CHAPTER 11

FINANCIAL CONTROL

AC 308 A

Kelompok 10 :

Bill Enus Mauboy (232015294)

Wahyu Novita Sari (232015298)

Dimas Jatmiko Utomo (232015304)

Anggarda Eka Wahyu I (232015307)

Muhammad Afrizal Faiz S (232015316)

UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

GANJIL 2017/2018
LINGKUNGAN PENGENDALIAN KEUANGAN

Apa yang dimaksud dengan kontrol keuangan? Pengendalian keuangan melibatkan

penggunaan tindakan berdasarkan informasi keuangan untuk menilai kinerja organisasi dan
manajemen. Fokus perhatian bisa berupa produk, lini produk, departemen organisasi, divisi,
atau keseluruhan organisasi. Kontrol keuangan, yang berfokus pada hasil keuangan,
memberikan tandingan terhadap pandangan Balanced Scorecard, yang menghubungkan hasil
keuangan dengan pengemudi yang mereka anggap. Dalam organisasi nirlaba, pengendalian
keuangan melihat dorongan keuntungan seperti kemampuan organisasi untuk menggunakan
asetnya secara efektif dan mengendalikan biaya untuk tingkat penjualan tertentu. Dalam
organisasi nirlaba, pengendalian keuangan melihat kemampuan organisasi untuk
menggunakan sumber dayanya dengan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan
layanannya.

Pengawasan keuangan memainkan peran penting dalam siklus rencana-do-check-act

yang pertama kali kita bahas di Bab 1. Pengendalian keuangan merangkum hasil keuangan
operasi dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan. Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi mengapa rencana tidak tercapai dan untuk membuat penyesuaian yang
tepat.

Di Bab 2 kami mengeksplorasi peran penting Balanced Scorecard sebagai alat untuk
mengukur strategi dan strategi penggerak melalui hirarki organisasi. Struktur sebab-akibat
Balanced Scorecard mencerminkan penilaian manajemen terhadap apa yang mendorong
keberhasilan dalam mencapai tujuan organisasi. Dalam organisasi nirlaba, kesuksesan pada
akhirnya diukur dengan menghasilkan keuntungan finansial yang baik bagi pemasok modal,
menggunakan metrik seperti laba atas investasi, laba bersih per saham, pertumbuhan pangsa
pasar, dan pertumbuhan laba.

Karena pemangku kepentingan eksternal seperti investor, analis saham, dan kreditur
secara tradisional mengandalkan ukuran kinerja keuangan untuk menilai potensi organisasi,
organisasi telah mengembangkan dan mengeksploitasi tindakan keuangan untuk menilai
kinerja dan area target untuk perbaikan. Ingatlah dari diskusi Balanced Scorecard bahwa
kekurangan dalam ukuran keuangan memberi tanda kinerja yang buruk namun tidak
mengidentifikasi apa yang salah. Mereka mengidentifikasi bahwa harapan tidak terpenuhi
dan perhatian, penjelasan, dan kemungkinan tindakan itu diperlukan. Misalnya, penurunan
laba mungkin mencerminkan penurunan penjualan, yang pada gilirannya mungkin
mencerminkan ketidakpuasan pelanggan dengan kualitas buruk, layanan yang buruk, atau
harga tinggi. Langkah-langkah keuangan akan menyoroti keuntungan dan penjualan yang
menurun, namun tidak mengapa-itulah peran tindakan non finansial yang dibahas di Bab 2.

Pengendalian keuangan adalah bagian dari topik pengendalian organisasi yang lebih
luas yang kami pertimbangkan di Bab 9. Pengendalian keuangan diperlakukan secara terpisah
dalam teks ini karena penggunaannya yang meluas dalam ekonomi berbasis pasar kami.

PENGENDALIAN KEUANGAN

Pada Bab 10 kita mempelajari analisis varians, yang merupakan salah satu bentuk
kontrol keuangan tertua dan paling banyak digunakan. Bab ini berfokus pada isu-isu yang
lebih luas dalam pengendalian keuangan, termasuk evaluasi unit organisasi dan keseluruhan
organisasi.

Ketika manajer menerapkan alat kontrol keuangan untuk mengevaluasi unit organisasi
- misalnya, untuk mengevaluasi profitabilitas produk atau lini produk - informasi yang
dihasilkan biasanya digunakan secara internal dan tidak didistribusikan ke pihak luar.
Manajer, terutama di General Motors selama tahun 1920an, mengembangkan bentuk kontrol
keuangan internal ini untuk mendukung desentralisasi informasi pengambilan keputusan di
organisasi besar.

Analis luar mengembangkan alat kontrol keuangan untuk menilai berbagai aspek
kinerja organisasi, seperti solvabilitas, efisiensi, dan profitabilitas. Karena ukuran keuangan
mencerminkan bagaimana orang luar melihat organisasi, alat kontrol keuangan eksternal ini
relevan untuk penggunaan dan evaluasi manajemen.

MOTIVASI UNTUK DESENTRALISASI

Desentralisasi, proses mendelegasikan wewenang pengambilan keputusan kepada

para pengambil keputusan garis depan, berevolusi dengan dua alasan. Pertama, karena
organisasi menjadi lebih besar, menjadi semakin sulit bagi pengambil keputusan utama, atau
inti pembuat keputusan, untuk membuat semua keputusan organisasi. Kedua, ketika
organisasi menjadi lebih besar dan tersebar secara geografis, semakin sulit untuk
mengumpulkan dan mengirimkan informasi tentang lingkungan organisasi untuk evaluasi dan
pemrosesan di pusat organisasi. Oleh karena itu, desentralisasi adalah pengembangan alam
yang mencerminkan kebutuhan organisasi besar untuk merespons perubahan lingkungan
dengan lebih cepat dan efektif. Pada gilirannya, desentralisasi adalah fenomena yang
mendorong pengembangan dan penggunaan pengendalian keuangan internal di organisasi
pada awal 1900-an.

Karena kesulitan dalam mengumpulkan dan mentransmisikan informasi dengan cepat

kepada pengambil keputusan utama, kebanyakan organisasi yang sangat terpusat tidak dapat
merespons secara efektif atau cepat ke lingkungan mereka; Oleh karena itu, sentralisasi
paling sesuai untuk organisasi yang disesuaikan dengan lingkungan yang stabil. Pengamat
praktik industri biasa mengutip sumber daya, gas, dan utilitas telepon dan perusahaan seperti
kurir, operasi makanan cepat saji, lembaga keuangan, dan industri sumber daya alam sebagai
contoh organisasi yang menghadapi lingkungan yang stabil. Lingkungan yang stabil berarti
tidak ada perbedaan informasi utama antara kantor pusat perusahaan dan karyawan yang
bertanggung jawab untuk berurusan dengan pelanggan atau menjalankan operasi yang
membuat barang dan layanan organisasi dan tidak ada perubahan dalam lingkungan
organisasi yang mengharuskan organisasi untuk beradaptasi. Oleh karena itu, tidak perlu
adanya respons yang cepat terhadap lingkungan yang berubah atau untuk delegasi
pengambilan keputusan kepada manajer lokal, dan organisasi dapat mengembangkan
prosedur operasi standar untuk lingkungannya yang dipahami dengan baik sehingga
diharapkan dapat diterapkan oleh karyawan.

Dalam organisasi semacam itu, kebutuhan teknologi dan pelanggan dipahami dengan
baik, dan lini produk sebagian besar terdiri dari produk komoditas yang atribut utamanya
adalah harga dan kualitas. Bila harga sangat penting, begitu pula pengendalian biaya. Untuk
mencapai hal ini, organisasi sering mengembangkan prosedur operasi standar untuk
memastikan bahwa (1) mereka menggunakan teknologi dan praktik yang paling efisien untuk
mempromosikan kualitas biaya rendah dan konsisten, dan (2) tidak ada penyimpangan dari
cara yang lebih disukai dalam melakukan sesuatu.

Misalnya, McDonald's Corporation telah mengasah penerapan prosedur operasi

standarnya hampir pada sains. Tata letak dapur, desain produk, bentuk bahan bakunya, dan
prosedur operasi yang ditentukan semuanya dirancang agar biaya tetap rendah dan
konsistensi dan kualitas tinggi. McDonald's tidak mencari koki yang ingin berkreasi baik
dalam menyiapkan makanan atau dalam mengenalkan item menu baru.
PUSAT RESPONSIBILITAS DAN EVALUASI UNIT KINERJA

Pusat tanggung jawab adalah unit organisasi yang manajernya bertanggung jawab.

• Pusat koordinasi tanggung jawab

• Pusat Tanggung Jawab dan Pengendalian Keuangan

• Jenis pusat tanggung jawab

• Mengevaluasi Pusat Tanggung Jawab

PUSAT TANGGUNG JAWAB KOORDINASI

Agar sebuah organisasi menjadi sukses, kegiatan unit tanggung jawabnya harus
dilakukan terkoordinasi.

Contoh :

Mail dan paket kurir, seperti Federal Express, mendirikan stasiun lokal atau titik
pengumpulan (disebut terminal) tempat mereka mengirim truk untuk dijemput dan
memberikan pengiriman. Pengiriman yang terikat untuk terminal lain dikirim ke Hub Federal
Express di Memphis, Tennessee, tempat mereka disortir dan dialihkan. Rumus kesuksesan
dalam bisnis kurir itu sederhana dan memiliki dua elemen kunci: (1) memenuhi komitmen
layanan kepada pelanggan (yaitu, pengirim barang), dengan sopan, aktif waktu, dan tanpa
kerusakan, dan (2) mengendalikan biaya. Satu-satunya cara untuk meraih kesuksesan adalah
untuk memastikan bahwa semua bagian dari sistem bekerja sama secara efektif dan untuk
mencapai hal ini dua elemen penting kinerja.

Misalkan manajemen perusahaan kurir memutuskan bahwa setiap terminal adalah untuk
diperlakukan sebagai pusat tanggung jawab. Bagaimana seharusnya perusahaan mengukur
kinerjanya dari setiap terminal, manajernya, dan pegawainya?

Pertama, perusahaan dapat mengukur efisiensi di setiap terminal. Untuk fokus pada
efisiensi,itu mungkin mengukur jumlah paket yang diambil, diurutkan, atau dikirim per rute,
per karyawan, per kendaraan, per jam, atau per shift. Untuk fokus pada efisiensi dan
kepuasan pelanggan, itu bisa dihitung-untuk tujuan produktivitas-hanya pengiriman yang
sesuai persyaratan pelanggan, misalnya, pickup tepat waktu dan pengiriman tepat waktu yang
tidak rusak paket ke alamat yang benar.
Kedua, kemampuan organisasi untuk memenuhi komitmen layanannya terhadap pelanggan di
Indonesia Operasi yang sangat terintegrasi seperti bisnis kurir mencerminkan seberapa baik
potongannya bertaut. Perusahaan harus mengukur berapa banyak masing-masing kelompok
berkontribusi terhadap kemampuan organisasi untuk memenuhi komitmennya terhadap
pelanggan

Ketiga, perusahaan harus menilai pelayanannya kepada pelanggan secara lebih rinci tingkat.
Misalnya, ini mungkin mengukur hal berikut:

• Jumlah keluhan (atau persentase pengiriman dengan keluhan) kelompok operasi

terminal menerima.

• Waktu rata-rata yang diambil oleh kelompok operasi untuk menanggapi keluhan.

• Jumlah keluhan layanan yang buruk atau tidak sopan yang diterima oleh lini layanan
pelanggan perusahaan

• Kepuasan pelanggan.

PUSAT TANGGUNG JAWAB DAN PENGENDALIAN KEUANGAN

Organisasi menggunakan kontrol keuangan untuk memberikan ringkasan seberapa baik

sistem pengendalian operasi mereka bekerja.

JENIS PUSAT TANGGUNG JAWAB

Laporan akuntansi yang disiapkan untuk pusat tanggung jawab harus mencerminkan
derajatnya dimana manajer pusat tanggung jawab mengendalikan pendapatan, biaya,
keuntungan, atau pengembalian investasi. Saat menyusun ringkasan akuntansi, akuntan
biasanya mengklasifikasikan pusat tanggung jawab menjadi satu dari empat jenis:

• Pusat biaya.

• Pusat pendapatan.

• Profit center.

• Pusat investasi.

1. MengevaluasiPusatTanggungJawab
A. MenggunakanPrinsipPengendalianMengevaluasiPusatTanggungJawab
I
Prinsip pengendalian menyatakan bahwa manajer pusat tanggung jawab harus diberikan
tanggung jawab hanya untuk pendapatan, biaya, atau investasi tanggung jawab kontrol pusat
personil. Pendapatan, biaya, daninvestasi yang berada di luar kendali pusat tanggung jawab
harus dikeluarkan dari penilaian kinerja yang pusat.
Sebuah masalah yang signifikan dalam menerapkan prinsip pengendalian adalah bahwa
dalam kebanyakan organisasi banyak pendapatan dan biaya secara bersama-sama diterima
atau dikeluarkan.

Seperti dalam kebanyakan organisasi, kegiatan yang menciptakan produk akhir dalam
perusahaan yang berurutan dan sangat saling bergantung.produk harus baik dari segi spesies,
kualitas, dan biaya sehingga dapat diterima pelanggan.

- Menggunakan Pengukuran Kinerja untuk Mempengaruhi vs Evaluasi

Keputusan
Beberapa orang berpendapat bahwa pengendalian bukanlah kriteria valid untuk digunakan
dalam memilih ukuran per-Formance .Sebaliknya, mereka menyarankan bahwa pilihan
ukuran kinerja harus mempengaruhi perilaku pengambilan keputusan.

Masalah pengembangan standar kinerja di lingkungan terus meningkatkan biaya. Karena

biaya bahan baku antara 60% dan 90% dari biaya akhir dari berbagai produk yang ditentukan
dan karena itu dianggap di luar kendali dari berbagai manajer produk. Manajer berpendapat
bahwa evaluasi mereka harus bergantung pada kemampuan mereka untuk mengontrol jumlah
bahan baku yang digunakan dari pada biaya manajemen senior mengumumkan bahwa ia
berencana untuk mengevaluasi manajer pada kemampuan mereka untuk mengendalikan biaya
total. Manajer menemukan bahwa salah satu cara untuk mengendalikan biaya bahan baku
adalah Menggunakan dengan baik kontrak akuisisi jangka panjang untuk bahan baku.
Kontrak dapat menurunkan biaya bahan baku. Selain itu, perusahaan bisa memproyeksikan
berapa biaya produk untuk kedepannya, sehingga dapat mencapai biaya yang lebih rendah
dan stabil dalam perencanaan dan harga produknya, hal ini menunjukkanbahwaketika
manajer tidak dapat mengendalikan biaya seluruhnya, tapi mereka dapat mengambil langkah-
langkah untuk mempengaruhi biaya produk akhir. Ketika lebih banyak biaya atau bahkan
pendapatan termasuk dalam ukuran kinerja, manajer lebih termotivasi untuk menemukan
tindakan yang dapatmempengaruhibiaya yang terjadiataupendapatan yang dihasilkan.
B. Menggunakan Laporan Segmen Margin
Banyak masalah dapat terjadi ketika organisasi memperlakukan pusattanggungjawab sebagai
pusat laba. Masalah-masalah ini memperhatikan identifikasi tanggung jawab untuk kontrol
penjualan dan biaya. Meskipun masalahnya pada pusat tanggung jawab, Ukuran
keuntungannya begitu komprehensif dan luas sehingga organisasi lebih memilih untuk
memperlakukan banyak unit organisasi merekasebagai pusat keuntungan.Karena kebanyakan
organisasi merupakan operasi terpadu, Masalah pertama yang harus dihadapi perancang
sistem akuntansi pusat laba adalah menangani interaksi antar berbagai unit pusat keuntungan.
Pameran 11-3 mengilustrasikanbentukumum dariLaporan marjin segmen untuk sebuah
organisasi yang dibagi menjadi pusat tanggung jawab. Satu kolom dikhususkan untuk
masing-masing profit center. Pendapatan dikaitkan dengan masing-masing pusat laba adalah
entri pertama dalam setiap kolom. Biaya variabel dikurangkan dari pendapatan untuk
menentukan kontribusi margin, yang merupakan kontribusi yang dibuat oleh operasi untuk
menutupi biaya pendapatan pusat yang tidak sebanding dengan volume . Contoh biaya ini
adalah peralatan dan bangunan yang segmennya digunakan secara eksklusif.
- Berikutnya, biaya tetap segmen ini dikurangkan dari margin kontribusi untuk menentukan
marjin segmen unit, yang merupakan ukuran kinerja untuk setiap pusat pertanggung jawaban.
Margin segmen unit mengukur kontribusi terkendalinyauntuk keuntungan organisasi dan
biaya tidak langsung lainnya. Dialokasikan biaya dihindari adalah biaya administrasi
organisasi, seperti biaya personil terkait dan berkomitmen- ted biaya untuk fasilitas. Asumsi
yang mendasarinya adalah bahwa biaya tingkat korporasi ini dapat dihindari jika unit
dihilangkan dan organisasi memiliki waktu untuk menyesuaikan tingkat kapasitas dengan
menjual kelebihan fasilitas atau dengan mengurangi jumlah staf administrasi. Alokasi biaya
yang dapat dihindari adalahbiaya administrasi organisasi, seperti biaya terkait personil dan
komitmen biaya untuk fasilitas. Asumsi yang mendasari adalah bahwa biaya tingkat korporat
ini dapat dihindari jika unit dieliminasi dan organisasi memiliki waktu untuk menyesuaikan
tingkat kapasitas dengan menjual kelebihan fasilitas atau dengan mengurangi jumlah
administrasi staf. Alokasi biaya yang dapat dihindari dikurangkan dari marjin segmen unit
untuk dihitungpendapatannya. Akhirnya, biaya organisasi yang tidak dapat dialokasikan
(kadang disebut biaya shutdown), yang merupakan biaya administrasi dan overhead yang
dikeluarkan Terlepas dari skala operasi, dikurangkan dari total lima keuntungan pendapatan
pusat untuk sampai pada keuntungan dealer.
- Evaluasi laporan segmen margin
Dari kasus earl motor Pertama kita Ketahui bahwa akuntansi akrual konvensional
melaporkan kerugian sebesar $ 36.790 untuk kuartal ini. Kerugian ini bisa menandakan
masalah jangka panjang, atau mungkin sudah diperkirakan.
- Angka yang baik atau buruk ?
Organisasi menggunakan pendekatan yang berbeda untuk mengevaluasi apakah margin
segmen angka itu baik atau buruk Berikut adalah sumber komparatif yang paling informati
1. Kinerja masa lalu-apakah kinerja periode ini masuk akal, mengingat pengalaman masa
lalu?
2. Organisasi yang sebanding-Bagaimana perbandingan kinerja dengan yang serupa
organisasi?

Evaluasi meliputi perbandingan jumlah absolut, seperti tingkat biaya dan tingkat pendapatan,
dan jumlah relatif, seperti persentase masing-masing item pendapatan. Misalnya, dalam
mengevaluasi kinerja Earl Motors, manajer departemen layanan dapat mencatat bahwa biaya
variabel adalah sekitar 62% dari pendapatan. Hal ini dapat menguntungkan dibandingkan
dengan hubungan masa lalu dari biaya variabel terhadap pendapatan.
- Menafsirkan Laporan Segmen Margin dengan Perhatian
Pernyataan margin segmen harus ditafsirkan dengan hati-hatikarena mereka mencerminkan
banyak asumsi yang menyamarkan masalah mendasar.Pertama, seperti semua pendekatan
terhadap pengendalian keuangan, margin segmen menyajikan agregat ringkasan kinerja setiap
unit organisasi sebelumnya. Penting untuk dipertimbangkan Aspek lain yang berkaitan
dengan faktor keberhasilan kritis, seperti kualitas dan pelayanan, itu akan mempengaruhi
keuntungan masa depan.
Kedua, laporan margin segmen mengandung angka sewenang-wenang karena mengandalkan
pada asumsi subjektif pendapatan dan asumsi alokasi biaya yang bertentangan.
Ketiga Angkapendapatanmencerminkanasumsidanalokasi yang terkadangbisamenyesatkan.
Asumsiiniberhubungandenganisuharga transferyang berfokus pada bagaimana pendapatan
organisasi Pendapatan dibagi di antara pusat tanggung jawab yang berkontribusi terhadap
pendapatan pendapatan tersebut
- Alokasi biaya untuk Mendukung Pengendalian Keuangan
banyak organisasi ingin mengembangkan laporan pendapatan pusat tanggung jawab.
Akibatnya, meskipun Aturan alokasi pendapatan dan alokasi biaya sewenang-wenang, orang
tampak puas sepanjang yang ada dipilih dan diberlakukan tampaknya berlaku adil dan
konsisten. Organisasi membutuhkan untuk merancang dan menyajikan laporan pendapatan
pusat tanggung jawab sehingga mereka mengisolasi komponen discretionary termasuk dalam
perhitungan masing-masing pusat dilaporkan pendapatan.
Harga transfer adalah seperangkat aturan yang digunakan organisasi untuk mengalokasikan
pendapatan yang diperoleh bersama di antara pusat tanggung jawab. Untuk kemudahan dalam
eksposisi di bagian lain bab ini, kita akan mengacu pada harga transfer dalam negeri hanya
dengan harga transfer. Aturan penetapan harga transfer bisa sewenang-wenang bila ada
interaksi tingkat tinggi di antara pusat tanggung jawab individu. Bagan 11-7 menunjukkan
kemungkinan interaksi di antara pusat tanggung jawab di Earl's Motors.
Untuk memahami masalah dan masalah yang terkait dengan pengalokasian pendapatan dalam
organisasi sederhana seperti Earl's Motors, pertimbangkan kegiatan yang terjadi saat
pelanggan membeli mobil baru. Bagian mobil baru menjual mobil baru dan mengambil mobil
bekas sebagai perdagangan. Kemudian Earl harus memindahkan mobil bekas ke tempat
mobil bekas, di mana ia mungkin mengalami perbaikan dan servis agar dijual, atau dijual
secara eksternal, seperti di pasar grosir.
Nilai yang ditempatkan pada mobil bekas yang ditransfer antara departemen mobil baru dan
bekas sangat penting dalam menentukan keuntungan kedua departemen. Bagian mobil baru
ingin nilai yang ditetapkan ke mobil bekas setinggi mungkin karena itu membuat
pendapatannya dilaporkan lebih tinggi; departemen mobil bekas menginginkan nilai serendah
mungkin karena membuat biaya yang dilaporkan lebih rendah.
Pertimbangan yang sama berlaku untuk transfer produk atau layanan antara dua departemen
di organisasi yang sama. Aturan yang menentukan nilai transfer internal akan
mengalokasikan pendapatan bersama-sama organisasi ke pusat keuntungan individual dan,
oleh karena itu, akan mempengaruhi setiap keuntungan yang dilaporkan masing-masing
pusat.
Pendekatan untuk Transfer Pricing

Ada empat pendekatan utama untuk mentransfer harga:

1. Harga transfer berbasis pasar.
2.Harga transfer berbasis biaya.
3. Harga transfer yang dinegosiasikan.
4. Harga transfer yang diatur.
Perlu diingat di sini bahwa relevansi dan tujuan harga transfer bergantung pada apakah harga
transfer memiliki efek yang diharapkan pada pengambil keputusan organisasi. Harga transfer
dapat memiliki bentuk yang berbeda; Namun, tujuan penggunaan harga transfer selalu
memotivasi pengambil keputusan untuk bertindak sesuai kepentingan organisasi. Akuntan
harus selalu ingat bahwa tujuan utama menghasilkan nomor akuntansi pengelolaan adalah
memotivasi perilaku yang diinginkan mengenai perencanaan, pengambilan keputusan, dan
kegiatan alokasi sumber daya manajer, bukan untuk membuat laporan akuntansi yang
memenuhi beberapa kriteria akuntansi estetika.
HARGA TRANSFER BERBASIS PASAR
Jika pasar eksternal ada untuk produk atau layanan perantara (yang ditransfer), harga transfer
berbasis pasar adalah basis paling tepat untuk menentukan harga barang atau jasa yang
ditransfer antara pusat pertanggungjawaban. Harga pasar memberikan penilaian independen
atas produk atau layanan yang ditransfer dan berapa banyak setiap pusat keuntungan telah
berkontribusi terhadap total keuntungan yang diperoleh oleh organisasi dalam transaksi
tersebut. Misalnya, divisi penjualan, alih-alih mentransfer barang secara internal, bisa
menjualnya secara eksternal. Demikian pula, divisi pembelian bisa membeli secara eksternal
daripada menerima transfer internal.

Sayangnya, pasar kompetitif seperti itu dengan harga yang terdefinisi dengan baik jarang ada.
Pertimbangkan Motor Earl. Dealer memperdagangkan mobil bekas di pasar terorganisir
dengan baik yang menerbitkan harga. Mobil bekas yang diberikan bisa dinilai dengan
menggunakan informasi ini. Nilai grosir mobil bekas tergantung, bagaimanapun, pada
kondisi mekanisnya, yang hanya tidak terlihat sempurna dan harganya mahal. Selain itu, nilai
mobil bekas tergantung pada kondisi yang terlihat, yaitu soal evaluasi subjektif. Oleh karena
itu, tidak jelas bahwa adalah mungkin untuk dengan mudah menentukan harga grosir obyektif
untuk mobil bekas yang diberikan.

Beberapa dealer mobil menghindari masalah ini dengan meminta manajer mobil bekas untuk
menghargai mobil bekas yang digunakan dalam perdagangan. Nilai ini menjadi harga trans-
fer. Karena orang sering bereaksi terhadap risiko dan ketidakpastian dengan mewajibkan
margin keselamatan, manajer mobil bekas dapat mengabaikan nilai yang dirasakan dari mobil
bekas tersebut untuk memberikan margin keselamatan yang mencakup perbaikan setiap
masalah tersembunyi yang menjadi jelas saat mobil dipersiapkan. untuk dijual kembali Jika
nilainya terlalu rendah, manajer mobil baru mungkin mengeluh bahwa ini menghambat
kemampuan departemen mobil baru untuk menjual mobil baru. Oleh karena itu, manajer
mobil baru dapat diberi pilihan untuk berbelanja potensi perdagangan ke dealer mobil bekas
lainnya atau menjualnya di lelang untuk mendapatkan harga yang lebih baik. Hal ini
memungkinkan harga transfer untuk lebih mencerminkan kekuatan pasar.

HARGA TRANSFER BERBASIS BIAYA

Bila barang atau jasa yang ditransfer tidak memiliki harga pasar yang terdefinisi dengan baik,
salah satu alternatif untuk dipertimbangkan adalah harga transfer berdasarkan biaya.
Beberapa harga transfer umum adalah biaya variabel, biaya variabel ditambah beberapa
persen pada biaya variabel, biaya penuh, dan biaya penuh ditambah beberapa persen markup
dengan biaya penuh. Dalam konteks ini, markup, bila digunakan, dimaksudkan untuk
memberikan pengembalian atas biaya tingkat korporat yang tidak dapat dialokasikan dan
investasi dianggap mendukung produksi produk.

Misalnya, pertimbangkan produk yang memiliki biaya produksi variabel

$ 5,00 dan mengalokasikan biaya produksi tetap sebesar $ 3,00. Misalkan targetnya
markup, bila digunakan, adalah 10%. Harga transfer berbasis biaya yang berbeda mungkin
seperti
berikut:
Biaya variabel $ 5.00
Biaya variabel plus markup $ 5.50
Penuh biaya $ 8,00
Biaya penuh ditambah markup $ 8.80

Pilihan harga transfer berbasis biaya yang sesuai dipandu oleh kriteria yang sama yang
mendasari pilihan harga transfer apa pun, yaitu apakah insentif bagi manajer pusat
keuntungan untuk membuat keputusan yang sesuai dengan kepentingan organisasi?

Pendukung masing-masing jenis harga transfer memiliki argumen untuk mendukung pilihan
masing-masing. Para ekonom berpendapat, bagaimanapun, bahwa harga transfer berbasis
biaya selain biaya marjinal (dengan asumsi dapat dihitung) menyebabkan anggota organisasi
memilih tingkat transaksi yang lebih rendah dari pada optimal, yang menyebabkan kerugian
ekonomi bagi keseluruhan organisasi. Misalnya, jika harga transfer lebih tinggi dari biaya
marjinal, unit penyalur ingin menjual lebih banyak daripada jumlah optimal, dan unit yang
ingin dibeli kurang dari jumlah optimal.Karena penawaran dan permintaan harus sama dan
karena tidak ada unit organisasi yang dapat dipaksa untuk membeli atau menjual lebih
banyak dari yang dia inginkan, jumlah yang dipesan dan dipasok selalu sama dengan yang
kurang dari apaditawarkan dan apa yang diinginkan Dilema di sini, bagaimanapun, adalah
bahwa jika divisi pemasok mengeluarkan biaya marjinal karena harga transfer dan biaya
marjinal menurun dengan volume, biaya marjinal akan lebih rendah daripada biaya rata-rata,
dan divisi pemasok akan selalu menunjukkan kerugian.

Masalah lain timbul saat menggunakan harga transfer berbasis biaya. Pendekatan berbasis
biaya untuk mentransfer harga tidak mendorong tujuan mekanisme transfer pricing yang
mendukung perhitungan pendapatan unit. Apalagi, unit organisasi suka diperlakukan sebagai
pusat keuntungan, bukan pusat biaya, karena pusat keuntungan dianggap lebih bergengsi.

Harga transfer berdasarkan biaya aktual tidak memberikan insentif kepada divisi pemasok
untuk mengendalikan biaya, karena pemasok selalu dapat memulihkan biayanya. Ini adalah
masalah yang terkenal dalam peraturan kontrak dan utilitas pemerintah, di mana harga atau
tarif sering didasarkan pada biaya sebenarnya. Salah satu solusinya adalah menggunakan
biaya standar sebagai harga transfer. Dengan pendekatan ini, selisih antara biaya aktual yang
ditimbulkan oleh biaya dan biaya standar yang dikenakan biaya menjadi ukuran efisiensi
operasi unit.

Dengan menggunakan harga transfer berbasis biaya, mengasumsikan bahwa organisasi dapat
menghitung biaya produk dengan cara yang cukup akurat. Bab 4, 5, dan 6 menunjukkan
bahwa pengembangan dan pengoperasian sistem penetapan biaya yang akurat menghadirkan
tantangan yang cukup besar. Orang cenderung mengeluh dan menjadi frustrasi jika mereka
percaya bahwa organisasi tersebut menggunakan sistem penetapan biaya yang tidak akurat
untuk tujuan penetapan harga transfer.

Masalah terakhir dengan pendekatan berbasis biaya adalah mereka tidak memberikan
panduan ekonomi yang tepat saat operasi dibatasi kapasitasnya. Ketika sebuah organisasi
beroperasi pada kapasitas, keputusan produksi harus mencerminkan penggunaan kapasitas
yang paling menguntungkan daripada pertimbangan biaya saja. Dalam hal ini, harga transfer
harus merupakan jumlah biaya marjinal dan biaya peluang kapasitas, di mana biaya peluang
mencerminkan keuntungan dari penggunaan kapasitas terbaik.

Salah satu pendekatan menarik untuk mentransfer harga adalah pendekatan tarif ganda yang
disebut, dimana divisi penerima hanya dikenakan biaya variabel total sampai pada titik
pengalihan produksi unit yang dipasok dan divisi penyalur memperoleh kredibilitas dengan
realisasi bersih nilai (yang sama dengan harga jual akhir produk akhir dikurangi semua biaya
variabel yang diperlukan untuk menyelesaikan produk) dari unit yang disediakan. Sebagai
ilustrasi, anggaplah bahwa Fyfe Company memproduksi produk yang dimulai di Divisi 1 dan
selesai di Divisi 2. Divisi 1 menghasilkan biaya variabel sebesar $ 5 untuk memulai produk,
dan Divisi 2 menghasilkan biaya variabel sebesar $ 3 untuk melengkapi produk, yang mana
kemudian dijual seharga $ 20. Harga transfer dibebankan ke Divisi 2 ketika produk yang
diselesaikan sebagian dipindahkan dari Divisi 1 adalah $ 5. Harga yang diterima oleh Divisi 1
adalah $ 17. Pendekatan untuk mentransfer harga ini memiliki efek yang diinginkan dari
membiarkan biaya marjinal mempengaruhi keputusan divisi pembelian, sementara pada saat
yang sama, memberikan pembagian divisi penjualan untuk keuntungan yang diperhitungkan
atas barang atau jasa yang ditransfer.

Pendekatan biaya berbasis menarik lainnya membebankan pembagian pembelian dengan

biaya variabel target disamping tugas biaya divisi pengadaan. Penugasan tersebut harus
mencerminkan pembagian divisi pembelian dari kapasitas divisi suporter. Misalnya, jika
departemen layanan memperoleh kapasitas, mengharapkan bahwa 10% dari kapasitasnya
akan dipasok ke pabrik mobil baru, departemen mobil baru akan menerima penugasan
lumpuh sebesar 10% dari biaya kapasitas departemen layanan, terlepas dari itu. dari jumlah
pekerjaan yang benar-benar dilakukan untuk departemen mobil baru selama periode tersebut.

Dalam situasi ini, pendapatan departemen pelayanan adalah selisih antara biaya aktual dan
target pekerjaan yang diselesaikannya.Harga transfer berbasis biaya meningkatkan
pengukuran kinerja, ekuitas, dan masalah kinerja yang kompleks. Isu seperti itu dibahas lebih
menyeluruh dalam teks-teks tingkat lanjut.

Harga Transfer Negosiasi

Dengan tidak adanya harga pasar, beberapa organisasi mengizinkan penyediaan dan
penerimaan pusat tanggung jawab untuk menegosiasikan harga transfer di antara mereka
sendiri. Harga transkrip negosiasi mencerminkan perspektif pengendalian yang melekat di
pusat tanggung jawab karena masing-masing divisi bertanggung jawab atas harga transfer
yang dinegosiasikan. Harga transfer yang dinegosiasikan - dan oleh karena itu keputusan
produksi - mungkin, bagaimanapun, mencerminkan kemampuan bernegosiasi relatif dari
kedua pihak daripada pertimbangan ekonomi.

Permasalahan timbul saat negosiasi harga transfer karena situasi tawar menawar bilateral ini
menyebabkan divisi supplier menginginkan harga yang lebih tinggi dari harga optimal dan
divisi penerima menginginkan harga yang lebih rendah dari harga optimal. Bila harga transfer
aktual berbeda dari harga transfer optimal, organisasi secara keseluruhan menderita karena
transfer lebih kecil dari jumlah unit terbaik di antara kedua divisi tersebut.

Harga transfer yang diatur

Seorang arbiter atau manajer yang menerapkan beberapa penetapan kebijakan penetapan
harga transfer mengatur harga transfer, misalnya harga pasar kurang 10% atau biaya penuh
ditambah 5%. Organisasi sering menggunakan harga transfer yang diatur saat transaksi
tertentu sering terjadi. Namun, harga tersebut tidak mencerminkan pertimbangan ekonomi
murni, karena harga transfer berbasis pasar atau berbasis biaya, atau pertimbangan
akuntabilitas, seperti yang dilakukan harga transfer yang dinegosiasikan. Gambaran 11-8
merangkum empat pendekatan utama untuk mentransfer harga.

Harga Transfer Berdasarkan Pertimbangan Ekuitas

Harga transfer yang diatur biasanya berdasarkan biaya; Artinya, harga transfer adalah biaya
ditambah beberapa markup pada biaya atau pasar. Dengan demikian, harga transfer adalah
beberapa fungsi, seperti 80%, dari harga pasar. Namun, terkadang diberikan harga
transferdidasarkan pada pertimbangan ekuitas yang dirancang di sekitar beberapa definisi
tentang apa yang merupakan pembagian wajar dari pendapatan yang diperoleh bersama atau
biaya yang dikeluarkan bersama.
Misalnya, pertimbangkan situasi di mana tiga manajer pusat tanggung jawab membutuhkan
ruang gudang. Setiap manajer telah melakukan studi untuk menentukan biaya untuk gudang
individu yang memenuhi kebutuhan pusat tanggung jawab. Biayanya adalah sebagai berikut:
manajer A- $ 3 juta; manajer B- $ 6 juta; dan manajer C- $ 5 juta. Seorang pengembang telah
mengusulkan agar para manajer menggabungkan kebutuhan mereka ke dalam satu gudang
besar, yang akan menelan biaya $ 11 juta. Ini merupakan penghematan $ 3 juta dari total
biaya $ 14 juta jika masing-masing manajer membangun gudang terpisah. Persoalannya
adalah bagaimana para manajer harus membagi biaya gudang ini.

Salah satu alternatif, terkadang disebut metode biaya relatif, adalah agar setiap manajer
menanggung sebagian biaya gudang yang sebanding dengan peluang alternatif manajer
tersebut. Hal ini akan menghasilkan alokasi biaya sebagai berikut:

Bagian manajer A! $ 11.000.000 "$ 3.000.000 / $ 14.000.000! $ 2,357,143

Bagian manajer B! $ 11.000.000 "$ 6.000.000 / $ 14.000.000! $ 4,714,286
Bagian manajer C! $ 11.000.000 "$ 5.000.000 / $ 14.000.000! $ 3,928,571

Proses ini adil dalam arti simetris. Semua pihak diperlakukan sama, dan setiap alokasi
mencerminkan apa yang masing-masing individu hadapi. Pendekatan lain, yang
mencerminkan kriteria pemerataan kemampuan membayar, adalah untuk mendasarkan
alokasi biaya atas keuntungan yang masing-masing manajer dapatkan dari penggunaan
gudang. Masih ada pendekatan lain, yang mencerminkan kriteria ekuitas divisi yang sama,
adalah menetapkan setiap manajer sepertiga dari biaya gudang. Dengan demikian, masing-
masing dari banyak pendekatan yang berbeda terhadap alokasi biaya mencerminkan
pandangan tertentu tentang ekuitas.

Kembali ke contoh Earl's Motors, Earl mungkin mewajibkan harga transfer untuk pekerjaan
body shop yang dilakukan untuk departemen mobil baru dan bekas akan dikenakan pada 80%
dari tingkat pasar normal. Hal ini mungkin tampak masuk akal dan mungkin mencerminkan
pendekatan praktis untuk menangani masalah-masalah yang terkait dengan harga transfer
berbasis pasar dan berbasis biaya, namun peraturan ini sewenang-wenang dan oleh karena itu,
memberikan distribusi pendapatan dan biaya yang sewenang-wenang di antara body shop dan
unit yang berhubungan dengannya. Harga transfer yang diatur pasti menghasilkan subsidi
silang antar pusat pertanggungjawaban. Subsidi mengaburkan penafsiran ekonomi terhadap
pendapatan pusat tanggung jawab dan dapat memberikan efek motivasi negatif jika beberapa
anggota pusat kepercayaan percaya bahwa penerapan peraturan tersebut tidak adil.

PENUGASAN DAN VALUING ASSETS DI PUSAT INVESTASI

Ketika perusahaan menggunakan pusat investasi untuk mengevaluasi kinerja pusat

pertanggungjawaban, akuntan menghadapi semua masalah yang terkait dengan pusat
keuntungan dan beberapa masalah baru yang unik di pusat investasi. Masalah tambahan
menyangkut bagaimana mengidentifikasi dan menilai aset yang digunakan oleh masing-
masing pusat investasi. Tugas ini menghadirkan pertanyaan yang mengganggu yang tidak
memiliki jawaban yang jelas.

Dalam menentukan tingkat aset yang digunakan oleh pusat tanggung jawab, manajemen
harus menetapkan tanggung jawab untuk (1) aset yang digunakan bersama, seperti uang
tunai, bangunan, dan peralatan, dan (2) aset bersama, seperti piutang usaha. Begitu
pengelolaan telah menugaskan aset organisasi ke pusat investasi, mereka harus menentukan
nilai aset tersebut. Biaya apa yang harus digunakan: biaya historis, nilai buku bersih, biaya
penggantian, atau nilai realisasi bersih? Ini adalah alternatif biaya untuk argumen pendukung
yang dapat dibuat (untuk penjelasan yang lebih mendalam, lihat teks akuntansi biaya
lanjutan).

Puncak alokasi pendapatan, biaya, dan aset terhadap pembagian operasi adalah perhitungan
pengembalian investasi divisi. Untuk mempertimbangkan hal ini, kami akan
mempertimbangkan Perusahaan DuPont, salah satu pengguna kriteria pengembalian investasi
investasi paling awal dan paling produktif, yang merupakan rasio yang paling sering
digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat investasi

EFISIENSI DAN PRODUKTIVITAS UNSUR KEMBALI INVESTASI

Salah satu tantangan utama Perusahaan DuPont karena organisasi ini berkembang
dengan cepat pada akhir abad ke-19 adalah untuk mengembangkan cara untuk mengelola
struktur kompleks yang disebabkan oleh beragam aktivitas dan operasinya. Pada saat ini,
sebagian besar organisasi merupakan operasi produk tunggal. Organisasi-organisasi ini
mendekati evaluasi tingkat investasi organisasi dengan mempertimbangkan rasio keuntungan
terhadap penjualan dan persentase kapasitas yang digunakan. DuPont, bagaimanapun,
menjadi perusahaan multiproduk, mempelopori penggunaan pengembalian investasi secara
sistematis untuk mengevaluasi profitabilitas lini bisnis yang berbeda. Tampilan 11-9
merangkum pendekatan DuPont terhadap pengendalian keuangan. Di DuPont, pameran
sebenarnya yang digunakan untuk meringkas operasi sangat rinci dan berisi sebanyak 350
grafik besar yang diperbarui setiap bulan dan ditampilkan secara permanen di ruang grafik
besar di gedung kantor pusat.
Pengembalian investasi, salah satu rasio keuangan yang paling banyak dikutip dan
digunakan, adalah rasio pendapatan terhadap investasi, dengan berbagai definisi pendapatan
dan investasi.

Rasio pendapatan operasional terhadap penjualan (juga disebut return on sales, atau margin
penjualan) adalah ukuran efisiensi; Ini mencerminkan kemampuan unit organisasi atau
organisasi untuk mengendalikan biaya pada tingkat aktivitas penjualan tertentu. Rasio
penjualan terhadap investasi (sering disebut turnover) adalah ukuran produktivitas; Ini
mencerminkan kemampuan untuk menghasilkan penjualan dengan tingkat investasi tertentu.
Pemegang saham kemungkinan akan menghitung laba atas investasi perusahaan sebagai
imbal hasil ekuitas, dan dapat memisahkan rasio ini menjadi komponen sebagai berikut:Rasio
pendapatan operasional terhadap penjualan (juga disebut return on sales, atau margin
penjualan) adalah ukuran efisiensi; Ini mencerminkan kemampuan unit organisasi atau
organisasi untuk mengendalikan biaya pada tingkat aktivitas penjualan tertentu. Rasio
penjualan terhadap investasi (sering disebut turnover) adalah ukuran produktivitas; Ini
mencerminkan kemampuan untuk menghasilkan penjualan dengan tingkat investasi tertentu.
Pemegang saham kemungkinan akan menghitung laba atas investasi perusahaan sebagai
imbal hasil ekuitas, dan dapat memisahkan rasio ini menjadi komponen sebagai berikut:

Rasio penjualan terhadap aset (sering disebut perputaran aset) adalah ukuran produktivitas:
ini mencerminkan kemampuan untuk menghasilkan penjualan untuk tingkat aset tertentu.
Rasio aset terhadap ekuitas adalah ukuran leverage keuangan.
Rasio aset terhadap ekuitas biasanya turun saat mengevaluasi kinerja manajer operasi dan
tingkat pengembalian atas ekuitas menjadi imbal hasil atas ukuran aset.

Bagi manajer pusat investasi, definisi pendapatan atau investasi lain dapat digunakan untuk
menilai seberapa baik manajer menghasilkan pengembalian modal di pusat investasi. Sistem
kontrol keuangan DuPont untuk pusat investasi menggunakan pendapatan operasional dalam
perhitungan imbal hasil investasi dan membandingkan rasio tersebut menjadi dua komponen:
ukuran pengembalian yang menilai efisiensi dan ukuran omset yang menilai produktivitas.
Persamaan berikut yang berfokus pada investasi di pusat dan pendapatan penjualan dan
operasinya menggambarkan gagasan ini:

Pendekatan DuPont terhadap pengendalian keuangan mengembangkan subkomponen yang

semakin rinci untuk mengukur efisiensi dan produktivitas dengan memusatkan perhatian pada
perhitungan biaya dan kelompok aset yang lebih rinci. Bagian atas dari Exhibit 11-9
menunjukkan ukuran efisiensi yang diperhitungkan dalam komponennya; dan bagian bawah
menunjukkan ukuran produktivitas diperhitungkan dalam komponennya. Misalnya, untuk
menentukan apakah masing-masing membaik, kita dapat melihat rasio efisiensi pendapatan
operasional terhadap penjualan dan dapat memeriksa berbagai komponen biaya (manufaktur,
penjualan, pengiriman, dan administrasi), hubungan mereka dengan penjualan, dan biaya tren
individu. Dengan demikian, mungkin untuk menemukan di mana melakukan perbaikan
dengan membandingkan ukuran efisiensi individu dan kelompok ini dengan unit organisasi
atau pesaing sejenis.
Rasio produktivitas penjualan terhadap investasi memungkinkan pengembangan langkah-
langkah perputaran yang terpisah untuk item utama investasi: unsur-unsur modal kerja
(persediaan, piutang, dan uang tunai) dan elemen investasi permanen (peralatan dan
bangunan). Perbandingan rasio omset dengan unit serupa atau pesaing dapat menyarankan
perbaikan yang diperlukan.
Menilai Produktifitas Menggunakan Pengendalian Keuangan

Definisi produktivitas yang paling banyak diterima adalah rasio output daripada input.
Misalnya, jika seorang pekerja menghasilkan 50 item dalam shift 7 jam, produktivitas pekerja
(sering disebut produktivitas tenaga kerja) adalah 7.1 (! 50 # 7) unit per jam. Industri padat
karya seperti konsultan, firma akuntan publik, rumah sakit, dan organisasi perdagangan,
memantau produktivitas tenaga kerja mereka secara obsesif karena biaya tenaga kerja
merupakan sebagian besar dari total biaya.
Organisasi mengembangkan ukuran produktivitas untuk semua faktor produksi, termasuk
orang, bahan baku, dan peralatan. Misalnya, di industri perikanan, rasio berat produk akhir
yang dapat dijual dengan berat ikan mentah biasanya sekitar 30%. Rasio bahan baku dalam
produk jadi terhadap jumlah total bahan baku yang diperoleh disebut produktivitas bahan
baku atau hasil panen. Sebagian besar organisasi di industri sumber daya alam terus
mencermati produktivitas bahan baku karena biaya bahan baku adalah sebagian besar dari
total biaya. Sebagai contoh, Weirton Steel, produsen produk baja A.S., pernah
memperkirakan bahwa setiap kenaikan persentase persen dalam hasil produksinya setara
dengan penurunan biaya operasi sebesar 4,7 juta dolar. Ini memberi contoh praktis bagaimana
organisasi dapat menggunakan data kontrol keuangan, seperti hasil bahan baku, untuk
membuat kesimpulan tentang seberapa baik operasi manufaktur yang mendasarinya bekerja
dan pengaruhnya terhadap pendapatan.
Akhirnya, banyak organisasi dalam industri proses berkesinambungan, seperti manufaktur
kertas, memantau rasio produktivitas mesin mereka (output per jam atau per shift waktu
mesin). Investasi pada mesin merupakan biaya tetap yang besar yang diinvestasikan dalam
kapasitas, dan profitabilitas bergantung pada seberapa baik kapasitas itu digunakan. Sekali
lagi, produktivitas seperti produktivitas mesin memberi organisasi metode yang efektif untuk
menghubungkan hasil proses dan hasil keuangan.

Mempertanyakan Return on Investment Approach

Terlepas dari popularitasnya, beberapa analis telah mengkritik pengembalian investasi

sebagai alat kontrol keuangan. Beberapa kritikus berpendapat bahwa penggunaan tunggal
dari ukuran keuangan terlalu sempit untuk pengendalian yang efektif. Mereka berpendapat
bahwa pendekatan kontrol yang paling efektif adalah memantau dan menilai faktor
keberhasilan kritis organisasi, seperti kualitas, pelayanan, dan perancangan dan pembuatan
produk yang diinginkan pelanggan.

kembali pada ukuran investasi. Mereka mengamati bahwa organisasi pencari keuntungan
harus melakukan investasi agar profitabilitas menurun sampai biaya marjinal modal dari
dolar terakhir diinvestasikan sama dengan return marjinal yang dihasilkan oleh dolar tersebut.
Tanpa disadari, pengendalian keuangan berdasarkan pengembalian investasi mungkin tidak
akan menghasilkan hasil ini.
Misalnya, pertimbangkan manajer yang dievaluasi berdasarkan pengembalian investasinya.
Anggaplah bahwa rata-rata pengembalian investasi saat ini adalah 15% dan manajer
memperkirakan investasi yang diharapkan akan kembali 12%. Manajer akan termotivasi
untuk menolak kesempatan investasi ini karena menerima hal itu akan menurunkan total
pengembalian investasi divisi dan, karenanya, bertentangan dengan kepentingan terbaik
organisasi. Misalnya, jika biaya modal organisasi hanya 10%, manajer harus menerima
investasi karena pengembalian yang diharapkan melebihi biaya investasi modal.

Menggunakan Penghasilan Residual

Orang-orang menanggapi kritik pengembalian investasi ini dengan menciptakan kriteria

investasi yang berbeda. Sisa pendapatan sama dengan melaporkan pendapatan akuntansi
dikurangi biaya ekonomi dari investasi yang digunakan untuk menghasilkan pendapatan
tersebut. Misalnya, jika pendapatan divisi adalah $ 13,5 juta dan pembagiannya
menggunakan modal $ 100 juta, yang memiliki biaya rata-rata sebesar 10%, pendapatan
residual dapat dihitung sebagai berikut:
Seperti laba atas investasi, pendapatan residual mengevaluasi pendapatan relatif terhadap
tingkat investasi yang dibutuhkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Tidak seperti laba
atas investasi, bagaimanapun, pendapatan residual tidak memotivasi manajer untuk menolak
investasi yang diharapkan bisa menghasilkan lebih dari biaya modal mereka. Berdasarkan
kriteria sisa pendapatan, manajer diminta melakukan apapun yang mereka anggap perlu untuk
menghasilkan sisa pendapatan sebesar mungkin. Misalnya, mengingat situasi sebelumnya
dimana manajer menghadapi peluang investasi dengan tingkat pengembalian yang
diharapkan sebesar 12% ketika biaya modal mencapai 10%. Jika proyek membutuhkan
investasi sebesar $ 100 juta, sisa pendapatan jika investasi dilakukan dan perkiraan
pengembalian direalisasikan adalah $ 2 juta [$ 100.000.000 "(12% $ 10%)]. Oleh karena itu,
jika diberi penghargaan berdasarkan sisa pendapatan, manajer akan menerima peluang
investasi ini.
Stern Stewart, seorang konsultan, mengembangkan alat eksklusif yang mereka sebut
economic value added (EVA®), yang merupakan penyempurnaan dari ide pendapatan
residual. Alat nilai tambah ekonomi menyesuaikan tingkat pendapatan dan aset akuntansi
yang dilaporkan untuk apa yang banyak mempertimbangkan efek biasing pada hasil saat ini
dari doktrin akuntansi keuangan konservatisme. Misalnya, GAAP mewajibkan pengeluaran
biaya penelitian dan pengembangan segera; Namun, ketika analisis nilai pemegang saham
dihitung, biaya penelitian dan pengembangan dikapitalisasi dan dibebankan selama periode
waktu tertentu, seperti lima tahun. Maksud dari penyesuaian yang ditentukan untuk
menghitung pendapatan nilai tambah pemegang saham dari pendapatan GAAP adalah untuk
mengembangkan angka pendapatan yang lebih mencerminkan potensi pendapatan jangka
panjang organisasi. Banyak organisasi telah mengadopsi kriteria nilai tambah ekonomi untuk
mengevaluasi investasi mereka di lini produk, divisi, bahkan keseluruhan perusahaan.
Organisasi dapat menggunakan nilai ekonomis yang ditambahkan untuk mengidentifikasi
produk atau lini produk yang tidak memberikan kontribusi bagi hasil organisasi mereka,
mengingat tingkat investasi yang mereka butuhkan. Organisasi ini menggunakan analisis
biaya berbasis aktivitas untuk menetapkan aset dan biaya ke produk, layanan, atau pelanggan
individual. Hal ini memungkinkan mereka untuk menghitung EVA berdasarkan produk, lini
produk, atau pelanggan.
Organisasi juga dapat menggunakan nilai ekonomis yang ditambahkan untuk mengevaluasi
strategi operasi. Quaker Foods & Beverages, produsen makanan, menggunakan EVA untuk
mendukung keputusannya pada bulan Juni 1992 untuk menghentikan pemuatan perdagangan,
yang merupakan praktik industri makanan menggunakan promosi untuk mendapatkan
pesanan persediaan makanan dua atau tiga bulan dari pelanggan. .

Pembebanan perdagangan menyebabkan puncak kuartalan dalam produksi dan penjualan

yang pada gilirannya memerlukan investasi besar dalam aset, termasuk persediaan itu sendiri,
gudang, dan pusat distribusinya. Dengan harga yang lebih tinggi, pelanggan membayar biaya
tingkat persediaan yang lebih tinggi yang diciptakan oleh pola inventaris siklus ini. Sebuah
artikel di majalah Fortune1 memperkirakan bahwa pemuatan perdagangan terutama
bertanggung jawab atas bahan makanan senilai $ 75 sampai $ 100 miliar yang selalu transit
antara produsen dan konsumen dan yang mendukung persediaan ini "menambahkan sekitar $
20 miliar kepada $ 400 miliar yang dikonsumsi oleh konsumen AS setiap tahunnya. pada
belanjaan. "
Analisis nilai tambah ekonomi ini menunjukkan bahwa meskipun tingkat penjualan dapat
dikurangi dengan menghilangkan pengurangan harga yang terkait dengan pemuatan
perdagangan, akan lebih menguntungkan bagi perusahaan dan mitra dagangnya untuk
melupakan persediaan besar dan ruang gudang yang dibutuhkan. Selain itu, untuk
menghasilkan makanan pada tingkat yang lebih baik daripada di puncak mengurangi tingkat
kapasitas produksi yang dibutuhkan. Quaker Foods & Beverages memotivasi manajer untuk
mengakhiri pemuatan perdagangan dengan mendasarkan bonus pada efisiensi dan waktu
siklus daripada pada penjualan tahunan.
Ukuran dari peningkatan pentingnya nilai tambah ekonomi dalam organisasi adalah senioritas
orang-orang yang biasanya ditunjuk untuk mengelola proyek penerapan EVA dalam
organisasi. Sebagai contoh, pada tahun 1995, presiden dan CEO baru Olin Corporation
memimpin tim pengarah EVA perusahaan pada saat pengangkatannya. Hasil nilai tambah
ekonomi menunjukkan adanya wawasan tentang pengendalian keuangan yang diterapkan di
semua tingkat organisasi. Namun, mereka harus diperlakukan dengan hati-hati. Untuk
menjadi alat motivasi dan evaluasi yang efektif, analisis EVA, seperti perhitungan
pengembalian investasi, memerlukan alokasi aset, pendapatan, dan biaya yang kompleks dan
berpotensi bermasalah ke divisi, lini produk, produk, atau pelanggan, bergantung pada fokus
dari analisis. Namun, banyak organisasi percaya bahwa masalah ini dapat dipecahkan dan
wawasan yang diberikan oleh analisis EVA sangat berharga.

EFISIENSI PENGENDALIAN KEUANGAN

Meskipun kontrol keuangan dipraktekkan secara luas, banyak orang mempertanyakan

wawasan dan efektivitasnya yang sesungguhnya. Kritikus berpendapat bahwa informasi
keuangan tertunda - dan sangat agregat - informasi tentang seberapa baik organisasi
melakukannya dalam memenuhi komitmennya terhadap pemegang sahamnya dan bahwa
informasi ini tidak mengukur pendorong hasil keuangan maupun seberapa baik kinerja
organisasi di memenuhi persyaratan para pemangku kepentingan, indikator utama kinerja
keuangan masa depan.
Kontrol finansial bisa jadi merupakan scorecard kontrol yang tidak efektif karena tiga alasan:

1. Pengendalian keuangan berfokus pada ukuran keuangan yang tidak mengukur atribut
penting organisasi lainnya, seperti kualitas produk, kecepatan pengembangan dan
pembuatan produk, layanan pelanggan, kemampuan untuk menyediakan lingkungan
kerja yang memotivasi karyawan, dan sejauh mana organisasi tersebut memenuhi
kewajiban hukum dan sosialnya terhadap masyarakat. Karena unsur-unsur ini dan
yang lainnya mempromosikan kesuksesan jangka panjang organisasi, mereka juga
perlu diukur dan dipantau. Argumennya adalah bahwa pengendalian keuangan hanya
mengukur hasil keuangan dan bukan bagaimana hasil tersebut tercapai. Keterbatasan
pengendalian keuangan ini menyebabkan pengembangan Balanced Scorecard
(dibahas pada Bab 2). Ingatlah bahwa Balanced Scorecard menggunakan berbagai
ukuran kinerja nonfinansial di bidang kebutuhan pelanggan, karakteristik proses, dan
pembelajaran dan pertumbuhan untuk menjelaskan dan memprediksi hasil keuangan.
Oleh karena itu, Balanced Scorecard menyediakan sarana untuk mengelola hasil
keuangan, yang merupakan sesuatu yang tidak mungkin dilakukan ketika organisasi
 berfokus secara eksklusif pada hasil keuangan karena ini merupakan ukuran
keseluruhan dari apa yang terjadi, bukan mengapa hal itu terjadi.
2. Pengendalian keuangan mengukur efek finansial dari keseluruhan tingkat kinerja yang
dicapai pada faktor keberhasilan kritis, dan ini mengabaikan kinerja yang dicapai pada
faktor keberhasilan kritis individu. Untuk alasan ini, banyak orang percaya bahwa
pengendalian keuangan tidak menyarankan bagaimana memperbaiki kinerja pada
faktor keberhasilan kritis atau kinerja keuangan. Kritikus berpendapat bahwa, paling
banter, hasil keuangan hanya bertindak sebagai sinyal luas tentang seberapa baik
organisasi mengelola tugas yang menciptakan kesuksesan pada faktor keberhasilan
kritis yang, pada gilirannya, menciptakan keuntungan finansial. Argumennya adalah
bahwa pengendalian yang efektif dimulai dengan mengukur dan mengelola elemen
atau proses yang menciptakan keuntungan finansial daripada mengukur keuntungan
finansial itu sendiri. Balanced Scorecard membahas masalah ini (seperti yang dibahas
di Bab 2) dengan memusatkan perhatian pada kedua hasil keuangan (seperti
pengembalian investasi) dan ukuran kinerja proses (seperti keterampilan,
pengetahuan, dan kepuasan karyawan, kepuasan pelanggan, waktu siklus, tingkat
perbaikan proses dan inovasi, dan kualitas) yang menciptakan hasil keuangan.
3. Pengendalian keuangan biasanya berorientasi pada kinerja laba jangka pendek. Ini
jarang berfokus pada perbaikan jangka panjang atau analisis kecenderungan, namun
mempertimbangkan seberapa baik organisasi atau salah satu pusat tanggung jawabnya
telah melakukan kuartal ini atau tahun ini. Ini adalah hasil dari penyalahgunaan
kontrol finansial daripada kesalahan kontrol finansial yang inheren itu sendiri.
Namun, keasyikan dengan hasil keuangan jangka pendek sangat melemahkan. Ini
memotivasi suasana pengelolaan hasil keuangan jangka pendek yang memberikan
disinsentif untuk jenis manajemen dan inisiatif karyawan yang mempromosikan
kesuksesan jangka panjang, terutama di bidang investasi dalam pelatihan, peralatan,
dan perubahan proses. Salah satu alasan utama untuk mengambil organisasi publik
adalah dengan memberikan kesempatan kepada manajemen senior untuk mengelola
hasil jangka panjang daripada dipaksa menjadi masalah yang tidak tepat dengan
kinerja jangka pendek yang disebabkan oleh analis keuangan yang memiliki
keasyikan itu.
Masalah mendasar adalah bahwa model akuntansi keuangan mengasumsikan bahwa
semua konsekuensi dari pengeluaran yang dilakukan selama periode tersebut
tercermin dalam metrik keuangan akhir periode. Ini bagus untuk pengeluaran sumber
daya operasi, tapi rusak saat perusahaan membelanjakannya untuk memperbaiki "aset
tak berwujud" mereka, seperti hubungan pelanggan, kualitas dan keandalan proses,
produk baru, kemampuan dan motivasi karyawan, dan basis data dan informasi. Biaya
dicatat tapi sebagian besar manfaatnya muncul di masa depan. Jadi, ringkasan
keuangan tidak mencukupi untuk mengukur nilai yang tercipta selama periode
tersebut (karena sebagian atau sebagian keuntungan muncul di masa depan).
Kebalikannya juga benar. Perusahaan dapat mengurangi pengeluaran untuk aset tak
berwujud mereka. Hasil keuangan untuk periode ini membaik - karena pengeluaran
berkurang - namun kerugian nilainya akan muncul di masa depan dengan gesekan
pelanggan, kerusakan proses, kurangnya produk baru, dan karyawan bermuka masam,
orang asing. Ini tentu saja merupakan kontribusi yang signifikan dari Balanced Score-
card, yang, dengan melacak pendorong kinerja keuangan masa depan, memberi
kesempatan untuk merefleksikan investasi pada aset tak berwujud di tahun berjalan.
Singkatnya, bagaimana kita bisa menafsirkan aspek kontrol keuangan ini?
Pengendalian keuangan merupakan alat penting untuk pengendalian organisasi yang
efektif. Jika digunakan dengan benar, hasil keuangan memberikan bantuan penting
dalam menilai kelangsungan hidup jangka panjang organisasi dan dalam
mengidentifikasi proses yang memerlukan perbaikan. Ini adalah alat yang harus
didukung oleh alat lain karena ini hanyalah ringkasan kinerja.
Kontrol keuangan tidak mencoba mengukur aspek kinerja lainnya yang mungkin
penting bagi pemangku kepentingan organisasi dan penting bagi keberhasilan jangka
panjang organisasi. Namun, hal itu dapat memberikan penilaian menyeluruh
mengenai apakah strategi dan keputusan organisasi tersebut memberikan keuntungan
finansial yang dapat diterima. Organisasi juga dapat menggunakan kontrol keuangan
untuk membandingkan hasil satu unit dengan unit lainnya. Sinyal benchmarking
keuangan ini menunjukkan apakah sistem pengendalian operasi organisasi, yang
berusaha memantau, menilai, dan memperbaiki kinerja pada faktor keberhasilan kritis,
beroperasi dengan cukup baik untuk memberikan hasil keuangan yang diinginkan.