Nama : Maria Magdalena Citra Dewi

NIM : 12010119140195
Mata Kuliah : Akuntansi Manajemen
Kelas :D

Dosen : Dr. Warsito Kawedar, S.E., M.Si., Akt.

TUGAS RESUME 5

Sumber Buku :
 WLP (ch 4) “Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas dan Manajemen Biaya”
 CZ (ch 4) “MENGELOLA KEGIATAN”

1. METODE MANAJEMEN BIAYA

Pada bagian ini, kami memperkenalkan beberapa teknik yang dapat digunakan manajer untuk
mengelola atau mengurangi biaya sambil tetap memberikan nilai kepada konsumen. Penting
untuk dicatat bahwa metode yang dijelaskan di sini adalah pendekatan manajemen, bukan
metode akuntansi. Karena itu, kami tidak membahas topik ini secara mendalam. Hal
terpenting untuk Anda pahami adalah bagaimana metode akuntansi seperti penetapan biaya
berbasis aktivitas dapat digunakan untuk melengkapi pendekatan manajemen ini.

1.1 Manajemen Berbasis Aktivitas (ABM)

Manajemen berbasis aktivitas (ABM) mencakup semua tindakan yang diambil manajer
untuk meningkatkan operasi atau mengurangi biaya berdasarkan data ABC. Untuk
mendapatkan keuntungan dari ABC, manajer harus menggunakannya untuk mengubah cara
mereka melakukan bisnis dan mengidentifikasi area yang akan mendapatkan keuntungan
dari perbaikan proses.

1.2 Just-In-Time (JIT)

JIT adalah sistem penarikan permintaan di mana bahan dan produk ditarik melalui sistem
manufaktur berdasarkan permintaan pelanggan. Beberapa perusahaan manufaktur
menggunakan pendekatan yang disebut just-in-time (JIT) untuk menghilangkan aktivitas
yang tidak memiliki nilai tambah, mengurangi biaya, dan meningkatkan kualitas. Pengadopsi
JIT cenderung bergantung pada pemasok yang lebih sedikit, tetapi mengharuskan mereka
untuk mematuhi standar kualitas yang sangat ketat.
Manfaat sampingan dari JIT adalah menyederhanakan sistem akuntansi biaya.
Penetapan biaya produk jauh lebih mudah dalam lingkungan JIT karena tidak perlu khawatir
tentang berapa biaya yang harus dilaporkan sebagai persediaan (aset) dan berapa yang harus
dilaporkan sebagai harga pokok penjualan (pada laporan laba rugi).

1.3 Manajemen Kualitas Total (TQM)

Total quality management (TQM) adalah pendekatan manajemen yang bertujuan untuk
meningkatkan kualitas produk dengan mengurangi dan menghilangkan kesalahan,
merampingkan aktivitas, dan terus meningkatkan proses produksi yang dikembangkan oleh
William Deming .
Bagian penting dari TQM adalah penyusunan laporan biaya kualitas yang merangkum
biaya yang dikeluarkan untuk mencegah, mendeteksi, dan memperbaiki masalah kualitas.
Laporan ini harus memasukkan rincian tentang biaya kualitas berikut:

 Biaya pencegahan dikeluarkan untuk mencegah masalah kualitas terjadi sejak awal.
Contohnya termasuk perubahan desain pada produk untuk mengurangi cacat, kontrol
proses statistik, dan pelatihan kualitas. Meskipun kegiatan pencegahan mahal,
sebagian besar ahli kualitas percaya bahwa cara paling efektif untuk mengelola biaya
kualitas adalah dengan menghindari masalah sejak awal.
 Penilaian atau inspeksi biaya yang dikeluarkan untuk mengidentifikasi produk yang
cacat selama proses produksi, termasuk biaya departemen pengendalian kualitas dan
karyawan yang menguji produk tersebut. Sayangnya, aktivitas inspeksi tidak
mengatasi penyebab kerusakan, yang berarti kerusakan dapat terus terjadi.
 Biaya kegagalan internal hasil dari cacat yang tertangkap selama proses penilaian
atau inspeksi. Biaya ini termasuk produk yang dibuang atau dibuang, biaya perbaikan
(pengerjaan ulang), dan biaya peluang waktu henti yang disebabkan oleh masalah
kualitas. Semakin efektif kegiatan penilaian (inspeksi) perusahaan, semakin besar
peluangnya untuk menemukan cacat internal. Meskipun mahal, kegagalan internal
lebih disukai daripada kegagalan eksternal.
 Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika produk yang cacat ditemukan hanya setelah
produk tersebut sampai ke tangan pelanggan. Biaya tersebut termasuk biaya garansi,
penarikan kembali, penggantian produk, biaya hukum, dan kerusakan reputasi
 perusahaan karena kualitas yang buruk. Biaya kegagalan eksternal mewakili skenario
terburuk, dan dapat terbukti sangat mahal, seperti yang telah dipelajari Toyota dalam
beberapa tahun terakhir.

1.4 Pengelolaan Biaya Target dan Biaya Siklus Hidup

Target costing adalah pendekatan proaktif untuk manajemen biaya yang dapat digunakan
manajer untuk menentukan biaya apa yang harus dikeluarkan perusahaan untuk mendapatkan
keuntungan yang dapat diterima di seluruh siklus hidup produk. Dengan penetapan biaya
target, manajer menentukan harga target berdasarkan faktor-faktor seperti persaingan pasar
dan apa yang diyakini manajer konsumen akan bersedia membayar untuk produk atau

layanan.

Penetapan biaya target pertama kali diperkenalkan di Toyota pada tahun 1959. Di
Toyota, penetapan biaya target disebut perencanaan biaya karena mengharuskan manajer
untuk memikirkan biaya di muka sehingga mereka dapat merancang, memproduksi, dan
mengirimkan produk dengan biaya yang akan memuaskan kedua pelanggan (melalui harga
pasar) dan pemegang saham (melalui target laba). Penetapan biaya target pertama kali
diperkenalkan di Toyota pada tahun 1959. Di Toyota, penetapan biaya target disebut
perencanaan biaya karena mengharuskan manajer untuk memikirkan biaya di muka sehingga
mereka dapat merancang, memproduksi, dan mengirimkan produk dengan biaya yang akan
memuaskan kedua pelanggan (melalui harga pasar) dan pemegang saham (melalui target

laba).

Biaya target dihitung dengan mengurangkan laba target dari harga pasar, sebagai berikut:
 Biaya target $ 24.000 adalah biaya paling banyak yang dapat dibelanjakan perusahaan
untuk satu unit produk, secara rata-rata, dan masih mencapai laba atas penjualan 20 persen
(dengan harga jual target $ 30.000). Ingatlah bahwa biaya target harus mencakup semua
biaya yang timbul di seluruh siklus hidup produk. Meskipun mungkin sulit bagi perusahaan
untuk memenuhi target biaya pada tahap awal siklus hidup produk, biaya rata-rata per unit
cenderung menurun seiring waktu karena kurva pembelajaran, upaya peningkatan
berkelanjutan, dan skala ekonomi yang dihasilkan. dari peningkatan produksi (menyebarkan
biaya tetap konstan ke lebih banyak unit).
Untuk mengetahuinya, kami mengalikan biaya unit target dengan jumlah unit per
tahun selama seluruh siklus hidup produk, sebagai berikut:

Langkah selanjutnya adalah menentukan apakah layak untuk merancang, mengembangkan,

memproduksi, dan mengirimkan produk dengan total biaya siklus hidup $ 1.440.000.000.
Jika tidak, manajer harus mencari cara untuk mengurangi biaya dengan mengubah cara
produk dirancang, diproduksi, dikirim, dan sebagainya.
Proses ini sangat memakan waktu. Proses perencanaan biaya Toyota dimulai
setidaknya empat tahun sebelum peluncuran produk. Hal ini memberikan waktu kepada
manajer untuk memenuhi biaya target melalui desain ulang produk, rekayasa ulang proses,
manajemen pemasok, atau teknik manajemen biaya lainnya.

2. MENGELOLA KEGIATAN

2.1 Keputusan Strategis

Organisasi menghadapi dua kelompok keputusan perencanaan: strategis dan jangka pendek.
Keputusan strategis memiliki implikasi jangka panjang. Keputusan strategis melampaui
batasan organisasi dan menentukan bagaimana organisasi beroperasi dalam ekonomi global.
Strategi harus mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan organisasi dan bagaimana
memanfaatkan peluang pasar. Peluang pasar terjadi ketika sebuah organisasi dapat
menambahkan nilai pelanggan yang lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya.
Keputusan strategis biasanya dibuat oleh pemimpin organisasi untuk memberikan fokus dan
arahan. Bab ini berfokus pada keputusan strategis dan implikasi akuntansi manajemennya.
Anggota organisasi juga harus membuat keputusan perencanaan jangka pendek.
Setiap hari, manajer harus memutuskan berapa banyak unit produk yang berbeda yang akan
dibuat, bagaimana menggunakan sumber daya mereka yang langka, dan bagaimana
memodifikasi aktivitas untuk membuat organisasi lebih efisien. Dengan keputusan
perencanaan jangka pendek, sebagian besar sumber daya organisasi ditetapkan. Agar strategi
berhasil, organisasi harus terus beradaptasi dengan preferensi pelanggan, dan melakukannya
dengan lebih baik daripada pesaingnya faktor penentu keberhasilan didefinisikan sebagai
desain produk / layanan inovatif, produk dan layanan berkualitas tinggi, dan produksi
berbiaya rendah. Masing-masing strategi ini menawarkan kesempatan untuk bersaing, tetapi
organisasi harus mengidentifikasi keunggulan komparatifnya sebelum memilih strategi.
Organisasi harus kreatif dan bergerak cepat untuk memenuhi preferensi dan
persaingan pelanggan yang berubah. Unggul dalam desain dan teknik sangat penting.
Perubahan teknologi seringkali membuka jendela peluang, sehingga organisasi yang bersaing
melalui inovasi biasanya dikenal dengan teknologi mutakhir. Strategi Samsung, pemimpin
dunia dalam telepon seluler, adalah memperkenalkan teknologi inovatif dan terobosan,
dengan fokus pada produk ramah lingkungan dan pasar negara berkembang.
Organisasi yang memilih untuk bersaing melalui pengiriman produk dan layanan
berkualitas tinggi harus unggul dalam pembuatan dan pengiriman layanan pelanggan. Ketika
pelanggan membuat kontrak dengan suatu organisasi, mereka mengharapkan produk dan /
atau layanan dengan karakteristik tertentu. Penyampaian produk dan layanan yang tidak
memenuhi harapan tersebut akan mendorong pelanggan untuk mencari pemasok lain.
Alternatifnya, jika pelanggan dapat mengandalkan organisasi untuk secara konsisten
memberikan produk dan layanan yang sesuai dengan harapan mereka, pelanggan
memperoleh nilai yang cukup besar dari pembelian berulang dari organisasi tersebut. Salah
satu ukuran kesuksesan adalah jumlah pelanggan tetap.
Organisasi yang memilih untuk bersaing melalui produksi berbiaya rendah unggul
melalui operasi yang efisien. Organisasi-organisasi ini mencapai biaya produksi yang lebih
rendah melalui analisis yang cermat terhadap berbagai aktivitas yang mereka lakukan.
Amazon juga bersaing melalui penyediaan barang dan jasa berbiaya rendah. Dibandingkan
dengan saingan batu bata dan mortirnya, Amazon menawarkan harga yang lebih rendah
karena investasi yang lebih rendah dalam biaya tetap, seperti gudang, daripada toko ritel.
2.2 Manajemen Berbasis Kegiatan dan Rantai Nilai
ABC adalah cara alternatif untuk menelusuri biaya ke produk yang, dalam beberapa kasus,
mengarah ke biaya produk yang sangat berbeda. Informasi biaya produk yang ditingkatkan
mengubah harga produk atau bauran produk.
Manajemen berbasis aktivitas (ABM) memperluas ABC dengan menganalisis
manajemen aktivitas, bukan sekadar menelusuri kembali biaya aktivitas. Tujuan ABM adalah
memberikan nilai kepada pelanggan dan sekaligus memberikan keuntungan bagi pemegang
saham. ABM menghubungkan ABC dengan strategi organisasi. Untuk mendapatkan
keuntungan potensial dari ABM, organisasi harus mengintegrasikan ABM dengan strategi
organisasi untuk menciptakan nilai pelanggan. Jika integrasi ini tidak tercapai, implementasi
ABM kurang berhasil dalam memberikan informasi yang lebih baik untuk pengambilan
keputusan dan pengendalian.
ABM mencapai tujuan kembarnya yaitu mencapai nilai pelanggan dan pemegang
saham terutama melalui analisis aktivitas di sepanjang rantai nilai. Rantai nilai
mengidentifikasi aktivitas yang memengaruhi nilai yang diterima oleh pelanggan dari
pembelian produk atau layanan organisasi. Aktivitas yang menambah nilai bagi pelanggan
disebut aktivitas nilai tambah. Aktivitas nilai tambah dijelaskan dalam rantai nilai organisasi.
Rantai nilai untuk produksi film adalah:

menulis naskah → sutradara dan aktor → merancang set dan kostum → merekam film →
mengedit → mengiklankan → mengirimkan film ke bioskop dan layanan streaming

Setiap aktivitas dalam rantai nilai sangat penting untuk nilai yang diperoleh pelanggan yang
menonton film.
Contoh lain dari rantai nilai adalah bagi produsen kursi kayu :

desain → akuisisi bahan → pemotongan → pengamplasan → perakitan → finishing →

pemasaran → distribusi → layanan pelanggan.

Organisasi jasa kemungkinan besar memiliki jenis rantai nilai yang berbeda. Misalnya,
universitas mungkin memiliki rantai nilai yang terlihat seperti berikut ini:

penelitian dan pengembangan → perekrutan siswa → pengajaran → layanan siswa →

penempatan → hubungan alumni

Merekrut siswa melibatkan penulisan brosur informatif, mengembangkan materi berbasis

web, pemasaran, meminta aplikasi, dan memilih siswa yang memenuhi syarat. Mengajar
adalah aktivitas komunikasi dan penemuan di dalam kelas. Layanan kemahasiswaan meliputi
kegiatan belajar dan bimbingan lainnya.
Organisasi juga melakukan aktivitas yang tidak berada di rantai nilai. Aktivitas ini
disebut aktivitas non-nilai tambah. Aktivitas non-nilai tambah tidak berpengaruh pada nilai
pelanggan. Misalnya, pelanggan tidak terpengaruh jika produk dipindahkan dari lantai
produksi ke inventaris, jika produk tetap ada dalam inventaris untuk jangka waktu yang lama,
atau jika mesin disiapkan untuk proses produksi.
Analisis aktivitas melalui ABM juga harus mencakup perbandingan tentang
bagaimana aktivitas tersebut dilakukan oleh organisasi lain. Organisasi harus melihat 'praktik
terbaik' organisasi lain untuk menetapkan tolok ukur untuk mengevaluasi praktiknya sendiri.
Perusahaan kemudian mungkin memilih untuk menyesuaikan praktik ini dengan operasinya.
Alternatifnya, organisasi mungkin menentukan bahwa aktivitas tertentu dapat dilakukan
dengan lebih baik dan dengan biaya lebih rendah oleh organisasi lain. Karena itu, mungkin
ada peluang untuk melakukan outsourcing aktivitas. Outsourcing adalah keputusan untuk
membayar beberapa organisasi lain untuk melakukan aktivitas tertentu. Keputusan untuk
melakukan outsourcing suatu aktivitas didasarkan pada biaya melakukan aktivitas in-house
versus biaya membayar organisasi untuk melakukan aktivitas tersebut. Universitas sering kali
melakukan outsourcing untuk layanan makanan dan kustodian, dan toko buku. Organisasi
yang melakukan outsourcing pada dasarnya semua aktivitas mereka disebut organisasi
virtual.
Eropa melakukan outsourcing aktivitas tertentu ke organisasi di negara lain karena
biaya yang lebih rendah. Misalnya, pusat panggilan dan layanan dukungan teknis sering kali
didirikan di negara lain di mana staf dan keahlian teknis tersedia dengan biaya lebih rendah.
Namun, jika biaya yang lebih rendah disertai dengan penurunan kualitas dan pengiriman
yang lambat, perusahaan-perusahaan ini mungkin lebih baik melakukan aktivitas di dalam
perusahaan.

2.3 Pengurangan Biaya

Pengurangan biaya harus terus dipikirkan para manajer organisasi. Produksi berbiaya rendah
adalah salah satu cara utama organisasi bersaing dalam ekonomi global. Dengan tekanan
persaingan yang kuat, organisasi memiliki sedikit kendali atas harga. Oleh karena itu, cara
penting untuk meningkatkan laba adalah dengan menurunkan biaya.
Identifikasi dan pengurangan aktivitas non-nilai tambah dapat meningkatkan
keuntungan dengan menurunkan biaya; atau, dengan mengidentifikasi biaya aktual dari
aktivitas bernilai tambah saat ini, manajer dapat menilai dengan lebih baik penghematan
biaya dengan mendesain ulang aktivitas tersebut dengan memanfaatkan teknologi baru. Pada
bagian ini, dua pendekatan pengurangan biaya tambahan diperiksa: siklus hidup produk dan
biaya target.

2.4 Pengelolaan dan Biaya Rantai Pasokan

Manajemen rantai pasokan berfokus pada pengelolaan hubungan perusahaan dengan
organisasi lain. Setiap organisasi adalah penghubung dalam rantai pasokan. Produk dan
layanan mengalir ke dalam organisasi dari pemasok eksternal, dan produk serta layanan
mengalir ke pelanggan.
Bagaimana perusahaan mengelola interaksi ini antara berbagai organisasi dalam rantai
pasokan dapat berdampak besar pada pengurangan biaya. Biaya suku cadang dan layanan
dari pemasok eksternal menjadi persentase yang lebih tinggi dari total biaya, karena
organisasi memilih untuk melakukan outsourcing banyak aktivitas mereka.
Sebagian besar organisasi pemerintah diharuskan melalui proses penawaran dalam
memilih pemasok. Pemasok yang memenuhi syarat yang mengajukan tawaran terendah
diberikan kontrak. Bahaya dari prosedur ini, bagaimanapun, adalah bahwa penawar terendah
tidak selalu menjadi pemasok termurah ketika biaya lain dipertimbangkan.

2.5 Hubungan dan Keuntungan Pelanggan

Rantai pasokan berfokus pada hubungan dengan pemasok dan pelanggan suatu organisasi.
Bagian sebelumnya menjelaskan hubungan dengan pemasok, tetapi hubungan dengan
pelanggan juga memberikan peluang untuk mengurangi biaya dan menambah nilai bagi
pelanggan. Untuk menambah nilai, organisasi harus mengenal pelanggan mereka, dan dapat
mengidentifikasi pelanggan yang paling menguntungkan.
Beberapa pelanggan membeli lebih banyak daripada yang lain. Beberapa pelanggan
berada lebih jauh dan membutuhkan biaya pengiriman yang lebih tinggi. Beberapa pelanggan
adalah pengeluh kronis atau menuntut layanan pelanggan tambahan. Untuk mengevaluasi
pelanggan, kelompok yang berbeda diperlakukan sebagai objek biaya. Biaya yang
berhubungan dengan pelanggan dibandingkan dengan keuntungan memiliki pelanggan.
Dalam beberapa kasus, biaya memiliki pelanggan lebih tinggi daripada keuntungannya.
Misalnya, pengemudi dengan riwayat kecelakaan cenderung menimbulkan biaya yang lebih
besar bagi perusahaan asuransinya daripada premi yang mereka bayarkan.
 Beberapa organisasi juga mungkin mencoba mendidik pelanggan agar lebih
menguntungkan. Misalnya, lapangan golf mencoba mendidik para pegolf tentang perilaku
yang pantas di lapangan golf. Analisis biaya-manfaat pelanggan berguna untuk
mengidentifikasi pelanggan yang tidak menguntungkan, tetapi juga harus mengungkapkan
jenis pelanggan apa yang paling menguntungkan.
Bank telah menemukan bahwa pengguna ekstensif kartu kredit bank sangat
menguntungkan. Oleh karena itu, bank berupaya keras untuk merekrut pemegang kartu kredit
baru dan mempertahankan nasabah melalui promosi khusus. Barclays UK dan Bank of
America menggunakan informasi pelanggan untuk menyesuaikan produk dan layanan dengan
profil pelanggan. Misalnya, bank menggunakan analitik data dan pelacakan informasi
penggunaan kartu kredit, risiko kredit, dan pola pembayaran untuk menentukan pelanggan
mana yang paling menguntungkan.

2.6 Harga dan Nilai Pelanggan

Keputusan perencanaan strategis yang penting untuk suatu organisasi adalah penetapan harga
produk dan layanannya. Keputusan penetapan harga rumit dan membutuhkan pengetahuan
pelanggan, pesaing saat ini dan yang potensial, dan biaya produk.
Pengetahuan tentang pelanggan potensial mungkin merupakan aspek yang paling
penting dan sulit dari keputusan penetapan harga. Produk dan layanan yang ditawarkan oleh
organisasi dimaksudkan untuk menambah nilai pelanggan. Namun, beberapa pelanggan
menerima lebih banyak nilai dari produk dan layanan daripada yang lain. Misalnya, nilai tiket
pesawat dari New York ke Paris jauh lebih tinggi bagi pebisnis yang pergi ke Paris. Maskapai
menawarkan tiket dengan berbagai batasan dan fitur, seperti makan, akses ruang tunggu,
biaya bagasi, dan kursi yang lebih lebar. Pelanggan dapat memilih jenis tiket dan
penerbangan yang memberi mereka nilai pelanggan paling banyak. Pelanggan hanya akan
membeli produk atau jasa jika nilai yang diperoleh lebih besar dari harga beli.
Suatu organisasi tidak dapat membuat keputusan penetapan harga tanpa
mempertimbangkan persaingannya, baik yang ada maupun yang potensial. Dalam ekonomi
global, persaingan baru dapat muncul dengan cepat dan menetapkan harga yang lebih rendah
karena tenaga kerja atau biaya material yang lebih rendah. E-commerce mengurangi
hambatan untuk masuk, menyediakan akses global ke pasar.
Biaya produk juga merupakan elemen penting dalam keputusan penetapan harga.
Biaya produk berfungsi sebagai batas bawah untuk keputusan penetapan harga..