waktu. Di awal biaya produksi tahap pengenalan tinggi dan
perubahan desain mungkin sering terjadi. Namun harus ada sedikit atau tidak sama sekali persaingan
untuk produk baru dan harga premium dapat dibebankan kepada pelanggan yang tertarik pada produk
inovatif.

Fase pertumbuhan melihat peningkatan volume yang cepat dan kemungkinan pesaing
memasuki pasar. Pada tahap ini penting untuk membangun produk di pasar sekuat mungkin untuk
menjamin penjualan masa depan. Biaya produksi harus menurun seiring peningkatan proses dan
standarisasi berlangsung. Pada fase dewasa tekanan kompetitif akan meningkat dan penting bahwa
penjualan dijamin melalui produk bermerek untuk membedakannya dari pesaing dan harga yang
kompetitif. Harus ada upaya berkelanjutan untuk perbaikan desain baik untuk produk maupun proses.
Beberapa produk, seperti barang tahan lama konsumen, dapat tetap berada di fase dewasa hampir
tanpa batas, dan teknik seperti iklan digunakan untuk mempertahankan minat dan pangsa pasar.

3.2.2 Analisis Ekonomi

Analisis Ekonomi terdiri dari mengembangkan perkiraan produksi dan biaya permintaan dan
membandingkannya dengan perkiraan permintaan. Untuk melakukan analisis membutuhkan perkiraan
permintaan yang akurat yang mungkin berasal dari statistic perkiraan penjualan industri dan perkiraan
pangsa pasar di sektor produk yang bersaing. Perkiraan ini akan didasarkan pada kisaran harga yang
diprediksi untuk produk yang kompatibel dengan posisi produk baru di pasar. Untuk menilai kelayakan
perkiraan perkiraan biaya produk dalam hal faktor-faktor seperti bahan, peralatan dan personil harus
diperkirakan. Teknik seperti analisis biaya / manfaat, teori keputusan dan akuntansi ukuran seperti net
present value (NPV) dan tingkat pengembalian internal (IRR) dapat digunakan untuk menghitung
profitabilitas produk. Alat lain yang dapat digunakan adalah model biaya-volume-laba yang memberikan
representasi yang disederhanakan itu dapat digunakan untuk memperkirakan tingkat laba yang
dihasilkan oleh suatu produk pada volume produk tertentu.
Dengan asumsi semua produk yang dibuat terjual maka volume untuk keuntungan tertentu dapat
diberikan dengan rumus berikut

X = (P + FC)

-----------

(SP - VC)

dimana

X = volume (unit)

P = laba

FC = biaya tetap

SP = harga jual

VC = biaya variabel

Ketika laba = 0 (yaitu biaya penjualan = biaya produksi) ini disebut titik impas dan dapat diberikan oleh
yang berikut ini

rumus:

X = FC

---------

SP - VC

3.2.3 Analisis Teknis

Analisis teknis terdiri dari menentukan apakah kemampuan teknis untuk memproduksi produk.
Ini mencakup semacam itu masalah sebagai memastikan bahan tersedia untuk membuat produk sesuai
spesifikasi yang dibutuhkan, dan memastikan yang sesuai mesin dan keterampilan tersedia untuk
bekerja dengan bahan-bahan ini. Analisis teknis harus memperhitungkan target pasar dan desainer
produk harus mempertimbangkan biaya pembuatan dan distribusi produk untuk pastikan itu bisa dijual
dengan harga yang kompetitif. Analisis strategis melibatkan memastikan bahwa produk memberikan
persaingan tepi untuk organisasi, memanfaatkan kekuatan kompetitifnya dan kompatibel dengan bisnis
inti.

Desain Produk dan Pemilihan Proses

3.3 Preliminary Design

Konsep produk yang lolos tahap kelayakan memasuki desain awal. Spesifikasi komponen paket

membutuhkan suatu struktur produk / layanan yang menggambarkan hubungan antara komponen dan
bill of material atau daftar jumlah komponen yang berasal dari struktur produk. Proses dimana paket
dibuat juga harus ditentukan dalam hal memetakan urutan kegiatan yang dilakukan. Ini bisa dicapai
dengan bantuan perangkat tersebut sebagai diagram alur proses.

3.4 Desain Akhir

Tahap desain akhir melibatkan penggunaan prototipe untuk menguji desain awal sampai desain
akhir dapat dipilih. Computer Aided Design (CAD) dan Simulation Modeling dapat digunakan untuk
membangun prototipe berbasis computer desain produk. Desain Produk dan Pemilihan Proses

3.5 Metode untuk Meningkatkan Desain Produk

Sejumlah metode tersedia yang membantu meningkatkan proses desain.

3.5.1 Desain untuk Pembuatan (DFM)

 Meskipun kemampuan produk atau layanan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan merupakan
faktor utama dalam desain ada juga kebutuhan untuk memastikan bahwa produk yang dirancang dapat
diproduksi dengan mudah dan dengan biaya rendah. Desain untuk Industri (DFM) adalah sebuah konsep
yang memberikan panduan tentang bagaimana hal ini dapat dicapai dengan menggunakan teknik
seperti penyederhanaan, standardisasi dan modularisasi. Penyederhanaan melibatkan pengurangan
jumlah komponen dalam desain untuk mengurangi biaya dan meningkatkan keandalan. Standarisasi
melibatkan penggunaan komponen yang dapat digunakan dalam sejumlah produk lagi mengurangi biaya
melalui skala ekonomi dan meminimalkan persediaan. Modularisasi berarti menggunakan modul atau
blok komponen yang standar di seluruh produk. Sekali lagi biaya berkurang dan keandalan meningkat.

3.5.2 Rekayasa Bersamaan

Rekayasa serentak adalah ketika kontributor untuk upaya desain menyediakan pekerjaan di
seluruh proses desain sebagai tim. Ini berbeda dari proses desain tradisional ketika pekerjaan dilakukan
secara terpisah di dalam area fungsional seperti itu sebagai rekayasa dan operasi. Masalah dengan
pendekatan tradisional adalah biaya dan waktu yang terlibat dalam membawa produk ke pasar. Dalam
waktu pendekatan tradisional terbuang ketika setiap tahap dalam proses desain menunggu yang
sebelumnya tahap untuk menyelesaikan sepenuhnya sebelum itu dapat dimulai dan mereka mungkin
kurangnya komunikasi antara bidang fungsional terlibat dalam berbagai tahap desain. Ini bisa mengarah
pada sikap "melempar desain ke dinding" tanpa apapun pertimbangan masalah yang mungkin dihadapi
oleh tahap selanjutnya. Contoh dari ini adalah keputusan yang dibuat pada awal tahap desain yang
memberi efek negatif pada tahap pembuatan produk. Ini dapat menyebabkan desain berulang kali
dilewati antar departemen untuk memenuhi kebutuhan semua orang, meningkatkan waktu dan biaya.
Dengan memfasilitasi komunikasi melalui pembentukan masalah tim proyek jenis ini dapat dikurangi.

3.6 Pemilihan Proses

Ketika mempertimbangkan desain produk masalah desain proses yang digunakan untuk
menghasilkan desain yang seharusnya dipertimbangkan juga. Desain proses berbeda di semua organisasi
dan harus terkait dengan volume dan variasi permintaan akan produk di pasar. Untuk membantu dalam
memilih proses yang sesuai, desain proses bias dikategorikan di bawah empat jenis proses proyek,
jobbing, batch, mass dan continuous (Barnes, 2008). Penjelasan tentang setiap jenis proses diikuti oleh
beberapa contoh di mana setiap jenis proses dapat digunakan