TUGAS RESUME MANAJEMEN OPERASI STRATEJIK

“Chapter 7: Capacity and Scheduling Management”

Disusun Oleh:
Vivian Valentina 19311258

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
YOGYAKARTA
2021
A. Kapasitas ditentukan dan diukur
Kapasitas dapat dianggap sebagai: Output potensial dari suatu sistem yang
dapat diproduksi dalam waktu tertentu, ditentukan oleh ukuran, skala, dan konfigurasi
input transformasi sistem. Pada semua tahap proses apa pun, batasan ditempatkan
pada kapasitas. Oleh karena itu, kapasitas biasanya diukur dengan
mempertimbangkan berapa banyak yang dapat diproses dalam periode waktu tertentu.
Ini biasanya terjadi dalam operasi pemrosesan bahan, banyak operasi pemrosesan
informasi dan beberapa operasi pemrosesan pelanggan (CPO).
Waters (2001) menunjukkan bahwa ada perbedaan antara 'kapasitas yang
dirancang', yang didefinisikan sebagai 'output maksimum dari suatu proses dalam
kondisi ideal', dan 'kapasitas efektif', yang didefinisikan sebagai 'output maksimum
yang dapat diharapkan secara realistis dalam kondisi normal'. Kapasitas efektif kurang
dari kapasitas yang dirancang, karena waktu set-up, kerusakan, penghentian,
pemeliharaan, dan sebagainya. Meskipun hal ini benar dalam banyak kasus, terutama
dalam operasi pemrosesan bahan. Waters (2001) menunjukkan bahwa 'output aktual
biasanya akan lebih rendah dari kapasitas efektif'. Mengelola kapasitas adalah tugas
yang menantang, karena mencocokkan output dengan kapasitas efektif sangat sulit.
Namun, dengan membedakan antara kapasitas yang dirancang dan kapasitas efektif,
kita dapat menetapkan perbedaan antara 'pemanfaatan' dan 'efisiensi'. Utilisasi adalah
rasio output aktual dengan kapasitas yang dirancang, sedangkan efisiensi adalah rasio
output terhadap kapasitas efektif.

B. Pentingnya Manajemen Kapasitas

Manajemen kapasitas strategis yaitu mengetahui maksimum serta kemampuan
input dan output yang dapat dicapai dalam periode waktu memungkinkan perusahaan
untuk membuat keputusan strategis yang vital. Salah satunya adalah menolak peluang
potensial. Hill (2000) menjelaskan berapa banyak perusahaan yang menderita 'tidak
bisa mengatakan tidak ada sindrom'. Kapasitas juga menjadi sarana dimana hambatan
masuk dan keluar ke industri ditempatkan. Mendirikan pabrik baru adalah masalah
mengelola kapasitas strategis. Artinya, keputusan ini dibuat di tingkat senior
perusahaan, jumlah investasinya bisa besar. Keputusan ini dimaksudkan untuk
memberikan keunggulan kompetitif, mungkin dengan mengacaukan industri atau,
setidaknya, untuk memungkinkan perusahaan tetap dalam posisi bersaing. Peran
perencanaan kapasitas dan manajemen penjadwalan dalam mewujudkan tujuan ini
adalah untuk memastikan produk dan layanan tersedia saat dibutuhkan oleh
konsumen. Hal ini dicapai dengan mengelola proses seefisien mungkin. Manajemen
kapasitas berfokus pada dua aspek operasi:
1. Transformasi input dan organisasinya ke dalam proses. Input transformasi adalah
sumber daya yang digunakan untuk memproses hasil akhir. Mereka terdiri dari
sistem keras seperti pabrik, mesin dan teknologi, dan apa yang disebut sistem
lunak, yang pada dasarnya adalah proses kerja dan tenaga kerja. Perencanaan
kapasitas sebagian besar difokuskan pada pemanfaatan yang efektif dan efisien
dari input transformasi ini.
2. Memastikan input transformasi digunakan secara efisien tergantung pada aliran
input melalui sistem. Hal ini membutuhkan penerapan strategi yang tepat untuk
manajemen persediaan.

C. Input dan Output Kapasitas

Salah satu kendala utama yang perlu dikelola dalam kapasitas adalah masalah
kemacetan. 'Hukum kemacetan' Schmenner dan Swink menyatakan bahwa
produktivitas ditingkatkan jika laju aliran konsisten di seluruh proses. Menerapkan ini
pada teknik dan manufaktur di bengkel kerja telah menyebabkan munculnya sejumlah
aturan:
 Throughput diatur oleh kapasitas bottleneck
 Menyeimbangkan aliran material alih-alih menjaga semua sumber daya terisi
penuh
 Persediaan akan menumpuk di kemacetan
 Setiap penurunan output dari kemacetan akan menjadi penurunan output dari
keseluruhan sistem
 Setiap peningkatan output non-bottleneck tidak akan meningkatkan output sistem
secara keseluruhan.

Mengelola kemacetan adalah fitur penting dari penjadwalan. Salah satu solusi untuk
ini datang dari Goldratt dan Cox (1986), yang berbicara tentang teknologi produksi
yang dioptimalkan (OPT). OPT, pada dasarnya, didasarkan pada perangkat lunak,
yang bertujuan untuk menemukan dan menangani kemungkinan kemacetan dalam
sistem. Ada sepuluh prinsip untuk OPT:
1. Seimbangkan aliran, bukan kapasitas.
2. Tingkat pemanfaatan non-bottleneck ditentukan oleh beberapa kendala lain dalam
sistem, bukan oleh kapasitasnya sendiri.
3. Pemanfaatan dan aktivasi sumber daya bukanlah hal yang sama.
4. Satu jam yang hilang pada kemacetan adalah satu jam yang hilang selamanya dari
seluruh sistem.
5. Satu jam yang dihemat tanpa hambatan adalah fatamorgana.
6. Kemacetan mengatur throughput serta inventaris dalam sistem.
7. Batch transfer mungkin tidak, dan terkadang tidak, sama dengan batch proses.
8. Proses batch harus variabel, tidak tetap.
9. Lead time adalah hasil dari jadwal dan tidak dapat ditentukan sebelumnya.
10. Jadwal harus ditetapkan dengan melihat semua kendala secara bersamaan.

D. Tantangan Kapasitas
Dari sudut pandang manajemen sumber daya internal, tantangan pertama
perencanaan kapasitas adalah memaksimalkan pemanfaatan, dan jika ini dibatasi oleh
kemampuan proses, untuk memaksimalkan efisiensi. Namun, tidak ada gunanya
menghasilkan output jika tidak dapat dijual. Oleh karena itu, tantangan utama kedua
dari manajemen kapasitas pada dasarnya adalah tentang mencocokkan output
produktif dari operasi dengan permintaan pasar. Tantangan ini berinteraksi.
Permintaan yang berfluktuasi meningkatkan tantangan pemanfaatan dan pengelolaan
kapasitas secara efisien. Ada dua variabel utama yang perlu dikelola. Ini adalah total
permintaan untuk produk/jasa yang ditawarkan dan berbagai penawaran
produk/layanan yang tersedia untuk konsumen. Yang pertama mendefinisikan ukuran
kapasitas produktif operasi, yang terakhir mendefinisikan ruang lingkup kapasitas ini.
Kedua hal ini dapat berubah seiring waktu.

Selain keempat V, ada dua faktor lain yang berdampak pada manajemen
kapasitas yang dapat meningkatkan kompleksitasnya. Ini adalah prediktabilitas
permintaan dan 'kerusakan' output. Di pasar di mana terdapat variasi dan variabilitas
yang tinggi, kompleksitas manajemen kapasitas dapat dikurangi jika ada tingkat
kepastian yang tinggi tentang apa yang akan menjadi permintaan. Beberapa
perusahaan mengelola ini dengan 'memperbaiki' jumlah yang akan diproduksi dalam
periode waktu tertentu, sehingga menciptakan kepastian. Ini akan dimungkinkan
dengan memiliki jadwal produksi induk dalam 'ember waktu' seminggu atau sebulan
di mana output akan ditentukan dan informasi kemudian akan diberikan kepada
pemasok dan pelanggan. Demikian juga, variasi dan variabilitas tidak terlalu
bermasalah jika produk tidak mudah rusak, karena umur simpan yang lama dapat
memungkinkan stok untuk dijadikan penyangga terhadap variabilitas, meskipun hal
ini dapat menambah biaya.

Manajemen kapasitas adalah volume sederhana yang stabil, tidak ada variasi.
Proses aliran berkelanjutan cenderung menghasilkan output, seperti minyak bumi,
yang merupakan komoditas dengan masa simpan yang relatif lama dan permintaannya
dapat diprediksi secara wajar dalam jangka menengah. Poin kunci yang perlu
diperhatikan adalah bahwa variasi, variabilitas, dan prediktabilitas adalah fitur yang
melekat pada kekuatan pasar, sementara daya tahan adalah fitur yang melekat pada
output. Variasi, di sisi lain, adalah pilihan strategis yang dibuat perusahaan dalam
kaitannya dengan skala dan ruang lingkup operasi mereka. Ini adalah hukum
variabilitas, yang menyatakan 'semakin besar variabilitas acak, baik yang diminta dari
proses atau yang melekat dalam proses itu sendiri atau item yang diproses, semakin
kurang produktif prosesnya' (Schmenner dan Swink, 1998). Banyak operasi terdiri
dari proses kompleks yang dapat dibagi menjadi subsistem. Empat V, prediktabilitas
dan perishability juga mempengaruhi utilisasi dan kinerja yang efisien dari setiap
subsistem. Oleh karena itu kapasitas dan manajemen penjadwalan menjadi lebih
kompleks semakin besar jumlah subsistem yang berbeda dan semakin besar
fleksibilitas penggunaannya.
E. Kapasitas dalam Layanan
Sifat beberapa layanan, khususnya operasi pemrosesan pelanggan, skala
ekonomi terbatas, karena dalam beberapa kasus aset fisik perusahaan harus
ditempatkan di tempat pelanggan berada. Jadi, sementara produsen mungkin sangat
selektif terhadap negara di mana mereka menempatkan pabrik mereka, dari mana
untuk mengirimkan produk mereka di tempat lain, perusahaan jasa sering
membutuhkan kehadiran fisik di mana pun mereka mengidentifikasi permintaan yang
cukup untuk layanan mereka.

1. Operasi Multi Unit

Isu strategis utama bagi perusahaan dalam mengelola kapasitas adalah sejauh
mana mereka memiliki dan mengoperasikan aset mereka sendiri. Perusahaan
semacam itu cenderung berada di layanan konsumen, perusahaan yang
mengoperasikan 'rantai' hotel, restoran, dan gerai ritel. Dalam hal ini, properti itu
sendiri dan lokasinya merupakan elemen penting dari strategi operasi. Rantai tersebut
memiliki karakteristik khusus dan menghadapi tantangan operasional tertentu.
a. Pertama, produksi secara geografis tersebar di banyak unit karena lokasinya dekat
dengan pasar mereka.
b. Kedua, sebagian besar unit ini berukuran kecil. Menurut definisi mereka tidak
dapat dipusatkan ke dalam satu unit besar untuk mencapai skala ekonomi.
c. Ketiga, produksi lokal. Sementara beberapa aktivitas atau operasi di belakang
rumah mungkin dipusatkan, semua pengiriman dari depan rumah dilakukan pada
titik kontak dengan konsumen.
d. Keempat, setiap outlet akan dioperasikan dalam standar merek yang ditetapkan
oleh rantai. Sama seperti produsen menggunakan merek untuk meyakinkan
konsumen tentang kualitas produk di mana pun produk itu dibeli dan dikonsumsi,
rantai layanan juga menggunakan merek untuk meyakinkan konsumen akan
kesesuaian layanan di outlet mana pun yang mereka kunjungi.
Lokal, operasi skala kecil dari beberapa unit menghadirkan tantangan dan
peluang (Jones, 1999). Tiga tantangan utama berkembang dengan cepat, menemukan
situs yang tepat dan memastikan setiap outlet memenuhi pasar lokalnya sambil
memenuhi standar merek. Di antara perusahaan jasa konsumen, pertumbuhan yang
cepat diinginkan karena dua alasan utama.
a) Pertama, konsep layanan baru mudah ditiru oleh pesaing. Tidak seperti produk
baru, yang mungkin dilindungi paten, sangat sulit untuk mendefinisikan konsep
layanan dan untuk melindunginya secara hukum dari eksploitasi komersial oleh
pihak lain.
b) Kedua, situs sulit ditemukan dan pertumbuhan yang cepat diinginkan untuk
mendapatkannya sebelum kompetisi terjadi. Tetapi pertumbuhan yang cepat sulit
karena perusahaan mungkin kekurangan modal dan arus kas yang dibutuhkan
untuk mendanai ini.
Oleh karena itu, banyak perusahaan telah mengadopsi waralaba sebagai sarana
di mana mereka dapat tumbuh dengan cepat. Namun, ada bukti yang menunjukkan
bahwa semakin tinggi biaya investasi, semakin tinggi risikonya (Brickley dan Dark,
1987). Akibatnya, pewaralaba tunggal (disebut operator 'ibu dan pop') dapat
digantikan oleh pewaralaba korporat. Waralaba memiliki tiga keunggulan utama.
a. Pertama, franchisee biasanya 'memiliki' dan mengembangkan unit. Oleh karena
itu mereka menyediakan dana untuk memungkinkan ekspansi yang cepat.
b. Kedua, penerima waralaba biasanya lokal ke komunitas, wilayah atau bahkan
negara tempat franchisor berkembang. Pengetahuan lokal ini sangat membantu
dalam menemukan lokasi yang cocok untuk outlet.
c. Ketiga, pengetahuan lokal yang sama ini juga harus memastikan bahwa operasi
dikelola secara efektif baik dalam hal melayani pelanggan lokal maupun
beroperasi dalam pasar tenaga kerja lokal.

2. Manajemen operasi di perusahaan multi-unit

Isu ketiga yang dihadapi oleh rantai multi-unit adalah memastikan setiap unit
dioperasikan secara efektif dan efisien. Dalam rantai yang memiliki dan
mengoperasikan gerai secara langsung, fungsi operasi memiliki kendali penuh atas
kinerja di masing-masing unit, biasanya melalui peran 'manajer area'. Bagaimana ini
secara khusus dicapai tergantung pada sejumlah dimensi:
a. Lingkup pekerjaan – ini adalah rentang tugas dan tanggung jawab di tingkat
manajemen kawasan
b. Keselarasan organisasi – ini adalah sejauh mana semua tingkat manajerial dalam
perusahaan berbagi visi yang sama dan bekerja sama menuju tujuan yang sama
c. Kepadatan geografis – ini adalah jumlah unit di suatu area relatif terhadap ukuran
area
d. Kesesuaian unit – ini adalah sejauh mana unit dalam suatu area identik atau tidak.
Ketika Sasser dkk. (1978) pertama kali mengusulkan konsep siklus hidup
perusahaan jasa, mereka sangat tertarik pada pertumbuhan rantai makanan cepat saji
dan restoran di AS. Rantai tersebut menunjukkan karakteristik penetrasi pasar yang
tinggi, unit identik bermerek kuat, deskripsi pekerjaan yang didefinisikan secara ketat
dan sempit untuk manajer area, standar kinerja yang ditentukan secara ketat, sistem
organisasi yang efektif dan budaya organisasi yang kuat. Tampaknya orientasi
terhadap peran strategis pengelola kawasan versus peran operasional adalah spesifik
sektor. Dalam satu studi di Inggris (Goss-Turner dan Jones, 2000), lingkup pekerjaan
manajer area tampaknya sangat bervariasi dari mereka yang jelas-jelas memiliki peran
operasional yang didefinisikan secara sempit sebagai manajer lini, dengan tugas-tugas
yang difokuskan di sekitar inspeksi dan kontrol unit, hingga mereka yang dengan
berbagai tanggung jawab untuk mengembangkan bisnis. Indikasinya adalah bahwa
ada dua alternatif strategi bisnis yang diadopsi oleh perusahaan. Pertama berfokus
pada pencapaian tingkat keuntungan yang tinggi melalui kontrol ketat terhadap unit-
unit operasi. Kedua lebih memperhatikan pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar
melalui visi layanan strategis yang terkait dengan layanan pelanggan, maka strategi
diferensiasi. Ada potensi trade-off di perusahaan-perusahaan besar antara kepadatan
geografis dan kesesuaian unit. Area dapat diatur dengan kepadatan tinggi tetapi
kesesuaian rendah, atau kepadatan rendah dan kesesuaian tinggi. Berdasarkan
pekerjaan mereka (Goss-Turner dan Jones, 2000), perusahaan memiliki pilihan
strategis tentang bagaimana mereka harus mengatur fungsi operasi dalam rantai multi-
unit. Ada empat jenis manajer wilayah.

a) Pola dasar
Manajemen area di perusahaan layanan multi-situs pola dasar sesuai dengan
model unit identik bermerek McDonald's, tugas yang didefinisikan secara ketat dan
sempit untuk manajer area, standar kinerja yang ditentukan secara ketat untuk unit,
dan penekanan pada kontrol operasional atas unit. Lingkup pekerjaan dari tipe
manajer multi-unit ini relatif sempit dan terdapat tingkat kesesuaian organisasi yang
tinggi, dengan fokus pada kinerja operasional. Perusahaan ingin memiliki kepadatan
geografis yang tinggi, karena mereka percaya manajer area mereka harus berada di
unit sebanyak mungkin.
b) Wirausahawan
Pengelola area kewirausahaan bertanggung jawab atas satu konsep, juga
bermerek ketat, tetapi diharapkan dapat mengembangkan potensi masing-masing unit
sebagai bisnis. Dalam konteks ini, kontrol dapat dilakukan atas dan oleh pengelola
kawasan sepenuhnya melalui norma-norma budaya. Kesesuaian organisasi juga
cenderung didorong oleh budaya. Oleh karena itu, manajer seperti itu memiliki
cakupan pekerjaan yang luas, menerapkan berbagai keterampilan ke unit operasi
untuk mencerminkan pengaruh lokal dan regional.

c) Manajer multi-merek
Manajer area dalam konteks multi-merek memiliki lebih dari satu konsep
untuk dikelola yaitu, kontrol biaya yang ketat, kesesuaian standar, dan pertumbuhan
pendapatan. Lingkup pekerjaan tetap cukup sempit, tetapi karena manajer
bertanggung jawab atas lebih dari satu merek atau jenis operasi, ada lebih banyak
fleksibilitas. Dalam konteks ini, mencapai tingkat kesesuaian organisasi yang tinggi
mungkin sulit. Biasanya, kepadatan geografis tinggi karena alasan untuk
mendefinisikan suatu wilayah didasarkan pada ini.

d) Manajer bisnis
'Manajer bisnis' bertanggung jawab atas lebih dari satu merek dan menerapkan
solusi kreatif untuk setiap unit mereka dalam konteks pedoman kebijakan dan strategi
pemasaran yang menyeluruh. Manajer seperti itu, seperti perusahaan mereka, harus
dinamis. Goss-Turner dan Jones (2000) menyatakan bahwa manajer individu tidak
dapat dengan mudah berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain dengan
karakteristik yang berbeda.

3. Hubungan franchisee franchisor

Dalam perusahaan yang telah mengadopsi waralaba sebagai pendekatan
mereka untuk pertumbuhan, perusahaan masih membutuhkan unit untuk dioperasikan
secara efektif dan efisien. Mereka ingin unit menjadi menguntungkan karena biaya
waralaba seringkali didasarkan pada proporsi keuntungan, sementara mereka juga
ingin memastikan standar merek dipertahankan. Manajer waralaba harus beroperasi
dalam konteks perjanjian waralaba legal yang disepakati antara perusahaan dan
penerima waralaba. Kontrak waralaba memiliki banyak kesamaan di pasar mana pun
mereka diterapkan dan di negara mana pun mereka beroperasi. Penerima waralaba
setuju untuk menjalankan bisnis sesuai dengan kebijakan dan prosedur yang
ditetapkan oleh 'sistem' waralaba. Sistem seperti itu biasanya menetapkan produk
yang akan dijual, item inventaris, jam buka, pemeliharaan pabrik, tingkat
kepegawaian, perlindungan asuransi, prosedur akuntansi, dan proses audit. Sebagai
imbalannya, pemilik waralaba menyediakan pemasaran merek nasional, bersama
dengan berbagai bantuan manajerial. Biaya waralaba untuk hak mengoperasikan
sistem dan memiliki akses ke bantuan biasanya dalam bentuk royalti, seperti
persentase penjualan. Selain itu, pewaralaba biasanya diharuskan membeli bahan
baku dari pemilik waralaba atau pemasok yang ditunjuk. Kontrak juga akan memiliki
klausul sehubungan dengan pemutusan perjanjian oleh salah satu pihak. Pemilik
waralaba biasanya dapat mengakhiri kontrak jika penerima waralaba mengoperasikan
unit di luar parameter 'sistem' yang ditetapkan dan persyaratan kontrak, dan akan ada
kendala pada penerima waralaba dalam hal membuka bisnis pesaing.

F. Kapasitas dan Penjadwalan Layanan Massal

Selama era produksi massal, operasi layanan mulai ditangani, awalnya dari
sudut pandang bahwa mereka menjadi lebih seperti manufaktur. Pandangan ini secara
mani diartikulasikan oleh Ted Levitt, dari Harvard Business School, yang menulis dua
artikel kunci pada tahun 1972 dan 1976 'The production-line approach to service' dan
'The industrialization of service'. Bidang manufaktur, banyak operasi memerlukan
program pengurangan variasi untuk menghilangkan proses yang berlebihan dan
komponen yang diduplikasi. Berbeda dengan perspektif Levitt, Sasser et al. (1978)
menyarankan beberapa ide yang berbeda dan baru tentang layanan. Ide-ide baru ini
berasal dari analisis mereka tentang layanan sebagai tidak berwujud, heterogen,
mudah rusak dan 'simultan'. Jasa bersifat 'perishable' dalam arti bahwa jasa yang tidak
dikonsumsi hari ini tidak dapat disimpan sampai besok. Seperti Sasser et al. Di satu
sisi, semakin banyak penulis dan peneliti yang secara aktif mengembangkan teori dan
model berdasarkan gagasan bahwa layanan dan manufaktur berbeda. Di sisi lain,
semakin banyak praktisi dan manajer operasi menggunakan ide dan metode serupa
terlepas dari apakah mereka terlibat dalam produksi barang atau pengiriman layanan.

G. Strategi untuk Mengelola Kapasitas

 Seiring waktu menjadi jelas bahwa ada dua strategi dasar yang dapat diadopsi
oleh operasi ketika mengelola kapasitas. Starr (1978) mengusulkan 'model
perencanaan agregat' yang mengarah pada dua strategi: baik 'bervariasi W [tenaga
kerja] sehingga P [produksi] sesuai dengan permintaan sedekat mungkin' atau 'tidak
memvariasikan tenaga kerja, sehingga menjaga P konstan sepanjang waktu'.

Dalam strategi kapasitas tingkat, penekanannya adalah pada memaksimalkan

pemanfaatan. Manajer dihadapkan dengan keputusan tentang mencocokkan
permintaan dengan pasokan dalam kapasitas dan ini adalah untuk keputusan jangka
pendek dan lebih lama, lebih strategis, pada kapasitas. Ketiga jenis kapasitas tersebut
adalah:
1) Memimpin – menambah kapasitas sebelum pertumbuhan permintaan
2) Lag – menambah kapasitas setelah pertumbuhan permintaan
3) Rata-rata – mencoba mempertahankan kapasitas rata-rata.

Strategi lebih lanjut yang digunakan di seluruh organisasi untuk mengelola fluktuasi
permintaan dan penawaran adalah:
a) Menyediakan tingkat penawaran yang sama, berapa pun tingkat permintaannya.
Strategi ini dapat disebut perataan permintaan dalam operasi layanan, atau tingkat
produksi dalam operasi manufaktur.
b) Mencocokkan secara tepat tingkat penawaran dengan tingkat permintaan. Strategi
ini biasanya disebut mengejar permintaan.
c) Menyesuaikan permintaan agar lebih sesuai dengan penawaran. Strategi ini
disebut manajemen permintaan.
H. Antarmuka Kapasitas/Penjadwalan
Kapasitas memiliki konsekuensi strategis yang jelas, tetapi juga terkait dengan
penjadwalan sehari-hari.

I. Metode Penjadwalan
Penjadwalan operasi sangat penting untuk pemanfaatan dan efisiensi, urutan
urutan, atau sebagai Westbrook (1994) menyebutnya 'manajemen prioritas', sangat
penting. Dari era kerajinan dan seterusnya, urutan urutan telah ditentukan
menggunakan berbagai kriteria. Metode penjadwalan informal meliputi:
a) Mengutamakan pelanggan terbaik. Misalnya, klien hotel (seringkali perusahaan
besar) yang menyediakan jumlah malam tempat tidur yang tinggi tidak hanya
diberikan potongan harga kamar, tetapi juga ketersediaan 'kamar terakhir'.
b) Memprioritaskan kasus darurat. Ini berlaku terutama dalam keadaan medis,
seperti departemen kecelakaan dan gawat darurat, yang seringkali memiliki
sistem 'triase'.
c) Menyerah pada tekanan dari pelanggan yang paling menuntut.

'Ide bagus' lain dari penjadwalan berdasarkan urutan urutan sistematis dapat
mencakup yang berikut:
a) Pertama datang, pertama dilayani.
b) Tanggal jatuh tempo paling awal.
c) Total waktu pemrosesan terpendek atau terlama.
d) Waktu senggang paling sedikit.
e) Biaya perubahan paling kecil.
f) Operasi pertama/terakhir terpendek dulu
g) Rasio kritis.
 Daftar Pustaka

Steve Brown, Richard Lamming, John Bessant and Peter Jones, Strategic Operations
Management, 2th Edition, Routledge