Harga transfer adalah seperangkat aturan yang digunakan organisasi untuk mengalokasikan pendapatan yang

diperoleh bersama di antara pusat tanggung jawab. Untuk kemudahan dalam eksposisi di bagian lain bab ini,
kita akan mengacu pada harga transfer dalam negeri hanya dengan harga transfer. Aturan penetapan harga
transfer bisa sewenang-wenang bila ada interaksi tingkat tinggi di antara pusat tanggung jawab individu. Bagan
11-7 menunjukkan kemungkinan interaksi di antara pusat tanggung jawab di Earl's Motors.

Untuk memahami masalah dan masalah yang terkait dengan pengalokasian pendapatan dalam organisasi
sederhana seperti Earl's Motors, pertimbangkan kegiatan yang terjadi saat pelanggan membeli mobil baru.
Bagian mobil baru menjual mobil baru dan mengambil mobil bekas sebagai perdagangan. Kemudian Earl harus
memindahkan mobil bekas ke tempat mobil bekas, di mana ia mungkin mengalami perbaikan dan servis agar
dijual, atau dijual secara eksternal, seperti di pasar grosir.

Nilai yang ditempatkan pada mobil bekas yang ditransfer antara departemen mobil baru dan bekas sangat
penting dalam menentukan keuntungan kedua departemen. Bagian mobil baru ingin nilai yang ditetapkan ke
mobil bekas setinggi mungkin karena itu membuat pendapatannya dilaporkan lebih tinggi; departemen mobil
bekas menginginkan nilai serendah mungkin karena membuat biaya yang dilaporkan lebih rendah.

Pertimbangan yang sama berlaku untuk transfer produk atau layanan antara dua departemen di
organisasi yang sama. Aturan yang menentukan nilai transfer internal akan mengalokasikan
pendapatan bersama-sama organisasi ke pusat keuntungan individual dan, oleh karena itu, akan
mempengaruhi setiap keuntungan yang dilaporkan masing-masing pusat.

Pendekatan untuk Transfer Pricing

Ada empat pendekatan utama untuk mentransfer harga:

1. Harga transfer berbasis pasar.
2. Harga transfer berbasis biaya.
3. Harga transfer yang dinegosiasikan.
4. Harga transfer yang diatur.

Perlu diingat di sini bahwa relevansi dan tujuan harga transfer bergantung pada apakah harga transfer memiliki
efek yang diharapkan pada pengambil keputusan organisasi. Harga transfer dapat memiliki bentuk yang
berbeda; Namun, tujuan penggunaan harga transfer selalu memotivasi pengambil keputusan untuk bertindak
sesuai kepentingan organisasi. Akuntan harus selalu ingat bahwa tujuan utama menghasilkan nomor akuntansi
pengelolaan adalah memotivasi perilaku yang diinginkan mengenai perencanaan, pengambilan keputusan, dan
kegiatan alokasi sumber daya manajer, bukan untuk membuat laporan akuntansi yang memenuhi beberapa
kriteria akuntansi estetika.

Harga Transfer Berbasis Pasar

Jika pasar eksternal ada untuk produk atau layanan perantara (yang ditransfer), harga transfer berbasis pasar
adalah basis paling tepat untuk menentukan harga barang atau jasa yang ditransfer antara pusat
pertanggungjawaban. Harga pasar memberikan penilaian independen atas produk atau layanan yang ditransfer
dan berapa banyak setiap pusat keuntungan telah berkontribusi terhadap total keuntungan yang diperoleh oleh
organisasi dalam transaksi tersebut. Misalnya, divisi penjualan, alih-alih mentransfer barang secara internal, bisa
menjualnya secara eksternal. Demikian pula, divisi pembelian bisa membeli secara eksternal daripada menerima
transfer internal.

Sayangnya, pasar kompetitif seperti itu dengan harga yang terdefinisi dengan baik jarang ada. Pertimbangkan
Motor Earl. Dealer memperdagangkan mobil bekas di pasar terorganisir dengan baik yang menerbitkan harga.
Mobil bekas yang diberikan bisa dinilai dengan menggunakan informasi ini. Nilai grosir mobil bekas
tergantung, bagaimanapun, pada kondisi mekanisnya, yang hanya tidak terlihat sempurna dan harganya mahal.
Selain itu, nilai mobil bekas tergantung pada kondisi yang terlihat, yaitu soal evaluasi subjektif. Oleh karena itu,
tidak jelas bahwa adalah mungkin untuk dengan mudah menentukan harga grosir obyektif untuk mobil bekas
yang diberikan.

Beberapa dealer mobil menghindari masalah ini dengan meminta manajer mobil bekas untuk menghargai mobil
bekas yang digunakan dalam perdagangan. Nilai ini menjadi harga trans- fer. Karena orang sering bereaksi
terhadap risiko dan ketidakpastian dengan mewajibkan margin keselamatan, manajer mobil bekas dapat
mengabaikan nilai yang dirasakan dari mobil bekas tersebut untuk memberikan margin keselamatan yang
mencakup perbaikan setiap masalah tersembunyi yang menjadi jelas saat mobil dipersiapkan. untuk dijual
kembali Jika nilainya terlalu rendah, manajer mobil baru mungkin mengeluh bahwa ini menghambat
kemampuan departemen mobil baru untuk menjual mobil baru. Oleh karena itu, manajer mobil baru dapat diberi
pilihan untuk berbelanja potensi perdagangan ke dealer mobil bekas lainnya atau menjualnya di lelang untuk
mendapatkan harga yang lebih baik. Hal ini memungkinkan harga transfer untuk lebih mencerminkan kekuatan
pasar.

Harga Transfer Berbasis Biaya

Bila barang atau jasa yang ditransfer tidak memiliki harga pasar yang terdefinisi dengan baik, salah satu
alternatif untuk dipertimbangkan adalah harga transfer berdasarkan biaya. Beberapa harga transfer umum adalah
biaya variabel, biaya variabel ditambah beberapa persen pada biaya variabel, biaya penuh, dan biaya penuh
ditambah beberapa persen markup dengan biaya penuh. Dalam konteks ini, markup, bila digunakan,
dimaksudkan untuk memberikan pengembalian atas biaya tingkat korporat yang tidak dapat dialokasikan dan
investasi dianggap mendukung produksi produk.

Misalnya, pertimbangkan produk yang memiliki biaya produksi variabel

$ 5,00 dan mengalokasikan biaya produksi tetap sebesar $ 3,00. Misalkan targetnya
markup, bila digunakan, adalah 10%. Harga transfer berbasis biaya yang berbeda mungkin seperti
berikut:
Biaya variabel $ 5.00
Biaya variabel plus markup $ 5.50
Penuh biaya $ 8,00
Biaya penuh ditambah markup $ 8.80

Pilihan harga transfer berbasis biaya yang sesuai dipandu oleh kriteria yang sama yang mendasari pilihan harga
transfer apa pun, yaitu apakah insentif bagi manajer pusat keuntungan untuk membuat keputusan yang sesuai
dengan kepentingan organisasi?

Pendukung masing-masing jenis harga transfer memiliki argumen untuk mendukung pilihan masing-masing.
Para ekonom berpendapat, bagaimanapun, bahwa harga transfer berbasis biaya selain biaya marjinal (dengan
asumsi dapat dihitung) menyebabkan anggota organisasi memilih tingkat transaksi yang lebih rendah dari pada
optimal, yang menyebabkan kerugian ekonomi bagi keseluruhan organisasi. Misalnya, jika harga transfer lebih
tinggi dari biaya marjinal, unit penyalur ingin menjual lebih banyak daripada jumlah optimal, dan unit yang
ingin dibeli kurang dari jumlah optimal. Karena penawaran dan permintaan harus sama dan karena tidak ada
unit organisasi yang dapat dipaksa untuk membeli atau menjual lebih banyak dari yang dia inginkan, jumlah
yang dipesan dan dipasok selalu sama dengan yang kurang dari apa ditawarkan dan apa yang diinginkan Dilema
di sini, bagaimanapun, adalah bahwa jika divisi pemasok mengeluarkan biaya marjinal karena harga transfer dan
biaya marjinal menurun dengan volume, biaya marjinal akan lebih rendah daripada biaya rata-rata, dan divisi
pemasok akan selalu menunjukkan kerugian.

Masalah lain timbul saat menggunakan harga transfer berbasis biaya. Pendekatan berbasis biaya untuk
mentransfer harga tidak mendorong tujuan mekanisme transfer pricing yang mendukung perhitungan
pendapatan unit. Apalagi, unit organisasi suka diperlakukan sebagai pusat keuntungan, bukan pusat biaya,
karena pusat keuntungan dianggap lebih bergengsi.

Harga transfer berdasarkan biaya aktual tidak memberikan insentif kepada divisi pemasok untuk mengendalikan
biaya, karena pemasok selalu dapat memulihkan biayanya. Ini adalah masalah yang terkenal dalam peraturan
kontrak dan utilitas pemerintah, di mana harga atau tarif sering didasarkan pada biaya sebenarnya. Salah satu
solusinya adalah menggunakan biaya standar sebagai harga transfer. Dengan pendekatan ini, selisih antara biaya
aktual yang ditimbulkan oleh biaya dan biaya standar yang dikenakan biaya menjadi ukuran efisiensi operasi
unit.

Dengan menggunakan harga transfer berbasis biaya, mengasumsikan bahwa organisasi dapat menghitung biaya
produk dengan cara yang cukup akurat. Bab 4, 5, dan 6 menunjukkan bahwa pengembangan dan pengoperasian
sistem penetapan biaya yang akurat menghadirkan tantangan yang cukup besar. Orang cenderung mengeluh dan
menjadi frustrasi jika mereka percaya bahwa organisasi tersebut menggunakan sistem penetapan biaya yang
tidak akurat untuk tujuan penetapan harga transfer.
Masalah terakhir dengan pendekatan berbasis biaya adalah mereka tidak memberikan panduan ekonomi yang
tepat saat operasi dibatasi kapasitasnya. Ketika sebuah organisasi beroperasi pada kapasitas, keputusan produksi
harus mencerminkan penggunaan kapasitas yang paling menguntungkan daripada pertimbangan biaya saja.
Dalam hal ini, harga transfer harus merupakan jumlah biaya marjinal dan biaya peluang kapasitas, di mana
biaya peluang mencerminkan keuntungan dari penggunaan kapasitas terbaik.

Salah satu pendekatan menarik untuk mentransfer harga adalah pendekatan tarif ganda yang disebut, dimana
divisi penerima hanya dikenakan biaya variabel total sampai pada titik pengalihan produksi unit yang dipasok
dan divisi penyalur memperoleh kredibilitas dengan realisasi bersih nilai (yang sama dengan harga jual akhir
produk akhir dikurangi semua biaya variabel yang diperlukan untuk menyelesaikan produk) dari unit yang
disediakan. Sebagai ilustrasi, anggaplah bahwa Fyfe Company memproduksi produk yang dimulai di Divisi 1
dan selesai di Divisi 2. Divisi 1 menghasilkan biaya variabel sebesar $ 5 untuk memulai produk, dan Divisi 2
menghasilkan biaya variabel sebesar $ 3 untuk melengkapi produk, yang mana kemudian dijual seharga $ 20.
Harga transfer dibebankan ke Divisi 2 ketika produk yang diselesaikan sebagian dipindahkan dari Divisi 1
adalah $ 5. Harga yang diterima oleh Divisi 1 adalah $ 17. Pendekatan untuk mentransfer harga ini memiliki
efek yang diinginkan dari membiarkan biaya marjinal mempengaruhi keputusan divisi pembelian, sementara
pada saat yang sama, memberikan pembagian divisi penjualan untuk keuntungan yang diperhitungkan atas
barang atau jasa yang ditransfer.

Pendekatan biaya berbasis menarik lainnya membebankan pembagian pembelian dengan biaya variabel target
disamping tugas biaya divisi pengadaan. Penugasan tersebut harus mencerminkan pembagian divisi pembelian
dari kapasitas divisi suporter. Misalnya, jika departemen layanan memperoleh kapasitas, mengharapkan bahwa
10% dari kapasitasnya akan dipasok ke pabrik mobil baru, departemen mobil baru akan menerima penugasan
lumpuh sebesar 10% dari biaya kapasitas departemen layanan, terlepas dari itu. dari jumlah pekerjaan yang
benar-benar dilakukan untuk departemen mobil baru selama periode tersebut.

Dalam situasi ini, pendapatan departemen pelayanan adalah selisih antara biaya aktual dan target pekerjaan yang
diselesaikannya. Harga transfer berbasis biaya meningkatkan pengukuran kinerja, ekuitas, dan masalah kinerja
yang kompleks. Isu seperti itu dibahas lebih menyeluruh dalam teks-teks tingkat lanjut.

Harga Transfer Negosiasi

Dengan tidak adanya harga pasar, beberapa organisasi mengizinkan penyediaan dan penerimaan pusat tanggung
jawab untuk menegosiasikan harga transfer di antara mereka sendiri. Harga transkrip negosiasi mencerminkan
perspektif pengendalian yang melekat di pusat tanggung jawab karena masing-masing divisi bertanggung jawab
atas harga transfer yang dinegosiasikan. Harga transfer yang dinegosiasikan - dan oleh karena itu keputusan
produksi - mungkin, bagaimanapun, mencerminkan kemampuan bernegosiasi relatif dari kedua pihak daripada
pertimbangan ekonomi.

Permasalahan timbul saat negosiasi harga transfer karena situasi tawar menawar bilateral ini menyebabkan
divisi supplier menginginkan harga yang lebih tinggi dari harga optimal dan divisi penerima menginginkan
harga yang lebih rendah dari harga optimal. Bila harga transfer aktual berbeda dari harga transfer optimal,
organisasi secara keseluruhan menderita karena transfer lebih kecil dari jumlah unit terbaik di antara kedua
divisi tersebut.

Harga transfer yang diatur

Seorang arbiter atau manajer yang menerapkan beberapa penetapan kebijakan penetapan harga transfer
mengatur harga transfer, misalnya harga pasar kurang 10% atau biaya penuh ditambah 5%. Organisasi sering
menggunakan harga transfer yang diatur saat transaksi tertentu sering terjadi. Namun, harga tersebut tidak
mencerminkan pertimbangan ekonomi murni, karena harga transfer berbasis pasar atau berbasis biaya, atau
pertimbangan akuntabilitas, seperti yang dilakukan harga transfer yang dinegosiasikan. Gambaran 11-8
merangkum empat pendekatan utama untuk mentransfer harga.

Harga Transfer Berdasarkan Pertimbangan Ekuitas

Harga transfer yang diatur biasanya berdasarkan biaya; Artinya, harga transfer adalah biaya ditambah beberapa
markup pada biaya atau pasar. Dengan demikian, harga transfer adalah beberapa fungsi, seperti 80%, dari harga
pasar. Namun, terkadang diberikan harga transfer didasarkan pada pertimbangan ekuitas yang dirancang di
sekitar beberapa definisi tentang apa yang merupakan pembagian wajar dari pendapatan yang diperoleh bersama
atau biaya yang dikeluarkan bersama.

Misalnya, pertimbangkan situasi di mana tiga manajer pusat tanggung jawab membutuhkan ruang gudang.
Setiap manajer telah melakukan studi untuk menentukan biaya untuk gudang individu yang memenuhi
kebutuhan pusat tanggung jawab. Biayanya adalah sebagai berikut: manajer A- $ 3 juta; manajer B- $ 6 juta; dan
manajer C- $ 5 juta. Seorang pengembang telah mengusulkan agar para manajer menggabungkan kebutuhan
mereka ke dalam satu gudang besar, yang akan menelan biaya $ 11 juta. Ini merupakan penghematan $ 3 juta
dari total biaya $ 14 juta jika masing-masing manajer membangun gudang terpisah. Persoalannya adalah
bagaimana para manajer harus membagi biaya gudang ini.

Salah satu alternatif, terkadang disebut metode biaya relatif, adalah agar setiap manajer menanggung sebagian
biaya gudang yang sebanding dengan peluang alternatif manajer tersebut. Hal ini akan menghasilkan alokasi
biaya sebagai berikut:

Bagian manajer A! $ 11.000.000 "$ 3.000.000 / $ 14.000.000! $ 2,357,143

Bagian manajer B! $ 11.000.000 "$ 6.000.000 / $ 14.000.000! $ 4,714,286
Bagian manajer C! $ 11.000.000 "$ 5.000.000 / $ 14.000.000! $ 3,928,571

Proses ini adil dalam arti simetris. Semua pihak diperlakukan sama, dan setiap alokasi mencerminkan
apa yang masing-masing individu hadapi. Pendekatan lain, yang mencerminkan kriteria pemerataan
kemampuan membayar, adalah untuk mendasarkan alokasi biaya atas keuntungan yang masing-
masing manajer dapatkan dari penggunaan gudang. Masih ada pendekatan lain, yang mencerminkan
kriteria ekuitas divisi yang sama, adalah menetapkan setiap manajer sepertiga dari biaya gudang.
Dengan demikian, masing-masing dari banyak pendekatan yang berbeda terhadap alokasi biaya
mencerminkan pandangan tertentu tentang ekuitas.

Kembali ke contoh Earl's Motors, Earl mungkin mewajibkan harga transfer untuk pekerjaan body shop yang
dilakukan untuk departemen mobil baru dan bekas akan dikenakan pada 80% dari tingkat pasar normal. Hal ini
mungkin tampak masuk akal dan mungkin mencerminkan pendekatan praktis untuk menangani masalah-
masalah yang terkait dengan harga transfer berbasis pasar dan berbasis biaya, namun peraturan ini sewenang-
wenang dan oleh karena itu, memberikan distribusi pendapatan dan biaya yang sewenang-wenang di antara
body shop dan unit yang berhubungan dengannya. Harga transfer yang diatur pasti menghasilkan subsidi silang
antar pusat pertanggungjawaban. Subsidi mengaburkan penafsiran ekonomi terhadap pendapatan pusat tanggung
jawab dan dapat memberikan efek motivasi negatif jika beberapa anggota pusat kepercayaan percaya bahwa
penerapan peraturan tersebut tidak adil.

PENUGASAN DAN VALUING ASSETS DI PUSAT INVESTASI

Ketika perusahaan menggunakan pusat investasi untuk mengevaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban,
akuntan menghadapi semua masalah yang terkait dengan pusat keuntungan dan beberapa masalah baru yang
unik di pusat investasi. Masalah tambahan menyangkut bagaimana mengidentifikasi dan menilai aset yang
digunakan oleh masing-masing pusat investasi. Tugas ini menghadirkan pertanyaan yang mengganggu yang
tidak memiliki jawaban yang jelas.

Dalam menentukan tingkat aset yang digunakan oleh pusat tanggung jawab, manajemen harus menetapkan
tanggung jawab untuk (1) aset yang digunakan bersama, seperti uang tunai, bangunan, dan peralatan, dan (2)
aset bersama, seperti piutang usaha. Begitu pengelolaan telah menugaskan aset organisasi ke pusat investasi,
mereka harus menentukan nilai aset tersebut. Biaya apa yang harus digunakan: biaya historis, nilai buku bersih,
biaya penggantian, atau nilai realisasi bersih? Ini adalah alternatif biaya untuk argumen pendukung yang dapat
dibuat (untuk penjelasan yang lebih mendalam, lihat teks akuntansi biaya lanjutan).

Puncak alokasi pendapatan, biaya, dan aset terhadap pembagian operasi adalah perhitungan pengembalian
investasi divisi. Untuk mempertimbangkan hal ini, kami akan mempertimbangkan Perusahaan DuPont, salah
satu pengguna kriteria pengembalian investasi investasi paling awal dan paling produktif, yang merupakan rasio
yang paling sering digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat investasi.
EFISIENSI DAN PRODUKTIVITAS UNSUR KEMBALI INVESTASI

Salah satu tantangan utama Perusahaan DuPont karena organisasi ini berkembang dengan cepat pada
akhir abad ke-19 adalah untuk mengembangkan cara untuk mengelola struktur kompleks yang disebabkan oleh
beragam aktivitas dan operasinya. Pada saat ini, sebagian besar organisasi merupakan operasi produk tunggal.
Organisasi-organisasi ini mendekati evaluasi tingkat investasi organisasi dengan mempertimbangkan rasio
keuntungan terhadap penjualan dan persentase kapasitas yang digunakan. DuPont, bagaimanapun, menjadi
perusahaan multiproduk, mempelopori penggunaan pengembalian investasi secara sistematis untuk
mengevaluasi profitabilitas lini bisnis yang berbeda. Tampilan 11-9 merangkum pendekatan DuPont terhadap
pengendalian keuangan. Di DuPont, pameran sebenarnya yang digunakan untuk meringkas operasi sangat rinci
dan berisi sebanyak 350 grafik besar yang diperbarui setiap bulan dan ditampilkan secara permanen di ruang
grafik besar di gedung kantor pusat.

Pengembalian investasi, salah satu rasio keuangan yang paling banyak dikutip dan digunakan, adalah rasio
pendapatan terhadap investasi, dengan berbagai definisi pendapatan dan investasi.

Rasio pendapatan operasional terhadap penjualan (juga disebut return on sales, atau margin penjualan) adalah
ukuran efisiensi; Ini mencerminkan kemampuan unit organisasi atau organisasi untuk mengendalikan biaya pada
tingkat aktivitas penjualan tertentu. Rasio penjualan terhadap investasi (sering disebut turnover) adalah ukuran
produktivitas; Ini mencerminkan kemampuan untuk menghasilkan penjualan dengan tingkat investasi tertentu.
Pemegang saham kemungkinan akan menghitung laba atas investasi perusahaan sebagai imbal hasil ekuitas, dan
dapat memisahkan rasio ini menjadi komponen sebagai berikut: Rasio pendapatan operasional terhadap
penjualan (juga disebut return on sales, atau margin penjualan) adalah ukuran efisiensi; Ini mencerminkan
kemampuan unit organisasi atau organisasi untuk mengendalikan biaya pada tingkat aktivitas penjualan tertentu.
Rasio penjualan terhadap investasi (sering disebut turnover) adalah ukuran produktivitas; Ini mencerminkan
kemampuan untuk menghasilkan penjualan dengan tingkat investasi tertentu.
Pemegang saham kemungkinan akan menghitung laba atas investasi perusahaan sebagai imbal hasil ekuitas, dan
dapat memisahkan rasio ini menjadi komponen sebagai berikut:

Rasio penjualan terhadap aset (sering disebut perputaran aset) adalah ukuran produktivitas: ini mencerminkan
kemampuan untuk menghasilkan penjualan untuk tingkat aset tertentu. Rasio aset terhadap ekuitas adalah
ukuran leverage keuangan.
Rasio aset terhadap ekuitas biasanya turun saat mengevaluasi kinerja manajer operasi dan tingkat pengembalian
atas ekuitas menjadi imbal hasil atas ukuran aset.

Bagi manajer pusat investasi, definisi pendapatan atau investasi lain dapat digunakan untuk menilai seberapa
baik manajer menghasilkan pengembalian modal di pusat investasi. Sistem kontrol keuangan DuPont untuk
pusat investasi menggunakan pendapatan operasional dalam perhitungan imbal hasil investasi dan
membandingkan rasio tersebut menjadi dua komponen: ukuran pengembalian yang menilai efisiensi dan ukuran
omset yang menilai produktivitas. Persamaan berikut yang berfokus pada investasi di pusat dan pendapatan
penjualan dan operasinya menggambarkan gagasan ini:

Pendekatan DuPont terhadap pengendalian keuangan mengembangkan subkomponen yang semakin rinci untuk
mengukur efisiensi dan produktivitas dengan memusatkan perhatian pada perhitungan biaya dan kelompok aset
yang lebih rinci. Bagian atas dari Exhibit 11-9 menunjukkan ukuran efisiensi yang diperhitungkan dalam
komponennya; dan bagian bawah menunjukkan ukuran produktivitas diperhitungkan dalam komponennya.
Misalnya, untuk menentukan apakah masing-masing membaik, kita dapat melihat rasio efisiensi pendapatan
operasional terhadap penjualan dan dapat memeriksa berbagai komponen biaya (manufaktur, penjualan,
pengiriman, dan administrasi), hubungan mereka dengan penjualan, dan biaya tren individu. Dengan demikian,
mungkin untuk menemukan di mana melakukan perbaikan dengan membandingkan ukuran efisiensi individu
dan kelompok ini dengan unit organisasi atau pesaing sejenis.
Rasio produktivitas penjualan terhadap investasi memungkinkan pengembangan langkah-langkah perputaran
yang terpisah untuk item utama investasi: unsur-unsur modal kerja (persediaan, piutang, dan uang tunai) dan
elemen investasi permanen (peralatan dan bangunan). Perbandingan rasio omset dengan unit serupa atau pesaing
dapat menyarankan perbaikan yang diperlukan.
Menilai Produktifitas Menggunakan Pengendalian Keuangan

Definisi produktivitas yang paling banyak diterima adalah rasio output daripada input. Misalnya, jika seorang
pekerja menghasilkan 50 item dalam shift 7 jam, produktivitas pekerja (sering disebut produktivitas tenaga
kerja) adalah 7.1 (! 50 # 7) unit per jam. Industri padat karya seperti konsultan, firma akuntan publik, rumah
sakit, dan organisasi perdagangan, memantau produktivitas tenaga kerja mereka secara obsesif karena biaya
tenaga kerja merupakan sebagian besar dari total biaya.
Organisasi mengembangkan ukuran produktivitas untuk semua faktor produksi, termasuk orang, bahan baku,
dan peralatan. Misalnya, di industri perikanan, rasio berat produk akhir yang dapat dijual dengan berat ikan
mentah biasanya sekitar 30%. Rasio bahan baku dalam produk jadi terhadap jumlah total bahan baku yang
diperoleh disebut produktivitas bahan baku atau hasil panen. Sebagian besar organisasi di industri sumber daya
alam terus mencermati produktivitas bahan baku karena biaya bahan baku adalah sebagian besar dari total biaya.
Sebagai contoh, Weirton Steel, produsen produk baja A.S., pernah memperkirakan bahwa setiap kenaikan
persentase persen dalam hasil produksinya setara dengan penurunan biaya operasi sebesar 4,7 juta dolar. Ini
memberi contoh praktis bagaimana organisasi dapat menggunakan data kontrol keuangan, seperti hasil bahan
baku, untuk membuat kesimpulan tentang seberapa baik operasi manufaktur yang mendasarinya bekerja dan
pengaruhnya terhadap pendapatan.
Akhirnya, banyak organisasi dalam industri proses berkesinambungan, seperti manufaktur kertas, memantau
rasio produktivitas mesin mereka (output per jam atau per shift waktu mesin). Investasi pada mesin merupakan
biaya tetap yang besar yang diinvestasikan dalam kapasitas, dan profitabilitas bergantung pada seberapa baik
kapasitas itu digunakan. Sekali lagi, produktivitas seperti produktivitas mesin memberi organisasi metode yang
efektif untuk menghubungkan hasil proses dan hasil keuangan.

Mempertanyakan Return on Investment Approach

Terlepas dari popularitasnya, beberapa analis telah mengkritik pengembalian investasi sebagai alat kontrol
keuangan. Beberapa kritikus berpendapat bahwa penggunaan tunggal dari ukuran keuangan terlalu sempit untuk
pengendalian yang efektif. Mereka berpendapat bahwa pendekatan kontrol yang paling efektif adalah memantau
dan menilai faktor keberhasilan kritis organisasi, seperti kualitas, pelayanan, dan perancangan dan pembuatan
produk yang diinginkan pelanggan.

kembali pada ukuran investasi. Mereka mengamati bahwa organisasi pencari keuntungan harus melakukan
investasi agar profitabilitas menurun sampai biaya marjinal modal dari dolar terakhir diinvestasikan sama
dengan return marjinal yang dihasilkan oleh dolar tersebut. Tanpa disadari, pengendalian keuangan berdasarkan
pengembalian investasi mungkin tidak akan menghasilkan hasil ini.
Misalnya, pertimbangkan manajer yang dievaluasi berdasarkan pengembalian investasinya. Anggaplah bahwa
rata-rata pengembalian investasi saat ini adalah 15% dan manajer memperkirakan investasi yang diharapkan
akan kembali 12%. Manajer akan termotivasi untuk menolak kesempatan investasi ini karena menerima hal itu
akan menurunkan total pengembalian investasi divisi dan, karenanya, bertentangan dengan kepentingan terbaik
organisasi. Misalnya, jika biaya modal organisasi hanya 10%, manajer harus menerima investasi karena
pengembalian yang diharapkan melebihi biaya investasi modal.

Menggunakan Penghasilan Residual

Orang-orang menanggapi kritik pengembalian investasi ini dengan menciptakan kriteria investasi yang berbeda.
Sisa pendapatan sama dengan melaporkan pendapatan akuntansi dikurangi biaya ekonomi dari investasi yang
digunakan untuk menghasilkan pendapatan tersebut. Misalnya, jika pendapatan divisi adalah $ 13,5 juta dan
pembagiannya menggunakan modal $ 100 juta, yang memiliki biaya rata-rata sebesar 10%, pendapatan residual
dapat dihitung sebagai berikut:

Seperti laba atas investasi, pendapatan residual mengevaluasi pendapatan relatif terhadap tingkat investasi yang
dibutuhkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Tidak seperti laba atas investasi, bagaimanapun, pendapatan
residual tidak memotivasi manajer untuk menolak investasi yang diharapkan bisa menghasilkan lebih dari biaya
modal mereka. Berdasarkan kriteria sisa pendapatan, manajer diminta melakukan apapun yang mereka anggap
perlu untuk menghasilkan sisa pendapatan sebesar mungkin. Misalnya, mengingat situasi sebelumnya dimana
manajer menghadapi peluang investasi dengan tingkat pengembalian yang diharapkan sebesar 12% ketika biaya
modal mencapai 10%. Jika proyek membutuhkan investasi sebesar $ 100 juta, sisa pendapatan jika investasi
dilakukan dan perkiraan pengembalian direalisasikan adalah $ 2 juta [$ 100.000.000 "(12% $ 10%)]. Oleh
karena itu, jika diberi penghargaan berdasarkan sisa pendapatan, manajer akan menerima peluang investasi ini.
Stern Stewart, seorang konsultan, mengembangkan alat eksklusif yang mereka sebut economic value added
(EVA®), yang merupakan penyempurnaan dari ide pendapatan residual. Alat nilai tambah ekonomi
menyesuaikan tingkat pendapatan dan aset akuntansi yang dilaporkan untuk apa yang banyak
mempertimbangkan efek biasing pada hasil saat ini dari doktrin akuntansi keuangan konservatisme. Misalnya,
GAAP mewajibkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan segera; Namun, ketika analisis nilai
pemegang saham dihitung, biaya penelitian dan pengembangan dikapitalisasi dan dibebankan selama periode
waktu tertentu, seperti lima tahun. Maksud dari penyesuaian yang ditentukan untuk menghitung pendapatan
nilai tambah pemegang saham dari pendapatan GAAP adalah untuk mengembangkan angka pendapatan yang
lebih mencerminkan potensi pendapatan jangka panjang organisasi. Banyak organisasi telah mengadopsi kriteria
nilai tambah ekonomi untuk mengevaluasi investasi mereka di lini produk, divisi, bahkan keseluruhan
perusahaan.
Organisasi dapat menggunakan nilai ekonomis yang ditambahkan untuk mengidentifikasi produk atau lini
produk yang tidak memberikan kontribusi bagi hasil organisasi mereka, mengingat tingkat investasi yang
mereka butuhkan. Organisasi ini menggunakan analisis biaya berbasis aktivitas untuk menetapkan aset dan
biaya ke produk, layanan, atau pelanggan individual. Hal ini memungkinkan mereka untuk menghitung EVA
berdasarkan produk, lini produk, atau pelanggan.
Organisasi juga dapat menggunakan nilai ekonomis yang ditambahkan untuk mengevaluasi strategi operasi.
Quaker Foods & Beverages, produsen makanan, menggunakan EVA untuk mendukung keputusannya pada
bulan Juni 1992 untuk menghentikan pemuatan perdagangan, yang merupakan praktik industri makanan
menggunakan promosi untuk mendapatkan pesanan persediaan makanan dua atau tiga bulan dari pelanggan. .

Pembebanan perdagangan menyebabkan puncak kuartalan dalam produksi dan penjualan yang pada gilirannya
memerlukan investasi besar dalam aset, termasuk persediaan itu sendiri, gudang, dan pusat distribusinya.
Dengan harga yang lebih tinggi, pelanggan membayar biaya tingkat persediaan yang lebih tinggi yang
diciptakan oleh pola inventaris siklus ini. Sebuah artikel di majalah Fortune1 memperkirakan bahwa pemuatan
perdagangan terutama bertanggung jawab atas bahan makanan senilai $ 75 sampai $ 100 miliar yang selalu
transit antara produsen dan konsumen dan yang mendukung persediaan ini "menambahkan sekitar $ 20 miliar
kepada $ 400 miliar yang dikonsumsi oleh konsumen AS setiap tahunnya. pada belanjaan. "
Analisis nilai tambah ekonomi ini menunjukkan bahwa meskipun tingkat penjualan dapat dikurangi dengan
menghilangkan pengurangan harga yang terkait dengan pemuatan perdagangan, akan lebih menguntungkan bagi
perusahaan dan mitra dagangnya untuk melupakan persediaan besar dan ruang gudang yang dibutuhkan. Selain
itu, untuk menghasilkan makanan pada tingkat yang lebih baik daripada di puncak mengurangi tingkat kapasitas
produksi yang dibutuhkan. Quaker Foods & Beverages memotivasi manajer untuk mengakhiri pemuatan
perdagangan dengan mendasarkan bonus pada efisiensi dan waktu siklus daripada pada penjualan tahunan.
Ukuran dari peningkatan pentingnya nilai tambah ekonomi dalam organisasi adalah senioritas orang-orang yang
biasanya ditunjuk untuk mengelola proyek penerapan EVA dalam organisasi. Sebagai contoh, pada tahun 1995,
presiden dan CEO baru Olin Corporation memimpin tim pengarah EVA perusahaan pada saat pengangkatannya.
Hasil nilai tambah ekonomi menunjukkan adanya wawasan tentang pengendalian keuangan yang diterapkan di
semua tingkat organisasi. Namun, mereka harus diperlakukan dengan hati-hati. Untuk menjadi alat motivasi dan
evaluasi yang efektif, analisis EVA, seperti perhitungan pengembalian investasi, memerlukan alokasi aset,
pendapatan, dan biaya yang kompleks dan berpotensi bermasalah ke divisi, lini produk, produk, atau pelanggan,
bergantung pada fokus dari analisis. Namun, banyak organisasi percaya bahwa masalah ini dapat dipecahkan
dan wawasan yang diberikan oleh analisis EVA sangat berharga.

EFISIENSI PENGENDALIAN KEUANGAN

Meskipun kontrol keuangan dipraktekkan secara luas, banyak orang mempertanyakan wawasan dan
efektivitasnya yang sesungguhnya. Kritikus berpendapat bahwa informasi keuangan tertunda - dan sangat
agregat - informasi tentang seberapa baik organisasi melakukannya dalam memenuhi komitmennya terhadap
pemegang sahamnya dan bahwa informasi ini tidak mengukur pendorong hasil keuangan maupun seberapa baik
kinerja organisasi di memenuhi persyaratan para pemangku kepentingan, indikator utama kinerja keuangan
masa depan.
Kontrol finansial bisa jadi merupakan scorecard kontrol yang tidak efektif karena tiga alasan:

1. Pengendalian keuangan berfokus pada ukuran keuangan yang tidak mengukur atribut penting
organisasi lainnya, seperti kualitas produk, kecepatan pengembangan dan pembuatan produk, layanan
pelanggan, kemampuan untuk menyediakan lingkungan kerja yang memotivasi karyawan, dan sejauh
 mana organisasi tersebut memenuhi kewajiban hukum dan sosialnya terhadap masyarakat. Karena
unsur-unsur ini dan yang lainnya mempromosikan kesuksesan jangka panjang organisasi, mereka juga
perlu diukur dan dipantau. Argumennya adalah bahwa pengendalian keuangan hanya mengukur hasil
keuangan dan bukan bagaimana hasil tersebut tercapai. Keterbatasan pengendalian keuangan ini
menyebabkan pengembangan Balanced Scorecard (dibahas pada Bab 2). Ingatlah bahwa Balanced
Scorecard menggunakan berbagai ukuran kinerja nonfinansial di bidang kebutuhan pelanggan,
karakteristik proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan untuk menjelaskan dan memprediksi hasil
keuangan. Oleh karena itu, Balanced Scorecard menyediakan sarana untuk mengelola hasil keuangan,
yang merupakan sesuatu yang tidak mungkin dilakukan ketika organisasi berfokus secara eksklusif
pada hasil keuangan karena ini merupakan ukuran keseluruhan dari apa yang terjadi, bukan mengapa
hal itu terjadi.
2. Pengendalian keuangan mengukur efek finansial dari keseluruhan tingkat kinerja yang dicapai pada
faktor keberhasilan kritis, dan ini mengabaikan kinerja yang dicapai pada faktor keberhasilan kritis
individu. Untuk alasan ini, banyak orang percaya bahwa pengendalian keuangan tidak menyarankan
bagaimana memperbaiki kinerja pada faktor keberhasilan kritis atau kinerja keuangan. Kritikus
berpendapat bahwa, paling banter, hasil keuangan hanya bertindak sebagai sinyal luas tentang seberapa
baik organisasi mengelola tugas yang menciptakan kesuksesan pada faktor keberhasilan kritis yang,
pada gilirannya, menciptakan keuntungan finansial. Argumennya adalah bahwa pengendalian yang
efektif dimulai dengan mengukur dan mengelola elemen atau proses yang menciptakan keuntungan
finansial daripada mengukur keuntungan finansial itu sendiri. Balanced Scorecard membahas masalah
ini (seperti yang dibahas di Bab 2) dengan memusatkan perhatian pada kedua hasil keuangan (seperti
pengembalian investasi) dan ukuran kinerja proses (seperti keterampilan, pengetahuan, dan kepuasan
karyawan, kepuasan pelanggan, waktu siklus, tingkat perbaikan proses dan inovasi, dan kualitas) yang
menciptakan hasil keuangan.
3. Pengendalian keuangan biasanya berorientasi pada kinerja laba jangka pendek. Ini jarang berfokus
pada perbaikan jangka panjang atau analisis kecenderungan, namun mempertimbangkan seberapa baik
organisasi atau salah satu pusat tanggung jawabnya telah melakukan kuartal ini atau tahun ini. Ini
adalah hasil dari penyalahgunaan kontrol finansial daripada kesalahan kontrol finansial yang inheren
itu sendiri. Namun, keasyikan dengan hasil keuangan jangka pendek sangat melemahkan. Ini
memotivasi suasana pengelolaan hasil keuangan jangka pendek yang memberikan disinsentif untuk
jenis manajemen dan inisiatif karyawan yang mempromosikan kesuksesan jangka panjang, terutama di
bidang investasi dalam pelatihan, peralatan, dan perubahan proses. Salah satu alasan utama untuk
mengambil organisasi publik adalah dengan memberikan kesempatan kepada manajemen senior untuk
mengelola hasil jangka panjang daripada dipaksa menjadi masalah yang tidak tepat dengan kinerja
jangka pendek yang disebabkan oleh analis keuangan yang memiliki keasyikan itu.

Masalah mendasar adalah bahwa model akuntansi keuangan mengasumsikan bahwa semua
konsekuensi dari pengeluaran yang dilakukan selama periode tersebut tercermin dalam metrik
keuangan akhir periode. Ini bagus untuk pengeluaran sumber daya operasi, tapi rusak saat perusahaan
membelanjakannya untuk memperbaiki "aset tak berwujud" mereka, seperti hubungan pelanggan,
kualitas dan keandalan proses, produk baru, kemampuan dan motivasi karyawan, dan basis data dan
informasi. Biaya dicatat tapi sebagian besar manfaatnya muncul di masa depan. Jadi, ringkasan
keuangan tidak mencukupi untuk mengukur nilai yang tercipta selama periode tersebut (karena
sebagian atau sebagian keuntungan muncul di masa depan). Kebalikannya juga benar. Perusahaan
dapat mengurangi pengeluaran untuk aset tak berwujud mereka. Hasil keuangan untuk periode ini
membaik - karena pengeluaran berkurang - namun kerugian nilainya akan muncul di masa depan
dengan gesekan pelanggan, kerusakan proses, kurangnya produk baru, dan karyawan bermuka masam,
orang asing. Ini tentu saja merupakan kontribusi yang signifikan dari Balanced Score- card, yang,
dengan melacak pendorong kinerja keuangan masa depan, memberi kesempatan untuk merefleksikan
investasi pada aset tak berwujud di tahun berjalan.
Singkatnya, bagaimana kita bisa menafsirkan aspek kontrol keuangan ini? Pengendalian keuangan
merupakan alat penting untuk pengendalian organisasi yang efektif. Jika digunakan dengan benar, hasil
keuangan memberikan bantuan penting dalam menilai kelangsungan hidup jangka panjang organisasi
dan dalam mengidentifikasi proses yang memerlukan perbaikan. Ini adalah alat yang harus didukung
oleh alat lain karena ini hanyalah ringkasan kinerja.
Kontrol keuangan tidak mencoba mengukur aspek kinerja lainnya yang mungkin penting bagi
pemangku kepentingan organisasi dan penting bagi keberhasilan jangka panjang organisasi. Namun,
hal itu dapat memberikan penilaian menyeluruh mengenai apakah strategi dan keputusan organisasi
tersebut memberikan keuntungan finansial yang dapat diterima. Organisasi juga dapat menggunakan
kontrol keuangan untuk membandingkan hasil satu unit dengan unit lainnya. Sinyal benchmarking
keuangan ini menunjukkan apakah sistem pengendalian operasi organisasi, yang berusaha memantau,
menilai, dan memperbaiki kinerja pada faktor keberhasilan kritis, beroperasi dengan cukup baik untuk
memberikan hasil keuangan yang diinginkan.