Mengukur dan Mengelola Biaya Hidup -siklus.

Setelah menyelesaikan bab ini, Anda akan dapat:

1. Jelaskan total-siklus hidup biaya pendekatan untuk mengelola biaya produk.

2. Jelaskan target costing.

3. Hitung biaya target.

4. Hitung waktu impas untuk proyek pengembangan produk baru.

5. Pilih tindakan non finansial untuk proses pengembangan produk.

6. Mengidentifikasi masalah biaya lingkungan.

Hal 302 303

MENGELOLA PRODUK LEBIH SIKLUS HIDUP MEREKA.

Dalam beberapa bab terakhir, kami telah berfokus pada mengukur dan meningkatkan produk,
pelanggan, dan kinerja proses. Perusahaan, bagaimanapun, tidak hanya meningkatkan keuntungan dari
produk yang sudah ada tetapi juga menciptakan produk dan layanan baru. inovasi yang sukses
mendorong akuisisi pelanggan dan pertumbuhan, peningkatan margin, dan loyalitas pelanggan. Tanpa
inovasi, keunggulan perusahaan di pasar akhirnya akan ditiru, memaksanya untuk bersaing hanya pada
harga untuk produk dan jasa komoditas.

Perusahaan, seperti Apple, menjadi pemimpin industri dan mendapatkan keuntungan yang luar
biasa dengan membawa produk inovatif-baik cocok dengan kebutuhan pelanggan sasaran dan harapan-
ke pasar dengan cepat dan efisien. inovasi produk merupakan prasyarat untuk bahkan berpartisipasi
dalam beberapa dinamis, industri teknologi berbasis, seperti obat-obatan, bahan kimia khusus, semi
konduktor, telekomunikasi, dan media.

Perusahaan yang terus-menerus membawa produk baru ke pasar dengan cepat juga harus
prihatin tentang dampak lingkungan dari inovasi mereka, sebagai pelanggan membuang produk
sekarang usang mereka. perusahaan kekhawatiran masyarakat tentang pencemaran menyebabkan
seperti Xerox, HP, dan Sony untuk mengukur biaya siklus hidup total produk mereka, termasuk dampak
dari ekstraksi bahan baku, konsumsi energi selama penggunaan, dan, akhirnya, penyelamatan, daur
ulang, dan pembuangan . Kami mengacu pada jumlah-siklus hidup biaya (TLCC) sebagai perusahaan
pendekatan sekarang menggunakan untuk memahami dan mengelola semua biaya yang dikeluarkan
dalam desain dan pengembangan produk, melalui manufaktur, pemasaran, distribusi, pemeliharaan,
layanan, dan, akhirnya, pembuangan (lihat Exhibit 8-1). Mengelola biaya siklus hidup juga dikenal
sebagai mengelola biaya "dari buaian hingga liang kubur."

Proses inovasi itu sendiri mahal. Salah satu pemasok komponen otomotif menemukan bahwa
itu dikeluarkan 10% dari biaya selama desain dan pengembangan produk, sedangkan biaya tenaga kerja
langsung seluruh produksinya adalah 9% dari biaya. Namun dipantau dan dikendalikan beban tenaga
kerja langsung erat, sedangkan desain dan pengembangan kelompok yang memiliki hampir tidak ada
sistem akuntansi manajemen untuk memantau laju pengeluaran dalam R & D atau untuk mengukur
kinerja produk-produk baru yang dirilis ke departemen produksi.

Melampaui mengelola biaya pengembangan produk, insinyur dan manajer harus merencanakan
ke depan untuk biaya produksi produk sekali desain dan pengembangan telah selesai. Setelah produk
mencapai tahap manufaktur, peluang untuk pengurangan biaya yang cukup besar mungkin terbatas.
Perusahaan telah belajar bahwa sebagian besar dari biaya produk yang dirancang dalam selama
penelitian dan pengembangan tahap. Andmany perusahaan sekarang sedang merencanakan untuk biaya
pascaproduksi dari mengambil, daur ulang, dan menyelamatkan produk mereka (disebut sebagai produk
mengambil kembali) setelah pelanggan mereka selesai menggunakan mereka.

Mempertimbangkan situasi yang dihadapi oleh manajer dari Perusahaan Burleson yang baru
telah belajar tentang konsep produk baru yang dapat merevolusi bisnis mereka. penelitian awal mereka
menunjukkan kepada mereka bahwa mereka dapat memproduksi produk dengan biaya cukup rendah,
terutama mengingat teknologi baru yang mereka baru saja diperoleh. Mereka mulai
mempertimbangkan bagaimana mereka dapat mengatur kembali operasi mereka untuk
mengakomodasi produksi produk baru. Karena mereka hanya memiliki beberapa ide awal tentang
kelayakan desain produk, mereka mendekati penelitian, pengembangan, dan rekayasa (RD & E) divisi
mereka untuk penyelidikan lebih lanjut. Laporan dari kelompok RD & E mengatakan kepada mereka
bahwa produk dapat diproduksi, tetapi biaya pengembangan prototipe adalah 20 kali lebih banyak dari
biaya prototipe rata. RD & E menegaskan, bagaimanapun, bahwa biaya yang sebenarnya untuk
memproduksi produk setelah tahun pertama akan rendah sebagai Burleson keuntungan pengalaman
dengan teknologi baru. Dengan demikian, awal biaya siklus hidup produk mungkin tinggi, tetapi biaya
unit manufaktur harus relatif rendah. Dengan informasi baru ini, manajer divisi harus menentukan
apakah mereka harus terus maju dengan mengembangkan produk baru dalam terang yang tinggi R & D
biaya, biaya produksi yang rendah, dan biaya kesempatan melakukan insinyur langka mereka untuk
proyek ini.

Setiap bagian dari perusahaan rantai nilai-baru pengembangan produk, produksi, distribusi,
pemasaran, penjualan, dan layanan postsales dan pembuangan-biasanya dikelola oleh fungsi organisasi
yang berbeda. Meskipun biaya dapat dikumpulkan dan dilacak ke setiap fungsi, perusahaan perlu
perspektif-total siklus hidup yang mengintegrasikan timbal balik dan kinerja dari waktu ke waktu dan
seluruh unit fungsional. Dari perspektif perusahaan, Total-siklus hidup costing produk mengintegrasikan
RD & E, manufaktur, dan layanan postsales dan pembuangan. Mari kita lihat masing-masing.

Penelitian, Pengembangan, dan Teknik Stage.

Ada pencarian, pengembangan, dan rekayasa (RD & E) tahap terdiri dari tiga substages:

1. Riset pasar, di mana kebutuhan pelanggan yang muncul dinilai dan ide-ide yang dihasilkan untuk
produk baru.

2. Desain produk, di mana para ilmuwan dan insinyur mengembangkan spesifikasi teknis produk.

3. Pengembangan produk, di mana perusahaan menciptakan fitur penting untuk kepuasan pelanggan
dan desain prototipe, proses produksi, dan setiap perkakas khusus yang dibutuhkan.
 Dengan beberapa perkiraan, 80% sampai 85% dari total biaya siklus hidup suatu produk yang
dilakukan oleh keputusan yang dibuat dalam RD & E tahap kehidupan produk (lihat Exhibit 8-2).
Keputusan yang dibuat selama siklus ini dapat memiliki dampak besar pada biaya yang timbul dalam
tahap-tahap selanjutnya. Menghabiskan dolar tambahan dalam desain yang lebih baik sering dapat
menghemat $ 8 sampai $ 10 dalam kegiatan manufaktur dan postmanufacturing, dengan mengurangi
biaya perubahan desain, biaya jasa, dan mengambil kembali dan daur ulang biaya.

Hal 303 304

Tahap manufaktur.

Setelah tahap RD & E, perusahaan memasuki tahap manufaktur, di mana ia menghabiskan uang pada
bahan, tenaga kerja, mesin, dan biaya-untuk tidak langsung memproduksi dan mendistribusikan produk.
Tahap ini menawarkan sedikit kesempatan untuk keputusan rekayasa untuk mengurangi biaya produk
melalui keputusan desain ulang karena sebagian biaya telah ditentukan selama tahap RD & E. Dalam
pameran 8-2, kurva lebih rendah menggambarkan bagaimana biaya yang dikeluarkan lebih baik RD & E
dan siklus manufaktur. Untuk moderat untuk panjang produk siklus hidup, biaya yang dikeluarkan
selama RD & E akan kurang dari 10% dari biaya keseluruhan-siklus hidup. Namun keputusan yang dibuat
selama tahap RD & E akan menentukan 80% dari biaya yang akan dikeluarkan dalam tahap berikutnya.
akuntansi biaya dan perbaikan proses metode tradisional memusatkan perhatian mereka pada tahap
manufaktur. Ini adalah peran untuk produk dan proses biaya, tata letak fasilitas, kaizen, benchmarking,
dan manufaktur just-in-time (dibahas dalam Bab 4through 7). Metode ini membantu mengurangi biaya
produk selama tahap manufaktur. Tetapi mereka mengabaikan potensi manajemen biaya yang efektif
selama tahap RD & E.

Purna jual layanan dan Pembuangan.

Tahap Pada tahap ketiga, perusahaan mengeluarkan biaya untuk layanan purna jual dan
pembuangan. Meskipun biaya untuk layanan dan pembuangan berkomitmen dalam tahap RD & E, tahap
layanan yang sebenarnya dimulai setelah unit pertama dari produk adalah di tangan pelanggan. Dengan
demikian, tahap ini tumpang tindih agak dengan tahap manufaktur. Ini biasanya terdiri dari tiga
substages:

1. Pertumbuhan yang cepat dari pertama kali produk dikirim melalui tahap pertumbuhan penjualan.

2. Transisi dari puncak penjualan ke puncak dalam siklus layanan.

3. Kematangan dari puncak dalam siklus pelayanan kepada waktu pengiriman terakhir dibuat untuk
pelanggan; pembuangan terjadi pada akhir kehidupan produk dan berlangsung sampai pelanggan
pensiun unit akhir dari suatu produk.

biaya pembuangan termasuk yang terkait dengan menghilangkan efek berbahaya yang terkait
dengan akhir masa manfaat suatu produk. Produk yang pembuangan dapat melibatkan efek berbahaya
bagi lingkungan, seperti limbah nuklir atau bahan kimia beracun lainnya, dapat dikenakan penyelamatan
sangat tinggi, daur ulang, dan biaya pembuangan.
 Sebuah memecah biaya untuk masing-masing siklus hidup fungsional akan berbeda, tergantung
pada industri dan produk tertentu yang dihasilkan. Pameran 8-3illustrates empat jenis produk dan
variasi biaya terhadap total siklus hidup mereka. Misalnya, biaya pembuatan perusahaan pesawat
komersial sekitar 40% dari total biaya yang dikeluarkan. RD & E dan layanan purna jual dan pembuangan
dikenakan 20% dan 40%, masing-masing. Pemahaman tentang biaya keseluruhan-siklus hidup
mendorong insinyur produk untuk memilih desain produk yang membuat mereka lebih mudah untuk
layanan dan lebih mudah dan lebih murah untuk membuang pada akhir masa pakainya. pengembangan
perangkat lunak komputer selama tahap RD & E menciptakan dan debugs kode software. Hal ini dapat
biaya 100 kali lebih untuk memperbaiki cacat software selama tahap operasi daripada mencegah atau
menangkap bug dalam tahap desain.

Hal 305-308

TARGET COSTING.

insinyur Jepang pada tahun 1960 mengembangkan pendekatan yang disebut target costing untuk
membantu mereka mempertimbangkan biaya manufaktur di awal keputusan desain mereka. Target
costing membantu insinyur merancang produk baru yang memenuhi harapan pelanggan dan dapat
diproduksi dengan biaya yang diinginkan. Target costing merupakan metode akuntansi manajemen
penting bagi pengurangan biaya selama tahap desain siklus hidup produk dan salah satu yang secara
eksplisit dapat membantu untuk mengelola biaya-total siklus hidup.

Metode pengembangan produk tradisional diikuti di Amerika Serikat dan perusahaan Barat
lainnya ditampilkan sebagai kolom kiri di pameran 8-4. Dimulai dengan penelitian pasar menjadi
kebutuhan pelanggan untuk produk baru, dan harga yang mereka bersedia membayar untuk produk
yang melakukan sesuai dengan persyaratan. Dari penelitian ini, insinyur menentukan spesifikasi produk
untuk memberikan kinerja yang diinginkan. Mereka kemudian melakukan desain produk rinci dan
rekayasa untuk produk untuk memenuhi spesifikasinya.

Setelah produk telah dirancang sepenuhnya, tim pengembangan meminta harga dari bahan
baku dan pemasok komponen, dan perkiraan biaya produksi dari insinyur manufaktur. Hal ini
menyebabkan estimasi pertama dari biaya produk (Ct), di mana t menunjukkan perkiraan biaya produk
yang berasal dari desain dan pengembangan tradisional proses ini, berurutan. Tim kemudian
memperkirakan produk margin keuntungan (Pt) dengan mengurangkan perkiraan biaya dari harga jual
yang diharapkan (St), yang juga telah ditentukan selama penelitian pasar awal. profit margin produk
baru adalah perbedaan antara harga jual yang diharapkan dan diperkirakan cost1 produksi seperti yang
diungkapkan dalam persamaan berikut:

Pt = St – Ct

Pendekatan lain yang banyak digunakan, metode biaya-plus, menambahkan margin keuntungan
yang diinginkan untuk produk PCP untuk biaya produk yang diharapkan (Ccp) di mana cp menunjukkan
angka yang berasal dari metode biaya-plus. Perhitungan ini menghasilkan harga jual (SCP). Dalam
bentuk persamaan, hubungan ini dinyatakan sebagai berikut:

Scp = Ccp + Pcp

Dalam kedua metode tradisional dan biaya-plus, desainer produk jangan mencoba untuk mencapai
target biaya tertentu. Perusahaan baik menerima margin laba diperbolehkan sebagai perbedaan antara
harga jual yang ditentukan pasar dan perkiraan biaya produk, atau mencoba untuk menetapkan harga
yang cukup tinggi untuk mendapatkan margin yang diinginkan atas biaya produk, tanpa membayar
banyak perhatian untuk pelanggan ' kesediaan untuk membayar. Dalam kedua metode, insinyur
pengembangan produk tidak berusaha secara aktif mempengaruhi biaya produk. Mereka merancang
produk untuk memenuhi spesifikasi dan menerima biaya sebagai konsekuensi dari desain dan
pengembangan keputusan mereka.

Target costing, sebaliknya, berusaha untuk secara aktif mengurangi biaya produk selama nya
tahap RD & E daripada menunggu sampai produk telah dirilis ke dalam produksi untuk memulai
pengurangan biaya, atau kaizen, proses. Seperti disebutkan sebelumnya, pengurangan biaya selama
tahap manufaktur umumnya lebih mahal dan kurang efektif daripada selama tahap RD & E. Dalam
target costing (lihat kolom kanan Exhibit 8-4), baik urutan langkah-langkah dan cara berpikir tentang
menentukan biaya produk berbeda secara signifikan dari costing tradisional. Meskipun penelitian
langkah-pasar awal untuk menentukan kebutuhan pelanggan dan produk spesifikasi-muncul mirip
dengan penetapan biaya tradisional, menargetkan costing memperkenalkan beberapa perbedaan
penting. Pertama, riset pasar dibawah target costing bukanlah peristiwa tunggal seperti yang sering
berada di bawah pendekatan tradisional. Sebaliknya, pendekatan ini didorong oleh pelanggan, dengan
masukan pelanggan yang diperoleh terus menerus sepanjang proses. Kedua, para insinyur produk
mencoba untuk merancang biaya dari produk sebelum desain dan pengembangan berakhir dan
manufaktur dimulai. Pendekatan ini sangat efektif karena, seperti yang dinyatakan sebelumnya, 80%
atau lebih dari biaya keseluruhan-siklus hidup produk ini mendapatkan komitmen selama siklus RD & E
(review pameran 8-2). Ketiga, target costing menggunakan konsep Total-siklus hidup dengan
mengadopsi perspektif meminimalkan biaya kepemilikan suatu produk selama masa manfaatnya. Jadi,
tidak hanya biaya seperti harga pembelian awal dipertimbangkan, tapi begitu juga biaya operasi, servis,
pemeliharaan, perbaikan, dan membuang produk.

Dalam inovasi target costing ketiga, para insinyur menetapkan biaya yang diijinkan untuk produk
yang memungkinkan ditargetkan margin keuntungan produk yang akan dicapai pada harga bahwa
pelanggan bersedia membayar. Dengan pendekatan ini, harga jual target dan volume produk target
yang dipilih atas dasar nilai perusahaan yang dirasakan dari produk kepada pelanggan. Target profit
marjin hasil dari analisis keuntungan jangka panjang yang sering didasarkan pada laba atas penjualan
(laba bersih : penjualan). Kembali pada penjualan adalah ukuran yang paling banyak digunakan karena
dapat dihubungkan erat dengan profitabilitas untuk setiap produk. Target biaya didefinisikan sebagai
perbedaan antara harga jual target dan profit margin sasaran. (Perhatikan bahwa angka tcindicates
berasal di bawah target pendekatan biaya.) Hubungan ini untuk target pendekatan biaya ditunjukkan
pada persamaan berikut:

Ctc = Stc – Ptc

Setelah biaya target telah ditetapkan untuk seluruh produk, para insinyur berikutnya
menentukan biaya target untuk masing-masing komponen dalam produk. The rekayasa nilai
processexamines desain masing-masing komponen untuk menentukan apakah mungkin untuk
mengurangi biaya sambil mempertahankan fungsionalitas dan kinerja. Dalam beberapa kasus, para
insinyur dapat mengubah desain produk atau komponen, mengganti bahan-bahan baru, atau
memodifikasi dan meningkatkan proses manufaktur. Misalnya, desain ulang produk dapat mengaktifkan
fungsi yang sama akan dicapai tetapi dengan bagian-bagian yang lebih sedikit atau dengan bagian-
bagian yang lebih umum daripada yang unik.

Ingat dari kegiatan berbasis biaya yang lebih murah untuk menghasilkan 10% lebih dari rata
produksi yang ada daripada beralih ke beralih ke produksi rendah run untuk komponen khusus. Hal ini
lebih murah untuk memesan 10% lebih dari komponen dari pemasok yang ada daripada mencari vendor
baru untuk memesan kuantitas rendah dari komponen khusus. Semua keputusan ini dan trade-off yang
terbaik yang dibuat selama tahap RD & E ketika desain produk masih cair daripada selama tahap
manufaktur saat itu jauh lebih mahal untuk melakukan desain ulang utama dari produk. Beberapa iterasi
dari value engineering biasanya diperlukan sebelum biaya target akhir akan tercapai.

Dua perbedaan lainnya ciri proses biaya sasaran. Pertama, seluruh seluruh proses, tim produk
lintas fungsional terdiri dari individu yang mewakili seluruh rantai-baik nilai dalam dan di luar organisasi-
panduan proses. Sebagai contoh, tidak jarang untuk tim terdiri dari orang-orang dari dalam organisasi
(seperti teknik desain, operasi manufaktur, akuntansi manajemen, dan pemasaran) dan perwakilan dari
luar organisasi (termasuk pemasok, pelanggan, distributor, dan disposers limbah ).

Perbedaan kedua adalah bahwa pemasok memainkan peran penting dalam membuat target
costing kerja. Seringkali perusahaan meminta pemasoknya untuk berpartisipasi dalam menemukan cara
untuk mengurangi biaya komponen tertentu atau seluruh sub-rakitan atau modul. Perusahaan
menawarkan rencana insentif kepada pemasok yang datang dengan ide-ide terbesar pengurangan biaya.
Sebagai perusahaan bekerja lebih erat dengan pemasok mereka selama RD & E panggung, mereka
menggunakan satu set metode yang dikenal sebagai manajemen rantai pasokan. manajemen rantai
pasokan mengembangkan hubungan jangka panjang koperasi, saling menguntungkan, antara pembeli
dan pemasok. Manfaat banyak. Misalnya, seperti kepercayaan berkembang antara pembeli dan
pemasok, keputusan tentang cara mengatasi masalah pengurangan biaya dapat dilakukan dengan
berbagi informasi tentang berbagai aspek operasi masing-masing. Dalam beberapa organisasi, pembeli
bahkan mungkin mengeluarkan sumber daya untuk melatih karyawan pemasok di beberapa aspek
bisnis, atau pemasok dapat menetapkan salah satu karyawannya untuk bekerja dengan pembeli untuk
memahami produk baru. Interaksi tersebut sangat berbeda dari hubungan jangka pendek, lengan
panjang yang merupakan ciri khas dari hubungan pembeli-penjual transaksi berbasis.
Hal 308 309 310

Sebuah target Costing Contoh.

Bagaimana target costing benar-benar bekerja dalam prakteknya? 2 Kami menggambarkan target proses
biaya dengan contoh yang diambil dari pengalaman yang sebenarnya, tetapi menggunakan sebuah
perusahaan hipotetis, Kitchenhelp, Inc.

Di antara produk-produk lain, Kitchen Bantuan memproduksi mesin seduh kopi. riset pasar telah
mengidentifikasi delapan fitur dari kopi yang penting bagi pelanggan:

1. selera kopi dan bau seperti espresso.

2. kopi ini mudah untuk membongkar dan bersih.

3. Kapasitas setidaknya enam cangkir.

4. kopi ini memiliki desain yang menarik (karena terus terlihat seperti itu duduk di meja dapur).

5. kopi memiliki timer jam untuk memulai secara otomatis pada waktu yang ditentukan.

6. penggiling berkinerja baik dengan berbagai jenis biji kopi.

7. kopi ini terus hangat kopi setelah membuatnya.

8. kopi secara otomatis menutup setelah jangka waktu yang ditetapkan.

kebutuhan pelanggan ini menjadi dasar untuk desain rekayasa mesin pembuat kopi. Insinyur
harus memastikan bahwa produk mencakup semua fitur yang penting bagi pelanggan. Asumsikan
bahwa unit pembuat kopi Kitchenhelp saat biaya $ 50 untuk memproduksi. Manajemen telah
memutuskan bahwa biaya unit baru harus dikurangi untuk memperluas daya tariknya ke audience.3
pelanggan jauh lebih besar insinyur Produk melakukan analisis biaya dan rekayasa nilai untuk
mengurangi biaya dari masing-masing komponen pembuat kopi ini.

Analisis biaya.

Untuk Kitchenhelp, analisis biaya melibatkan menentukan apa komponen kopi (elemen
pemanas, panel kontrol, atau grinder) untuk menargetkan untuk pengurangan biaya dan kemudian
menetapkan target biaya untuk masing-masing komponen. analisis biaya juga berfokus pada interaksi
antara komponen dan suku cadang. Sering pengurangan biaya satu komponen mungkin lebih dari
diimbangi oleh kenaikan biaya di tempat lain. Misalnya, mengurangi biaya kulit terluar dari kopi dengan
membuatnya lebih kecil dapat meningkatkan biaya menyusut ukuran panel kontrol, sirkuit elektronik,
dan elemen pemanas. analisis biaya membutuhkan lima sub kegiatan:

1. Mengembangkan daftar komponen produk dan fungsi. upaya pengurangan biaya mulai dengan
membuat daftar berbagai komponen produk dan mengidentifikasi fungsi yang mereka lakukan
dan saat ini diperkirakan biaya mereka. Desain produk dan biaya perkiraan awal memberikan
informasi ini. daftar memberitahu kita apa komponen dan fungsi yang diperlukan untuk
 memenuhi kebutuhan pelanggan dan apa yang mungkin biaya untuk menyediakan fungsi-fungsi
ini. Pameran 8-5 menunjukkan diagram dari berbagai komponen pembuat kopi yang diusulkan.

2. Lakukan rincian biaya fungsional. Masing-masing dari berbagai bagian dan komponen dari mesin
pembuat kopi melakukan fungsi tertentu. Langkah berikutnya adalah untuk mengidentifikasi
fungsi itu dan memperkirakan biaya. Rincian biaya fungsional ditunjukkan dalam pameran 8-6.
Misalnya, fungsi keranjang minuman adalah untuk menggiling dan penyaring kopi. Perkiraan
biaya saat ini adalah $ 9 untuk keranjang, yang mewakili 18% dari total biaya produksi untuk
produk ini. Untuk menjaga contoh sederhana, kita telah menggabungkan beberapa fungsi dan
komponen untuk mesin pembuat kopi. Pada tingkat detail, keranjang minuman atau panel
kontrol elektronik akan dipecah menjadi beberapa subkomponen. Total untuk semua komponen
adalah $ 50.
3. Tentukan kepentingan relatif dari kebutuhan pelanggan. Insinyur sering memiliki pandangan
yang berbeda dari fungsi suatu produk dari pelanggan. Ingat bahwa Kitchenhelp telah
mengidentifikasi delapan fitur penting untuk pelanggannya. Pandangan insinyur dari produk
sebagai kumpulan fungsi harus berdamai dengan pandangan pelanggan dari produk sebagai
Aset fitur kinerja. Untuk menghubungkan fungsi produk untuk fitur yang diinginkan pelanggan,
insinyur pertama menilai kepentingan relatif bahwa pelanggan menempatkan pada berbagai
fitur. Mereka melakukan survei formal calon pelanggan meminta mereka untuk peringkat
kepentingan relatif dari delapan fitur produk. Hasil dari survei ini akan ditampilkan dalam
pameran 8-7. Peringkat pentingnya didasarkan pada skala 1 sampai 5, di mana 5 berarti bahwa
fitur tersebut sangat penting dan skor 1 menunjukkan bahwa itu adalah penting. Dari pameran
ini, kita belajar bahwa rasa dan aroma kopi adalah fitur yang paling penting, dan beberapa
pengaturan grinder adalah yang paling penting.

4. Berkaitan fitur untuk fungsi. Insinyur sekarang dapat mengkonversi peringkat relatif dari fitur
menjadi penting peringkat untuk masing-masing fungsi produk. Karena komponen
melaksanakan fungsi produk dan parameter desain kunci, langkah ini berkaitan peringkat
pelanggan untuk komponen yang paling memenuhi persyaratan yang tertentu. Para insinyur
menggunakan alat yang disebut matriks fungsi kualitas penyebaran (QFD) untuk menampilkan
informasi tentang ini tiga variabel-fitur, fungsi (komponen), dan evaluasi-in kompetitif format
matriks.

QFD matriks (lihat Exhibit 8-8 untuk kopi Kitchenhelp ini) menyoroti hubungan antara
penawaran yang kompetitif, kebutuhan pelanggan, dan parameter desain. QFD matriks
merangkum informasi tentang fungsi produk dari pameran 8-6with peringkat pelanggan dari
pameran 8-7. Ia menambahkan dua potongan informasi lain yang telah dikumpulkan selama
riset pasar: korelasi antara komponen atau parameter desain dan kebutuhan pelanggan dan
informasi tentang bagaimana pelanggan mengevaluasi penawaran pesaing pada fitur yang
sama.
5. Mengembangkan peringkat fungsional relatif. QFD matriks memungkinkan insinyur untuk
mengkonversi peringkat fitur ke peringkat fungsional atau komponen, ditampilkan sebagai
sebuah asosiasi umum dalam pameran 8-8. Ini adalah berharga tapi para insinyur masih perlu
satu potong informasi tambahan: persentase yang masing-masing komponen memberikan
 kontribusi untuk fitur pelanggan, seperti yang ditunjukkan pada pameran 8-9. Anda dapat
melihat dalam pameran ini bahwa fitur "Tastes / bau seperti espresso" tergantung pada desain
keranjang minuman dan elemen pemanas (asosiasi juga ditampilkan dalam pameran 8-8).
Insinyur merasa bahwa keranjang minuman dan pemanasan komponen elemen berkontribusi
sama dengan fitur "rasa", dan mereka menetapkan setiap kontribusi 50% secukupnya. Peringkat
nilai relatif dari fitur "rasa" adalah 20%. Oleh karena itu, karena kedua komponen berkontribusi
sama, mereka menetapkan masing-masing dua komponen peringkat nilai 10%. Baris terakhir
dari pameran 8-9 menunjukkan nilai perkiraan setiap komponen untuk pelanggan dengan
menambahkan semua kontribusi nilai dari komponen ke semua fitur pelanggan yang diinginkan.
Anda dapat melihat bahwa komponen minuman keranjang memiliki lebih dari semua nilai 15%
untuk pelanggan, dan bahwa teko memiliki nilai 10%. Perhatikan bahwa baris terakhir dan
kolom terakhir menambahkan hingga 100%. Mereka pandangan hanya berbeda dari nilai-nilai
pelanggan. Kolom terakhir merupakan nilai dari masing-masing fitur, dan baris terakhir
merupakan nilai dari setiap komponen yang memberikan fitur yang diinginkan.

Hal 312-315

Melakukan Value Engineering.

Setelah analisis biaya lima langkah telah selesai, insinyur mulai rekayasa nilai (VE) aktivitas. Selama VE,
insinyur menganalisis fungsi dari berbagai komponen dan berusaha untuk meningkatkan komponen dan
desain produk untuk biaya keseluruhan yang lebih rendah tanpa pengurangan kinerja yang diperlukan,
kehandalan, pemeliharaan, kualitas, keamanan, daur ulang, dan kegunaan. Misalnya, tujuan atau fungsi
dari elemen pemanas adalah untuk memanaskan air ke suhu yang diinginkan. Nilai rekayasa bertanya
bagaimana fungsi menaikkan air suhu kamar untuk 110 derajat dalam waktu tiga menit dapat dicapai
dengan biaya alower. Ini analisis baik produk dan manufaktur desain proses dan mengurangi biaya
dengan menghasilkan ide-ide untuk menyederhanakan kedua.

Nilai engineering adalah kegiatan kunci dengan target biaya dan terdiri dari dua sub kegiatan:

1. Mengidentifikasi komponen untuk pengurangan biaya. Memilih komponen yang untuk memilih
membutuhkan komputasi indeks nilai. Ini adalah rasio nilai (tingkat kepentingan) kepada
pelanggan dan persentase total biaya yang ditujukan untuk setiap komponen. Untuk mesin
pembuat kopi, informasi nilai muncul di baris terakhir dari pameran 8-9, dan informasi biaya
relatif berada di kolom terakhir dari pameran 8-6. Kedua jumlah tersebut dinyatakan sebagai
persentase. Pameran 8-10 menunjukkan perhitungan indeks nilai dan implikasinya bagi
pengurangan biaya. Komponen dengan indeks nilai kurang dari 1 adalah kandidat untuk
rekayasa nilai. Komponen dengan indeks nilai tinggi adalah kandidat untuk peningkatan karena
kita menghabiskan terlalu sedikit untuk fitur yang penting bagi pelanggan. Komponen ini
memberikan kesempatan untuk meningkatkan produk. Biaya dan kepentingan relatif diplot di
pameran 8-11.
Zona nilai optimal dalam pameran 8-11 menunjukkan band nilai yang tidak ada tindakan
yang diperlukan. Zona nilai optimal didasarkan pada pengalaman dan pendapat dari target
costing anggota tim. Zona ini biasanya lebih luas di bagian bawah grafik indeks nilai, di mana
kepentingan rendah dan biaya rendah terjadi, dan sempit di bagian atas, di mana fitur penting
 dan variasi biaya yang lebih besar. Daerah dari grafik di atas zona nilai optimal menunjukkan
komponen yang calon untuk pengurangan biaya. Item di bawah zona adalah kandidat untuk
peningkatan.

2. Menghasilkan pengurangan biaya dan ide-ide fungsi tambahan. Insinyur terlibat dalam berpikir
kreatif dan brainstorming untuk mengidentifikasi apa yang dapat dikurangi, dihilangkan,
gabungan, diganti, ulang, atau ditingkatkan untuk memberikan tingkat yang sama atau lebih
tinggi dari fungsionalitas dari komponen biaya kurang. Pameran 12/8 daftar beberapa ide
pengurangan biaya yang insinyur Kitchenhelp ini telah diusulkan untuk mengurangi biaya panel
display elektronik, target utama untuk pengurangan biaya diidentifikasi oleh indeks nilai.
Mungkin mengurangi jumlah bagian, menyederhanakan perakitan, dan tidak overengineering
produk luar apa kebutuhan pelanggan akan menurunkan biaya. Akhirnya, pengujian dan
menerapkan ide-ide adalah subactivity terakhir dalam rekayasa nilai. ide-ide menjanjikan
dievaluasi untuk memastikan bahwa mereka secara teknis layak dan dapat diterima untuk
pelanggan.

Kekhawatiran tentang target Costing.

Meskipun target costing memiliki beberapa keuntungan yang jelas, beberapa penelitian dari target
costing menunjukkan potensi masalah dalam pelaksanaannya, terutama jika fokus pada pemenuhan
target biaya mengalihkan perhatian dari unsur-unsur lain dari perusahaan secara keseluruhan goals.4
Perhatikan contoh berikut:

1. Kurangnya pemahaman konsep target costing. Untuk banyak orang di Barat, target costing
bukanlah konsep utama. Tanpa pemahaman yang jelas tentang manfaat, banyak eksekutif
senior menolak gagasan itu.
2. Miskin pelaksanaan konsep kerja sama tim. Teamwork dan kepercayaan masalah dapat
menyebabkan masalah yang signifikan dalam menerapkan target costing. Dalam beberapa
kasus, perusahaan memberikan tekanan berlebihan pada subkontraktor dan pemasok untuk
menyesuaikan diri dengan jadwal dan mengurangi biaya. Hal ini dapat menyebabkan
keterasingan atau kegagalan sub kontraktor. Kadang-kadang insinyur desain menjadi marah
ketika bagian lain dari organisasi tidak dikenakan biaya sadar; mereka berpendapat bahwa
mereka mengerahkan banyak usaha untuk memeras uang dari biaya produk sementara bagian
lain dari organisasi (administrasi, pemasaran, dan distribusi) membuang-buang dolar. Dengan
demikian, banyak organisasi harus meningkatkan kerja sama tim lintas fungsional, kepercayaan,
dan kerjasama untuk sukses di target costing.
3. burnout Karyawan. Karyawan, terutama desain insinyur di perusahaan Jepang, bekerja di bawah
tekanan terus-menerus untuk memenuhi tujuan target costing dan akhirnya mengalami
kelelahan dari tekanan dan menjadi jauh lebih efektif dalam pekerjaan mereka.
4. waktu pengembangan Terlalu lama. Meskipun target biaya mungkin dipenuhi, waktu
pengembangan mungkin meningkat karena siklus value engineering diulang untuk mengurangi
biaya, akhirnya menyebabkan produk datang terlambat ke pasar. Untuk beberapa jenis produk,
menjadi enam bulan terlambat mungkin jauh lebih mahal daripada memiliki kelebihan biaya
kecil.
 Perusahaan mungkin merasa mungkin untuk mengelola banyak dari faktor-faktor ini,
tetapi organisasi tertarik menggunakan target proses biaya harus menyadari mereka sebelum
segera mencoba untuk mengadopsi metode pengurangan biaya ini. Masalah-masalah perilaku
yang terkait dengan memotivasi karyawan untuk memenuhi target ambisius sangat penting
untuk dipertimbangkan. Kami akan membahas masalah ini lebih lengkap dalam Bab 9. Meskipun
kekhawatiran ini, menargetkan costing tidak memberikan insinyur dan manajer dengan alat
yang hebat pada saat leverage terbesar, tahap RD & E, untuk mengurangi biaya total produk-
siklus hidup.
Sebuah survei yang dilakukan oleh Universitas Kobe perusahaan Jepang menunjukkan
bahwa mereka menanggapi, 100% dari produsen peralatan transportasi, 75% dari produsen
peralatan presisi, 88% dari produsen listrik, dan 83% dari produsen mesin menyatakan bahwa
mereka menggunakan sasaran costing.5 ini perusahaan telah mengalami hasil yang menurun
dari kaizen mereka biaya dan just-in-time sistem produksi dan mencari peluang baru untuk
mengurangi biaya produksi dan layanan dengan berfokus pada kegiatan pengurangan biaya
yang dapat dicapai selama RD & E stage.6
Di Amerika Serikat, target costing telah memperoleh momentum sebagai metode
manajemen; Namun, itu tidak hanya metode pengendalian biaya tetapi juga pendekatan yang
komprehensif untuk perencanaan laba dan manajemen biaya. Perusahaan seperti Boeing, Texas
Instruments, Eastman Kodak, dan DaimlerChrysler telah berhasil mengadopsi target costing
dalam bisnis mereka.

Hal 316 317

IMPAS WAKTU: KOMPREHENSIF METRIK UNTUK PENGEMBANGAN PRODUK BARU.

pengembangan produk baru membutuhkan pekerjaan yang harus dilakukan oleh banyak departemen
organisasi: pemasaran, teknik, keuangan, operasi, penjualan, dan layanan. Di banyak perusahaan, yang
bekerja di berbagai departemen tidak terkoordinasi dengan baik; masing-masing departemen
melakukan pekerjaan sendiri dengan menerima masukan dari satu atau lebih departemen, melakukan
pekerjaan, dan, ketika selesai, menyerahkan hasil kerja kepada departemen lain. terfragmentasi,
kegiatan terkotak seperti menyebabkan tangan-off miskin antar departemen, penundaan, biaya tinggi,
dan sering kesalahan.

penundaan pengembangan produk sangat bermasalah karena menunda peluncuran produk ke

pasar dengan enam bulan dapat biaya perusahaan hingga 35% dari keuntungan seumur hidup produk,
jauh lebih banyak kerugian konsekuensial dari melebihi anggaran proyek R & D sebesar 10%.
Menargetkan biaya, seperti yang kita dijelaskan, melakukan pekerjaan yang sangat baik untuk
mengurangi biaya keseluruhan-siklus hidup. Tapi seperti semua tindakan berbasis biaya, itu tidak
mencerminkan semua faktor ekonomi yang berkaitan dengan menciptakan nilai bagi pelanggan dan
pemegang saham. Perusahaan yang sedang berusaha untuk mengelola aset tak berwujud seperti pipa
produk baru mereka sangat membutuhkan langkah-langkah non finansial, motivasi untuk Balanced
Scorecard yang kita bahas pada Bab 2.

Beberapa dekade lalu, Hewlett-Packard insinyur mengembangkan metrik komprehensif untuk

proses pengembangan produk, disebut waktu impas (BET), untuk memotivasi dan mengukur manfaat
dari integrasi lintas-fungsional selama siklus pengembangan produk. BET mengukur lamanya waktu dari
awal proyek sampai produk telah diperkenalkan dan menghasilkan keuntungan yang cukup untuk
membayar kembali investasi awalnya dibuat dalam perkembangannya (lihat Exhibit 8-13). BET
menyatukan dalam ukuran tunggal tiga elemen penting dalam proses pengembangan produk yang
efektif dan efisien. Pertama, bagi perusahaan untuk mencapai titik impas pada perusahaan proses RD &
E, investasi dalam proses pengembangan produk harus dipulihkan. Jadi BET membutuhkan pelacakan
seluruh biaya desain dan pengembangan process.9It memberikan insentif untuk membuat proses
pengembangan produk yang lebih cepat dan lebih murah. Kedua, BET menekankan profitabilitas. Hal ini
mendorong manajer pemasaran, personil manufaktur, dan insinyur desain untuk bekerja sama untuk
mengembangkan produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan nyata, termasuk menawarkan produk
melalui saluran penjualan yang efektif dengan harga yang menarik, dan dengan biaya manufaktur yang
memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang dapat membayar kembali biaya
investasi pengembangan produk. Ketiga, BET dalam mata waktu: mendorong peluncuran produk baru
lebih cepat dari kompetisi sehingga penjualan yang lebih tinggi dapat diperoleh lebih cepat untuk
membayar kembali investasi pengembangan produk.

Di luar aspek teknis dari ukuran BET, yang kita akan menggambarkan lama, keberhasilan dalam
meningkatkan ukuran luas mendorong kolaborasi dan integrasi lintas fungsi organisasi. Hal ini
memungkinkan orang-orang dari berbagai disiplin ilmu untuk datang bersama-sama pada awal setiap
proyek pengembangan produk untuk memperkirakan waktu dan uang yang mereka butuhkan untuk
melakukan tugas-tugas mereka, dan dampak dari upaya mereka pada keberhasilan keseluruhan proyek.
metrik memfasilitasi diskusi dan pengambilan keputusan selama proyek antara orang-orang dari
beberapa fungsi informasi lebih lanjut tentang proyek, pelanggan, dan pesaing menjadi tersedia.

Waktu impas grafik (lihat Exhibit 8-13) plot keuntungan kumulatif dari y atau vertikal sumbu,
dan waktu berlalu pada x atau sumbu horisontal. Awalnya, perusahaan menghabiskan pada riset pasar
dan mengembangkan spesifikasi teknis untuk produk baru, seperti fitur-fiturnya, target biaya dan harga,
kelayakan teknologi manufaktur yang diusulkan dan proses, dan rencana proyek awal. Biaya-biaya awal,
pada awal proyek, menyebabkan kurva keuntungan proyek untuk kepala ke arah negatif karena proyek
ini tidak menguntungkan pada saat ini. Jika proyek ini disetujui untuk pengembangan lebih lanjut, biaya
tambahan bisa dikeluarkan untuk pengembangan produk, rekayasa nilai, prototipe bangunan,
pengujian, dan melakukan perubahan rekayasa untuk mengembangkan produk layak bersama dengan
proses manufaktur yang terkait. RD & E tahap berakhir ketika perusahaan membuat komitmen untuk
memproduksi, menjual, dan mengirimkan produk.

Sebagai produksi bersiap selama tahap manufaktur, penjualan bisa direalisasi dan, seperti yang
diasumsikan dalam pameran 8-13, jika pendapatan penjualan melebihi produksi, pemasaran, penjualan,
dan biaya distribusi produk, kurva profitabilitas kumulatif akhirnya kepala ke atas. Akhirnya, perusahaan
berharap bahwa keuntungan yang diperoleh selama bertahun-tahun awal peluncuran produk akan
membayar riset pemasaran front-end dan semua biaya RD & E. tindakan BET berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk biaya-biaya awal untuk dipulihkan. Tentu saja, tujuannya adalah tidak hanya untuk
impas tapi untuk mendapatkan keuntungan besar dari peluncuran produk baru. Untuk menjaga analisis
sederhana, para insinyur HP menemukan bahwa fokus pada waktu yang dibutuhkan untuk mencapai
titik impas pada proyek dirangsang dialog yang produktif dan kolaboratif antara karyawan di
departemen pemasaran, rekayasa, manufaktur, keuangan, penjualan, logistik, dan layanan.
Hal 320

TINDAKAN INOVASI PADA BALANCED SCORECARD

BET metrik adalah contoh yang baik dari penggunaan ukuran non finansial untuk melengkapi
langkah-langkah keuangan, seperti target biaya, untuk mengelola biaya-total siklus hidup perusahaan.
Sebelum beralih ke langkah-langkah non finansial tambahan inovasi, pertama kita menyebutkan
langkah-langkah keuangan lainnya yang digunakan perusahaan untuk memotivasi dan mengevaluasi
keberhasilan proses inovasi dan pengembangan produk mereka. Perusahaan, seperti 3M, yang memiliki
strategi untuk terus memperkenalkan produk baru mengukur keberhasilan mereka dengan persentase
penjualan dari produk yang diluncurkan dalam, katakanlah, thepast 24 bulan. metrik keuangan lain dari
kesuksesan produk baru yang akan menjadi margin kotor dari produk baru diperkenalkan. Perusahaan
yang mengandalkan hanya pada metrik inovasi seperti persentase pendapatan dari produk baru
mungkin menemukan bahwa insinyur mereka mulai memperkenalkan produk-produk baru yang hanya
ekstensi lini produk yang ada. Sebagai contoh, printer laser jet ketika pertama kali diperkenalkan adalah
platform produk baru yang besar. Tapi versi 2.0, 3.0, dan 4.0 dari produk ini, saat mewakili fitur desain
baru tambahan, pada dasarnya dibangun off dari aslinya platform produk inovasi. Versi baru
menggantikan, sebagian orang akan mengatakan mencopoti, versi yang ada sehingga penjualan dari
produk baru akan meningkat. Namun seiring waktu, produk perusahaan akan menjadi basi, disalin oleh
penawaran yang kompetitif, dan harga dan margin akan menurun.

Sebuah produk baru benar-benar inovatif, seperti Amazon.com untuk reader Kindle e-book dan
Apple iPad, menghasilkan margin yang jauh lebih tinggi daripada produk yang ada. Jadi metrik keuangan
yang menarik untuk mengevaluasi keberhasilan pengenalan produk baru akan margin kotor dari produk
baru. Versi 1.0 dari produk revolusioner akan menikmati margin tinggi, sedangkan rilis, 10 tahun
kemudian, versi 9.0 dari produk ini akan mendapatkan margin yang sama atau lebih rendah dari versi
diganti.

ukuran finansial saja, bagaimanapun, tidak mendorong keberhasilan perusahaan dalam

pengembangan produk baru. Perusahaan, terutama yang mengikuti strategi inovasi dan kepemimpinan
produk, perlu langkah-langkah non-keuangan untuk memotivasi dan mengevaluasi kegiatan inovasi
mereka. Mari kita lihat beberapa tujuan dan langkah-langkah yang dapat muncul dalam perspektif
proses Balanced Scorecard perusahaan untuk mengevaluasi efektivitas dan efisiensi proses inovasi.

Penelitian pasar dan Generasi Produk Baru Situs.

Beberapa tujuan yang khas dan langkah-langkah untuk riset pasar dan tahap generasi ide adalah sebagai
berikut:

TUJUAN UNTUK PEMBANGKIT IDE BARU.

Mengantisipasi kebutuhan pelanggan di masa depan.

Menemukan dan mengembangkan baru, lebih efektif, atau lebih aman produk / jasa.

TINDAKAN
• Waktu yang dihabiskan dengan pelanggan yang ditargetkan belajar tentang peluang masa depan
mereka dan kebutuhan

• Jumlah proyek baru yang diluncurkan berdasarkan masukan pelanggan.

• Jumlah proyek baru atau konsep yang disajikan untuk pengembangan

• Jumlah layanan nilai tambah baru diidentifikasi

Hal 321

Desain, pengembangan, dan Peluncuran Produk Baru.

Setelah ide-ide untuk produk dan layanan baru telah diterima, kita bisa memikirkan berbagai tujuan dan
ukuran untuk memandu tahap RD & E:

TUJUAN UNTUK MENGELOLA RD & E PROSES.

Mengembangkan produk baru yang inovatif menawarkan kinerja yang unggul.

Mengurangi pengembangan produk waktu siklus.

Mengelola biaya siklus pengembangan.

Meluncurkan produk baru ke dalam produksi.

TINDAKAN.

• nilai Potensi produk dalam pipa proyek.

• Umpan balik pelanggan dan pendapatan proyeksi berdasarkan prototipe dari produk dalam pipa.

• Jumlah paten; jumlah kutipan paten.

• Jumlah proyek disampaikan pada waktu.

• Rata-rata waktu yang dihabiskan oleh proyek-proyek pada tahap pengembangan, pengujian, dan
peluncuran proses pembangunan.

• Jumlah RD & E waktu: dari ide untuk pasar.

• Realisasi vs dianggarkan belanja pada proyek-proyek pada setiap tahap pengembangan.

• Biaya Manufaktur produk baru: target biaya vs sebenarnya.

• Jumlah kegagalan atau pengembalian produk baru dari pelanggan.

• Garansi dan layanan lapangan biaya.

• Kepuasan konsumen atau keluhan tentang produk baru yang diluncurkan.

 Proses pengembangan produk baru adalah salah satu yang paling penting bahwa organisasi
melakukan jika mereka untuk menghindari persaingan harga yang ekstrim pada produk dan layanan
nondifferentiated. Namun sistem akuntansi manajemen banyak perusahaan 'fokus hanya pada operasi
dan biaya produksi dan tidak menerapkan ketelitian dan disiplin yang sama untuk proses inovasi
mereka. Akibatnya, proses inovasi mereka membutuhkan waktu lebih lama, dikenakan biaya yang lebih
tinggi, dan memberikan produk yang lebih mahal daripada yang mereka butuhkan untuk menjadi. Dalam
bab ini, kami telah memperkenalkan alat akuntansi manajemen baru, seperti target costing dan
nonfinansial metrik, untuk meningkatkan baik efektivitas dan efisiensi proses inovasi.

Hal 324 325 326

BIAYA LINGKUNGAN

Yang kita miliki sekarang, total-siklus hidup biaya (TLCC), mengembangkan alat akuntansi manajemen
untuk membantu mengelola siklus pengembangan produk front-end, dan produksi dan operasi tahap
menengah panjang. Tapi semua hal baik akhirnya harus berakhir dan perusahaan juga harus berhadapan
dengan masalah biaya pada akhir hidup produk. Dalam lingkungan bisnis saat ini, rehabilitasi lingkungan,
kepatuhan, dan manajemen telah menjadi aspek penting dari praktek bisnis yang tercerahkan. costing
lingkungan melibatkan memilih pemasok yang filsafat dan praktek dalam menangani lingkungan cocok
dengan pembeli, membuang produk limbah selama proses produksi, dan menggabungkan layanan dan
pembuangan purna jual masalah dalam sistem akuntansi manajemen.

Mengontrol Biaya Lingkungan.

biaya berdasarkan aktivitas, seperti yang diperkenalkan dalam Bab 5, dapat dengan mudah
diterapkan pada pengukuran, manajemen, dan pengurangan biaya lingkungan. Pertama,
mengidentifikasi proses-proses yang menyebabkan biaya lingkungan yang harus dikeluarkan. Kedua,
menetapkan biaya organisasi terkait dengan proses ini. Ketiga, menetapkan biaya-biaya untuk produk
individu, saluran distribusi, dan pelanggan yang menyebabkan masalah lingkungan atau yang manfaat
dari proses yang terkait dengan pencegahan atau remediationof dampak lingkungan. Anda tidak bisa
mengelola ketika Anda tidak mengukur sehingga dengan mengukur dan membuat manajer dan
karyawan menyadari biaya lingkungan yang terkait dengan desain mereka, produksi, distribusi, dan
kegiatan konsumsi, mereka memiliki kemampuan lebih untuk mengontrol dan mengurangi mereka.

Ketika menerapkan ABC untuk penetapan biaya lingkungan, pertama menghapus semua biaya
yang terkait lingkungan dari umum pool biaya overhead. Kemudian melacak biaya ini, menggunakan
metodologi ABC, langsung ke produk dan layanan. Misalnya, biaya seperti peralatan pengendalian polusi
dan penggunaan bahan baku dan energi bisa langsung ditelusuri ke produk. Juga, beberapa biaya
tersembunyi dan kurang dan manfaat yang nyata, seperti biaya modal untuk peralatan pemantauan
emisi, biaya untuk pemantauan dan pengujian, dan biaya kewajiban produk, juga dapat ditelusuri ke
produk yang menguntungkan dari pengeluaran tersebut. Menghapus biaya lingkungan dari biaya
overhead dan akurat mengalokasikan mereka untuk hasil produk tertentu di distorsi jauh lebih sedikit
dalam produk biaya dan perhatian lebih diarahkan untuk mengurangi biaya terkait lingkungan dari
produk individual.
 costing berbasis aktivitas juga berlaku pada akhir siklus hidup produk. Hal ini sangat penting di
Eropa di mana undang-undang lingkungan semakin memaksa perusahaan untuk bertanggung jawab
untuk "mengambil kembali" dan pembuangan produk pada akhir hidup mereka, dan untuk memulihkan
tanah yang digunakan untuk fasilitas produksi. Perusahaan yang ingin meminimalkan produk take-
kembali, daur ulang, dan biaya pembersihan situs perlu mengenali dan mempertimbangkan biaya
lingkungan selama produk dan proses tahap desain di mana mereka memiliki pengaruh terbesar.
Acomprehensive Model ABC akan membantu mengidentifikasi semua kegiatan dan biaya sumber daya
keseluruhan yang berkaitan dengan pencegahan dan remediating kerusakan lingkungan yang
diharapkan. biaya lingkungan saat ini harus benar dikaitkan dengan kedua produk yang sudah ada dan
produk masa lalu. Afailure untuk mengenali dalam produksi saat ini biaya biaya pembuangan masa
depan, daur ulang, dan perbaikan akan meremehkan total biaya produksi produk hari ini.

biaya lingkungan terbagi dalam dua kategori: eksplisit dan implisit. biaya eksplisit termasuk
biaya langsung memodifikasi teknologi dan proses, biaya pembersihan dan pembuangan, biaya izin
untuk mengoperasikan fasilitas, denda yang dikenakan oleh instansi pemerintah, dan biaya litigasi. biaya
implisit sering lebih terkait erat dengan infrastruktur yang diperlukan untuk memantau isu-isu
lingkungan. Biaya ini biasanya administrasi dan penasehat hukum, pendidikan karyawan dan kesadaran,
dan hilangnya goodwill jika bencana lingkungan terjadi.

Toshiba memperkenalkan akuntansi lingkungan untuk memberikan informasi tentang inisiatif

pengelolaan lingkungan perusahaan. Pameran 8-15 menggambarkan Model Toshiba untuk menimbang
baik biaya lingkungan dan manfaat menggunakan kerangka yang menilai manfaat internal dan eksternal,
risiko lingkungan, dan keunggulan kompetitif. Toshiba mengurangi biaya keseluruhan lingkungan dengan
10,5% di FY2009 dibandingkan dengan FY2008.12 pameran 8-16 menunjukkan dampak lingkungan
diperkirakan dari divisi semikonduktor Toshiba. Pameran 8-17 menunjukkan ringkasan yang sama energi
dan sumber daya konsumsi yang diproduksi oleh Sony Group.

Xerox dalam laporannya 2009 "Memupuk Dunia yang Lebih Hijau melalui Inovasi Berkelanjutan
dan Pembangunan," menyediakan dokumentasi yang ekstensif dan pengukuran pada upaya untuk
mengurangi total konsumsi-hidup-siklus energi, pembuangan limbah padat, dan emisi berbahaya.
Banyak dari keberhasilan timbul dari keputusan yang dibuat dalam tahap RD & E.

Sebagai contoh:

Xerox insinyur digunakan emitting diode (LED) teknologi cahaya dalam printhead baru dirancang yang
bertahan hidup dari mesin untuk mengurangi tidur konsumsi daya modus untuk kurang dari dua watt.
Hasil? Xerox Kerja Pusat 7435 menggunakan 30% lebih sedikit total energi dibandingkan dengan model
yang sebanding sebelumnya.

Ini adalah contoh yang baik dari yang muncul pentingnya bagaimana sistem akuntansi
manajemen membantu membuat perusahaan dan pemangku kepentingan mereka lebih sadar total
dampak lingkungan perusahaan dan tindakan yang insinyur dan manajer dapat mengambil, pada awal
siklus hidup produk untuk mengurangi jejak lingkungan perusahaan.