STRATEGI OPERASI DAN RANTAI PASOKAN BERKESINAMBUNGAN

Strategi harus menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan berupaya menciptakan dan

mempertahankan nilai untuk para pemegang sahamnya saat ini. Dengan menambahkan
kesinambungan (sustainability) pada konsep tersebut, kami menambahkan persyaratan untuk
memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Pemegang saham adalah individu atau perusahaan yang
secara sah memiliki satu atau lebih kepemilikan saham di perusahaan. Banyak perusahaan
saat ini telah memperluas cakupan strategi mereka dengan menyertakan pemegang
kepentingan. Pemangku kepentingan adalah individu atau organisasi yang dipengaruhi oleh
kebijakan yang dipengaruhi oleh kebijakan yang dijalankan perusahaan, baik secara langsung
maupun tidak langsung. Pandangan secara luas ini berarti bahwa cakupan strategi perusahaan
tidak boleh hanya berfokus pada kelangsungan ekonomi dan pemegang sahamnya, tetapi juga
harus mempertimbangkan dampak lingkungan dan sosial yang akan dirasakan oleh para
pemangku kepentingan.

Untuk memperluas pandangan yang luas ini, dibuatlah istilah triple bottom line. Triple bottom
line adalah menngevaluasi perusahaan berdasarkan kriteria sosial, ekonomi, dan lingkungan.
Sebagian besar perusahaan telah mengembangkan pandangan yang luas ini melalui tujuan
dengan kesinambungan pada masing masing dimensi ini. Beberapa istilah lain untuk konsep
tersebut adalah “People, Planet, Profit” yang digunakan oleh Shell Oil Company, dan “Folk,
Work, and Place” yang dikemukakan oleh penulis abad kedua puluh, Patrick Geddes. Berikut ini
merupakan perluasan makna setiap dimensi dari kerja triple bottom line.

 Sosial.
Dimensi ini berkaitan dengan praktik bisnis yang adil dan menguntungkan bagi tenaga
kerja, masyarakat, dan wilayah yang menjadi lokasi perusahaan untuk menjalankan
bisnisnya. Perusahaan yang mengacu pada triple bottom lin berusaha menguntungkan
karyawan, masyarakat, dan entitas sosial lainnya yang merasakan dampak karena
keberadaan perusahaan.
 Ekonomi
Perusahaan berkewajiban mengompensasi para pemegang saham yang memberikan
modal melalui pembelian saham dan instrument keuangan lain melalui return on
investment (ROI) yang kompetitif. Dalam rangka berkesinambunngan, dimensi ini tidak
hanya memberikan keuntungan untuk perusahaan, tetapi juga memberikan manfaat
ekonomi jangka panjang bagi masyarakat.
 Lingkungan
Dimensi ini merujuk pada dampak perusahaan terhadap lingkungan. Perusahaan harus
melindungi lingkungan sebaik mungkin atau setidaknya tidak menimbulkan ancaman.

APA YANG DIMAKSUD STRATEGI OPERASI DAN RANTAI PASOKAN?

Strategi operasi dan rantai pasokan (operations and supply strategy) berkaitan dengan
penyusunan kebijakan dan rencana yang luas untuk menggunakan sumber daya suatu
perusahaan dan harus terintegrasi dengan strategi perusahaan. Oleh karena itu, contohnya, jika
strategi perusahaan tingkat tinggi mencakup tujuan terkait lingkungan dan tanggung jawab
sosial, strategi operasi dan rantai pasokan juga mempertimbangkan hal tersebut. Fokus utama
strategi operasi dan rantai pasokannya adalah keefektifan operasi. Keefektifan operasi
(operations effectiveness) terkait dengan proses bisnis utama yang dibutuhkan untuk
menjalankan perusahaan. Proses prose tersebut mencakup seluruh fungsi bisnis , dari
pengambilan pesanan pelanggan, penanganan pembelian , manufaktur, dan pengelolaan
pembaruan situs sampai pengiriman produk.
Perencanaan strategi adalah sebuah proses seperti halnya membuat satu produk atau
memberikan satu jasa. Prosesnyamelibatkan serangkaian aktivitas yang diulang dengan
interval berbeda sepanjang waktu. Karena produk terus dibuat, aktivitas perencanaan strategi
diulang kembali. Perbedaan yang besar adalah bahwa aktivitas-aktivitas ini dilakukan oleh
eksekutif di ruang dewan direksi.

Penyusunan Strategi Operasi dan Rantai Pasokan

1.Mengembangkan/menyempurnakan Strategi (Tahunan)

 Menetapkan visi, misi, dan tujuan
 Menetapkan analisis strategi
 Menetapkan Prioritas kompetitif strategi

2. Menjabarkan Strategi menjadi inisiatif Operasi dan Rantai

Pasokan (kuartalan)
 Inisiatif desain/revisi produk
 Memulai pencarian sumber daya/lokasi fasilitas

3. Poin dan Proyek menjadi Fokus Utama

 Inisiatif operasi utama
 Inisiatif logistic/distribusi utama

Dimensi Kompetitif

Dengan adanya banyak pilihan saat ini, bagaimana pelanggan memutuskan produk atau jasa
mana yang akan dibeli? Pelanggan yang berbeda tertarik dengan hal yang berbeda pula.
Beberapa pelanggan tertarik terutama pada harga dari suatu produk atau jasa, dan beberapa
perusahaan berusaha menawarkan harga yang paling rendah. Dimensi-dimensi kompetitif
utama yang membentuk posisi kompetitif sebuah perusahaan akan didiskusikan kemudian

Biaya atau Harga: “Membuat Produk atau Memberikan Jasa denga Murah”

Dalam setiap industry, biasanya terdapat segmen pasar yang hanya membeli berdasarkan
biaya yang rendah. Agar sukses bersaing dalam segmen pasar ini, sebuah perusahaan harus
menjadi produsen berbiaya rendah; tetapi bahkan ini tidak selalu menjamin profitabilitas dan
kesuksesan. Produk dan jasa yang dijual didasarkan pada biaya saja umumnya seperti
komoditas dengan kata lain; pelanggan tidak dapat membedakan produk atau jasa dari satu
perusahaan dengan yang lain. Segmen pasar ini sering kali sangat besar dan banyak
perusahaan tertarik oleh iming iming berupa potensi keuntungan yang signifikan, yang mereka
hubungkan dengan volume unit yang besar. Namun, akibatnya persaingan dalam segmen ini
ketat, begitu juga kegagalannya. Secar lebih tinggi a keseluruhan, hanya akan ada satu
produsen berbiaya rendah, yang biasanya merupakan produsen yang menentukan harga
penjualan di pasar.

Namun harga bukanlah satu-satunya dasar persaingan perusahaan. Perusahaan lain seperti
BMW, berusaha menarik konsumen yang menginginkam kualitas yang lebih tinggi dalam hal
performa, tampilan, atau fitur dibandingkan apa yang ditawarkan produk dan jasa pesaingnya,
meskipun hal ini berarti harga yang lebih tinggi.

Kualitas: “Membuat Produk Berkualitas atau Memberikan Jasa yang Memuaskan”

Terdapat dua karakteristik produk atau jasa yang menentukan kualitas, yaitu kualitas desain
dan kualitas proses. Kualitas desain terkait secara langsung dengan desain produk atau jasa.
Kualitas proses, yang merupakan karakteristik kedua dari kualitas, merupakan hal penting
karena terkait secara langsung dengan keandalan produk atau jasa. Pelanggan menginginkan
produk bebas cacat. Oleh karenaa itu, tujuan dari kualitas proses adalah untuk memproduksi
produk dan jasa yang bebas cacat.

Kecepatan Pengiriman: “Membuat Produk atau Memberikan Jasa dengan Cepat”

Di beberapa pasar, kemampuan perusahaan untuk mengirimkan dengan lebih cepat daripada
pesaingnya sangatlah penting. Suatu perusahaan yang dapat menawarkan jasa perbaikan di
tempat hanya dalam 1 atau 2 jam memiliki manfaat signifikan melebihi perusahaan jasa hanya
dalam 24 jam.

Kendala Pengiriman: “Mengirimkan di Waktu yang DIjanjikan”

Dimensi ini terkait dengan kemampuan perusahaan untuk memasok produk atau jasa pada
atau sebelum tanggal jatuh tempo pengiriman yang dijanjikan. Untuk sebuah produsen mobil,
sangat penting bagi pemasok untuk menyediakan kuantitas dan jenis yang dibutuhkan untuk
produksi mobil setiap harinya.

Mengatasi Perubahan dalam Permintaan: “Mengubah Volumenya”

Dalam banyak pasar, kemampuan perusahaan untuk merespons peningkatan atau penurunan
permintaan juga penting untuk kemampuannya bersaing. Telah diketahui bahwa sebuah
perusahaan dengan permintaan yang meningkat dapat melakukan sedikit kesalahan. Ketika
permintaan tinggi dan meningkat, biaya terus berkurang dikarenakan skala ekonomi, dan
investasi dalam teknologi baru dapat dengan mudah disesuaikan. Akan tetapi, penurunan skala
ketika permintaan berkurang mungkin membutuhkan banyak pengambilan keputusan yang sulit
mengenai permintaan pasar yang dinamis secara efektif selama jangka panjang adalah sebuah
elemen penting dari strategi operasi.

Fleksibilitas dan Kecepatan Pengenalan Produk Baru: “Mengubahnya”

Dalam perspektif strategis, fleksibilitas merupakan kemampuan dari sebuah perusahaan untuk
menawarkan beragam produk yang berbeda ini adalah waktu yang dibutuhkan sebuah
perusahaan untuk mengembangkan satu produk baru dan untuk mengubah prosesnya untuk
menawarkan produk baru tersebut.

Kriteria Lain Spesifik Produk: “Mendukungnya”

Dimensi kompetitif yang baru saja digambarkan adalah hal-hal yang paling umum. Namun
dimensi-dimensi lain sering terkait dengan produk atau situasi tertentu. Perhatikan bahwa
sebagian besar dimensi yang disebutkan selanjutnya pada dasarnya merupakan pelayanan.
Sering kali, tersedia ketika pelayanan khusus untuk menambah penjualan dari produk yang
dibuat.
1. Penghubungan dan dukungan teknis
2. Pemenuhan Tanggal Peluncuran
3. Dukungan Purna Jual dari Pemasok
4. Dampak lingkungan
5. Dimensi Lain

Trade-Off
Pokok dari konsep strategi operasi dan pasokan adalah gagasan mengenai focus operasi dan
trade off. Landasannya adalah bahwa seluruh dimensi kompetitif pada suatu operasi tidak dapat
unggul secara bersamaan. Akibatnya, manajemen harus memutuskan parameter kinerja mana
yang penting bagi kesuksesan perusahaan, kemudian mengonsentrasikan sumber daya
perusahaan pada karakteristik khusus ini.
Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan ingin berfokus pada kecepatan pengiriman,
perusahaan tersebut tidak dapat sangat fleksibel dalam kemampuannya menawarkan berbagai
produk. Dalam hal yang sama, strategi biaya rendah tidaklah kompitabel dengan kecepatan
pengiriman atau fleksibilitas. Kualitas tinggi juga dilihat sebagai suatu trade off dari biaya
rendah.
Posisi strategis tidak dapat bertahan kecuali terdapat kompromi dengan posisi-posisi lain.
Trade-off terjadi ketika aktivitas tidak kompitabel, sehingga jika ingin menambah sesuatu harus
mengorbankan yang lain. Sebuah maskapai penerbangan dapat mimilih untuk menyajikan
hidangan-menambah biaya dan memperlambat waktu perputaran di gerbang-atau perusahaan
terrsebut dapat memilih untuk tidak melakukannya, tetapi tidak dapat memilih keduanya
sekaligus tanpa menimbulkan ketidakefisiennya.
Straddling terjadi ketika sebuah perusahaan berusaha menyesuaikan dengan manfaat dari
posisi yang sukses, sementara masih mempertahankan posisi yang sudah ada. Perusahaan
menambah fitur, pelayanan, atau teknologi baru pada aktivitas-aktivitas yang sudah berjalan.
Berisikonya strategi ini ditunjukkanoleh kegagalan usaha Continental Airlines untuk
berkompetisi dengan Southwest Airlines. Dengan mempertahankan posisinya sebagai
maskapai penerbangan layanan penuh, Continental berusaha menyesuaikan dengan
Southwest pada sejumlah rute bersambung (point-to point). Pelayanan baru tersebut
dinamakan Continental Lite. Dalam Continental lite tidak ada hidangan dan pelayanan kelas
satu, tetapi maskapai tersebut meningkatkan frekuensi keberangkatan, menurunkan tariff, dan
mempersingkat waktu yang dibutuhkan pesawat mempersiapkan penerbangan berikutnya (gate
turnaround time). Karena Continental tetap sebagai maskapai udara layanan penuh di rute-rute
lainnya, maskapai tersebut harus menggunakan agen perjalanan dan armada pesawat yang
pasti berbeda, serta menyediakan pemeriksaan bagasi dan pengaturan tempat duduk.
Akhirnya, Trade-off membuat Continental Lite bangkrut.
Order Winner dan Order Qualifier: Tautan Pemasaran-Operasi
Antar muka dengan desain yang baik antara pemasaran dan operasi diperlukan untuk
memberikan satu pemahaman kepada bisnis mengenai pasarnya dari kedua perspektif
tersebut. Istilah order winner dan order qualifier menggambarkan dimensi-dimensi yang
beriorientasi pada pemasaran yang merupakan kunci kesuksesan kompetitif. Order Winner
adalah suatu kriteria yang yang membedakan produk atau jasa suatu perusahaan dengan
produk atau jasa perusahaan lain. Berdasarkan tujuannya, kriteria Order Winning antara lain
yang telah dikembangkan sebelumnya. Order Qualifier adalah suatu kriteria penyaringan yang
memungkingkan produk suatu perusahaan dipertimbangkan sebagai barang yang di
dimungkingkan untuk pembelian. Professor Terry Hill dari Oxford menyatakan bahwa sebuah
perusahaan harus “Mengualifikasikan ulang Order Qualifier” setiap hari dalam bisnisnya.
STRATEGI DIEMPLEMENTASIKAN MENGGUNAKAN AKTIVITAS OPERASI DAN RANTAI
PASOKAN-SRATEGI IKEA
Seluruh aktivitas yang membentuk operasi perusahaan saling berkaitan satu sama lain. Untuk
membuat aktivitas-aktivitas ini efisien, perusahaan harus meminimalkan total biaya tanpa
mempertimbangkan kebutuhan pelanggan.
Untuk memahami keberhasilan cara ini, perhatikan bagaimana IKEA-peritel produk-produk
rumah tangga dari Swedia- mengimplementasikan strateginya menggunakan serangkaian
aktivitas yang unik.IKEA menargetkan pembeli furniture muda yang menginginkan model yang
berkualitas dengan harga rendah. IKEA memilih untuk menjalankan aktivitas yang berbeda
dengan pesaingnya.
IKEA melayani pelanggan yang senang melakukan trade off antara layanan dengan biaya.
IKEA tidak menggunakan rekanan penjualan tetapi menggunakan tetapi menggunakan model
swalayan dengan tampilan layaknya sebuah ruangan dengan penataan furniture seperti halnya
dalam ruangan sebenarnya. IKEA juga tidak bergantung pada produsen ketiga, tetapi
mendesain sendiri funrniturnya yang berbiaya rendah, modular, dan siap rakit.
PENILAIAN RISIKO YANG BERHUBUNGAN DENGAN STRATEGI OPERASI DAN RANTAI
PASOKAN
Ketidakpastian dalam lingkungan global di mana sebagian besar rantai pasokan dijalankan
membutuhkan perencanaan strategis yang mengevaluasi risiko relative dan strategi operasi dan
rantai pasokan mereka. Gangguan rantai pasokan (supply chain risk) adalah kemungkinan
adanya gangguan yang akan berdampak pada kemampuan suatu perusahaan untuk terus
memasok produk atau jasa.. Gangguan rantai pasokan merupakan kejadian yang tidak
direncanakan dan tidak diperkirakan yang mengganggu aliran barang dan bahan baku dalam
rantai pasokan, dan yang membuat perusahaan dalam rantai pasokan memperoleh resiko
operasional dan finansial. Strategi operasi dan rantai pasokan harus mempertimbangkan risiko
dalam rantai pasokan mereka dan mengembangkan inisiatif untuk mengatasi gangguan ini dan
mengurangi dampak gangguan terhadap bisnis. Kategorisasi risiko kita dapat melihat
ketidakpastian yang ada terkait dengan manajemen operasi dan rantai pasokan dari dua
dimensi, yaitu (1) risiko koordinasi rantai pasokan yang berhubungan dengan manajemen
harian rantai pasokan, yang umumnya berkenaan dengan penggunaan persediaan pengaman,
jeda waktu pengaman, lembaran dan lain-lain dan, (2) risiko gangguan yang disebabkan oleh
bencana alam atau bencana yang disebabkan oleh manusia, seperti gempa bumi, angin topan,
dan terorisme.
Kerangka Kerja Manajemen Risiko
Sifat dari jenis resiko ini mendorong diterapkannya proses manajemen resiko yang terdiri dari
tiga langkah pada situasi yang memungkingkan terjadinya gangguan. Tiga langkah tersebut
adalah
1. Mengidentifikasi sumber potensi gangguan
2. Menilai potensi dampak dari risiko
3. Menyusun rencana untuk mengurangi resiko
PENGUKURAN PRODUKTIVITAS
Produktivitas adalah ukuran yang umumnya digunakan untuk mengetahui seberapa baik
sebuah negara, industry, atau unit bisnis yang menggunakan sumber dayanya (atau
produksinya). Karena manajemen operasi dan rantai pasokan berfokus pada pemanfaatan
sumber daya yang tersedia untuk suatu perusahaan secara maksimal, pengukuran
produktivitas merupakan dasar untuk memahami kinerja terkait operasi. Dalam arti luas ,
produktivitas didefinisikan sebagai berikut:
Produktivitas = Output/Input