TUGAS MANAJEMEN OPERASI / PRODUKSI

CHAPTER 6: MANAGING QUALITY

DISUSUN OLEH:
1. HILIRIA HULIAN PALARAYA (225027128)
2. CHRISTOVEL MONINGKA (225027205)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS ATMA JAYA YOGYAKARTA
2022
A. KUALITAS DAN STRATEGI
Seperti di banyak perusahaan atau organisasi lainnya, kualitas adalah penguat yang
bagus untuk meningkatkan operasi. Mengelola kualitas akan membantu membangun
strategi yang sukses, berbiaya rendah dan responsif. Sebagai contoh, mendefinisikan
ekspektasi kualitas pelanggan, telah membantu Bose Corp. sukses dengan produk speaker
stereonya menjadi yang terbaik di dunia. Dell Computers juga dengan cepat menanggapi
pesanan pelanggan karena sistem kualitas, dengan sedikit pengerjaan ulang, telah
memungkinkannya mencapai hasil yang cepat dalam proses pemasangan di pabriknya.
Memang, kualitas menjadi faktor kunci keberhasilan bagi perusahaan-perusahaan ini,
seperti halnya di Rumah Sakit Arnold Palmer juga.
Peningkatan kualitas membantu perusahaan meningkatkan penjualan dan mengurangi
biaya, yang keduanya dapat meningkatkan profitabilitas. Peningkatan penjualan sering
terjadi karena perusahaan mempercepat responnya, menaikkan atau menurunkan harga jual,
dan meningkatkan reputasi mereka dengan produk yang berkualitas. Demikian pula,
peningkatan kualitas memungkinkan biaya turun karena perusahaan meningkatkan
produktivitas dan menurunkan biaya pengerjaan ulang, memo, dan garansi. Sebuah studi
menemukan bahwa perusahaan dengan kualitas tertinggi lima (5) kali lebih produktif
(diukur dengan unit yang diproduksi per jam kerja) dibandingkan perusahaan dengan
kualitas terburuk.
Keadaan yang penuh kualitas, atau bahkan berkurangnya kualitas akan mempengaruhi
seluruh organisasi mulai dari pemasok hingga pelanggan dan dari desain produk hingga
pemeliharaan. Mungkin yang lebih penting, membangun organisasi yang dapat mencapai
kualitas adalah tuntutan tugas. Gambar berikut memaparkan aliran aktivitas yang digunakan
organisasi untuk mencapai manajemen kualitas total (Total Quality Management / TQM).
Strategi kualitas yang sukses dimulai dengan budaya organisasi yang mendorong kualitas,
diikuti dengan pemahaman tentang prinsip-prinsip kualitas, dan kemudian melibatkan
karyawan dalam kegiatan yang diperlukan untuk menerapkan kualitas. Ketika hal-hal ini
dilakukan dengan baik, organisasi biasanya memuaskan pelanggannya dan memperoleh
keunggulan kompetitif. Tujuan utamanya adalah untuk memenangkan pelanggan, karena
kualitas mendorong banyak hal baik lainnya terjadi.
B. MENDEFINISIKAN KUALITAS
Tujuan manajer operasi adalah untuk membangun sistem manajemen kualitas total yang
mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan pelanggan.
 Definisi yang lain berbasis pengguna, diantaranya bahwa kualitas “terletak di mata yang
melihatnya.” Orang-orang marketing senang melakukan pendekatan ini kepada
pelanggannya. Bagi mereka, kualitas yang baik berarti kinerja baik, fitur baik, dan
peningkatan lainnya (terkadang mahal). Sedangkan bagi manajer produksi, kualitas berbasis
manufaktur. Mereka percaya bahwa kualitas berarti sesuai standar dan “membuatnya benar
pertama kali.” Definisi yang lain menggunakan pendekatan/berbasis produk, dimana
sesuatu terlihat berkualitas bila variabelnya tepat dan terukur.
Maka pendekatan-pendekatan tersebut menghasilkan tiga kategori tentang kualitas.
Karakteristik kualitas yang pertama harus diidentifikasi melalui penelitian (pendekatan
berbasis pengguna terhadap kualitas). Karakteristik ini kemudian diterjemahkan ke dalam
atribut produk tertentu (pendekatan berbasis produk terhadap kualitas). Lalu, proses
manufaktur diatur untuk memastikan bahwa produk dibuat dengan tepat sesuai spesifikasi
(pendekatan berbasis manufaktur terhadap kualitas). Proses yang mengabaikan salah satu
langkah-langkah ini tidak akan menghasilkan produk yang berkualitas.
Implikasi Kualitas
Dalam manajemen operasi, kualitas memiliki implikasi penting, yaitu:
1. Reputasi perusahaan
Sebuah perusahaan atau organisasi dapat dikatakan baik reputasinya bila kualitas
produk, praktik ketenagakerjaan, dan hubungan antar pemasok, baik. Bahkan promosi
pun tidak bisa menggantikan hasil produksinya, berkualitas atau tidak.
2. Tanggung jawab produk
Hukum telah memaksa perusahaan yang merancang, memproduksi, atau
mendistribusikan produk atau jasa layanan yang salah harus bertanggung jawab atas
kerusakan atau cacat produksi. Undang-undang perlindungan konsuman menetapkan
dan memberlakukan standar produksi, serta melarang peredaran produk yang tidak
mencapai standar tersebut.
3. Implikasi global
Di era teknologi ini, kualitas suatu produk menjadi perhatian internasional. Agar
perusahaan dan negara dapat bersaing secara efektif dalam ekonomi global, produk
harus memenuhi ekspektasi kualitas, desain, dan harga global. Produk dengan kualitas
yang rendah membahayakan profitabilitas perusahaan dan bahkan neraca pembayaran
suatu negara.
 Sementara itu, ISO 9000 International Quality Standards telah menjadi kesepakatan
global untuk standarisasi kualitas tunggal. ISO 9000 berfokus pada delapan (8) prinsip
manajemen mutu, yaitu:
1) Top Management Leadership
2) Kepuasan pelanggan
3) Perbaikan terus menerus
4) Keterlibatan orang (staf)
5) Analisis proses
6) Pengambilan keputusan berdasarkan data
7) Pendekatan sistem
8) Hubungan pemasok yang saling menguntungkan
Standar ISO mendorong penetapan prosedur manajemen mutu, dokumentasi rinci,
instruksi kerja, dan pencatatan. Modifikasi standar terbaru, ISO 9001:2015, mengikuti
struktur yang membuatnya lebih kompatibel dengan sistem manajemen lainnya. Versi
ini memberikan penekanan yang lebih besar pada pemikiran berbasis risiko, berusaha
untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan.
Biaya Kualitas (Cost of Quality / COQ)
Ada empat (4) kategori utama tentang biaya, dikaitkan dengan kualitas (COQ), yaitu:
1. Biaya pencegahan, yaitu biaya yang terkait pengurangan potensi kerusakan produk atau
jasa layanan, misal dengan melakukan program pelatihan.
2. Biaya penilaian, yaitu biaya yang terkait evaluasi produk, proses, suku cadang dan jasa
layanan, misal pengujian laboratorium.
3. Biaya kegagalan internal, yaitu biaya yang dihasilkan dari produksi yang rusak sebelum
dikirim atau jasa layanan yang tidak baik, sehingga menyebabkan pengerjaan ulang,
downtime.
4. Biaya kegagalan eksternal, yaitu biaya yang terjadi setelah pengiriman produk atau jasa
layanan yang cacat, sehingga menyebabkan pengembalian barang atau pengeluaran
ganti rugi.
Etika dan Manajemen Mutu
Bagi manajer operasi, salah satu pekerjaan terpenting adalah memberikan produk dan
layanan yang sehat, aman, dan berkualitas kepada pelanggan. Pengembangan produk
berkualitas buruk, karena desain dan proses produksi yang tidak memadai, tidak hanya
menghasilkan biaya produksi yang lebih tinggi tetapi juga menyebabkan “cacat” reputasi,
dan bahkan tuntutan hukum, akibat pelanggaran peraturan pemerintah.
 Ada banyak pemangku kepentingan yang terlibat dalam produksi dan pemasaran produk
yang berkualitas buruk, termasuk pemegang saham, karyawan, pelanggan, pemasok,
distributor, dan kreditur. Sehingga setiap perusahaan perlu mengembangkan nilai-nilai
dasar yang menjadi pedoman etik sehari-hari bagi semua orang mulai dari CEO hingga
karyawan lini produksi.
C. Total Quality Management (TQM)
TQM mengacu pada penekanan kualitas yang mencakup seluruh organisasi, dari
pemasok hingga pelanggan. TQM menekankan komitmen manajemen untuk memiliki
dorongan berkelanjutan di seluruh perusahaan menuju keunggulan dalam semua aspek
produk dan layanan.
Pakar manajemen kualitas, W. Edward Deming menggunakan 14 poin sebagai indikasi
bagaimana TQM diimplementasikan. Kita coba kembangkan ini dalam tujuh (7) konsep
agar program TQM terlaksana dengan efektif, yaitu:
1. Continuous Improvement
Konsep perbaikan terus menerus ini perlu melibatkan semua orang, peralatan, pemasok,
bahan dan materi, serta prosedur. Walter Shewhart, sebagai pakar manajemen kualitas
lainnya mengembangkan konsep model melingkar, yang kita kenal sebagai PDCA
(plan, do, check, act).
Kemudian orang Jepang menggunakan Kaizen untuk proses perbaikan yang
berkelanjutan ini.
2. Six Sigma
Istilah ini dipopulerkan oleh Motorola, Honeywell, dan General Electric, memiliki dua
(2) arti dalam TQM. Dalam arti statistik, ini menggambarkan proses, produk, atau
layanan dengan kemampuan yang sangat tinggi (akurasi 99,9997%). Definisi TQM
kedua dari Six Sigma adalah program yang dirancang untuk mengurangi cacat untuk
membantu menurunkan biaya, menghemat waktu, dan meningkatkan kepuasan
pelanggan. Six Sigma adalah sistem yang komprehensif, sebuah strategi, disiplin, dan
seperangkat alat untuk mencapai dan mempertahankan kesuksesan bisnis. Ini adalah
strategi karena berfokus pada kepuasan pelanggan secara total.
3. Pemberdayaan Karyawan
Teknik membangun pemberdayaan karyawan meliputi (1) membangun jaringan
komunikasi yang mengikutsertakan karyawan; (2) mengembangkan supervisor yang
terbuka dan suportif; (3) memindahkan tanggung jawab dari manajer dan staf ke
karyawan produksi; (4) membangun organisasi yang bermoral tinggi; dan (5)
 menciptakan struktur organisasi formal seperti tim dan lingkaran kualitas. Dalam
lingkaran kualitas ini sekelompok karyawan bertemu secara teratur untuk memecahkan
masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Para anggota menerima pelatihan dari
hasil perencanaan kelompok, pemecahan masalah, dan pengendalian kualitas statistik.
4. Benchmarking (Pembandingan)
Benchmarking melibatkan pemilihan standar produk, layanan, biaya, atau praktik
sebagai representasi dari performa terbaik untuk suatu proses atau aktivitas yang mirip
dengan milik kita.
Langkah-langkah untuk mengembangkan benchmarking adalah:
1) Tentukan apa yang akan dijadikan patokan
2) Bentuk tim benchmark
3) Identifikasi mitra benchmarking
4) Kumpulkan dan analisis informasi benchmarking
5) Ambil tindakan untuk menyamai atau melampaui tolak ukur
Benchmarking tidak harus selalu perusahaan sejenis, sebagai contoh Rumah Sakit Great
Ormond Street Inggris membandingkan pit stop Tim Balap Ferrari untuk meningkatkan
satu aspek perawatan medis. Selain itu, dapat pula dilakukan benchmarking internal,
dimana satu (1) unit bisnis atau divisi yang memiliki kinerja lebih baik menjadi bahan
pembelajaran unit lainnya. Keunggulan benchmark internal adalah kemudahan akses
data.
5. Tepat Waktu (Just In Time / JIT)
Sistem dalam JIT dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang sesuai
kebutuhan. Tiga hal terkait dengan JIT adalah:
1) JIT memotong biaya
2) JIT meningkatkan kualitas
3) Ketika kualitas adalah lebih baik berarti persediaan akan lebih sedikit, maka sistem
JIT menjadi lebih baik dan lebih mudah digunakan.
6. Konsep Taguchi
Genichi Taguchi telah menyediakan tiga (3) konsep untuk mengembangkan produk dan
kualitas proses, yaitu kualitas yang tangguh, kualitas yang berorientasi pada target, dan
fungsi penurunn kualitas.
7. Pengetahuan tentang Alat TQM
a. Alat untuk menghasilkan ide
1) Lembar periksa
 2) Diagram sebar
3) Diagram sebab akibat
b. Alat untuk mengatur data
1) Bagan pareto
2) Flowchart (diagram proses)
c. Alat untuk mengidentifikasi masalah
1) Histogram
2) Kontrol proses statistik
D. ALAT TQM
1. Lembar periksa
Lembar periksa adalah segala jenis formulir yang akan dirancang untuk merekam data.
Lembar periksa membantu analis menemukan fakta atau pola yang dapat membantu
analisis selanjutnya. Contoh mungkin berupa gambar yang menunjukkan penghitungan
area di mana cacat terjadi atau lembar periksa yang menunjukkan jenis keluhan
pelanggan.
2. Diagram sebar
Diagram sebar menunjukkan hubungan antara dua pengukuran. Contohnya adalah
hubungan positif antara lama panggilan servis dan jumlah perjalanan yang dilakukan
oleh petugas reparasi kembali ke truk untuk mendapatkan suku cadang.
3. Diagram Sebab-Akibat
Alat untuk mengidentifikasi masalah kualitas dan titik inspeksi, juga dikenal sebagai
diagram Ishikawa atau diagram tulang ikan.
4. Bagan Pareto
Bagan pareto adalah metode pengorganisasian kesalahan, masalah, atau cacat untuk
membantu fokus pada upaya pemecahan masalah. Joseph M. Juran mempopulerkan
karya Pareto (ekonom abad ke-19 yang menemukan bagan ini) ketika dia menyarankan
bahwa 80% masalah perusahaan adalah akibat dari hanya 20% saja penyebabnya.
Sebagai metode untuk mengorganisir masalah, maka perusahaan bisa dengan tepat
menganalisis, kemudian memutuskan penyelesaian masalah utamanya, yang seringkali
permasalahan lainnya ikut terhapus.
5. Flowchart (diagram proses)
Flowchart secara grafis menyajikan proses atau sistem menggunakan kotak beranotasi
dan garis yang saling berhubunga Merupakan alat yang sederhana namun hebat untuk
mencoba memahami suatu proses atau menjelaskan suatu proses.
 6. Histogram
Histogram menunjukkan rentang nilai pengukuran dan frekuensi kemunculan setiap
nilai. Histogram menunjukkan pembacaan yang paling sering terjadi serta variasi dalam
pengukuran. Statistik deskriptif, seperti rata-rata dan standar deviasi, dapat dihitung
untuk menggambarkan distribusi. Namun, data harus selalu diplot sehingga bentuk
sebarannya dapat “dilihat”. Presentasi visual dari distribusi juga dapat memberikan
wawasan tentang penyebab variasi.
7. Kontrol Proses Statistik (SPC)
Kontrol proses statistik (SPC) memantau standar, membuat pengukuran, dan
mengambil tindakan korektif saat produk atau layanan sedang diproduksi. Sampel
keluaran proses diperiksa; jika mereka berada dalam batas yang dapat diterima, proses
diizinkan untuk melanjutkan. Jika mereka berada di luar rentang spesifik tertentu, proses
dihentikan dan, biasanya, penyebab yang dapat ditentukan terletak dan dihapus.
E. PERAN INSPEKSI
Untuk memenuhi produksi sesuai harapan, proses kontrol diperlukan. Proses yang baik
memiliki sedikit variasi dari standar yang diharapkan. Manajer operasi ditantang untuk
membangun sistem. Inspeksi melibatkan pengukuran, pencicipan, sentuhan, timbangan,
atau mengetes produk. Inspeksi harus dianggap sebagai kendaraan untuk membangun
sistem. Manajer operasi perlu tahu poin-poin kritis dalam sistem, yaitu kapan dan dimana
harus melakukan inspeksi.
1. Saat pabrik pemasok sedang memproduksi
2. Di fasilitas anda setelah menerima barang dari pemasok
3. Sebelum proses terlanjur mahal atau tidak dapat diubah
4. Selama tahapan proses produksi
5. Ketika produksi atau layanan telah lengkap
6. Sebelum dikirim ke pelanggan
7. Saat kontak dengan pelanggan
Sumber Inspeksi
Sumber inspeksi yang baik dan konsisten dilakukan adalah ketika menggunakan konsep
pemberdayaan karyawan, dimana setiap individu karyawan melakukan checking sendiri
atas pekerjaan mereka. Idenya adalah bahwa masing-masing pemasok, proses, dan
karyawan memperlakukan langkah selanjutnya dalam proses ini sebagai customer,
memastikan produk sempurna untuk “customer” berikutnya.
 Inspeksi dilakukan dengan menggunakan checklist dan alat kontrol yang aman, yang
disebut poka-yoke, sebuah nama dari Jepang. Dengan ide dari sumber inspeksi, poka-yokes,
dan checklist akan memberikan garansi 100% produk atau layanan akan baik dalam setiap
langkah dan prosesnya.
Inspeksi Atribut Versus Variabel
Ketika inspeksi berlangsung, karakteristik kualitas dapat diukur baik sebagai atribut atau
variabel. Inspeksi atribut mengklasifikasikan item sebagai baik atau cacat, dan tidak
membahas tingkat kegagalan. Sedangkan inspeksi variabel mengukur dimensi seperti berat,
kecepatan, ukuran, kekuatan, untuk melihat apakah suatu item berada dalam kisaran yang
dapat diterima.
F. TQM DALAM LAYANAN
Komponen pribadi dari jasa lebih sulit diukur daripada kualitas komponen berwujud.
Umumnya, pengguna layanan, seperti pengguna barang, memiliki fitur dalam pikiran yang
membentuk dasar untuk perbandingan sebagai alternatif. Kurang satu fitur akan
menghilangkan layanan dari pertimbangan lebih lanjut. Kualitas juga dapat dianggap
sebagai kumpulan atribut dimana banyak karakteristik yang lebih rendah lebih unggul
daripada pesaing. Pendekatan perbandingan produk ini sedikit berbeda antara barang dan
jasa.
Namun, apa yang sangat berbeda tentang pemilihan layanan adalah definisi yang buruk
dari (1) perbedaan tidak berwujud antara produk dan (2) harapan tidak berwujud yang
dimiliki pelanggan terhadap produk tersebut. Memang, atribut tidak berwujud mungkin
tidak didefinisikan sama sekali. Mereka sering kali merupakan gambaran yang tidak
terucapkan dalam benak pembeli.
Manajer operasi memainkan peran penting dalam menangani beberapa aspek utama
kualitas layanan. Pertama, komponen nyata dari banyak layanan adalah penting. Seberapa
baik layanan dirancang dan diproduksi, juga seberapa akurat, jelas, dan lengkap hal tersebut
dikelola.
Kedua, aspek lain dari pelayanan dan kualitas pelayanan adalah proses layanan. Seorang
manajer operasi dapat mendesain proses yang memiliki atribut dan memastikan kualitasnya
menggunakan teknik TQM.
Ketiga, seorang manajer operasi harus realistis bahwa ekspektasi para pelanggan adalah
standar yang bertentangan dengan layanan yang dinilai. Persepsi pelanggan dari layanan
yang berkualitas adalah hasil perbandingan “harapan layanan mereka sebelumnya” dengan
“pengalaman layanan mereka yang sebenarnya”.
 Keempat, manajer harus mengharapkan pengecualian. Ada tingkat kualitas standar di
mana layanan reguler diberikan.
Perusahaan yang dikelola dengan baik memiliki strategi pemulihan layanan. Ini berarti
mereka melatih dan memberdayakan karyawan garis depan untuk segera memecahkan
masalah.
Suplemen: Kontrol Proses Statistik
Kontrol Proses Statistik (Statistical Proses Control / SPC) adalah aplikasi statistik untuk
memastikan bahwa proses berjalan dengan standar. Keseluruhan proses adalah subjek pada
tingkat variabilitas tertentu. Tujuan dari sistem kontrol proses adalah untuk memberikan tanda
statistik ketika penyebab variasi yang dapat ditetapkan ada. Tanda tersebut dapat mempercepat
tindakan yang tepat untuk menghilangkan penyebab yang dapat ditentukan.
Variasi natural mempengaruhi hampir setiap proses dan diharapkan. Variasi alami dari
pola yang dapat digambarkan sebagai distribusi.
Variasi yang dapat ditetapkan dalam suatu proses dapat ditelusuri ke alasan tertentu.
Faktor-faktor seperti keausan mesin, peralatan yang salah penyesuaian, pekerja yang lelah atau
tidak terlatih, atau tidak bahan baku adalah semua sumber potensial dari variasi yang dapat
dialihkan.
Variasi natural dan variasi yang dapat dialihkan membedakan dua tugas untuk manajer
operasi. Yang pertama adalah memastikan bahwa proses tersebut mampu beroperasi di bawah
kendali hanya dengan variasi alami. Yang kedua, tentu saja, untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan variasi yang dapat ditentukan sehingga proses akan tetap terkendali.
Sampel: Karena variasi alami dan dapat ditentukan, pengendalian proses statistik
menggunakan rata-rata sampel kecil (seringkali empat sampai delapan item) sebagai lawan data
pada bagian individu.
Bagan Kendali: Proses pembuatan bagan kendali didasarkan pada konsep yang disajikan.
Ditunjukkan tiga distribusi yang merupakan hasil keluaran dari tiga jenis proses. Diplot sampel
kecil dan kemudian memeriksa karakteristik data yang dihasilkan untuk melihat apakah
prosesnya berada dalam "batas kendali." Tujuan dari peta kendali adalah untuk membantu
membedakan antara variasi alami dan variasi karena penyebab yang dapat ditentukan.
Diagram Kontrol untuk Variabel-variabel
Variabel yang menarik di sini adalah yang memiliki dimensi kontinu. Mereka memiliki
kemungkinan yang tak terbatas. Contohnya adalah berat, kecepatan, panjang, atau kekuatan.
Bagan kendali untuk mean, x atau x-bar, dan rentang, R, digunakan untuk memantau proses
yang memiliki dimensi continue. Perubahan ini mungkin disebabkan oleh faktor-faktor seperti
keausan pahat, peningkatan suhu secara bertahap, metode berbeda yang digunakan pada shift
kedua, atau material baru dan lebih kuat. Nilai R-chart menunjukkan bahwa keuntungan atau
kerugian dalam dispersi telah terjadi. Perubahan tersebut mungkin karena bantalan yang aus,
alat yang longgar, aliran pelumas yang tidak menentu ke mesin, atau kecerobohan operator
mesin.
Teorema Limit Pusat
Landasan teoritis untuk x -chart adalah teorema limit pusat . Teorema ini menyatakan bahwa
terlepas dari distribusi populasi, distribusi x s (masing-masing merupakan rata-rata sampel yang
diambil dari populasi) akan cenderung mengikuti kurva normal seiring dengan bertambahnya
jumlah sampel. Untungnya, bahkan jika setiap sampel ( n ) cukup kecil (katakanlah, 4 atau 5),
distribusi rata-rata masih akan secara kasar mengikuti kurva normal. Teorema tersebut juga
menyatakan bahwa: (1) rerata distribusi xs (disebut x) akan sama dengan rerata populasi
keseluruhan (disebut m); dan (2) simpangan baku distribusi sampling adalah , sx , simpangan
baku populasi (proses).
Menetapkan Batas Grafik Rata-rata (Grafik X)
Jika kita mengetahui, melalui data masa lalu, standar deviasi populasi (proses), atau, kita
menetapkan batas kendali atas dan bawah³ dengan menggunakan rumus berikut:
Batas kendali atas (UCL) = X + zox
Batas kendali bawah (LCL) = X - zox
dimana:
X = rata-rata sarana sampel atau nilai target yang ditetapkan untuk proses
z = jumlah simpangan baku normal (2 untuk kepercayaan 95,45%, 3 untuk 99,73%)
o = simpangan baku rata-rata sampel =
…. = populasi (proses) standar deviasi
n = ukuran sampel
Mengatur Batas Bagan Rentang (R-Charts)
Selain memperhatikan rata-rata proses, manajer operasi juga tertarik pada dispersi proses, atau
jangkauan. Meskipun rata-rata proses terkendali, dispersi proses mungkin tidak. Misalnya,
sesuatu mungkin lepas dengan sendirinya pada peralatan yang mengisi kotak Oat Flakes.
Akibatnya, rata-rata sampel mungkin tetap sama, tetapi variasi dalam sampel bisa jadi terlalu
besar. Untuk alasan ini, manajer operasi menggunakan bagan kendali untuk rentang untuk
memantau variabilitas proses, serta bagan kendali untuk rata-rata, yang memantau
kecenderungan pusat proses. Teori di balik bagan kendali untuk rentang sama dengan teori
bagan kendali rata-rata proses. Batas ditetapkan yang berisi ±3 standar deviasi distribusi untuk
rentang usia rata-rata R. Kita dapat menggunakan persamaan berikut untuk menetapkan batas
kendali atas dan bawah untuk rentang:
UCLR = D4R
LCLR = D3R
dimana:
UCLR = batas bagan kendali atas untuk rentang
LCLR = batas bagan kendali bawah untuk jangkauan
D4 dan D3 = nilai dari Tabel
Menggunakan Grafik Rata-rata dan Rentang
Distribusi normal ditentukan oleh dua parameter, mean dan standar deviasi. Bagan x (rata-rata)
dan bagan R meniru kedua parameter ini. Diagram-x sensitif terhadap pergeseran rata-rata
proses, sedangkan diagram-R sensitif terhadap pergeseran standar deviasi proses. Akibatnya,
dengan menggunakan kedua grafik kita dapat melacak perubahan dalam proses distribusi.