Manajemen Industri Otomotif Bab I.

Pendahuluan

Mengelola Kualitas

Hal. 1

Manajemen Industri Otomotif Bab II. Pembahasan

MENGELOLA KUALITAS Sejak tahun 1989, Arnold Palmer Hospital yang namanya diambil dari nama pemain golf terkenal yang dermawan telah menyentuh jiwa lebih dari 7 juta anak, perempuan, dan keluarga mereka. Pasiennya tidak hanya datang dari Orlando (lokasinya berdiri), tetapi juga dari seluruh dunia. Teknik manajemen kualitas yang digunakan di Arnold Palmer Hospital. Perbaikan berkesinambungan. Pemberdayaan pekerja Benchmarking Just-in-time Perangkat perangkat seperti diagram Pareto dan diagram alir

1. KUALITAS DAN STRATEGI Mengelola kualitas membantu membangun strategi diferensial, biaya rendah, dan respon cepat yang sukses. Peningkatan kualitas membantu perusahaan meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya yang kemudian akan meningkatkan keuntungan. Peningkatan penjualan kerap terjadi saat perusahaan mempercepat respons mereka, merendahkan harga jual sebagai hasil dari skala ekonomis, dan meningkatkan reputasi mereka dengan produk produk berkualitas. Begitu pula, meningkatnya kualitas menyebabkan biaya turun karena perusahaan meningkatkan produktivitas dan menurunkan rework, bahan yang terbuang, dan biaya garansi. Kualitas yang rendah berpengaruh terhadap organisasi secara keseluruhan mulai dari pemasok hingga ke pelanggan dan dari desain produk hingga pemeliharaannya. Walaupun demikian, hal yang lebih penting adalah membangun sebuah organisasi yang dapat mencapai kualitas dan memengaruhi organisasi secara keseluruhan yang memang merupakan tugas yang dibutuhkan. Suatu strategi kualitas yang berhasil dimulai dengan lingkungan organisasi yang membantu perkembangan kualitas yang diikutioleh pemahaman prinsip kualitas, upaya untuk melibatkan para pekerja dalam aktivitas yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan kualitas. Tujuan akhirnya adalah memenangkan pelanggan. Karena kualitas mengakibatkan terjadinya banyak hal baik lainnya. Kualitas merupakan awal yang baik. 2. MENDEFINISIKAN KUALITAS

Mengelola Kualitas

Hal. 2

Manajemen Industri Otomotif

Tujuan manajer operasi adalah membangun sebuah system TQM yang mengidentifikasi dan memuaskan kebutuhan pelanggan. TQM memelihara para pelanggan. Definisi kualitas menurut American Society for Quality adalah keseluruhan fitur dan karakteristik produk atau jasa yang mampu memuaskan kebutuhan yang tampak atau samar. Ada 2 cara kualitas meningkatkan keuntungan : 1. Penjualan meningkat melalui : Respon yang lebih baik, Harga yang fleksibel, Reputasi yang lebih baik. 2. Pengurangan biaya melalui : Produktivitas yang meningkat, Biaya rework dan scrab

yang lebih rendah, Biaya garansi yang lebih rendah. a. Pengaruh Kualitas Ada tiga alasan lain penyebab kualitas itu penting, yaitu : 1. Reputasi perusahaan. Kualitas akan muncul sebagai persepsi tentang produk baru perusahaan, kebiasaan pekerjanya, dan hubungan pemasoknya. 2. Kehandalan produk. Pengadilan terus berusaha menghukum organisasi organisasi yang merancang, memproduksi, atau mengedarkan produk atau jasa yang

penggunaannya mengakibatkan kerusakan atau kecelakaan. 3. Keterlibatan global. Bagi perusahaan dan Negara yang ingin bersaing secara efektif pada ekonomi global, produk mereka harus memenuhi ekspektasi akan kualitas, desain, dan harganya secara global. Aliran aktivitas yang dibutuhkan untuk mencapai TQM yaitu : 1. Praktik organisasi : Kepemimpinan, pernyataan misi, prosedur operasi yang efektif, dukungan staf, pelatih 2. Prinsip kualitas : Focus pada pelanggan, perbaikan yang berkesinambungan, benchmarking, just-in-time, perangkat perangkat TQM 3. Pemenuhan pekerja : Pemberdayaan, komitmen organisasional 4. Kepuasan pelanggan : Memenangkan pesanan, pelanggan yang membeli kembali. b. Biaya Kualitas
Mengelola Kualitas Hal. 3

Manajemen Industri Otomotif

Berikut empat kategori utama biaya dikaitkan dengan kualitas yang disebut biaya kualitas ( cost of quality COQ ). Biaya pencegahan : biaya yang terkait dengan mengurangi kemungkinan komponen atau jasa mengalami kerusakan. Biaya penaksiran : biaya yang dikaitkan dengan proses evaluasi produk, proses, komponen,dan jasa. Kegagalan internal : biaya yang diakibatkan oleh proses produksi komponen atau jasa yang rusak sebelum diantarkan ke pelanggan. Biaya eksternal : biaya yang terjadi setelah pengiriman barang atau jasa yang cacat.

Para pengamat manajemen kualitas, termasuk Philip Crosby dan Genichi Taguchi, percaya bahwa pada kondisi keseimbangan, biaya produk yang berkualitas hanyalah sebagian dari keuntungan. Mereka berpendapat organisasi yang kalah adalah organisasi yang gagal berupaya agresif di bidang kualitas.
c.

Etika dan Manajemen Kualitas

Bagi manajer operasi, salah satu pekerjaan terpenting adalah memberikan produk dan jasa yang sehat, aman dan berkualitas kepada pelanggan. Karena kurangnya proses desain dan produksi, pengembangan produk-produk berkualitas rendah tidak hanya mengakibatkan biaya produksi yang lebih tinggi, tetapi juga dapat menimbulkan kecelakaan, tuntutan hokum, dan bertambahnya peraturan pemerintah. Jika sebuah perusahaan yakin telah memperkenalkan sebuah produk yang layak dipertanyakan, maka tindakan tanggung jawabnya harus didasari oleh perbuatan etis. Hal itu bisa menjadi kasus penarikan produk dari seluruh dunia, seperti yang dilakukan Johnson & Johnson ( untuk Tylenol ) dan Perrier ( untuk air minum ), saat produk-produk ini didapati terkontaminasi. Sebuah perusahaan manufaktur harus menerima tanggung jawab untuk setiap produk berkualitas yang mereka pasarkan ke masyarakat.

Mengelola Kualitas

Hal. 4

Manajemen Industri Otomotif

Tabel 6.1 Pemimpin di Bidang Manajemen Kualitas Pemimpin W. Edwards Deming Filosofi/Kontribusi Deming bersikeras bahwa manjemen bertanggung jawab membangun sistem yang baik. Diyakininya, para pekerja tidak dapat melahirkan produk yang secara merata melampaui kualitas yang dapat diproduksi oleh proses produksinya. Empat belas poin penerapan perbaikan kualitasnya disajikan di bab ini. Joseph M. Juran Orang pertama yang mengajari orang Jepang bagaimana memperbaiki kualitas. Juran sangat percaya dengan komitmen, dukungan, dan keterlibatan manajemen puncak dalam masalah kualitas. Ia juga meyakini sebuah tim harus meningkatkan standar kualitas secara berkelanjutan. Juran tidak sepaham dengan Deming pada masalah pelanggan dan mendefinisikan kualitas sebagai kelayakan dalam penggunaan, bukan hanya spesifikasi yang tertulis. Armand Feigenbaum Bukunya pada tahun 1961, Total Quality Control, melahirkan 40 langkah proses perbaikan kualitas. Ia melihat kualitas bukan sebagai sekumpulan perangkat, melainkan sebagai suatu bidang penyeluruh yang menggabungkan proses-proses dari sebuah perusahaan. Karyanya dalam bagaimana orang belajar dari keberhasilan sesamanya menghasilkan bidang kerja sama lintas fungsional. Philip B. Crosby Quality is Free merupakan buku pertamanya yang mendapatkan perhatian pada tahun 1979. Crosby percaya bahwa pada perputaran yang tradisional antara biaya untuk meningkatkan kualitas dan kualitas yang buruk, biaya kualitas yang buruk sering diremehkan. Biaya kulitas yang buruk harus mencakup semua hal yang berkaitan dengan tidak melakukan pekerjaan dengan baik saat pertama kali. Crosby menciptakan istilah zero defect dan menyatakan, Sama sekali tidak ada alasan memiliki kesalahan atau cacat dalam produk atau jasa apapun.

Ada banyak pihak berkepentingan yang terlibat dalam produksi dan pemasaran produk berkualitas rendah, termasuk pemegang saham, para pekerja, pelanggan, pemasok, distributor dan

Mengelola Kualitas

Hal. 5

Manajemen Industri Otomotif

kreditor. Dalam hal etika, pihak manajemen harus menyakan apakah pihak yang berkepentingan ini disalahkan. Setiap perusahaan harus mengembangkan nilai inti yang menjadi panduan sehari-hari untuk semua orang, mulai dari CEO sampai pekerja di lini produksi. 3. STANDAR KUALITAS INTERNASIONAL 1. ISO 9000 Kualitas secara global sangat penting sehingga dunia bersatu menciptakan satu standar kualitas, ISO 9000. ISO 9000 merupakan satu-satunya standar kualitas yang diakui secara internasinal. Pada tahun 1987, 91 negara anggota menerbitkan beberapa standar jaminan kualitas yang dikenal sebagai ISO 9000. Melalui American National Standard Institute (ANSI). Amerika telah megadopsi ISO 9000 sebagai ANSI/ASQ Q9000. Fokus standar ini adalah menetapkan prosedur manajemen kualitas melalui kepemimpinan, dokumentasi terperinci, perintah kerja, dan penyimpanan catatan. Perlu diketahui, prosedur-prosedur ni tidaklah menyatakan apapun mengenai kualitas yang sesungguhnya dari produk mereka seluruhnya membahas standar yang harus diikuti. Untuk memiliki sertifikat ISO 9000, suatu organisasi harus melalui proses selama 9 hingga 18 bulan yang mencakup dokumentasi prosedur kualitas, penilaian lapangan, dan serangkaian audit yang terus berjalan terhadap produk atau jasa yang dihasilkannya. Untuk bisnis secara global, terutama di Eropa, terdaftarnya perusahaan dalam direktori ISO sangatlah penting. Pada tahun 2007, lebih dari 600.000 sertifikat diberikan pada perusahaan di 158 negara. Sekitar 50.000 perusahaan Amerika Serikat memiliki sertifikat ISO 9000. ISO memperbarui standarnya pada tahun 2000 menjadi lebih sisitem manajemen kualitas yang lebih terperinci dan disebut ISO 9001:2000. Kepemimpinan oleh manajemen puncak serata persyaratan serta kepuasan pelanggan memainkan peran yang lebih besar, sementara prosedur yang terdokumentasi mendapatkan lebih sedikit perhatian dari ISO 9001:2000. 2. ISO 14000 Proses internasionalisasi kualitas yang harus terbukti dengan dikembangkannya ISO 14000. ISO 14000 merupakan standar manajemen lingkungan yang mengandung lima elemen pokok: manajemen lingkungan, audit, eveluasi kinerja, pelabelan dan penilaian siklus hidup. Staandar baru ini memliki bebrapa kelebihan. Citra publik yang positif dan ekspos yang berkurang terhadap kewajiban

Mengelola Kualitas

Hal. 6

Manajemen Industri Otomotif

Pendekatan sisteematis yang baik untuk pencegahan polusi melalui minimalisasi dampak ekologis dari produk dan aktivitas perusahaan. Ketaatan dengan persyaratan peraturan dan peluang untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Berkurangnya kebutuhan untuk melakukan audit majemuk.

Standar ini telah diterima di seluruh dunia. 4. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) Total quality management (TQM) mengacu pada penekanan kualitas yang meliputi organisasi keseluruhan, mulai dari pemasok hingga pelanggan. TQM menekankan komitmen manajemen untuk mendapatkan arahan perusahaan yang terus ingin meraih keunggulan dalam semua aspek produk dan jasa yang penting bagi pelanggan. TQM penting karena keputusan kualitas memengaruhi masing-masing dari sepuluh keputusan yang dibuat manajer operasi. Setiap keputusan tersebut berhadapan dengan suatu aspek identifikasi dan pemenuhan ekspektasi pelanggan. Pemenuhan ekspektasi tersebut membutuhkan penekanan TQM saat suatu perusahaan bersaing untuk menjadi pemimpin di pasar dunia. Pakar kualitas, W. Edwards Deming menggunakan 14 poin untuk mengindikasikan bagaimana ia menerapkan TQM. Hal ini dikembangkan menjadi tujuh konsep program TQM yang efektif: perbaikan berkesinambungan, Six Sigma, pemberdayaan pekerja, bencmarking, just-in-time (JIT), konsep Taguchi, dan pengetahuan perangkat TQM. a. Perbaikan Berkesinambungan TQM membutuhkan perbaikan berkesinambungan yang tidak pernah berhenti yang mencakup orang, peralatan, pemasok, bahan dan prosedur. Dasar filosofi ini adalah sikap aspek dari operasi perusahaan dapat diperbaiki. Tujuan akhirnya adalah kesempurnaan yang tidak akan pernah dapat diraih, tetapi selalu diupayakan. Plan-Do-Check-Act Walter Sewhart, pelopor manajemen kualitas mengembangkan sebuah model lingkaran yang dikenal sebagai PDCA yang menurutnya adalah suatu perbaikan yang berkesinambungan versinya sendiri. Kemudian, Deming membawa konsep ini ke Jepang pada masa kerjanya setelah Perang Dunia II. Orang Jepang menggunakan kata kaizen untuk menjelaskan proses perbaikan yang tidak pernah berhenti, penetapan dan pencapaian tujuan yang lebih tinggi. Amerika Serikat, TQM dan
Mengelola Kualitas Hal. 7

Manajemen Industri Otomotif

proses produksi tanpa cacat (zero defect) juga digunakan untuk menjelaskan upaya perbaikan berkesinambungan. Apakah itu PDCA, kaizen, zero defect ataupun six sigma, manajer operasi adalah pemain utama dalam membangun budaya kerja yang mendukung perbaikan

berkesinambungan.

Gbr. Siklus PDCA

Mengelola Kualitas

Hal. 8

Manajemen Industri Otomotif

14 Poin Deming untuk Menerapkan Peningkatan Kualitas 1. Menetapkan tujuan yang konsisten. 2. Memimpin untuk mengadakan perubahan. 3. Membangun kualitas pada produk, menghentikan ketergantungan pada pemeriksaan (inspeksi) untuk menangkap permasalahan. 4. Membangun hubungan jangka panjang berdasarkan kinerja, bukan

menghargai bisnis berdasarkan harga. 5. Meningkatkan produk, kualitas dan jasa secara berkesinambungan. 6. Memulai pelatihan. 7. Menekankan kepemimpinan. 8. Membuang rasa takut. 9. Menolak batasan-batasan antardepartemen. 10. Berhenti mengritik pekerja secara panjang lebar. 11. Mendukung, membantu dan memperbaiki. 12. Mendobrak penghalang untuk merasa bangga atas pekerjaan masing-masing. 13. Mendirikan suatu program pendidikan yang kuat dan perbaikan secara mandiri. 14. Menempatkan setiap orang dalam perusahaan untuk bekerja pada suatu transformasi.

b. Six Sigma Istilah Six Sigma yang dipopulerkan oleh Motorola, Honeywell dan General Electric mengacu pada suatu program TQM dengan kemampuan proses yang sangat tinggi (mencapai akurasi 99,9997%). Sebagai contoh, jika terdapat satu juta penumpang di St. Louis Airport yang melakukan pengambilan bagasi setiap bulannya, sebuah program six sigma untuk penanganan bagasi akan menghasilkan hanya 3,4 orang penumpang yang bagasinya terletak pada tempat yang salah. Program 3-sigma yang biasa digunakan akan menghasilkan 2.700 penumpang yang tertukar tasnya setiap bulan.(gbr 6.4) Definisi kedua TQM untuk Six Sigma adalah sebuah program yang dirancang guna mengurangi cacat untuk membantu mengurangi biaya, menghemat waktu, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Six Sigma merupakan sebuah sistem yang menyeluruh suatu strategi, disiplin dan sekumpulan perangkat untuk memperoleh dan mempertahankan kesuksesan dalam bisnis.

Mengelola Kualitas

Hal. 9

Manajemen Industri Otomotif

Ini adalah sebuah strategi karena berfokus pada kepuasan pelanggan total. Ini adalah sebuah disiplin karena mengikuti Six Sigma Improvement Model formal yang dikenal sebagai DMAIC. Model perbaikan proses lima langkah ini adalah (1) Definisikan (Define) tujuan, cakupan, dan output dari proyek, kemudian identifikasikan informasi proses yang diperlukan dengan mengingat definisi kualitas dari pelanggan; (2) Ukur (Measure) prosesnya dan kumpulkan datanya; (3) Analisis (Analyze) dapat memastikan kemampuan untuk diulangi (hasil yang dapat diduplikasi) dan diproduksi kembali (orang lain mendapatkan hasil yang sama); (4) Perbaiki (Improve) dengan mengubah atau merancang kembali, proses-proses dan prosedur yang sudah ada; serta (5) Kendalikan (Control) proses baru untuk memastikan kinerjanya dipertahankan. Merupakan kumpulan dari tujuh perangkat yang telah kita perkenalkan secara singkat di bab ini: lembar periksa, diagram sebar, diagram sebab-akibat, diagram Pareto, diagram alir, histogram dan statistical process control (SPC) Motorola mengembangkan Six Sigma pada tahun 1980-an untuk menanggapi keluhan pelanggan tentang produknya dan untuk menghadapi kompetisi yang ketat. Pertama, Motorola menetapkan sasarannya, yaitu mengurangi kecacatan sampai 90%. Dalam satu tahun, perusahaan ini telah meraih hasil yang mengesankan dengan melakukan benchmark kepada para pesaingnya, mengumpulkan gagasan-gagasan baru dari karyawannya, mengubah rencana pemberian bonus, menambah pelatihan, mengubah proses-prroses penting dengan mendokumentasikan prosedurprosedurnya kedalam Six Sigma. Walaupun konsepnya berakar pada manufaktur, kemudian GE penjualan, layanan pelanggan dan layanan keuangan/kredit. Konsep pengurangan cacat ternyata menuai hasil yang sama baik dalam bidang manufaktur dan bidang jasa. Menerapkan Six Sigma adalah komitmen besar, kata kepala program di Praxiar, sebuah perusahaan gas industri yang terkemuka. Kami meminta para eksekutif untuk meluangkan sampai dengan 15% wqktu mereka untuk Six Sigma. Jika tidak meluangkan waktu, anda tidak akan mendapatkan hasil. Bahkan, program Six Sigma yang berhasil di setiap perusahaan, dari GE sampai Motorola sampai DuPont sampai Texas Instruments, memerlukan satu komitmen yang besar, khususnya dari manajemen atas. Para pemimpin ini harus merumuskan rencana, mengomunikasikan komitmen dan tujuan perusahaan, serta mengambil peranan nyata dengan memberi teladan kepada orang lain.

Mengelola Kualitas

Hal. 10

Manajemen Industri Otomotif

Proyek Six Sigma yang sukses sangat berkaitan dengan arah strategi suatu perusahaan. Pendekatan ini diarahkan oleh manajemen, berbasis pada tim, dan dipimpin oleh para pakar. c. Pemberdayaan Pekerja Pemberdayaan pekerja (employee empowerment) berarti melibatkan pekerja pada setiap langkah prosees produksi. Secara konsisten, literatur bisnis menyatakan 85% permasalahan kulitas terletak pada bahan dan proses, bukan pada kinerja pekerja. Oleh karena itu, tugas yang diperlukan adalah merancang peralatan dan proses yang dapat memproduksi kualitas yang diinginkan. Hal ini sebaikbaiknya tentu dilakukan dengan melibatkan mereka yang memahami kelemahan sisitem secara luas. Mereka yang berhadapan dengan sisitem setiap hari tentu memahami sistemnya lebih baik dari orang lain. Suatu penelitian mengindikasikan program TQM yang memberikan tanggung jawab kualitas pada pekerja di shop-floor cenderung mencapai keberhasilan dua kali lipat dibandingkan dengan menerapkan perintah secara top down. Saat terjadi ketidakcocokan kualitas, kesalahannya jarang terletak pada para pekerja. Entah produknya dirancang dengan salah atau pekerjanya tidak dilatih dengan benar. Walaupun pekerja dapat membantu menyelesaikan masalah, jarang terjadi kasus di mana pekerja yang menyebabkan masalah tersebut. Teknik untuk memberdayakan pekerja termasuk (1) membina jaringan komunikasi yang melibatkan pekerja, (2) membentuk para penyelia yang bersikap terbuka dan mendukung, (3) memindahkan tanggung jawab dari manajer dan staf kepada di bagian produksi, (4) membangun organisasi yang memiliki moral yang tinggi, (5) menciptakan struktur organisasi formal sebagai tim-tim dan lingkaran-lingkaran kualitas. Tim dapat dibentuk untuk mengatasi beragam permasalahan. Salah satu pusat perhatian tim yang populer adalah kualitas. Tim seperti ini biasanya disebut lingkaran kualitas. Lingkaran kualitas adalah sekelompok pekerja yang bertemu secara rutin untuk menyelesaikan permasalahan yang berkaitan dengan pekerjaan. Anggota tim menerima pelatihan dalam hal perencanaan kelompok, penyelesaian masalah dan pengendalian kualitas statistik. Mereka biasanya bertemu seminggu sekali (biasanya setelah jam kerja, tetapi terkadang pada jam kerja). Walaupun tidak diberikan imbalan secara material, anggota tim menerima pengakuan dari perusahaan. Anggota tim yang dilatih secara khusus - disebut fasilitator - biasanya membantu melatih anggota dan manjaga agar
pertemuan berjalan dengan mulus. Tim dengan pemusatan perhatian pada kualitas terbukti merupakan cara yang berbiaya efektif untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas.

Mengelola Kualitas

Hal. 11

Manajemen Industri Otomotif

d. Benchmarking
Benchmarking adalah salah satu isi utama dari program TQM sebuah organisasi. Benchmarking meliputi pemilihan standar produk, jasa, biaya, atau kebiasaan yang mewakili suatu kinerja terbaik dari proses atau aktivitas anda.idenya adalah untuk mengembangkan suatu sasaran yang akan anda capai untuk membuat sebuah standar atau benchmark yang dapat anda bandingkan dengan kineja anda. Berikut ini langkah untuk menetapkan benchmark : 1. Menetapkan apa yang akan dijadikan benchmark 2. Membentuk tim benchmark 3. Mengidentifikasi mitra-mitra benchmark 4. Mengumpulkan dan menganalisis informasi benchmark 5. Mengambil tindakan untuk menyamai atau melebihi benchmark Ukuran-ukuran kinerja khusus yang digunakan dalam benchmark meliputi presentase cacat, biaya per unit atau persatuan, waktu proses per unit, waktu respons layanan, imbal hasil investasi, tingkat kepuasan pelanggan dan tingkat ingatan pelanggan. Saat kita memperhatikan situs web perusahaan , daftar benchmark ini mungkin agak berbeda seperti yang kita lihat di table 6.3 Dalam situasi yang ideal, Anda akan mendapati satu organisasi atau lebih yang serupa dan menjadi pemimpin pada bidang tertentu yang akan anda pelajari. Kemudian bandingkan apa yang anda miliki dengan apa yang mereka miliki. Perusahaan tidak harus berada dalam industry yang sama dengan anda. Bahakan untuk membangun suatu standar berkelas dunia, cara terbaik adlah dengan melihat keluar industri anda. Jika sebuah industry telah belajar bagaimana bersaing melalui pengembangan produk yang cepat sementara industry anda belum maka anda tentu tidak perlu mempelajari industry anda. Benchmarking sering muncul dalam bentuk Praktik Terbaik yang ditemukan dalam perusahaanperusahaa lain atau divisi-divisi lain. Table 6.1 menunjukkan praktik-praktik terbaik untuk mengatasi keluhan pelanggan.
Table 6.3 Faktor-faktor benchmark yang dianggap penting untuk kualitas di fortune 500 situs web perusahaan (dan hasil survei) 1.penggunaan meta tag Ya : 70%, tidak : 30% 2. judul laman utama yang berarti Ya : 97%, tidak : 3% 3.nama domain Ya : 91%, tidak : 9% 4. pendaftaran di situs mesin pencari Di atas 96% 5.kecepatan rata-rata membuka halaman utama(dalam detik) 28K:19,31;56K10,88;T1: 2,59 6.rata-rata jumlah kesalahan ejaan 0,16 7.Jelasnya informasi kontak Ya : 74%, tidak : 26% 8.Adanya mesin pencari Ya : 59%, tidak : 41% 9.Terjemahan berbagai bahasa Ya : 11%, tidak : 89%

Mengelola Kualitas

Hal. 12

Manajemen Industri Otomotif

Demikian pula , manufaktur computer inggris ICL belajar dari Marks dan Spencer ( pedagang makanan dan pakaian ) untuk memparbaiki system distribusinya. Benchmarking internal saat sebuah organisasi cukup besar dan memiliki banyak divisi atau unit bisnis, sebuah pendekatan yang alami adalah benchmarking internal. Datanya biasanya jauh lebih mudah diakses daripada data dari perusahaan luar. Biasanya, terdapat suatu unit internal yang memiliki kinerja lebih tinggi yang dapat diteladani Table 6.4 Praktik terbaik untuk mengatasi keluhan pelanggan Buatlah agar pelanggan mudah menyampaikan keluhan : hal ini adalah penelitian pasar gratis. Tanggapi keluhan yang ada dengan cepat: hal ini meningkatkan jumlah pelanggan dan loyalitas. Atasi keluhan pada kontak pertama:hal ini mengurangi biaya. Gunakan computer untuk mengelola keluhan: temukan trennya, bagikan dan sesuaikan pelayanan anda. Gunakan para petugas pelayanan yang terbaik:harus manjadi bagian dari pelatihan formal dan peningkatan karier.

Benchmarking dapat dan harus diterapkan di berbagai bidang. Demikian halnya dengan TQM.

e. Just in time (JIT)

Filosofi yang melandasi just in time ( JIT) adlah perbaikan berkesinambungan dan penyalesaian masalah. System JIT dirancang untuk memproduksi dan menghantarkan barang saat mereka dibutuhkan. JIT berkaitan dengan kualitas dalam tiga hal. JIT memangkas biaya kualitas. Hal ini terjadi kareana rework , scrap , investasi persediaan , dan biaya akibat barang yang rusak berkaitan langsung dengan persediaan yang ada. Karena dengan penerapan JIT berarti hanya terdapat sedikit persediaan , biayanya juga menjadi lebih rendahh. Selain itu, persediaan menyembunyikan kualitas yang buruk , sementara JIT segera menyingkap kualitas. JIT meningkatkan kualitas. Karena memparsingkat lead time , JIT juga menjaga bukti kesalahan tetap baru dan membatasi jumlah sumber kesalahan yang potensial. Oleh karena itu, JIT menciptakan sebuah system peringatan akan adanya permasalhan kualitas , baik dalam perusahaan maupun dengan para penjual. Kualitas yanglebih baik berarti persediaan yang lebih sedikit , serta JIT yang lebih baik dan mudah digunakan. Tujuan memiliki persediaan adalah melindungi kinerja produksi yang buruk yang

Mengelola Kualitas

Hal. 13

Manajemen Industri Otomotif

disebabkan oleh kualitas yang tidak dapat diandalkan. Jika kualitasnya konsisten , mak membuat perusahaan mengurangi semua biaya yang terkait pada persediaan JIT

f. Konsep Taguchi
Hampir semua permasalahan kualitas merupakan hasil produk dan desain proses yang buruk. Genichi taguchi membrikan tiga konsep yang bertujuan memperbaiki kualitas produk dan proses , yaitu ketangguhan kuaitas (quality robustness), fungsi kerugian kualitas(quality loss function-QLF) , dan kualitas berorientasi sasaran (target oriented quality) Produk berkualitas tangguh (quality robust) adalah produk yang dapat diproduksi secara seragam dan konsisten dalam segala kondisi yang kurang baik. Gagasan taguchi adlah menghilangkan pengaruh kondisi yang kurang baik dan bukan menghikangkan penyebabnya. Taguchi menyarankan bahwa menghilangkan pengaruh biasanya lebih murah daripada menghilangkan penyebabnya dan lebih efektif dlama memproduksi produksi produk yang tangguh. Dengan cara ini, variasi kecil dalam bahan dan proses tidak akan mengganggu kualitas produk.

Kerugian besar

Quality Loss Function (a) Tidak dapat diterima Buruk Cukup Baik Terbaik Kualitas berorientasi sasaran menghasilkan lebih banyak produk di kategori terbaik Kualitas berorientasi sasaran membuat produk kearah nilai sasaran Kualitas berorientasi kesesuaian menjaga 3 standar deviasi

Kerugian ( bagi organisasi yang membuat produknya, pelanggan,dan masyarakat) Kerugian kecil

Frekuensi

Distribusi Spesifikasi Pruduk yang Diproduksi Batas Bawah Mengelola Kualitas Sasaran Batas Atas (b) Hal. 14

Manajemen Industri Otomotif

Sebuah quality loss function (QLF) mengidentifikasikan semua biaya yang berkaitan dengan kulitas rendah dan menunjukkan bagaimana biaya ini meningkatjika kualitas produk semakin jauh dari keinginan pelanggan, tetapi juga biaya garansi dan jasa; biaya pemeriksaan internal, perbaikan, dan scrap; dan biayabiaya yang dianggap sebagai biaya bagi masyarakat. Perhatikan figur 6.5(a) yang menunjukkan QLF sebagai sebuah kurva yang laju kenaikkanya meningkat. Kurva ini memiliki bentuk umum rumus kuadratis sederhana berikut.

Dimana :

L = kerugian pada masyarakat, D2 = kuadrat jarak dari nilai sasaran C = biaya deviasi pada batas spesifikasi

Seluruh kerugian masyarakat yang disebabkan oleh kinerja buruk dimasukkan ke dalam fungsi kerugian. Semakin kecil kerugian, maka produknya semakin diinginkan. Semakin jauh produknya dari nilai sasaran, semakin besar kerugiannya. Taguchi mengamati spesifikasi tradisional yang berorientasi pada kesesuaian ( suatu produk dianggap baik selama masuk dalam batas toleransi ), terlalu sederhana. Sebagaimana ditunjukkan pada figure 6.5(b) , kulaitas berorientasi kesesuaian menerima semua produk yang masuk ke dalam batas toleransi yang mengahasilkan lebih banyak unit yang kualitasnya semakin jauh dari sasaran. Oleh karena tiu, kerugiannya ( biayanya) lebih tinggi dari segi kepuasan pelanggan dan manfaatnya pada masyarakat. Pada sisi lain, kualitas berorientsi sasaran akan terus menjaga produk pada spesifikasi yang diinginkan ,

memproduksi unit lebih banhyak ( dan lebih baik) mendakati sasaran. Kualitas berorientasi sasaran (targetoriented quality)merupakan sebuah filosofi perbaikan terus-menerus untuk membuat kualitas produk tepat sesuai dengan sasaran.

Mengelola Kualitas

Hal. 15