LECTURE NOTES

MGMT6159

Operational Management

Week 3

Managing Quality

MGMT6159 – Operational Management-R1

 LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu mengidentifikasikan prinsip-prinsip Manajemen Operasional.

2. Peserta diharapkan mampu menjelaskan bagaimana produk dan jasa didesain oleh

Manajemen Operasional.

3. Peserta diharapkan mampu menginterpretasikan bagaiamana produk dan jasa dikelola oleh
Manajemen Operasional.

OUTLINE MATERI

3.1. Kualita dan Strategi

3.2. Mendefinisikan Kualitas
3.3. Manajemen Mutu terpadu
3.4. Perlengkapan QM
3.5. Aturan Inspeksi
3.6. TQM pada Jasa

MGMT6159 – Operational Management-R1

 ISI MATERI
3.1. Kualitas dan Strategi

Seperti yang telah ditemukan oleh Rumah Sakit Arnold Palmer dan banyak organisasi
lain, kualitas adalah hal yang luar biasa kuat untuk meningkatkan operasi. Mengelola kualitas
membantu membangun strategi sukses diferensiasi, biaya rendah, dan respons. Misalnya,
mendefinisikan harapan kualitas pelanggan telah membantu Bose Corp berhasil membedakan
pengeras suara stereo sebagai salah satu yang terbaik di dunia. Nucor telah belajar
memproduksi baja berkualitas dengan biaya rendah dengan mengembangkan proses yang
efisien yang menghasilkan kualitas yang konsisten. Dan Dell Computers dengan cepat
menanggapi pelanggan pesanan karena sistem kualitas, dengan sedikit pengerjaan ulang,
telah memungkinkannya untuk mencapai throughput yang cepat di pabriknya. Memang,
kualitas mungkin menjadi faktor kunci keberhasilan untuk perusahaan-perusahaan ini, seperti
halnya pada perusahaan Rumah Sakit Arnold Palmer.

Seperti yang ditunjukkan Gambar 3.1, peningkatan kualitas membantu perusahaan

meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya, keduanya dapat meningkatkan profitabilitas.
Peningkatan penjualan sering terjadi sebagai respons kecepatan perusahaan, meningkatkan
atau menurunkan harga jual, dan meningkatkan reputasi mereka untuk produk berkualitas.
Demikian pula, peningkatan kualitas memungkinkan biaya untuk turun karena perusahaan
meningkatkan produktivitas dan pengerjaan ulang yang rendah, scrap, dan biaya garansi.
Satu studi menemukan bahwa perusahaan dengan kualitas tertinggi adalah lima kali lebih
produktif (yang diukur oleh unit yang diproduksi per jam kerja) dibandingkan dengan
perusahaan yang paling miskin kualitas. Memang, ketika implikasi biaya jangka panjang dan
potensi suatu organisasi untuk peningkatan penjualan dianggap, biaya total mungkin minimal
ketika 100% dari barang atau jasa sempurna dan bebas cacat. Kualitas, atau kurangnya
kualitas, mempengaruhi seluruh organisasi dari pemasok ke pelanggan dan dari desain
produk hingga pemeliharaan. Mungkin yang lebih penting, membangun organisasi yang
dapat mencapai kualitas adalah tugas yang mendesak. Gambar 3.2 memaparkan aliran
kegiatan untuk suatu

organisasi yang akan digunakan untuk mencapai manajemen kualitas total (TQM). Strategi
kualitas yang sukses dimulai dengan budaya organisasi yang menumbuhkan kualitas, diikuti
oleh pemahaman tentang prinsip kualitas, dan kemudian melibatkan karyawan dalam

MGMT6159 – Operational Management-R1

kegiatan yang diperlukan untuk diterapkan kualitas. Ketika hal-hal ini dilakukan dengan baik,
organisasi biasanya memuaskan pelanggannya dan memperoleh keunggulan kompetitif.
Tujuan utamanya adalah untuk memenangkan pelanggan. Karena penyebab kualitas begitu
banyak hal baik lainnya terjadi, ini adalah tempat yang bagus untuk memulai.

Gambar 3.1. Cara-cara Kualitas Meningkatkan Kemampulabaan

Sumber: Heizer, Render, dan Munson (2017)

Gambar 3.2. Aliran Aktivitas yan Diperlukan untuk Mencapai Manajemen KualitasTotal
Sumber: Heizer, Render, dan Munson (2017)

MGMT6159 – Operational Management-R1

3.2. Mendefinisikan Kualitas
Kualitas adalah kemampuan suatu produk atau jasa/ layanan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan.

Implikasi Kualitas

Selain menjadi elemen penting dalam operasi, kualitas memiliki implikasi lain. Di sini adalah

tiga alasan lain mengapa kualitas itu penting:

1. Reputasi perusahaan: Suatu organisasi dapat mengharapkan reputasinya untuk kualitas

— baik itu baik atau buruk — untuk mengikutinya. Kualitas akan muncul dalam persepsi
tentang produk baru perusahaan, praktik ketenagakerjaan, dan hubungan pemasok. Promosi
diri bukanlah pengganti kualitas produk.

2. Kewajiban produk: Pengadilan semakin menahan organisasi yang mendesain,

memproduksi, atau mendistribusikan produk atau jasa yang salah yang bertanggung jawab
atas kerusakan atau cedera yang diakibatkan oleh mereka menggunakan. Peraturan seperti
Undang-undang Keamanan Produk Konsumen menetapkan dan memberlakukan produk
standar dengan melarang produk yang tidak mencapai standar tersebut. Makanan tidak murni
itu menyebabkan penyakit, baju tidur yang terbakar, ban yang berantakan, atau tangki bahan
bakar otomatis yang meledak pada dampak semua dapat menyebabkan biaya hukum besar,
permukiman besar atau kerugian, dan mengerikan publisitas.

3. Implikasi global: Di era teknologi ini, kualitas, serta OM, menjadi perhatian internasional.
Baik bagi perusahaan maupun negara untuk bersaing secara efektif dalam ekonomi global,
produk harus memenuhi kualitas global, desain, dan harga yang diharapkan. Produk inferior
merusak profitabilitas perusahaan dan neraca pembayaran negara.

Malcolm Baldrige National Quality Award

Implikasi kualitas global sangat penting sehingga AS telah menetapkan Malcolm Baldrige
National Quality Award untuk pencapaian kualitas. Penghargaan ini diberi nama untuk
mantan Menteri Perdagangan Malcolm Baldrige. Pemenang termasuk perusahaan seperti itu

MGMT6159 – Operational Management-R1

Motorola, Milliken, Xerox, FedEx, Hotel Ritz-Carlton, AT & T, Cadillac, dan Texas
Instrumen. (Untuk detail tentang Penghargaan Baldrige dan sistem skor 1.000 poinnya,
kunjungi www.nist.gov/baldrige/.)

Orang Jepang memiliki penghargaan serupa, Deming Prize, dinamai dari Amerika, Dr. W.

Deming Edwards.

Standar Mutu Internasional ISO 9000

Langkah menuju rantai pasokan global telah menempatkan begitu banyak penekanan pada
kualitas standar tunggal, ISO 9000. ISO 9000 adalah standar kualitas dengan pengakuan
internasional. Fokusnya adalah untuk meningkatkan kesuksesan melalui delapan manajemen
kualitas prinsip:

(1) kepemimpinan manajemen puncak,

(2) kepuasan pelanggan,

(3) peningkatan berkelanjutan,

(4) keterlibatan orang,

(5) analisis proses,

(6) penggunaan keputusan berdasarkan data pembuatan,

(7) pendekatan sistem untuk manajemen, dan

(8) hubungan pemasok yang saling menguntungkan.

Standar ISO mendorong pembentukan prosedur manajemen mutu, rinci dokumentasi,

instruksi kerja, dan pencatatan. Seperti Penghargaan Baldrige, penilaian termasuk penilaian
diri dan identifikasi masalah. Berbeda dengan Baldrige, sertifikasi ISO organisasi harus
diaudit setiap tiga tahun. Modifikasi terbaru dari standar, ISO 9001: 2015, mengikuti struktur
yang membuatnya lebih kompatibel dengan sistem manajemen lainnya. Versi ini memberikan
penekanan yang lebih besar pada berpikir berbasis risiko, mencoba untuk mencegah hasil
yang tidak diinginkan. Lebih dari satu juta sertifikasi telah diberikan kepada perusahaan di

MGMT6159 – Operational Management-R1

206 negara, termasuk sekitar 30.000 di AS. Untuk melakukan bisnis secara global, sangat
penting bagi perusahaan untuk disertifikasi dan terdaftar di direktori ISO.

Biaya Kualitas (Cost of Quality, COQ)

Empat kategori utama biaya dikaitkan dengan kualitas. Disebut biaya kualitas (COQ).

◆ Biaya pencegahan: biaya yang terkait dengan pengurangan potensi untuk suku cadang atau
layanan yang cacat (mis., pelatihan, program peningkatan kualitas).

◆ Biaya penilaian: biaya yang terkait dengan evaluasi produk, proses, suku cadang, dan
layanan (misalnya, pengujian, laboratorium, inspektur).

◆ Biaya kegagalan internal: biaya yang dihasilkan dari produksi suku cadang atau layanan
yang rusak sebelumnya pengiriman ke pelanggan (misalnya, pengerjaan ulang, memo, waktu
henti).

◆ Biaya kegagalan eksternal: biaya yang terjadi setelah pengiriman suku cadang atau
layanan yang cacat (misalnya, pengerjaan ulang, pengembalian barang, kewajiban,
kehilangan niat baik, biaya kepada masyarakat).

3.3. Manajemen Mutu Terpadu

Manajemen kualitas total (TQM) mengacu pada penekanan kualitas yang mencakup seluruh
organisasi, dari pemasok ke pelanggan. TQM menekankan komitmen manajemen untuk terus
berlanjut drive seluruh perusahaan menuju keunggulan dalam semua aspek produk dan
layanan yang penting bagi pelanggan. Masing-masing dari 10 keputusan yang dibuat oleh
manajer operasi berhubungan dengan beberapa aspek mengidentifikasi dan memenuhi
harapan pelanggan. Memenuhi harapan itu membutuhkan penekanan pada TQM jika suatu
perusahaan bersaing sebagai pemimpin di pasar dunia.

Pakar kualitas W. Edwards Deming menggunakan 14 poin (lihat Tabel 6.2) untuk
menunjukkan bagaimana dia diimplementasikan TQM.

Kami mengembangkan ini menjadi tujuh konsep untuk program TQM yang efektif:

(1) peningkatan berkelanjutan,

MGMT6159 – Operational Management-R1

(2) Six Sigma,

(3) pemberdayaan karyawan,

(4) tolok ukur,

(5) just-in-time (JIT),

(6) konsep Taguchi, dan

(7) pengetahuan tentang alat-alat TQM.

Perbaikan terus-menerus

Total manajemen mutu membutuhkan proses perbaikan terus menerus yang tiada akhir

mencakup orang, peralatan, pemasok, bahan, dan prosedur. Dasar filosofinya adalah

bahwa setiap aspek operasi dapat ditingkatkan. Tujuan akhirnya adalah kesempurnaan, yang
tidak pernah ada tercapai tetapi selalu dicari.

Plan-Do-Check-Act. Walter Shewhart, pelopor lain dalam manajemen mutu, dikembangkan

model melingkar yang dikenal sebagai PDCA (rencana, lakukan, periksa, bertindak) sebagai
versinya terus menerus perbaikan. Deming kemudian mengambil konsep ini ke Jepang
selama karyanya di sana setelah Dunia Perang II. Siklus PDCA (juga disebut lingkaran
Deming atau lingkaran Shewhart) ditampilkan di Gambar 3.3 sebagai lingkaran untuk
menekankan sifat berkelanjutan dari proses perbaikan.

MGMT6159 – Operational Management-R1

 Gambar 3.3. Siklus PDCA
Sumber: Heizer, Render, dan Munson (2017)

Six Sigma

Istilah Six Sigma, dipopulerkan oleh Motorola, Honeywell, dan General Electric, memiliki
dua makna di TQM. Dalam arti statistik, ini menggambarkan proses, produk, atau layanan
dengan sangat kemampuan tinggi (akurasi 99,9997%). Misalnya, jika 1 juta penumpang
melewati

Bandara St. Louis dengan bagasi terdaftar setiap bulan, program Six Sigma untuk
penanganan bagasi akan menghasilkan hanya 3,4 penumpang dengan bagasi yang salah
tempat. Tiga-sigma yang lebih umum program (yang kami alamat dalam suplemen untuk bab
ini) akan menghasilkan 2.700 penumpang dengan tas yang salah tempat setiap bulan. Lihat
Gambar 6.4.

Definisi TQM kedua dari Six Sigma adalah program yang dirancang untuk mengurangi cacat
untuk membantu menurunkan biaya, menghemat waktu, dan meningkatkan kepuasan
pelanggan. Six Sigma adalah sistem yang komprehensif—strategi, disiplin, dan seperangkat
alat — untuk mencapai dan mempertahankan kesuksesan bisnis:

MGMT6159 – Operational Management-R1

◆ Six Sigma merupakan strategi karena fokus pada kepuasan pelanggan total.

◆ Six Sigma merupakan disiplin karena mengikuti Six Sigma Improvement Model formal
yang dikenal sebagai

DMAIC.

Model peningkatan proses lima langkah Six Sigma

(1) Defines (mendefinisikan) menghasilkan tujuan proyek, ruang lingkup, dan output dan
kemudian mengidentifikasi informasi proses yang diperlukan, terus masuk pikirkan
definisi kualitas pelanggan;

(2) Measures mengukur proses dan mengumpulkan data;

(3) Analyzes data, memastikan pengulangan (hasil dapat diduplikasi) dan reproduktifitas
(yang lain mendapatkan hasil yang sama);

(4) Improves (Meningkatkan) dengan memodifikasi atau mendesain ulang, yang ada proses
dan prosedur; dan

(5) Controls (mengendalikan) melanjutkan proses baru untuk memastikan tingkat kinerja
dipertahankan.

◆ Six Sigma merupakan satu set tujuh alat yang kami perkenalkan dalam bab ini: lembar
periksa, diagram pencar, diagram sebab-akibat, diagram Pareto, diagram alur, histogram, dan
statistic pengendalian proses.

Motorola mengembangkan Six Sigma pada 1980-an, sebagai tanggapan atas keluhan
pelanggan produknya dan sebagai tanggapan atas persaingan yang ketat. Perusahaan pertama
menetapkan tujuan mengurangi cacat sebesar 90%. Dalam satu tahun, ia telah mencapai hasil
yang mengesankan — melalui pembandingan pesaing, meminta ide-ide baru dari karyawan,
mengubah rencana hadiah, menambahkan pelatihan, dan pembenahan proses-proses kritis —
bahwa hal itu mendokumentasikan prosedur ke dalam apa itu disebut Six Sigma. Meskipun
konsep itu berakar pada manufaktur, GE kemudian memperluas Enam Sigma menjadi

MGMT6159 – Operational Management-R1

layanan, termasuk sumber daya manusia, penjualan, layanan pelanggan, dan keuangan /
kredit jasa. Konsep menghapus cacat ternyata sama di kedua manufaktur dan layanan.

Just-in-Time (JIT)

Filosofi dibalik just-in-time (JIT) adalah salah satu perbaikan berkelanjutan dan ditegakkan

penyelesaian masalah. Sistem JIT dirancang untuk memproduksi atau mengirim barang
sesuai yang dibutuhkan.

JIT terkait dengan kualitas dalam tiga cara:

◆ JIT memotong biaya kualitas: Ini terjadi karena memo, pengerjaan ulang, investasi
persediaan, dan biaya kerusakan secara langsung berkaitan dengan persediaan di tangan.
Karena persediaan kurang tangan dengan JIT, biaya lebih rendah. Selain itu, persediaan
menyembunyikan kualitas buruk, sedangkan JIT segera memaparkan kualitas buruk.

◆ JIT meningkatkan kualitas: Ketika JIT mengecilkan lead time, itu membuat bukti
kesalahan segar dan batas jumlah potensi sumber kesalahan. JIT menciptakan, pada dasarnya,
sistem peringatan dini untuk masalah kualitas, baik di dalam perusahaan maupun dengan
vendor.

◆ Kualitas yang lebih baik berarti lebih sedikit inventaris dan sistem JIT yang lebih baik,
lebih mudah digunakan: Sering tujuan menyimpan persediaan adalah untuk melindungi
terhadap kinerja produksi yang buruk yang dihasilkan dari kualitas yang tidak dapat
diandalkan. Jika kualitas yang konsisten ada, JIT memungkinkan perusahaan untuk
mengurangi semua biaya
terkait dengan inventaris.

Konsep Taguchi

Sebagian besar masalah kualitas adalah hasil dari desain produk dan proses yang buruk.
Genichi Taguchi punya memberi kami tiga konsep yang ditujukan untuk meningkatkan
kualitas produk dan proses: kualitas ketahanan, kualitas berorientasi target, dan fungsi

MGMT6159 – Operational Management-R1

penurunan kualitas. Produk kuat yang berkualitas adalah produk yang dapat diproduksi secara
seragam dan konsisten di Indonesia manufaktur yang buruk dan kondisi lingkungan. Ide
Taguchi adalah menghapus efek kondisi buruk bukannya menghilangkan penyebabnya.

Taguchi menyarankan bahwa seringkali lebih murah daripada menghilangkan penyebab

dan lebih efektif dalam menghasilkan produk yang kuat. Pada cara ini, variasi kecil dalam
material dan proses tidak merusak kualitas produk. Sebuah penelitian menemukan bahwa
konsumen AS lebih suka Sony TV dibuat di Jepang untuk TV Sony dibuat di AS, meskipun
kedua pabrik menggunakan desain dan spesifikasi yang sama persis. Perbedaan dalam
pendekatan kualitas menghasilkan perbedaan dalam preferensi konsumen. Khususnya, pabrik
AS berorientasi kesesuaian, menerima semua komponen yang dihasilkan dalam batas
spesifikasi. Di sisi lain, pabrik Jepang berusaha memproduksi sebanyak mungkin komponen
sedekat mungkin dengan target yang sebenarnya.

Ini menunjukkan bahwa meskipun komponen dibuat mendekati batas spesifikasi

batas secara teknis dapat diterima, mereka mungkin masih menciptakan masalah. Misalnya,
TV layar yang dibuat di dekat batas spesifikasi diameter yang lebih rendah mungkin
menyediakan kesesuaian dengan layer bingkai yang diproduksi di dekat batas spesifikasi atas
mereka, dan sebaliknya. Ini berarti bahwa produk akhir mengandung banyak bagian yang
diproduksi di dekat batas spesifikasi mereka mungkin mengandung banyak cocok longgar
dan ketat, yang dapat menyebabkan masalah perakitan, kinerja, atau estetika.

Pelanggan mungkin tidak puas, sehingga menghasilkan kemungkinan pengembalian,

pekerjaan servis, atau penurunan masa depan permintaan.

Taguchi memperkenalkan konsep kualitas berorientasi target sebagai filosofi perbaikan terus-
menerus untuk membawa produk tepat sasaran. Sebagai ukuran, fungsi kerugian kualitas
Taguchi (Quality Loss Function, QLF) mencoba memperkirakan biaya penyimpangan dari
nilai target. Meskipun barangnya diproduksi dalam batas spesifikasi, variasi dalam kualitas
dapat diharapkan untuk meningkatkan biaya sebagai output item bergerak menjauh dari nilai
targetnya. (Biaya yang terkait kualitas ini adalah perkiraan dari biaya rata-rata di atas banyak
unit yang diproduksi.) QLF adalah cara terbaik untuk memperkirakan biaya kualitas dari
berbagai proses. Sebuah proses yang menghasilkan lebih dekat ke nilai target yang

MGMT6159 – Operational Management-R1

sebenarnya mungkin lebih mahal, tetapi dapat menghasilkan produk yang lebih berharga.
QLF adalah alat yang membantu manajer menentukan apakah ini biaya tambahan berharga.

3.4. Peralatan TQM

Tujuh alat yang sangat membantu dalam upaya TQM ditunjukkan pada Gambar 3.4.

Gambar 3.4. Tujuh Alat TQM

Sumber: Heizer, Render, dan Munson (2017)

MGMT6159 – Operational Management-R1

3.5. Aturan Inspeksi

Untuk memastikan sistem menghasilkan seperti yang diharapkan, kontrol proses

diperlukan. Terbaik proses memiliki sedikit variasi dari standar yang diharapkan. Faktanya,
jika variasi benar-benar dihilangkan, tidak perlu inspeksi karena tidak akan ada cacat. Itu
tantangan manajer operasi adalah membangun sistem seperti itu. Namun, pemeriksaan harus
sering dilakukan dilakukan untuk memastikan bahwa proses berfungsi sesuai standar.
Inspeksi ini bisa melibatkan pengukuran, mencicipi, menyentuh, menimbang, atau menguji
produk (kadang-kadang bahkan menghancurkan ketika melakukannya). Tujuannya adalah
untuk mendeteksi proses yang buruk dengan segera. Inspeksi hanya menemukan kekurangan
dan cacat. Apalagi, pemeriksaan dilakukan mahal dan tidak menambah nilai pada produk.
Inspeksi harus dianggap sebagai sarana untuk memperbaiki sistem. Manajer operasi perlu
mengetahui titik-titik penting dalam sistem: (1) kapan harus memeriksa dan (2) di mana harus
memeriksa.

Kapan dan Di Mana Memeriksa

Memutuskan kapan dan di mana harus memeriksa tergantung pada jenis proses dan nilai
tambahnya setiap tahap. Inspeksi dapat dilakukan di salah satu poin berikut:

1. Di pabrik pemasok saat pemasok memproduksi.

2. Di fasilitas setelah menerima barang dari pemasok Anda.

3. Sebelum proses mahal atau ireversibel.

4. Selama proses produksi langkah demi langkah.

5. Saat produksi atau layanan selesai.

6. Sebelum pengiriman ke pelanggan Anda.

3.6. TQM pada Jasa

Komponen layanan pribadi lebih sulit diukur daripada kualitas komponen yang nyata.
Umumnya, pengguna layanan, seperti pengguna barang, memiliki fitur dalam pikiran itu
membentuk dasar untuk perbandingan antar alternatif. Kurangnya salah satu fitur dapat
menghilangkan layanan dari pertimbangan lebih lanjut. Kualitas juga dapat dianggap sebagai

MGMT6159 – Operational Management-R1

kumpulan atribut dalam karakteristik yang lebih unggul daripada pesaing. Pendekatan
terhadap produk ini perbandingan sedikit berbeda antara barang dan jasa. Namun, apa yang
sangat berbeda pemilihan layanan adalah definisi yang buruk dari (1) perbedaan tak berwujud
antara produk dan (2) harapan pelanggan yang tidak berwujud dari produk-produk tersebut.

Determinan Kualitas Layanan/ Jasa

Reliability (Reliabilitas) melibatkan konsistensi kinerja dan keandalan. Ini berarti bahwa
perusahaan melakukan pelayanan yang benar pertama kali dan bahwa perusahaan
menghormati janji-janjinya.

Responsiveness (Responsivitas) menyangkut kesediaan atau kesiapan karyawan untuk

menyediakan layanan. Ini melibatkan ketepatan waktu layanan.

Competence (Kompetensi) berarti memiliki keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan

untuk melakukan layanan.

Access (Akses) melibatkan kemampuan pendekatan dan kemudahan kontak.

Courtessy (Kesopanan) melibatkan kesopanan, rasa hormat, pertimbangan, dan keramahan

personel kontak (termasuk resepsionis, operator telepon, dll.).

Communication (Komunikasi) berarti menjaga pelanggan mendapatkan informasi dalam

bahasa yang dapat mereka pahami dan dengarkan. Ini mungkin berarti bahwa perusahaan
harus menyesuaikan bahasanya untuk konsumen yang berbeda – meningkatkan tingkat
kecanggihan dengan pelanggan terdidik dan berbicara sederhana dengan seorang pemula.

Credibility (Kredibilitas) melibatkan kepercayaan, dan kejujuran.

Security (Keamanan) adalah kebebasan dari bahaya, risiko, atau keraguan.

Understanding/ knowing (Memahami / mengetahui) pelanggan melibatkan upaya untuk

memahami kebutuhan pelanggan.

Tangibles (Berwujud) termasuk bukti fisik dari layanan tersebut.

MGMT6159 – Operational Management-R1

 SIMPULAN
Kualitas adalah istilah yang memiliki arti berbeda-beda orang-orang. Kami
mendefinisikan kualitas sebagai totalitas fitur dan karakteristik suatu produk atau layanan
yang dikenakan pada perusahaan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan yang dinyatakan
atau tersirat. “Mendefinisikan kualitas harapan sangat penting untuk operasi yang efektif dan
efisien”.

Kualitas membutuhkan membangun manajemen kualitas total (TQM) lingkungan karena

kualitas tidak dapat diperiksa menjadi sebuah produk. Bab ini juga membahas tujuh TQM
konsep: perbaikan berkelanjutan, Six Sigma, karyawan pemberdayaan, pembandingan, just-
in-time, konsep Taguchi, dan pengetahuan tentang alat TQM. Tujuh TQM alat yang
diperkenalkan dalam bab ini adalah lembar periksa, pencar diagram, diagram sebab-akibat,
diagram Pareto, bagan alur, histogram, dan kontrol proses statistik (SPC).

MGMT6159 – Operational Management-R1

 DAFTAR PUSTAKA
Heizer, Jay., Render, Barry., and Munson, Chuck, (2017). Operation Management,
Sustainability and Supply Chain Management. PEARSON

MGMT6159 – Operational Management-R1