RESUME MANAJEMEN OPERASIONAL

CHAPTER 7 – PROCESS STRATEGIES

Disusun Oleh:
KELOMPOK 8
202060295 – Niken Retno Jovianti
202060296 – Sudrajat Budiarto
202060304 – Sahlah Safirah
202060306 – Desy Ramadhani
202060307 – Vanesa Dinantia

Trisakti School of Management

Jakarta
 PROCESS STRATEGIES

Four Process Strategies

Strategi proses adalah pendekatan organisasi untuk mengubah sumber daya menjadi barang
dan jasa. Tujuannya adalah untuk menciptakan proses yang dapat menghasilkan penawaran
yang memenuhi persyaratan pelanggan dalam biaya dan kendala manajerial lainnya. Proses
yang dipilih akan memiliki efek jangka panjang pada efisiensi dan fleksibilitas produksi, serta
pada biaya dan kualitas barang yang dihasilkan.
Hampir setiap barang atau jasa dibuat dengan menggunakan beberapa variasi dari salah satu
dari empat strategi proses: (1) fokus proses, (2) fokus berulang, (3) fokus produk, dan (4)
kustomisasi massal.
Fokus proses
Sebuah fasilitas produksi yang diatur di sekitar proses untuk memfasilitasi produksi dengan
volume rendah dan keragaman tinggi.
Fokus berulang
Sebuah proses produksi berorientasi produk yang menggunakan modul.

Fokus produk
Sebuah fasilitas yang diorganisir di sekitar produk; proses yang berorientasi pada produk,
volume tinggi, dan keragaman rendah.

Kustomisasi massal
Produksi cepat dan berbiaya rendah yang melayani keinginan pelanggan unik yang terus
berubah.
Membuat Kustomisasi Massal Bekerja
Kustomisasi massal menyarankan sistem volume tinggi di mana produk dibuat sesuai
pesanan. Build-to-order (BTO) berarti memproduksi sesuai pesanan pelanggan, bukan
perkiraan. Tetapi build-to-order volume tinggi itu sulit. Beberapa tantangan utama adalah:
 Desain produk harus imajinatif. Desain build-to-order yang sukses mencakup lini
produk dan modul yang terbatas. Ping Inc., produsen stik golf terkemuka,
menggunakan kombinasi berbeda dari kepala stik, pegangan, poros, dan sudut untuk
membuat 20.000 variasi stik golfnya.
 Desain proses harus fleksibel dan mampu mengakomodasi perubahan baik desain
maupun teknologi. Misalnya, penundaan memungkinkan penyesuaian di akhir proses
produksi. Toyota memasang modul interior unik yang sangat terlambat dalam
produksinya untuk Scion yang populer, sebuah proses yang juga khas dengan van
yang disesuaikan. Penundaan dibahas lebih lanjut dalam Bab 11.
 Manajemen persediaan membutuhkan kontrol yang ketat. Agar berhasil dengan build-
to-order, perusahaan harus menghindari terjebak dengan komponen yang tidak
populer atau usang. Hampir tanpa bahan mentah, Dell membuat komputer khusus
dalam waktu kurang dari satu hari.
 Jadwal ketat yang melacak pesanan dan bahan dari desain hingga pengiriman adalah
persyaratan lain dari kustomisasi massal. Align Technology, nama terkenal di bidang
ortodontik, menemukan cara untuk mencapai keunggulan kompetitif dengan
memberikan pelurus plastik bening yang dibuat khusus dalam waktu 3 minggu sejak
kunjungan pertama ke kantor dokter gigi (lihat OM dalam kotak Tindakan
“Penyesuaian Massal untuk Gigi Lurus ”).
  Mitra yang responsif dalam rantai pasokan dapat menghasilkan kolaborasi yang
efektif. Peramalan, manajemen inventaris, dan pemesanan kemeja JCPenney
semuanya ditangani untuk pengecer oleh pemasoknya di Hong Kong.

Process Comparison
Crossover Charts Perbandingan proses dapat lebih ditingkatkan dengan melihat titik di mana
total biaya proses berubah. Misalnya, Gambar 7.3 menunjukkan tiga proses alternatif yang
dibandingkan pada satu grafik. Bagan seperti itu kadang-kadang disebut bagan crossover.
Proses A memiliki biaya terendah untuk volume di bawah V1, proses B memiliki biaya
terendah antara V1 dan V2, dan proses C memiliki biaya terendah pada volume di atas V2.

Selection of Equipment
Pada akhirnya, pemilihan strategi proses tertentu membutuhkan keputusan tentang peralatan
dan teknologi. Keputusan ini dapat menjadi kompleks, karena metode produksi alternatif
adalah hadir di hampir semua fungsi operasi, mulai dari rumah sakit, restoran, hingga fasilitas
pabrik. Memilih peralatan terbaik membutuhkan pemahaman industri tertentu dan proses dan
teknologi yang tersedia. Pilihan peralatan, baik itu mesin sinar-X untuk rumah sakit, mesin
bubut yang dikendalikan komputer untuk pabrik, atau komputer baru untuk kantor,
memerlukan pertimbangan biaya, arus kas, stabilitas pasar, kualitas, kapasitas, dan
fleksibilitas. Untuk membuat keputusan ini, manajer operasi mengembangkan dokumentasi
yang menunjukkan: kapasitas, ukuran, toleransi, dan persyaratan pemeliharaan dari setiap
opsi.
Di era perubahan teknologi yang cepat dan siklus hidup produk yang pendek ini, menambah
fleksibilitas untuk proses produksi dapat menjadi keunggulan kompetitif utama. Fleksibilitas
adalah kemampuan untuk merespons dengan sedikit penalti dalam waktu, biaya, atau nilai
pelanggan. Ini mungkin berarti peralatan modular, bergerak, atau dikontrol secara digital.
Honda fleksibilitas proses, misalnya, telah memungkinkannya menjadi industry pemimpin
dalam menanggapi dinamika pasar dengan memodifikasi produksi volume dan bauran
produk.
Membangun fleksibilitas ke dalam proses produksi bisa jadi sulit dan mahal, tetapi jika tidak
ada, perubahan dapat berarti memulai lebih. Pertimbangkan apa yang diperlukan untuk
perubahan yang agak sederhana— seperti McDonald's menambahkan fleksibilitas yang
diperlukan untuk melayani Anda
hamburger panggang. Apa yang tampaknya agak mudah akan membutuhkan perubahan
dalam banyak dari 10 keputusan OM. Contohnya, perubahan mungkin diperlukan dalam (1)
pembelian (kualitas yang berbeda dari daging, mungkin dengan kandungan lemak lebih
banyak, dan persediaan seperti arang), (2) standar kualitas (berapa lama dan pada suhu berapa
patty akan dimasak), (3) peralatan (charbroiler), (4) layout (ruang untuk proses baru dan
untuk ventilasi buang baru), (5) pelatihan, dan (6) pemeliharaan. Anda mungkin ingin
mempertimbangkan implikasi dari yang lain perubahan, seperti perubahan dari menu kertas
dan uang tunai untuk memilih item di layar video, lalu membayar dengan pengenalan wajah.
(Lihat foto merek Yum.). Mengubah proses atau peralatan bisa jadi sulit dan mahal. Dia
adalah yang terbaik untuk mendapatkan keputusan penting ini dengan benar untuk pertama
kalinya.

Analisis dan Desain Proses

Saat menganalisis dan merancang proses, kami mengajukan pertanyaan seperti berikut:
 Apakah proses dirancang untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam hal
diferensiasi, respon, atau biaya rendah?
 Apakah proses menghilangkan langkah-langkah yang tidak menambah nilai?
  Apakah proses memaksimalkan nilai pelanggan seperti yang dirasakan oleh
pelanggan?
 Apakah proses akan memenangkan pesanan?

Analisis dan desain proses tidak hanya membahas masalah ini, tetapi juga masalah OM
terkait seperti throughput, biaya, dan kualitas. Proses adalah kuncinya. Periksa prosesnya;
lalu terus menerus meningkatkan proses. Alat-alat berikut membantu kita memahami
kompleksitas desain proses dan desain ulang. Mereka hanyalah cara untuk memahami apa
yang terjadi atau harus terjadi dalam suatu proses. Kita sekarang melihat: diagram alur,
pemetaan fungsi waktu, diagram proses, pemetaan aliran nilai, dan cetak biru layanan.

Diagram alir
Alat yang pertama adalah flowchart, yang merupakan skema atau gambar dari pergerakan
material, produk, atau orang. Misalnya, diagram alur di Profil Perusahaan Global untuk bab
ini menunjukkan proses perakitan untuk Harley-Davidson. Bagan semacam itu dapat
membantu pemahaman, analisis, dan komunikasi suatu proses.

Pemetaan Fungsi Waktu

Alat kedua untuk analisis dan desain proses adalah diagram alur yang dimodifikasi dengan
penambahan waktu sumbu horizontal. Bagan semacam itu terkadang disebut pemetaan fungsi
waktu, atau pemetaan proses. Dengan pemetaan fungsi waktu, simpul menunjukkan aktivitas,
dan panah menunjukkan aliran arah, dengan waktu pada sumbu horizontal. Jenis analisis ini
memungkinkan pengguna untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan seperti
langkah ekstra, duplikasi, dan penundaan. Gambar 7.4 menunjukkan penggunaan proses.
pemetaan sebelum dan sesudah perbaikan proses di American National Can Company. Di
dalam misalnya, pengurangan substansial dalam waktu tunggu dan peningkatan proses dalam
pemrosesan pesanan berkontribusi pada penghematan 46 hari.

Bagan Proses
Alat ketiga adalah bagan proses. Bagan proses menggunakan simbol, waktu, dan jarak untuk
memberikan cara yang objektif dan terstruktur untuk menganalisis dan merekam aktivitas
yang membentuk suatu proses.1 Mereka memungkinkan kita untuk fokus pada aktivitas nilai
tambah. Misalnya, bagan proses yang ditunjukkan pada Gambar 7.5, yang mencakup metode
perakitan hamburger saat ini di restoran cepat saji, termasuk: garis nilai tambah untuk
membantu kami membedakan antara aktivitas bernilai tambah dan pemborosan.
Mengidentifikasi semua operasi nilai tambah (sebagai lawan dari inspeksi, penyimpanan,
penundaan, dan transportasi, yang add no value) memungkinkan kita untuk menentukan
persentase nilai tambah terhadap total aktivitas.2 Kita dapat melihat dari perhitungan di
bagian bawah Gambar 7.5 bahwa persentase nilai tambah dalam hal ini kasus adalah 85,7%.
Tugas manajer operasi adalah mengurangi pemborosan dan meningkatkan persentase nilai
ditambahkan. Barang-barang yang tidak bernilai tambah adalah pemborosan; mereka adalah
sumber daya yang hilang bagi perusahaan dan masyarakat selama-lamanya.

Pemetaan Aliran Nilai

Variasi pemetaan fungsi waktu adalah pemetaan aliran nilai (VSM); namun, ping peta aliran
nilai melihat lebih luas di mana nilai ditambahkan (dan tidak ditambahkan) di seluruh
produksi proses, termasuk rantai pasokan. Seperti pemetaan fungsi waktu, idenya adalah
untuk memulai dengan pelanggan dan memahami proses produksi, tetapi pemetaan aliran
nilai memperluas analisis kembali ke pemasok. Pemetaan aliran nilai tidak hanya
memperhitungkan proses tetapi, seperti yang ditunjukkan pada Contoh 2, juga keputusan
manajemen dan sistem informasi yang mendukung proses.

Layanan Cetak Biru

Produk dengan konten layanan tinggi mungkin memerlukan penggunaan teknik proses
kelima. Melayani cetak biru adalah teknik analisis proses yang berfokus pada pelanggan dan
penyedia interaksi dengan pelanggan. Misalnya, kegiatan di tingkat satu dari Gambar 7.7
berada di bawah kontrol pelanggan. Pada tingkat kedua adalah kegiatan penyedia layanan
berinteraksi dengan pelanggan. Tingkat ketiga mencakup kegiatan-kegiatan yang dilakukan
jauh dari, dan tidak langsung terlihat oleh pelanggan. Setiap tingkat menyarankan masalah
manajemen yang berbeda. Misalnya, tingkat atas mungkin menyarankan mendidik pelanggan
atau memodifikasi harapan, sedangkan tingkat kedua mungkin memerlukan fokus pada
pemilihan dan pelatihan personel. Akhirnya, tingkat ketiga cocok untuk inovasi proses yang
lebih khas. Cetak biru layanan ditampilkan pada Gambar 7.7 juga mencatat titik kegagalan
potensial dan menunjukkan bagaimana teknik poka-yoke dapat ditambahkan untuk
meningkatkan kualitas. Konsekuensi dari titik kegagalan ini dapat sangat dikurangi jika
diidentifikasi pada tahap desain ketika modifikasi atau poka-yoke yang sesuai dapat
dimasukkan. Dimensi waktu disertakan dalam Gambar 7.7 untuk membantu pemahaman,
memperluas wawasan, dan memberikan fokus pada layanan pelanggan.
Masing-masing dari lima alat analisis proses ini memiliki kekuatan dan variasi. Flowchart
menyediakan cara cepat untuk melihat gambaran besar dan mencoba memahami seluruh
sistem. Fungsi waktu pemetaan menambahkan beberapa ketelitian dan elemen waktu untuk
analisis makro. Pemetaan aliran nilai melampaui organisasi langsung ke pelanggan dan
pemasok. Bagan proses adalah dirancang untuk memberikan tampilan proses yang jauh lebih
rinci, menambahkan item seperti nilai tambah waktu, penundaan, jarak, penyimpanan, dan
sebagainya. Cetak biru layanan, di sisi lain, adalah dirancang untuk membantu kami fokus
pada bagian interaksi pelanggan dari proses. Karena pelanggan interaksi seringkali
merupakan variabel penting dalam desain proses, sekarang kami memeriksa beberapa
tambahan aspek desain proses layanan.

Special Considerations for Service Process Strategies

(Pertimbangan Khusus untuk Strategi Proses Layanan)
Menyadari bahwa keinginan unik pelanggan cenderung mengacaukan suatu proses, semakin
manajer merancang proses untuk mengakomodasi persyaratan khusus ini, semakin efektif dan
efisien prosesnya. Triknya adalah menemukan kombinasi yang tepat.
Empat kuadran pada gambar 7.8 memberikan wawasan tambahan tentang bagaimana manajer
operasi memodifikasi proses layanan untuk menemukan tingkat spesialisasi dan fokus terbaik
sambil mempertahankan interaksi dan penyesuaian pelanggan yang diperlukan. Adapun
keputusan OM yang digunakan dengan penekanan yang berbeda di setiap kuadran.

Contohnya:
 Di bagian atas (kuadran) layanan massal dan layanan profesional, di mana kandungan
tenaga kerja tinggi, kami mengharapkan manajer untuk fokus secara ekstensif pada
sumber daya manusia. Hal ini sering dilakukan dengan layanan yang dipersonalisasi,
membutuhkan keterlibatan tenaga kerja yang tinggi dan oleh karena itu pemilihan
personel dan masalah pelatihan yang signifikan. Hal ini terutama berlaku di kuadran
layanan profesional.
 Kuadran dengan penyesuaian rendah cenderung (1) menstandardisasi atau membatasi
beberapa penawaran, seperti halnya restoran cepat saji, (2) mengotomatisasi, seperti
halnya maskapai penerbangan dengan mesin penjual tiket, atau (3) menghapus beberapa
 layanan, seperti penetapan kursi. Membongkar beberapa aspek layanan melalui
otomatisasi mungkin memerlukan inovasi dalam desain proses. Perpindahan ke
standarisasi dan otomatisasi ini mungkin juga memerlukan perubahan di bidang lain,
seperti penambahan belanja modal dan keterampilan OM baru untuk pembelian dan
pemeliharaan peralatan. Pengurangan kemampuan kustomisasi akan membutuhkan
kekuatan tambahan di area lain.

 Karena umpan balik pelanggan lebih rendah di kuadran dengan penyesuaian rendah,
kontrol ketat mungkin diperlukan untuk mempertahankan standar kualitas.
 Operasi dengan intensitas tenaga kerja yang rendah mungkin sangat cocok untuk inovasi
dalam teknologi proses dan penjadwalan.

Tabel 7.3 menunjukkan beberapa teknik tambahan untuk desain proses yang inovatif dalam
layanan. Manajer fokus pada merancang proses inovatif yang meningkatkan layanan.
Production Technology
Kemajuan teknologi yang meningkatkan produksi dan produktivitas mengubah cara segala
sesuatu dirancang, dibuat, dan diservis di seluruh dunia. Pada bagian ini, kami
memperkenalkan sembilan bidang teknologi: (1) teknologi mesin, (2) sistem identifikasi
otomatis (AIS), (3) kontrol proses, (4) sistem penglihatan, (5) robot, (6) penyimpanan
otomatis dan sistem pengambilan (ASRS), (7) kendaraan berpemandu otomatis (AGV), (8)
sistem manufaktur fleksibel (FMS), dan (9) manufaktur terintegrasi komputer (CIM).

Machine Technology
Mesin dengan komputer dan memorinya sendiri, disebut memiliki kontrol numerik komputer
(computer numerical controls (CNC)). Kontrol elektronik meningkatkan throughput dengan
memangkas waktu pergantian, mengurangi pemborosan (karena lebih sedikit kesalahan), dan
meningkatkan fleksibilitas.
Elektron adalah alat yang hebat untuk mentransmisikan informasi, tetapi mereka memiliki
batasan utama—kebanyakan data OM tidak dimulai dalam bit dan byte.
RFID adalah sirkuit terpadu dengan antena kecilnya sendiri yang menggunakan gelombang
radio untuk mengirim sinyal dalam jangkauan terbatas—biasanya dalam hitungan yard.

Automatic Identification Systems (AISs) and RFID

Peralatan baru, mulai dari mesin manufaktur yang dikontrol secara numerik hingga ATM,
dikendalikan oleh sinyal elektronik digital. Pembuatan data digital dilakukan melalui
keyboard komputer, bar code, frekuensi radio, karakter optik, dan lain sebagainya. automatic
identification systems (AIS) ini membantu kami memindahkan data ke dalam bentuk
elektronik, yang mudah dimanipulasi. Karena biayanya yang semakin murah dan
penyebarannya yang semakin meningkat, radio frequency identification (RFID) perlu
mendapat perhatian khusus.

Process Control
Kontrol proses adalah penggunaan teknologi informasi untuk memantau dan mengontrol
proses fisik. Misalnya, kontrol proses digunakan untuk mengukur kadar air.
Sistem kontrol proses beroperasi dalam beberapa cara, tetapi berikut ini adalah tipikal:
 Sensor mengumpulkan data, yang dibaca secara periodik, mungkin satu menit atau detik.
  Pengukuran diterjemahkan ke dalam sinyal digital, yang ditransmisikan ke komputer.
 Program komputer membaca file dan menganalisis data.
 Output yang dihasilkan dapat mengambil berbagai bentuk. Ini termasuk pesan di konsol
komputer atau printer.

Vision Systems
Sistem visi menggabungkan kamera video dan teknologi komputer dan sering digunakan
dalam peran inspeksi. Inspeksi visual adalah tugas penting di sebagian besar organisasi
pengolahan dan manufaktur makanan. Misalnya, sistem penglihatan digunakan untuk
memeriksa keripik kentang Frito-Lay sehingga ketidaksempurnaan dapat diidentifikasi saat
keripik melanjutkan ke jalur produksi.

Robots
Robot adalah perangkat mekanis yang menggunakan impuls elektronik untuk mengaktifkan
motor dan sakelar. Industri otomotif, misalnya, menggunakan robot untuk melakukan hampir
semua pengelasan dan pengecatan pada mobil.

Automated Storage and Retrieval Systems (ASRSs)

Karena tenaga kerja luar biasa yang terlibat dalam pergudangan yang rawan kesalahan,
gudang yang dikendalikan komputer telah dikembangkan. Sistem ini, yang dikenal sebagai
sistem penyimpanan dan pengambilan otomatis (ASRS), menyediakan penempatan dan
penarikan otomatis suku cadang dan produk ke dan dari tempat yang ditentukan di gudang.

Automated Guided Vehicles (AGVs)

Kendaraan berpemandu otomatis (AGV) adalah kereta yang dipandu dan dikendalikan secara
elektronik yang digunakan dalam manufaktur dan pergudangan untuk memindahkan suku
cadang dan peralatan.

Flexible Manufacturing Systems (FMSs)

Ketika komputer pusat memberikan instruksi ke setiap workstation dan peralatan penanganan
material seperti robot, ASRS, dan AGV (seperti yang baru saja disebutkan), sistem ini
dikenal sebagai sel kerja otomatis atau, lebih umum, sistem manufaktur fleksibel (FMS).
Computer-Integrated Manufacturing (CIM)
Sistem manufaktur yang fleksibel dapat diperpanjang mundur secara elektronik ke
departemen teknik dan pengendalian inventaris dan diteruskan ke departemen pergudangan
dan pengiriman. Dengan cara ini, computer-aided design (CAD) menghasilkan instruksi
elektronik yang diperlukan untuk menjalankan mesin yang dikontrol secara numerik.
Teknologi informasi memungkinkan FMS dan CIM untuk menangani peningkatan variasi
sambil memperluas untuk memasukkan rentang volume yang terus bertambah.

Technology in Services
Sama seperti kita telah melihat kemajuan pesat dalam teknologi di sektor manufaktur,
demikian juga kita menemukan perubahan dramatis di sektor jasa. Mulai dari peralatan
diagnostik elektronik di bengkel mobil, hingga peralatan tes darah dan urin di rumah sakit,
hingga pemindai keamanan retina di bandara. Industri perhotelan memberikan contoh lain,
seperti yang dibahas dalam OM in Action box “Technology Changes the Hotel Industry.”
Industri makanan cepat saji telah memperkenalkan kios dan pembayaran tanpa uang tunai.
Penghematan tenaga kerja saat memesan dan layanan checkout yang lebih cepat memberikan
peningkatan produktivitas yang berharga bagi restoran dan pelanggan.

Tabel 7.4 memberikan gambaran sekilas tentang dampak teknologi pada layanan. Manajer
operasi di bidang jasa, seperti di bidang manufaktur, harus mampu mengevaluasi dampak
teknologi pada perusahaan mereka. Kemampuan ini membutuhkan keterampilan khusus saat
mengevaluasi keandalan, analisis investasi, kebutuhan sumber daya manusia, dan
pemeliharaan/pelayanan.
Process Redesign
Dunia adalah tempat yang dinamis, dan keinginan pelanggan, teknologi produk, dan bauran
produk berubah. Akibatnya, proses didesain ulang. Desain ulang proses (kadang-kadang
disebut rekayasa ulang proses) adalah pemikiran ulang mendasar dari proses bisnis untuk
menghasilkan peningkatan kinerja yang dramatis. Desain ulang proses yang efektif
bergantung pada evaluasi ulang tujuan proses dan mempertanyakan tujuan dan asumsi yang
mendasarinya. Ini bekerja hanya jika proses dasar dan tujuannya diperiksa kembali.

Desain ulang proses juga berfokus pada aktivitas yang melintasi garis fungsional. Karena
manajer sering bertanggung jawab atas "fungsi" tertentu atau bidang tanggung jawab khusus,
aktivitas (proses) yang melintasi dari satu fungsi atau spesialisasi ke fungsi lainnya dapat
diabaikan.

Desain ulang mengesampingkan semua gagasan tentang bagaimana proses saat ini sedang
dilakukan dan berfokus pada peningkatan dramatis dalam biaya, waktu, dan nilai pelanggan.
Setiap proses adalah kandidat untuk desain ulang radikal. Proses tersebut dapat berupa tata
letak pabrik, prosedur pembelian, cara baru memproses aplikasi kredit, atau proses
pemenuhan pesanan baru.