TUGAS RESUME MANAJEMEN OPERASI STRATEJIK

“Chapter 5: Managing Inventory, MRP and JIT”

Disusun Oleh:
Vivian Valentina 19311258

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
YOGYAKARTA
2021
Pengantar
Mengelola inventaris dengan sukses bukanlah tentang solusi teknis; bukan faktor
kunci yang perlu diingat dengan manajemen persediaan adalah bahwa sebagian besar
adalah layanan terkait itu harus dilakukan dengan mengelola hubungan di seluruh
jaringan pasokan dan ini sepenuhnya terkait dengan operasi layanan.

A. Masalah 'solusi' taktis untuk mengelola inventaris

Banyak perusahaan Barat cenderung melihat manajemen persediaan sebagai aktivitas
'taktis' sikap 'taktis' yang sama ini juga diterapkan pada manajemen operasi secara
umum. Akibatnya, manajemen pembelian dan pasokan telah dilakukan, terutama, di
tingkat organisasi yang lebih rendah dan telah diturunkan ke fungsi reaktif lagi,
seperti halnya operasi itu sendiri. Di Barat ini berarti bahwa pembelian telah dilihat
sebagai 'fungsi pembelian' yang menanggapi kebutuhan produksi setelah mereka,
pada gilirannya, ditentukan oleh pemasaran. Mentalitas ini telah berubah sampai
tingkat tertentu, seperti yang ditunjukkan oleh Industry Week: Sejauh mana
pandangan strategis benar-benar dianut oleh perusahaan masih belum jelas, meskipun
ada beberapa bukti bahwa ada perubahan dalam penekanan pada bagaimana
persediaan dikelola. Kebijaksanaan manajemen yang dirasakan antara tahun 1950-an
dan 1980-an adalah bahwa perusahaan harus mencoba untuk mengintegrasikan secara
vertikal sebanyak mungkin.
Alasan strategi integrasi vertikal sangat kompleks, tetapi mencakup faktor-faktor
berikut:
1. Kebutuhan untuk kontrol (termasuk biaya, jaminan pengiriman dan persepsi
kualitas) dalam rantai pasokan;
2. Kemungkinan diversifikasi kegiatan bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan;
3. Ada kepercayaan umum bahwa 'semakin besar kita, semakin baik kita' dan bahwa
memiliki aktivitas termasuk seluruh perusahaan dalam rantai pasokan kemudian
dapat ditampilkan di neraca sebagai aset.
Pergeseran besar dalam pemikiran sejak tahun 1980-an telah beralih dari gagasan
persediaan sebagai aset ke gagasan, bahwa persediaan dapat menjadi tanggung jawab
besar bagi perusahaan, manajemen yang buruk (terutama di bidang produksi/operasi)
akan melemahkan kemampuan kompetitif dalam hal penundaan, peningkatan biaya,
pengurangan output, dan respons yang buruk terhadap persyaratan pasar.

B. Inventarisasi sebagai indikasi kelas dunia

Inventaris bukan tentang 'membeli barang'; alih-alih, manajemennya langsung menuju
inti praktik kelas dunia baik dalam manufaktur maupun jasa, dan digunakan sebagai
parameter kunci dalam menilai kemampuan.
Kartu skor pada Gambar 5.2 adalah tipikal dari ukuran yang digunakan dan parameter
telah menjadi pusat produksi lean sejak publikasi The Machine that Changed the
World (Womack et al., 1990). Namun, seperti yang akan kita lihat, meskipun
manajemen persediaan memiliki konsekuensi strategis, kadang-kadang dikelola
dengan cara taktis. Salah satunya ada dalam rumus EOQ.

C. Solusi buruk kuantitas pesanan ekonomi (EOQ) 'memperbaiki'

Memiliki persediaan habis atau tidak ada persediaan untuk pelanggan tidak dapat
diterima. Namun, ada ketegangan di sini karena menyimpan terlalu banyak
persediaan juga dapat menyebabkan masalah besar bagi perusahaan. Semua operasi
harus memiliki tingkat persediaan. Alasan khas untuk ini adalah:
1. untuk bertindak sebagai penyangga antara operasi yang berbeda
2. untuk memungkinkan ketidaksesuaian antara tingkat penawaran dan
permintaan
3. untuk memungkinkan tuntutan yang lebih besar dari yang diharapkan
4. untuk memungkinkan pengiriman yang tertunda atau terlalu kecil
5. untuk menghindari keterlambatan dalam mengirimkan produk ke pelanggan
6. untuk memanfaatkan diskon harga
7. untuk membeli barang saat harga rendah dan diperkirakan akan naik
8. untuk membuat muatan penuh dan mengurangi biaya transportasi
9. untuk memberikan perlindungan untuk keadaan darurat
Banyak dari alasan di atas, bagaimanapun, tidak lebih dari alasan, baik untuk kinerja
internal yang buruk atau untuk hubungan pembeli-pemasok yang buruk. Demikian
pula, persediaan barang dalam proses dan barang jadi cenderung bertindak sebagai
penutup atau 'penyangga' untuk kemungkinan kegagalan. Jika persediaan barang
jadi diadakan untuk 'menyediakan produk yang baik dengan cepat kepada
konsumen', maka tindakan harus diambil untuk memastikan bahwa kecepatan
ditingkatkan dalam proses in-house, daripada menyimpan barang jadi dalam jumlah
besar, 'hanya di kasus', karena proses saat ini tidak mampu merespons dengan
cepat. Selain itu, menyimpan barang jadi dalam persediaan di pasar berteknologi
tinggi berbahaya, karena produk/komponen cepat usang. Diakui, ada industri yang
musiman atau sangat tidak menentu dan di mana ancaman keusangan rendah,
dalam hal ini memegang bahan mentah dan stok jadi masuk akal, pendekatan ini
tidak masuk akal di banyak industri, namun. Seperti yang akan kita lihat dalam
diskusi kita tentang just-in-time, ada tantangan besar yang perlu ditangani dalam
mengelola inventaris.
Ada masalah dengan penyimpanan persediaan:
a) biaya penyimpanan
b) bunga diikat oleh karena itu, kerugian modal
c) stok usang
d) lebih sedikit uang yang tersedia untuk bisnis
e) harga jatuh pada barang yang ditahan
f) kerusakan, pencurian, kerusakan
Sebaliknya, ada masalah dengan persediaan 'kehabisan stok':
a) kegagalan untuk memenuhi permintaan pelanggan
b) prosedur darurat yang mahal untuk memperbaiki situasi
c) biaya pengisian yang lebih tinggi untuk penggantian stok
Ada juga biaya yang terkait dengan manajemen inventaris, dengan opsi untuk jarang
memesan dalam jumlah besar, sehingga menekan biaya pemesanan dan meningkatkan
diskon massal, atau sering memesan dalam jumlah kecil, untuk menekan biaya
penyimpanan dan meningkatkan arus kas. 'Solusi' untuk ini terlihat dalam jumlah
pesanan ekonomis (EOQ), yang secara de facto adalah ukuran pesanan yang
meminimalkan total penyimpanan stok dan biaya pemesanan. EOQ didasarkan pada
asumsi yang lemah, termasuk gagasan bahwa permintaan konstan, ada sedikit
ketidakpastian, hanya biaya pemesanan dan penyimpanan yang relevan, dan pesanan
ditempatkan hanya untuk satu item. Selanjutnya, EOQ hanya mengidentifikasi berapa
banyak yang harus dipesan, bukan kapan harus memesan. Dua pendekatan untuk ini
dapat diadopsi: sistem tinjauan berkelanjutan atau sistem tinjauan berkala. Di bawah
sistem peninjauan berkelanjutan, pesanan ditempatkan ketika stok yang disimpan
berada pada titik pemesanan ulang yang telah ditentukan sebelumnya. Titik
pemesanan ulang ditentukan dengan menghitung rata-rata penggunaan stok dari
waktu ke waktu dibandingkan dengan waktu tunggu yang diharapkan antara
pemesanan yang dilakukan dan bahan yang dikirim. Ada masalah besar dengan rumus
EOQ. Hal ini didasarkan pada asumsi berikut (Brown, 1996):
1. Semua biaya diketahui dan tidak memvariasikan permintaan suatu barang adalah
juga sama dikenal dan tidak akan bervariasi.
2. Sebagai hasil dari poin 1, baik biaya per unit suatu barang dan biaya pemesanan
ulang adalah tetap dan tidak berubah sesuai dengan kuantitas.
3. Hanya ada satu pengiriman untuk setiap pesanan, ini diperbolehkan berdasarkan
persyaratan untuk JIT, tetapi di bawah pendekatan EOQ 'satu pengiriman' ini
berarti bahwa pembeli akan dikenakan biaya penyimpanan sampai bahan benar-
benar diperlukan dan kemudian menurun selama periode waktu. Pengiriman tidak
selalu bertindak sebagai kekuatan pendorong untuk mempercepat penggunaannya
dan, bahkan jika itu terjadi, itu mungkin hanya mendorong pemaksaan material
ke area kerja sebelum diperlukan. Ini akan menciptakan kemacetan dan bertindak
untuk meningkatkan pekerjaan dalam proses.

Rumus EOQ membahas isu-isu penting, termasuk:

a. Biaya pemesanan. Dalam rumus EOQ, ini terlihat sebagai konstan, terlepas dari
jarak dalam menempatkan pesanan, mode komunikasi (telepon, faks, EDI) dan
waktu yang dihabiskan untuk melakukan pemesanan, dan biaya gaji dari orang
yang memesan.
b. Biaya kepemilikan saham. Mencoba untuk menentukan nilai ini untuk semua
tujuan praktis tidak mungkin.
Pendekatan EOQ asing bagi manajemen just-in-time berusaha untuk 'menarik' jumlah
material atau komponen yang tepat ke stasiun kerja tertentu hanya jika diperlukan dan
bukan sebelumnya. Formula EOQ mendorong buffer stock dan mendukung mentalitas
'just-in-case' daripada pendekatan just-in-time. Dalam praktiknya, ada banyak
kombinasi dari dua pendekatan dasar untuk manajemen persediaan ini, termasuk stok
dasar, pengisian opsional, dan sistem visual. Maka, harus jelas bahwa 'solusi' EOQ
sebenarnya bukan solusi sama sekali. Apa yang ditunjukkan oleh pendekatan ini
adalah bahwa akademisi dan praktisi mungkin sama-sama suka mencari jawaban atas
variabel yang seringkali kompleks dan dinamis. Titik awal yang baik untuk niat
manajer persediaan dalam mengelola persediaan dengan cara yang strategis adalah
untuk menilai berbagai persediaan dalam analisis 'ABC'.
 Daftar Pustaka

Steve Brown, Richard Lamming, John Bessant and Peter Jones, Strategic Operations
Management, 2th Edition, Routledge