A.

Pentingnya Strategis Kualitas (The Strategic Importance Of Quality)

Total quality management (TQM) adalah upaya keras dan terus menerus oleh setiap
orang di perusahaan untuk memahami, memenuhi, dan melampaui harapan pelanggan.
Banyak perusahaan di Amerika Serikat telah terlibat dalam upaya tanpa henti untuk
meningkatkan kualitas produk dan layanan mereka. Dalam teks ini, kami merujuk pada
upaya-upaya seperti itu secara kolektif sebagai manajemen kualitas total (TQM), yaitu,
upaya keras dan terus-menerus oleh setiap orang di organisasi untuk memahami,
memenuhi, dan melampaui harapan pelanggan. Bahkan, perbaikan terus-menerus telah
menjadi cara hidup bagi banyak perusahaan dan organisasi, baik di Amerika Serikat
maupun di luar negeri, sebagaimana dibuktikan oleh standar kualitas dan penghargaan
yang dibahas di bawah ini.

FOKUS DUNIA NYATA- Kualitas Datang ke Layanan Perawatan Anak

Selama beberapa dekade, hotel dan restoran bintang lima telah mengantri konsumen
untuk masuk. Sekarang hadir peringkat konsumen baru: penitipan anak bintang lima.
Seperti halnya restoran atau hotel, fasilitas penitipan anak (baik pusat penitipan anak
dan rumah perawatan anak keluarga) diberi peringkat bintang oleh regulator negara.
Peringkat-peringkat ini dengan cepat menjadi kunci dari dorongan negara untuk
meningkatkan kualitas penitipan anak. Sistem pemeringkatan mengevaluasi fasilitas
dengan kriteria seperti rasio anak-dewasa yang rendah, kredensial guru, kurikulum,
ukuran kelompok, dan keselamatan serta kekayaan lingkungan. Beberapa kriteria ini
dalam studi penelitian dikaitkan dengan hasil yang lebih baik di anak-anak. Ada
beberapa bukti awal bahwa sistem peringkat meningkatkan kualitas. Misalnya, di
Oklahoma (negara bagian pertama yang menetapkan sistem penilaian), hampir 60
persen dari semua slot penitipan anak di negara bagian itu berada dalam fasilitas yang
berperingkat dua tingkat teratas, naik dari 30 persen pada tahun 2003. Di Tennessee, di
mana partisipasi penyedia dalam peringkat bintang adalah wajib, 50 persen dari
fasilitas telah mendapatkan peringkat teratas, naik dari 30 persen pada tahun 2002.

Sumber: S. Shellenbarger, “Menemukan Perawatan Anak Bintang Lima: Fasilitas

Tingkat Amerika Serikat dalam Upaya Meningkatkan Kualitas,” The Wall Street
Journal, 23 Maret 2006, hlm. D1.

1. Penghargaan Kualitas Baldrige

Pada tahun 1987, Kongres membentuk Malcolm Baldrige National Quality
Award untuk meningkatkan daya saing bisnis AS dengan mempromosikan kesadaran
kualitas, mengakui pencapaian kualitas dan kinerja, dan mempublikasikan strategi
kinerja organisasi AS yang sukses di bidang manufaktur, layanan, bisnis kecil, dan—
ditambahkan pada tahun 1999 — pendidikan dan perawatan kesehatan. Tujuh
kategori luas membentuk kriteria: kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus
pelanggan dan pasar, informasi dan analisis, fokus sumber daya manusia, manajemen
proses, dan hasil bisnis. Persaingan sengit untuk memenangkan penghargaan adalah
bukti pentingnya organisasi A.S. yang ditempatkan untuk diakui untuk kualitas
operasi mereka.
2. ISO 9000 dan ISO 14000

1
 (ISO 9000: 2000 adalah seperangkat pedoman untuk manajemen kualitas dan
standar kualitas yang dikembangkan oleh Organisasi Internasional untuk
Standardisasi, yang berlokasi di Jenewa, Swiss. Sedangkan ISO 14000 adalah
seperangkat standar kualitas yang dirancang untuk meminimalkan efek lingkungan
dari keluaran organisasi)
Pada tahun 1947, untuk membakukan praktik manajemen kualitas, sebuah
badan khusus (Organisasi Internasional untuk Standarisasi) dibentuk. Pada tahun 1987
badan ini mengadopsi seperangkat standar kualitas, yang direvisi pada tahun 1994 dan
kembali pada tahun 2000. Dengan demikian, set standar manajemen kualitas saat ini
disebut sebagai ISO 9000: 2000. Di seluruh dunia, ISO 9000 telah menjadi sertifikasi
yang dicari oleh perusahaan global untuk mendapatkan cap persetujuan pada kualitas
produk dan layanan mereka.
Standar ISO 9000: 2000 berfokus pada pengembangan, dokumentasi, dan
penerapan prosedur yang efektif untuk memastikan konsistensi operasi dan kinerja
dalam proses produksi dan pemberian layanan, dengan tujuan keseluruhan
peningkatan berkelanjutan. Perhatikan bahwa serangkaian standar ISO 9000 berkaitan
dengan proses yang ada untuk memastikan bahwa output organisasi memenuhi
persyaratan kualitas pelanggan. Dalam rantai pasokan, mitra dagang pemasok telah
menghilangkan inspeksi departemen penerima mereka karena mereka mengharapkan
produk tanpa cacat dikirim. Bersertifikat ISO telah menjadi tiket masuk untuk
berpartisipasi dalam perdagangan dan perdagangan.
ISO 14000 adalah seperangkat standar yang berhubungan dengan manajemen
lingkungan, yaitu, apa yang dilakukan organisasi untuk meminimalkan efek
berbahaya terhadap lingkungan. Seperti dengan ISO 9000, ISO 14000 berkaitan
dengan manajemen mutu, yaitu proses yang memastikan suatu produk akan memiliki
dampak paling tidak berbahaya bagi lingkungan, pada setiap tahap siklus hidupnya,
baik oleh polusi atau dengan menipisnya sumber daya alam. Pada tulisan ini, lebih
dari 700.000 organisasi di 154 negara telah menerapkan standar ISO 9000 dan ISO
14000 (lihat www.iso.ch).
3. Kualitas dan Profitabilitas: Keterkaitan Konseptual
Apakah perusahaan bersaing melalui strategi kepemimpinan biaya atau
diferensiasi produk, masalah kualitas menembus setiap aspek operasi. Perusahaan
yang memilih untuk bersaing melalui harga rendah belum tentu memilih untuk
menghasilkan produk berkualitas rendah. Produk dengan harga rendah masih harus
memenuhi harapan pelanggan. Demikian pula, strategi diferensiasi tidak akan
berhasil, atau setidaknya tidak akan sesukses mungkin, jika perusahaan gagal
membangun kualitas menjadi produk-produknya. Dengan demikian, dari perspektif
manajemen puncak, pertanyaan utama adalah bagaimana cara terbaik untuk
mengelola dan mengendalikan kualitas dan biaya terkait kualitas.

2
 Exhibit 17.1 menunjukkan bahwa perusahaan dengan kualitas yang
ditingkatkan dapat mencapai keunggulan kompetitif dan menikmati profitabilitas yang
lebih tinggi dan laba atas investasi yang lebih tinggi. Peningkatan kualitas
menurunkan pengembalian produk. Pengembalian yang lebih rendah mengurangi
biaya garansi dan biaya perbaikan. Peningkatan kualitas menurunkan tingkat
persediaan untuk bahan baku, komponen, dan produk jadi karena perusahaan
memiliki proses dan jadwal produksi yang lebih andal. Peningkatan kualitas produk
juga menurunkan biaya produksi karena perusahaan mengurangi atau menghilangkan
biaya pengerjaan ulang dan meningkatkan produktivitas. Pelanggan cenderung
menganggap produk berkualitas memiliki nilai yang lebih tinggi, yang
memungkinkan perusahaan untuk memerintahkan harga yang lebih tinggi dan
menikmati pangsa pasar yang lebih besar. Harga yang lebih tinggi dan pangsa pasar
yang lebih besar meningkatkan pendapatan dan laba. Peningkatan kualitas juga
mengurangi waktu siklus. Siklus yang lebih cepat mempercepat pengiriman, dan
pengiriman yang cepat menghasilkan kesenangan pelanggan, menciptakan permintaan
baru, dan meningkatkan pangsa pasar. Pendapatan yang lebih tinggi dan biaya yang
lebih rendah meningkatkan laba bersih dan meningkatkan laba atas investasi (ROI)
perusahaan.

B. Peran Akuntansi Dalam Manajemen Dan Pengendalian Kualitas (Accounting's

Role In The Management And Control Of Quality)
Diskusi sebelumnya harus menyampaikan kepada Anda bahwa inisiatif kualitas,
seperti TQM, adalah manajemen, bukan akuntansi, inisiatif atau hak prerogatif. Dengan
demikian, pertanyaan yang tepat untuk ditanyakan pada titik ini adalah bagaimana
akuntansi dapat menambah nilai, atau mendukung, inisiatif manajemen terkait kualitas.
Inspeksi Pameran 17.1 menunjukkan bahwa akuntan dapat menambah nilai pada proses
dengan memberikan manajer informasi yang relevan dan tepat waktu, baik yang bersifat
finansial maupun nonfinansial, yang mendukung inisiatif berorientasi kualitas dari suatu
organisasi. Contoh berikut memberikan ikhtisar proses yang digunakan untuk

3
mengembangkan prosedur akuntansi internal untuk mengukur dan mengelola kualitas
dalam industri farmasi.
Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis: Meningkatkan Kualitas di
Perusahaan Farmasi dan Produk Medis
Banyak pabrikan kelas dunia, termasuk produsen semikonduktor dan barang untuk
industri kedirgantaraan dan elektronik, telah menerapkan sistem yang efektif untuk
mengukur dan mengelola kualitas produk. Namun, situasi di sektor farmasi dan produk
medis berbeda: secara historis, kendali mutu digantikan menjadi penting dengan fokus
pada inovasi produk dan pemasaran yang meyakinkan.
1. Menentukan masalah strategis di sekitar masalah.
Kurangnya sistem yang efektif untuk memantau dan mengendalikan kualitas
dalam industri produk farmasi dan medis ("singkatnya" farmasi) menjadi mahal bagi
perusahaan-perusahaan ini. Selama periode 2001-2007, industri ini mengeluarkan
denda lebih dari $ 700 juta dan, diperkirakan, menderita miliaran lebih banyak
pendapatan yang hilang. Dengan demikian, untuk beberapa perusahaan di industri ini,
mengadopsi proses manufaktur kelas dunia dapat menciptakan keunggulan kompetitif
— baik dengan mengurangi risiko regulasi dan dengan mengurangi biaya produksi.
Salah satu proses tersebut adalah gerakan untuk lean manufacturing ditambah dengan
ekspektasi kinerja kualitas Six Sigma.
2. Identifikasi tindakan alternatif.
Pada satu tingkat, manajemen perusahaan mungkin merasa bahwa regulasi
yang ketat dalam industri menyingkirkan kebutuhan untuk berinvestasi dalam sistem
manajemen kualitas yang baru. Di tingkat lain, eksekutif mungkin merasa bahwa
manajemen kualitas baru dan sistem manajemen kepatuhan diperlukan untuk
mengamankan keunggulan kompetitif dan mengurangi risiko peraturan. Dalam hal
sistem baru, pilihan perlu dibuat untuk (a) data apa yang harus dikumpulkan
(misalnya, kualitatif vs kuantitatif, termasuk data keuangan mengenai kualitas
produk), (b) kepada siapa data tersebut harus dilaporkan, ( c) seberapa sering data
harus dilaporkan, dan (d) bagaimana kinerja yang ditargetkan dalam hal kualitas
(misalnya, Six Sigma) harus ditentukan. Akhirnya, keputusan perlu dibuat mengenai
metode yang harus digunakan untuk mengisolasi dan memperbaiki masalah terkait
kualitas.
3. Dapatkan informasi dan lakukan analisis alternatif.
Manajemen perusahaan harus memperkirakan pengeluaran investasi yang
diperlukan untuk sistem pemantauan dan kontrol yang baru, serta biaya operasi yang
sedang berlangsung terkait dengan sistem. Manfaat dari manajemen mutu dan sistem
kepatuhan yang baru harus dikuantifikasi dan dilaporkan seiring waktu. Biaya ini
akan dibandingkan dengan manfaat yang diharapkan dari sistem baru, baik yang
bersifat finansial maupun nonfinansial (mis., Peningkatan hubungan dengan
regulator). Manfaat finansial akan mencakup biaya peluang serta biaya di luar
kantong, poin yang kami buat di Bab 11.
4. Berdasarkan strategi dan analisis, pilih dan terapkan alternatif yang diinginkan.
Perusahaan tersebut dapat memilih untuk menerapkan sistem yang
komprehensif untuk mengelola dan mengendalikan kualitas. Sistem ini mungkin

4
 terdiri dari kerangka kerja pelaporan biaya kualitas (COQ) yang akan melaporkan,
berdasarkan waktu-seri menggunakan data biaya berdasarkan aktivitas, baik informasi
out-of-pocket dan biaya peluang. Data tersebut dapat dibandingkan dengan yang
berkinerja terbaik di kelasnya (baik di dalam atau di luar perusahaan). Indikator
kinerja non finansial akan diturunkan dari pernyataan strategi yang eksplisit dan akan
dianalisis secara statistik untuk membenarkan penggunaannya yang berkelanjutan.
Jika metode lean production diadopsi, maka perusahaan harus mempertimbangkan
apakah dan bagaimana mengubah sistem pelaporan internalnya untuk mendukung
perubahan dalam filosofi produksi ini.
5. Memberikan evaluasi berkelanjutan tentang efektivitas implementasi pada
langkah 4.
Dengan asumsi investasi dalam sistem baru dibuat, manajemen dapat
melembagakan tinjauan pasca-audit atas keputusan tersebut, untuk melihat seberapa
dekat hasil aktual.

C. Kerangka Kerja Yang Komprehensif Untuk Mengelola Dan Mengendalikan

Kualitas

1. Arti Kualitas.
Untuk tujuan diskusi, kami mendefinisikan istilah kualitas berarti tingkat total
kepuasan pelanggan dengan produk atau layanan organisasi. Didefinisikan dengan
cara ini, kita dapat menguraikan kualitas menjadi dua komponen besar: fitur dan
kinerja. Komponen sebelumnya mengacu pada sejauh mana desain produk / layanan
konsisten dengan harapan pelanggan (dalam hal karakteristik produk / layanan,
atribut, atau fungsionalitas) - singkatnya, kualitas desain. Output yang gagal
memenuhi harapan tersebut menghasilkan biaya kegagalan kualitas desain. Secara
konseptual, Anda dapat menganggap kegagalan desain sebagai perbedaan antara fitur
aktual produk (atau layanan) dan fitur yang diinginkan pelanggan. Kegagalan
tersebut merupakan satu komponen dari total biaya kualitas. Salah satu cara untuk

5
 mengelola (mis., Mengurangi) kegagalan desain adalah melalui penggunaan prosedur
penetapan target biaya, sebagaimana dibahas dalam Bab 13.
Dalam bab ini, kami memusatkan perhatian pada manajemen dan kontrol
komponen luas lainnya dari kualitas, kualitas kinerja, yang didefinisikan sebagai
perbedaan antara spesifikasi desain produk dan kinerja aktual produk. Dengan
demikian, komputer pribadi yang mouse elektroniknya secara konsisten tidak
berfungsi atau sistem operasinya terus-menerus terkunci berkaitan dengan apa yang
dapat disebut kegagalan kualitas-kinerja. Kami mendefinisikan biaya kualitas-kinerja
sebagai yang terkait dengan menyediakan tingkat kinerja produk atau layanan yang
dibutuhkan pelanggan.
Tampilan 17.1 memberikan panduan luas untuk pengembangan kerangka kerja
(atau sistem) yang komprehensif untuk manajemen dan pengendalian kualitas. Satu
kerangka kerja yang mungkin disajikan dalam Exhibit 17.2. Pameran ini berfungsi
sebagai titik fokus di mana diskusi dalam sisa bab ini dibangun. Kami sekarang
memberikan ikhtisar tentang elemen-elemen utama dari kerangka kerja.
2. Pengetahuan tentang Proses Bisnis.
Karena kerangka kerja yang disajikan dalam Tampilan 17.2 bersifat
komprehensif, ia mengandaikan pengetahuan tentang proses bisnis utama. Dengan
demikian, pengembangan dan implementasi yang komprehensif kerangka kerja untuk
mengelola dan mengendalikan kualitas paling baik dianggap sebagai upaya lintas-
fungsional, dengan masukan dari manajer dari seluruh rantai nilai internal
perusahaan. Karena tanggung jawab pencatatan dan pelaporan mereka, akuntan dapat
dipandang sebagai titik kontak utama di berbagai subunit dan manajer di dalam
organisasi. Jadi, perkembangannya seperti itu sistem yang komprehensif
mengharuskan akuntan memiliki pengetahuan bisnis yang luas, termasuk
pengetahuan tentang proses bisnis mendasar.
3. Peran Pelanggan.
Di masa lalu, sebagian besar sistem pelaporan pengendalian kualitas memiliki
fokus yang jelas ke dalam. Artinya, langkah-langkah dan teknik dikembangkan dan
digunakan berdasarkan apa yang menurut organisasi sesuai untuk situasi tersebut.
Namun, baru-baru ini, organisasi mulai menyadari kelemahan mendasar dalam
desain sistem: kegagalan untuk merangkul sudut pandang luar (yaitu, berdasarkan
pelanggan). Dengan demikian, dalam model komprehensif yang ditunjukkan pada
Exhibit 17.2, kami menggambarkan ekspektasi konsumen sebagai landasan seluruh
kerangka kerja. Dalam hal ini, model dapat dilihat sebagai berbasis pelanggan. Selain
itu, model ini berupaya menangkap (sebagai "biaya kegagalan eksternal") berbagai
biaya yang terkait dengan pelanggan yang tidak puas.
4. Komponen Keuangan.
Anda akan melihat bahwa pelaporan informasi biaya kualitas adalah elemen
kunci dari kerangka komprehensif yang ditunjukkan dalam E xhibit 17.2. Faktanya,
kami menggambarkan informasi biaya dalam empat kategori terpisah untuk
memberikan keunggulan pada berbagai jenis biaya kualitas yang dikeluarkan oleh
organisasi. Pendekatan keuangan untuk manajemen dan pengendalian kualitas ini,

6
 yang dikenal sebagai biaya kualitas, akan dibahas secara lebih rinci nanti dalam bab
ini.
5. Indikator Kinerja Non Keuangan
Seperti diilustrasikan dalam Exhibit 17.2, indikator kinerja keuangan dari
kerangka pelaporan komprehensif kami dilengkapi dengan indikator kinerja
nonfinansial internal dan eksternal. Seperti yang kami jelaskan nanti dalam bab ini,
indikator kinerja nonkeuangan dapat menjadi indikator utama (mis., Prediktor)
kinerja keuangan masa depan. Dengan demikian, kerangka kerja yang komprehensif
untuk mengelola dan mengendalikan kualitas harus memiliki kombinasi indikator
kinerja keuangan dan nonkeuangan.
6. Feedback Loops
Anda akan melihat bahwa kerangka kerja komprehensif yang diilustrasikan
dalam Exhibit 17.2 berisi sejumlah loop umpan balik, yang dirancang untuk
menginformasikan keputusan di masa depan dan untuk mendukung tujuan
keseluruhan organisasi untuk perbaikan berkelanjutan. Jadi, misalnya, seluruh model
secara terus-menerus membantu organisasi untuk lebih memahami “harapan
pelanggan” dan, pada gilirannya, menetapkan sasaran kualitas yang sesuai untuk
organisasi.
7. Analisis Biaya yang Relevan
Seperti ditunjukkan dalam Tampilan 17.2, akuntan manajemen dapat
memberikan informasi keuangan yang relevan yang dapat digunakan oleh manajer
untuk mengevaluasi pengeluaran terkait investasi dan keputusan investasi. Dengan
demikian, kerangka kerja yang disajikan dalam Tampilan 17.2 diambil langsung dari
bahan yang dicakup dalam Bab 11 dan 12 dari teks.
8. Tautan ke Manajemen Operasi
Kerangka kerja yang disajikan dalam Exhibit 17.2 memberikan contoh yang
baik dari input lintas disiplin untuk proses manajemen. Seperti disebutkan di atas,
akuntansi memiliki tanggung jawab pelaporan utama untuk ukuran kinerja keuangan
dan nonkeuangan yang relevan. Pertanyaan kemudian muncul, seperti bagaimana
manajer, setelah menggunakan informasi tersebut, mengidentifikasi dan menganalisis
masalah terkait kualitas. Untuk ini, kami mengambil dari bidang teknik manajemen
operasi seperti diagram kontrol, diagram Pareto, dan diagram sebab-akibat. Akuntan
manajemen harus memiliki setidaknya pengetahuan sepintas tentang teknik ini.
9. Luasnya Sistem
Di masa lalu, bagi banyak organisasi (khususnya produsen), kualitas dianggap
sebagai tanggung jawab produksi (yaitu, proses pembuatan). Dengan demikian,
sebagaimana dibahas sebelumnya dalam teks ini, perusahaan dapat menghitung dan
melaporkan biaya kegagalan terkait produksi, seperti biaya pembusukan normal,
biaya pembusukan abnormal, dan sebagainya. Namun, seperti yang ditunjukkan pada
awal bab ini, banyak organisasi saat ini memikul tanggung jawab yang lebih luas
untuk kualitas — di semua elemen rantai nilai. Kerangka kerja komprehensif apa pun
yang dikembangkan untuk mendukung strategi TQM karenanya harus memiliki
perspektif pelaporan yang luas. Anda akan mencatat bahwa ukuran kinerja yang
tercermin dalam Tampilan 17.2 memotong seluruh rantai nilai.

7
 Di bagian selanjutnya dari bab ini, kami membahas lebih detail elemen-
elemen kerangka konseptual yang diilustrasikan dalam Tampilan 17.2.

D. Menetapkan Ekspektasi Terkait Kualitas: Peran Six Sigma

Seperti yang terlihat dari Tampilan 17.2, sasaran mutu aktual yang dianut oleh
organisasi dipengaruhi terutama oleh permintaan pelanggan — yaitu, tingkat kualitas
(termasuk fungsionalitas produk) yang bersedia dibayar oleh pelanggan. Pada bagian ini
kita membahas pendekatan Six Sigma untuk menetapkan standar kinerja terkait kualitas.
Ini diikuti oleh diskusi tentang pendekatan alternatif: penggunaan "tiang gawang" versus
standar kesesuaian absolut.
Six Sigma adalah strategi keseluruhan untuk mempercepat perbaikan dan mencapai
tingkat kinerja yang belum pernah terjadi sebelumnya dengan berfokus pada karakteristik
yang sangat penting bagi pelanggan dan mengidentifikasi dan menghilangkan penyebab
kesalahan atau cacat dalam proses.
1. Menetapkan Harapan Kualitas: Pendekatan Six Sigma
Six Sigma telah dianut oleh banyak organisasi sebagai prinsip panduan yang
mendorong peningkatan dalam produk, layanan, dan proses (mis., Pengembangan
produk, logistik, penjualan, pemasaran, dan distribusi). Six Sigma mungkin dapat
didefinisikan sebagai pendekatan peningkatan proses bisnis yang berusaha untuk
menemukan dan menghilangkan penyebab cacat dan kesalahan, mengurangi waktu
siklus dan biaya produksi, meningkatkan produktivitas, memenuhi harapan pelanggan
dengan lebih baik, dan mencapai pemanfaatan aset dan pengembalian investasi yang
lebih tinggi. dalam operasi manufaktur dan layanan.
Rudisill dan Clary menawarkan contoh-contoh perbaikan aktual berikut yang
direalisasikan oleh kepindahan ke Six Sigma:
 Pengurangan memo di pabrik manufaktur bantalan bola dan pabrik perakitan
kapasitas.
 Identifikasi dan pengurangan inventaris suku cadang yang tidak perlu untuk pabrik
cangkir kertas.
 Pengurangan cacat dan variasi produk di pabrik finishing tekstil.
 Pengurangan waktu tunggu untuk pengembangan produk dan peningkatan di
perusahaan farmasi.
 Pengurangan waktu tunggu untuk pemberitahuan persetujuan pinjaman (dari bank).
Six Sigma didasarkan pada metodologi pemecahan masalah yang sederhana,
DMAIC - D efine, M easure, A nalyze, I mprove, dan C ontrol. Biasanya, penerapan
Six Sigma dilakukan dengan menggunakan tim lintas fungsi, kurang lebih
berdasarkan proyek konsultasi. Pada tahap desain proyek, tim Six Sigma
mendefinisikan masalah dan menentukan hasil proyek. Pada tahap pengukuran, tim
mengumpulkan data kinerja proses yang relevan. Pada tahap analisis, tim mencoba
mengungkap akar penyebab masalah kualitas yang mendasarinya. Ini diikuti oleh
tahap peningkatan, di mana solusi yang diusulkan untuk masalah mendasar
dihasilkan dan kemudian diimplementasikan. Akhirnya, pada tahap kontrol proyek,
kontrol yang tepat dilakukan untuk memastikan bahwa masalah yang teridentifikasi
tidak terulang.

8
 Motorola, Inc. memelopori konsep Six Sigma sebagai pendekatan terstruktur
untuk menilai dan meningkatkan kualitas produk dan layanan. Saat ini, pendekatan
ini telah mendapatkan ketenaran dan kredibilitas karena penerapannya oleh
perusahaan seperti Allied Signal dan General Electric. Istilah Six Sigma sebenarnya
berasal dari statistik: dalam distribusi normal, area di luar / enam standar deviasi dari
mean adalah sangat, sangat kecil. Dari sudut pandang kontrol, kami dapat
mengekspresikan area ini dalam hal jumlah relatif cacat. Salah satu interpretasi dari
ekspektasi kualitas Six Sigma adalah sekitar 3,4 cacat per juta item yang diproduksi.
Perpindahan dari, katakanlah, 3-sigma ke tingkat kualitas 6-sigma adalah
dramatis. Misalnya, misalkan bank Anda melacak jumlah kesalahan yang terkait
dengan cek yang ditulis di bank oleh pelanggannya. Jika bank menemukan,
katakanlah, 12 kesalahan per 1.000 cek diproses, ini setara dengan tingkat kesalahan
12.000 per juta — di suatu tempat antara level 3,5 dan 4 sigma! Seperti yang
ditunjukkan oleh Evans dan Lindsay, 6 perubahan dari 3 ke 4 sigma mewakili 10
kali lipat. peningkatan kualitas; perubahan dari 4 menjadi 5 sigma, peningkatan 30
kali lipat; dan perubahan dari 5 menjadi 6 sigma, peningkatan 70 kali lipat. Untuk
alasan ini, Six Sigma tidak mungkin menjadi tujuan untuk semua proses dan operasi.
Ekspektasi kualitas yang tepat adalah fungsi dari kepentingan strategis dari proses
dan biaya yang diantisipasi untuk membawa proses ke tingkat kualitas yang lebih
tinggi.
2. Tips Implementasi: Six Sigma
Berikut ini adalah langkah-langkah manajemen yang dapat diambil untuk
memastikan keberhasilan proyek Six Sigma.
 Pertama dan terpenting, berikan kepemimpinan dan sumber daya yang diperlukan.
Seperti banyak inisiatif strategis lainnya, CEO dan tim manajemen puncak harus
menunjukkan dukungan kuat untuk program Six Sigma. Dukungan semacam itu
dapat datang dalam bentuk pelatihan karyawan dan memastikan bahwa ada
dukungan yang sesuai untuk konsep di pihak manajer kunci dalam organisasi.
 Menerapkan sistem penghargaan. Skema bonus dan insentif untuk organisasi
mungkin harus diubah untuk mengakomodasi hadiah yang terkait dengan
pencapaian tujuan Six Sigma.
 Berikan pelatihan berkelanjutan. Karena Six Sigma adalah suatu proses (anggap
pendekatan DMAIC bersifat iteratif), pelatihan karyawan harus berkelanjutan,
memperkuat kepentingan strategis dari proses dan kebutuhan untuk perbaikan
berkelanjutan.
 Pilih proyek awal dengan bijaksana. Seperti disebutkan di atas, prinsip Six Sigma
dapat diterapkan pada proses di seluruh rantai nilai organisasi. Namun,
direkomendasikan bahwa manajemen puncak memulai dengan proyek yang
mudah, nonpolitis, dan nonkontroversial yang mendukung tujuan strategis
organisasi. Karena sukses dengan proyek-proyek ini, Six Sigma kemudian dapat
diluncurkan ke proyek lain yang lebih rumit dan sulit.
 Memecah proyek-proyek sulit. Manajemen puncak harus mencoba mengurai
proyek yang rumit menjadi segmen yang lebih kecil dan jangka pendek, yang

9
 masing-masing memiliki tonggak sejarah tersendiri. Ini memungkinkan individu
untuk mengalami kesuksesan di sepanjang jalan dan diakui atas upaya mereka
untuk membantu organisasi berhasil.
 Hindari PHK karyawan. Dari sudut pandang motivasi, sangat penting bahwa
perbaikan berdasarkan Six Sigma tidak boleh membahayakan pekerjaan mereka
yang membantu mencapai tujuan. Penugasan kembali pekerjaan yang bijaksana
adalah salah satu strategi untuk menghadapi situasi ini; PHK harus dilihat sebagai
upaya terakhir.
3. Menetapkan Ekspektasi Kualitas: Goalpost versus Standar Kesesuaian Absolut
Pendekatan alternatif untuk mendefinisikan ekspektasi kualitas, atau toleransi
produk, adalah memilih antara standar tujuan dan standar kesesuaian absolut. Satu
keuntungan dari yang terakhir adalah konsisten dengan penggunaan fungsi kerugian
Taguchi untuk tujuan kontrol, subjek yang dibahas dalam Lampiran bab ini. Toleransi
mengacu pada kisaran karakteristik kualitas yang dapat diterima, seperti ketebalan
(diukur, misalnya, dalam sentimeter).
4. Kesesuaian Goalpost
Kesesuaian Goalpost adalah kesesuaian dengan spesifikasi kualitas yang
dinyatakan sebagai rentang yang ditentukan di sekitar target. Targetnya adalah hasil
operasi yang ideal atau diinginkan. Kisaran di sekitar target disebut sebagai toleransi
kualitas.
Misalnya, target untuk proses produksi untuk memproduksi lembaran logam
0,5 inci adalah ketebalan 0,5 inci untuk semua lembaran logam yang diproduksi.
Menyadari bahwa memenuhi target setiap kali dalam manufaktur adalah sulit, sebuah
perusahaan sering menentukan rentang toleransi. Perusahaan yang menentukan
toleransi 0,05 inci memenuhi standar kualitas yang dinyatakan ketika ketebalan
produknya antara 0,55 inci dan 0,45 inci.
Pendekatan ini mengasumsikan bahwa pelanggan akan menerima nilai apa
pun dalam rentang toleransi. Dengan demikian, pendekatan ini mengasumsikan
bahwa biaya terkait kualitas tidak tergantung pada nilai aktual dari karakteristik
kualitas, selama nilai ini berada dalam kisaran yang ditentukan. Tampilan 17.3
menggambarkan spesifikasi kesesuaian tiang gawang untuk contoh lembaran logam.

5. Kesesuaian Kualitas Mutlak

10
 Kesesuaian kualitas absolut (pendekatan kualitas kuat) mengharuskan semua produk
atau layanan untuk memenuhi nilai target dengan tepat tanpa variasi.
Kesesuaian kualitas absolut atau pendekatan kualitas yang kuat bertujuan agar
semua produk atau layanan memenuhi nilai target dengan tepat tanpa variasi.
Kesesuaian mutlak mengharuskan semua lembaran logam memiliki ketebalan 0,5
inci, bukan 0,5 inci 0,05 inci atau bahkan 0,5 inci 0,0005 inci.Tampilan 17.4
menggambarkan pendekatan kualitas yang kuat. Pendekatan ini mengasumsikan
bahwa semakin kecil keberangkatan dari nilai target, semakin baik kualitasnya.
Variasi dari nilai target diasumsikan memiliki konsekuensi ekonomi negatif.
Sebagaimana dibahas dalam Lampiran (dan, sebagaimana ditunjukkan dalam
Tampilan 17.4), “biaya” penyimpangan dari nilai target diasumsikan bersifat
nonlinier. Dengan demikian, ketahanan dalam kualitas datang dengan memenuhi
target yang tepat secara konsisten. Setiap penyimpangan dari target dipandang sebagai
kegagalan kualitas dan melemahkan kualitas keseluruhan produk atau layanan.
6. Goalpost atau Absolute Conformance?
Kepatuhan Goalpost mengasumsikan bahwa perusahaan tidak menimbulkan
kualitas atau kegagalan biaya atau kerugian jika semua ukuran kualitas berada dalam
batas yang ditentukan. Artinya, perusahaan menderita biaya kualitas atau kerugian
hanya ketika ukurannya di luar batas. Tidak ada toleransi kualitas seperti itu ada
dalam kesesuaian mutlak, yang memandang biaya kualitas atau kerugian sebagai
fungsi yang terus meningkat mulai dari nilai target. Biaya kualitas, tersembunyi atau
out-of-pocket, terjadi setiap kali ukuran kualitas menyimpang dari nilai targetnya.
Manakah dari dua pendekatan ini, tiang gawang atau kesesuaian mutlak, yang
lebih baik? Mungkin kita dapat menemukan jawaban dalam pengalaman Sony di dua
pabriknya yang memproduksi televisi berwarna.
Kedua pabrik Sony memproduksi perangkat televisi yang sama dan mengikuti
spesifikasi yang sama untuk kepadatan warna. Namun, kedua pabrik mengadopsi
berbagai jenis kesesuaian kualitas. Pabrik San Diego menggunakan kesesuaian tiang
gawang, dan pabrik Tokyo mengadopsi kesesuaian mutlak. Saat memeriksa data
pengoperasian selama periode yang sama, Sony menemukan bahwa semua unit yang
diproduksi di pabrik San Diego termasuk dalam spesifikasi (tanpa cacat), tetapi
beberapa yang diproduksi di pabrik Jepang tidak. Kualitas unit Jepang,
bagaimanapun, lebih seragam di sekitar nilai target, sementara kualitas unit San Diego
didistribusikan secara seragam antara batas bawah dan atas spesifikasi, tiang gawang,
seperti yang digambarkan dalam Gambar 17.5.
Biaya kualitas rata-rata (kerugian) per unit pabrik San Diego, adalah $ 0,89
lebih tinggi dari pabrik Jepang. Salah satu alasan untuk biaya kualitas yang lebih
tinggi untuk unit yang diproduksi di pabrik San Diego adalah perlunya layanan
lapangan yang lebih sering. Pelanggan lebih cenderung mengeluh ketika kepadatan
lebih jauh dari nilai target. Meskipun pabrik di Tokyo memiliki tingkat penolakan
yang lebih tinggi, ia mengalami biaya garansi dan perbaikan yang lebih rendah untuk
produk-produknya. Untuk perusahaan yang ingin mencapai keuntungan jangka
panjang dan kepuasan pelanggan, kepatuhan mutlak mungkin merupakan pendekatan
yang lebih baik.

11
   Perpanjangan standar kinerja absolut untuk memperkirakan fungsi
kehilangan kualitas Taguchi dicakup dalam Lampiran bab ini.

E. Ukuran Finansial Dan Biaya Kualitas (Coq)

Seperti ditunjukkan dalam E xhibit 17.2, ada dua situasi utama di mana akuntan dapat
memberikan informasi keuangan yang relevan sebagai bagian dari kerangka kerja yang
komprehensif untuk mengelola dan mengendalikan kualitas: data biaya (dan pendapatan)
yang relevan untuk tujuan pengambilan keputusan, dan biaya kualitas ( COQ) melaporkan.
1. Analisis Biaya yang Relevan
Pengeluaran terkait-investasi (investasi) mempengaruhi tingkat target kualitas
dan pada akhirnya proses dan hasil kerja — seperti yang digambarkan dalam
Tampilan 17.2. Dalam hal pengeluaran untuk inisiatif terkait kualitas, kita dapat
menggunakan kerangka kerja keputusan yang sama dengan yang kami sajikan di Bab
11. Yaitu, informasi keuangan yang relevan dengan keputusan terkait kualitas terdiri
dari biaya masa depan (dan pendapatan) yang berbeda antara alternatif keputusan.
Dalam hal biaya yang relevan, kita juga dapat menggunakan istilah biaya yang dapat
dihindari karena, menurut definisi, ini adalah biaya masa depan yang dapat dihindari
dengan memilih satu alternatif keputusan dari yang lain. Seperti dibahas dalam Bab
12, investasi jangka panjang dalam kualitas dievaluasi menggunakan model keputusan
arus kas terdiskonto (DCF), seperti net present value (NPV).

12
 Keputusan aktivitas dan proses adalah contoh utama dari investasi terkait
kualitas. Sebagai contoh, beberapa produsen beralih dari tata letak proses (pemrosesan
batch) ke manufaktur seluler. Perusahaan lain menganut filosofi produksi just-in-time
(JIT). Jelas, bisa ada biaya pengeluaran yang signifikan terkait dengan perubahan tata
letak pabrik atau perubahan dalam filosofi manufaktur.
Pada saat yang sama, peningkatan kualitas memberikan peluang untuk
meningkatkan pendapatan dan menghemat biaya secara signifikan. Akuntan
manajerial dapat memberi para pembuat keputusan estimasi yang akurat mengenai
biaya dan manfaat yang terkait dengan pengeluaran terkait kualitas, seperti pindah ke
JIT. Manfaat dapat mencakup margin kontribusi yang terkait dengan peningkatan
penjualan (karena penurunan waktu siklus yang terkait dengan produksi JIT atau
penggunaan manufaktur seluler). Manfaat juga dapat mencakup pengurangan
pengeluaran untuk biaya pengerjaan ulang / memo, biaya pembiayaan yang lebih
rendah terkait dengan pengurangan inventaris, pengurangan biaya persediaan usang,
pengurangan pengeluaran untuk biaya pencatatan inventaris, dan pengurangan biaya
penanganan inventaris dan biaya aktivitas penyimpanan. Perhatikan bahwa, seperti
dalam Bab 11, biaya yang relevan mencakup biaya peluang dan biaya out-ofpocket.
2. Pelaporan Biaya-Kualitas (COQ)
Biaya kualitas untuk banyak perusahaan pada dasarnya terkubur dalam
laporan keuangan perusahaan. Misalnya, dalam kasus pabrikan, beberapa biaya
muncul di akun overhead pabrik (pabrik) (mis., Pengujian produk, inspeksi bahan,
biaya pembusukan normal), sementara biaya kualitas lainnya dimasukkan sebagai
bagian dari pengeluaran umum dan administrasi. Ketika diperlukan, sistem akuntansi
biaya tradisional — baik pesanan kerja maupun proses — melaporkan secara terpisah
biaya pembusukan abnormal.
Namun, sebagaimana ditunjukkan dalam Tampilan 17.2, biaya kualitas
dikaitkan dengan aktivitas di seluruh rantai nilai — dari desain proses kerja, hingga
produksi output (barang dan jasa), hingga pengiriman output ke pelanggan. Dengan
demikian, biaya kualitas juga termasuk biaya yang terkait dengan fungsi pendukung
seperti desain produk, pembelian, hubungan masyarakat, dan layanan pelanggan.
 Buku besar umum tradisional adalah instrumen yang efektif untuk apa yang
dirancang untuk dilakukan: memposting dan meringkas transaksi ke dalam saldo akun
tertentu. Tetapi data pengeluaran dalam format ini (mis., Gaji, persediaan,
penyusutan) secara struktural kurang untuk dukungan keputusan, termasuk mengukur
total biaya kualitas (COQ)
 untuk organisasi. Mereka mengungkapkan apa yang dihabiskan tetapi tidak
mengapa atau untuk apa atau untuk siapa. Data biaya harus ditransformasikan menjadi
biaya kegiatan dalam proses yang melintasi seluruh pusat biaya departemen yang
dilaporkan dalam sistem buku besar — dan akhirnya ditransformasikan menjadi biaya
produk, layanan, dan pelanggan.
 Dengan demikian, pandangan yang luas akan mendefinisikan biaya kualitas
sebagai biaya kegiatan yang terkait dengan pencegahan, identifikasi, perbaikan, dan
perbaikan kualitas yang buruk, serta biaya peluang dari kehilangan produksi dan
kehilangan penjualan sebagai akibat dari kualitas yang buruk. Untuk tujuan

13
 interpretif, kami dapat membagi COQ total ke dalam empat kategori berikut: biaya
pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal, dan biaya kegagalan eksternal.
Istilah-istilah ini didefinisikan di bawah ini. E xhibit 17.6 memberikan contoh
komponen COQ. Konsisten dengan diskusi di Bab 11, kami memasukkan biaya out-
of-pocket serta biaya peluang dalam analisis COQ. Quality cost terbagi menjadi
beberapa kategori yaitu biaya pencegahan, biaya penilaian (deteksi), biaya kegagalan
eksternal, biaya kegagalan internal, dan biaya kesesuaian dan ketidaksesuaian.

a. Biaya Pencegahan
Biaya pencegahan dikeluarkan untuk menjaga agar kualitas cacat tidak terjadi.
Biaya pencegahan meliputi:
 Biaya pelatihan yang berkualitas.
Biaya yang dikeluarkan untuk melakukan program pelatihan internal dan bagi
karyawan untuk berpartisipasi dalam program eksternal untuk memastikan
pembuatan, pengiriman, dan servis produk dan layanan yang tepat, dan untuk
meningkatkan kualitas. Biaya-biaya ini termasuk gaji dan upah untuk waktu yang
dihabiskan dalam pelatihan, biaya instruksi, biaya staf administrasi dan persediaan
lain-lain, dan biaya yang dikeluarkan untuk menyiapkan buku pegangan dan buku
petunjuk.
 Biaya pemeliharaan peralatan.
Biaya yang dikeluarkan untuk memasang, mengkalibrasi, memelihara,
memperbaiki, dan memeriksa peralatan produksi.
 Biaya jaminan pemasok.
Biaya yang dikeluarkan untuk memastikan bahwa bahan, komponen, dan layanan
yang diterima memenuhi standar kualitas perusahaan. Biaya-biaya ini termasuk
biaya pemilihan, evaluasi, dan pelatihan pemasok untuk memenuhi persyaratan
manajemen kualitas total (TQM).

14
  Biaya sistem informasi.
Biaya yang dikeluarkan untuk mengembangkan persyaratan data dan pengukuran,
audit, dan pelaporan data tentang kualitas.
 Desain ulang produk dan peningkatan proses.
Biaya yang dikeluarkan untuk mengevaluasi dan meningkatkan desain produk dan
proses operasi untuk menyederhanakan proses manufaktur atau untuk mengurangi
atau menghilangkan masalah kualitas.
 Lingkaran kualitas.
Biaya Penilaian
b. Biaya penilaian (deteksi)
Adalah biaya yang ditujukan untuk pengukuran dan analisis data untuk menentukan
kesesuaian output dengan spesifikasi. Biaya-biaya ini dikeluarkan selama produksi
dan sebelum pengiriman ke pelanggan. Melalui pengukuran, analisis, dan pemantauan
proses pembuatan dan inspeksi produk dan layanan sebelum pengiriman, perusahaan
mengidentifikasi barang yang rusak dan memastikan bahwa semua unit memenuhi
atau melampaui persyaratan pelanggan. Biaya penilaian meliputi:
 Biaya pengujian dan inspeksi.
Biaya yang dikeluarkan untuk menguji dan memeriksa bahan yang masuk,
bekerja dalam proses, dan barang jadi, dan biaya yang dikeluarkan untuk
memeriksa mesin; juga, biaya yang terkait dengan pengujian lapangan produk
di lokasi konsumen.
 Alat uji dan instrumen.
Pengeluaran yang dikeluarkan untuk memperoleh, mengoperasikan, atau
memelihara fasilitas, perangkat lunak, mesin, dan instrumen untuk menguji
atau menilai kualitas produk, layanan, atau proses.
c. Biaya Kegagalan Internal
Biaya kegagalan internal terkait dengan proses cacat atau produk cacat ditemukan
sebelum pengiriman kepada pelanggan. Biaya-biaya ini termasuk:
 Biaya tindakan perbaikan.
Biaya untuk waktu yang dihabiskan untuk menemukan penyebab
kegagalan dan untuk memperbaiki masalah.
 Biaya pengerjaan ulang dan memo (bersih).
Bahan, tenaga kerja, dan biaya overhead untuk memo, pengerjaan
ulang, dan inspeksi ulang.
 Biaya proses.
Biaya yang dikeluarkan untuk mendesain ulang produk atau proses,
waktu henti alat berat yang tidak direncanakan untuk penyesuaian, dan
kehilangan produksi karena gangguan proses untuk perbaikan atau pengerjaan
ulang.
 Mempercepat biaya.
Biaya yang dikeluarkan untuk mempercepat operasi manufaktur karena
waktu yang dihabiskan untuk perbaikan atau pengerjaan ulang. • Inspeksi
ulang dan uji ulang biaya. Gaji, upah, dan biaya yang dikeluarkan selama

15
 pemeriksaan ulang atau pengujian ulang barang yang diperbaiki atau
diperbaiki.
 Kontribusi yang hilang karena meningkatnya permintaan pada sumber
daya yang terbatas.
Sumber daya terbatas yang dihabiskan untuk unit yang rusak
meningkatkan waktu siklus dan mengurangi total output. Kontribusi yang
hilang dari unit tidak diproduksi karena tidak tersedianya sumber daya terbatas
mengurangi pendapatan operasi perusahaan.
d. Biaya Kegagalan Eksternal
Biaya kegagalan eksternal adalah biaya yang berkaitan dengan cacat kualitas
yang terdeteksi setelah produk atau layanan yang tidak dapat diterima mencapai
pelanggan. Biaya kegagalan eksternal meliputi:
 Biaya perbaikan atau penggantian.
Perbaikan atau penggantian produk yang dikembalikan.
 Biaya untuk menangani keluhan dan pengembalian pelanggan.
Gaji dan biaya administrasi dari departemen layanan pelanggan; tunjangan
atau diskon yang diberikan untuk kualitas buruk; dan, biaya pengiriman untuk
produk yang dikembalikan.
 Penarikan kembali produk dan biaya pertanggungjawaban produk.
Biaya administrasi untuk menangani penarikan kembali produk, perbaikan,
atau penggantian; biaya hukum; dan pemukiman yang dihasilkan dari tindakan
hukum.
 Kehilangan penjualan dan niat buruk pelanggan karena output yang rusak.
Kehilangan kontribusi margin pada pesanan yang dibatalkan, kehilangan
penjualan, dan penurunan pangsa pasar.
 Biaya untuk memulihkan reputasi.
Biaya kegiatan pemasaran untuk meminimalkan kerusakan dari reputasi yang
ternoda dan untuk mengembalikan citra dan reputasi perusahaan.
e. Biaya Kesesuaian dan Ketidaksesuaian
Secara konseptual, total biaya kualitas (COQ) juga dapat dikategorikan ke
dalam biaya kesesuaian dan biaya ketidaksesuaian. Biaya pencegahan dan penilaian
adalah biaya kesesuaian karena dikeluarkan untuk memastikan bahwa produk atau
layanan memenuhi harapan pelanggan. Biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan
eksternal adalah biaya ketidaksesuaian. Mereka adalah biaya yang dikeluarkan,
termasuk biaya peluang, karena produk atau layanan berkualitas rendah. Total biaya
kualitas (COQ) adalah jumlah biaya kesesuaian dan ketidaksesuaian.
Biaya pencegahan biasanya yang paling murah dan termudah di antara empat
biaya kualitas yang harus dikendalikan manajemen. Biaya kegagalan internal dan
eksternal adalah biaya kualitas yang paling mahal, terutama biaya kegagalan
eksternal. Dalam skenario tipikal, biaya pencegahan mungkin $ 0,10 per unit, biaya
pengujian dan penggantian komponen atau komponen berkualitas rendah selama
produksi mungkin $ 5, biaya pengerjaan ulang atau pemasangan kembali mungkin $

16
 50, dan biaya perbaikan lapangan dan lainnya. biaya eksternal mungkin $ 5.000 atau
lebih tinggi.
Pencegahan kualitas buruk yang lebih baik mengurangi semua biaya kualitas
lainnya. Dengan masalah kualitas yang lebih sedikit, penilaian lebih sedikit
diperlukan karena produk dibuat benar pertama kali. Lebih sedikit unit yang rusak
juga mengurangi biaya kegagalan internal dan eksternal karena perbaikan, pengerjaan
ulang, dan penarikan menurun. Dengan membelanjakan lebih banyak untuk
pencegahan dan penilaian, perusahaan mengeluarkan lebih sedikit untuk biaya
kegagalan internal atau eksternal. Penghematan saja bisa sangat besar. Sementara itu,
perusahaan menikmati nilai persepsi yang lebih tinggi dari produknya, peningkatan
penjualan dan pangsa pasar, dan peningkatan laba dan laba atas investasi, seperti yang
digambarkan sebelumnya dalam Tampilan 17.1.
3. Laporan COQ
Tujuan pelaporan biaya kualitas adalah untuk membuat manajemen sadar akan
besarnya biaya-biaya ini, untuk memotivasi peningkatan berkesinambungan dalam
COQ, dan untuk memberikan dasar yang dapat digunakan untuk mengukur dampak
investasi peningkatan kualitas.
a. Format Laporan
Laporan COQ hanya berguna jika penerimanya mengerti, menerima, dan
dapat menggunakan konten laporan. Setiap organisasi harus memilih dan
merancang sistem pelaporan yang (1) dapat diintegrasikan ke dalam sistem
informasinya, dan (2) mempromosikan inisiatif kualitas yang ditentukan oleh
manajemen puncak. Untuk memfasilitasi penilaian besarnya biaya kualitas dan
dampaknya, organisasi harus menyatakan biaya komponen COQ relatif terhadap
penjualan bersih (atau total biaya operasi) untuk periode tersebut.
Matriks biaya kualitas, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 17.7,
adalah alat yang nyaman dan berguna dalam melaporkan biaya kualitas. Dengan
kolom yang mengidentifikasi fungsi atau departemen di seluruh rantai nilai, dan
baris yang menggambarkan kategori COQ, matriks biaya-kualitas memungkinkan
setiap departemen, fungsi, proses, atau lini produk untuk mengidentifikasi dan
mengenali efek dari tindakannya terhadap total biaya kualitas dan untuk
menunjukkan area perbaikan.

17
b. Ilustrasi Laporan COQ
Pameran 17.8 menggambarkan laporan COQ. 9 Bally Company adalah
perusahaan kecil manufaktur midwestern dengan penjualan tahunan sekitar $ 9
juta. Perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang sangat kompetitif dan telah
mengalami tekanan yang meningkat dari pesaing baru dan yang sudah ada untuk
meningkatkan kualitas dan biaya yang lebih rendah. Laporan tersebut
menunjukkan bahwa biaya kegagalan eksternal untuk barang-barang seperti klaim
garansi, ketidakpuasan pelanggan, dan hilangnya pangsa pasar menyumbang 75
persen dari total COQ di tahun 0 ($ 1.770.000 $ 2.360.000, atau 22,13% 29,5%).
Untuk lebih kompetitif dan meningkatkan pangsa pasar, Bally memulai proses
TQM tiga tahun di seluruh perusahaan. Perusahaan mulai dengan peningkatan
substansial dalam pengeluaran pencegahan dan penilaian. Investasi mulai
membuahkan hasil di tahun 2. Kegagalan internal, kegagalan eksternal, dan total
biaya kualitas semuanya menurun. Laporan COQ dari waktu ke waktu dapat
membantu mendokumentasikan perbaikan ini. Tampilan 17.8 membandingkan
biaya kualitas tahun ini dengan biaya tahun dasar. Basis alternatif untuk
perbandingan dapat berupa jumlah yang dianggarkan, biaya anggaran yang
fleksibel, atau tujuan jangka panjang.
Untuk mengkomunikasikan hasil yang lebih baik, akuntan dapat mengubah
data deret waktu, seperti data yang disajikan dalam Tampilan 17.8, menjadi satu
atau lebih histogram. Berdasarkan sebelum dan sesudah histogram, manajer lebih
dapat melihat peningkatan dalam pengeluaran COQ keseluruhan yang telah terjadi
dari waktu ke waktu. Representasi visual dari histogram juga memungkinkan
manajer untuk mengevaluasi trade-off yang lebih baik, seperti peningkatan
pengeluaran untuk pencegahan dan penilaian dengan harapan pengurangan biaya
kegagalan. Proses umpan balik dan evaluasi ini menjadikan COQ lebih dari
sekadar skema akuntansi — ini menjadi alat justifikasi investasi keuangan.

18
4. COQ dan Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas (ABC) 
Sistem ABC sangat cocok untuk persiapan laporan COQ. Sistem ABC
mengidentifikasi biaya dengan kegiatan dan dengan demikian meningkatkan
visibilitas biaya kualitas. Biaya kegiatan yang merupakan hasil dari kualitas buruk
menjadi jelas bagi organisasi. Sistem penetapan biaya tradisional, sebaliknya,
memfokuskan pelaporan biaya pada fungsi organisasi seperti produksi, penjualan, dan
administrasi. Organisasi dengan sistem ABC yang baik hanya perlu mengidentifikasi
biaya dan kegiatan yang berkaitan dengan COQ dan mengklasifikasikan biaya ini
sesuai dengan kategori COQ yang dipilih perusahaan untuk digunakan.

F. Indikator Kualitas Non-Keuangan

Seperti yang terlihat dari diskusi sebelumnya, data keuangan yang relevan diperlukan
untuk memandu pengambilan keputusan investasi dan dalam perencanaan dan
pengendalian biaya terkait kualitas. Namun, seperti ditunjukkan dalam Tampilan 17.2,
data kinerja nonkeuangan juga memainkan peran penting dalam kerangka kerja yang
komprehensif untuk mengelola dan mengendalikan kualitas.
1. Metrik Kualitas Non Keuangan Internal
Organisasi berusaha untuk menentukan dimensi kualitas internal yang harus menjadi
fokus mereka untuk memenuhi harapan pelanggan. Dengan demikian, kami
menemukan contoh ukuran kualitas internal nonfinansial berikut:
 Hasil proses (mis., Output yang baik / total output).
 Produktivitas (mis., Rasio keluaran yang dapat diterima — barang atau jasa —
terhadap input sumber daya).

19
  Persentase hasil lintasan pertama (mis., Persentase standar kualitas pertemuan awal).
 Jumlah suku cadang rusak yang diproduksi (mis., Suku cadang per juta, ppm).
 Waktu kerja mesin (atau, waktu mesin turun).
 Tren dalam jumlah dolar persediaan yang dimiliki.
 Pergantian karyawan (mis., Jumlah karyawan yang secara sukarela meninggalkan
perusahaan / jumlah total karyawan).
 Catatan keselamatan (mis., Jumlah kecelakaan per bulan, jumlah hari sejak
kecelakaan terakhir).
 Throughput (mis., Keluaran — barang atau jasa — diproduksi dan dikirim ke
pelanggan).
 Waktu tunggu produksi (pabrikasi) (mis., Perbedaan antara kapan pesanan diterima
oleh manufaktur dan ketika pesanan itu selesai).
 Efisiensi siklus-waktu (yaitu, rasio waktu yang dihabiskan untuk aktivitas bernilai
tambah dengan jumlah waktu yang dihabiskan untuk aktivitas bernilai tambah dan
tidak bernilai tambah; juga dikenal sebagai rasio waktu proses atau efisiensi siklus
proses).
 Efisiensi throughput (mis., Rasio throughput dengan sumber daya yang digunakan).
 Waktu pengembangan produk (atau layanan) baru.

Anda akan melihat bahwa banyak metrik sebelumnya berkaitan dengan efisiensi
proses. Peningkatan kualitas harus meningkatkan banyak jika sebagian besar langkah-
langkah ini. Dalam praktik aktual, tanggung jawab untuk mengimplementasikan
perubahan proses yang dirancang untuk meningkatkan tindakan-tindakan ini ditugaskan
kepada tim lintas fungsi. Lebih lanjut, beberapa jenis patokan, baik internal maupun
eksternal, umumnya digunakan sebagai standar yang menjadi tolok ukur kinerja aktual.

2. Metrik Kualitas Eksternal (Kepuasan Pelanggan)

Kerangka kerja yang komprehensif untuk mengelola dan mengendalikan kualitas
akan mencakup seperangkat langkah-langkah kualitas eksternal, serta internal. Metrik
ini berbasis pelanggan, seperti yang ditunjukkan oleh contoh berikut:
 Jumlah unit yang rusak dikirim ke pelanggan sebagai persentase dari total unit
yang dikirim.
 Jumlah keluhan pelanggan.
 Persentase produk yang mengalami kegagalan awal atau berlebihan.
 Penundaan pengiriman (mis., Perbedaan antara tanggal pengiriman yang
dijadwalkan dan tanggal yang diminta oleh pelanggan).
 Tingkat pengiriman tepat waktu (mis., Persentase pengiriman yang dilakukan
pada atau sebelum tanggal pengiriman yang dijadwalkan).
 Memasarkan informasi riset tentang preferensi dan kepuasan pelanggan dengan
fitur produk tertentu.
 Waktu respons pelanggan (CRT) yaitu, total selang waktu antara ketika
pelanggan melakukan pemesanan dan ketika pelanggan benar-benar menerima
barang yang sudah selesai; total waktu ini dapat dibagi menjadi tiga komponen:

20
 waktu penerimaan; pembuatan lead time; dan, waktu pengiriman. (Lihat Pameran
14.14.)

Daftar sebelumnya dimaksudkan sebagai ilustrasi, bukan lengkap. Dalam

praktiknya, metrik aktual yang digunakan didasarkan pada strategi organisasi.
Seperti halnya dengan ukuran kualitas internal, metrik sebelumnya memerlukan
beberapa tolok ukur (standar) yang dapat dibandingkan dengan kinerja aktual untuk
suatu periode.

3. Peran Ukuran Kinerja Non Keuangan

Ukuran kualitas nonfinansial internal dan eksternal adalah komponen penting dari
kerangka kerja yang disajikan dalam Tampilan 17.2 karena sejumlah alasan:
 Mereka, sebagian besar, sudah tersedia (dibandingkan, misalnya, dengan
generasi biaya berbasis aktivitas, daftar sebelumnya dari data kinerja kualitas
nonkeuangan jauh lebih murah untuk diperoleh).
 Informasi tersebut relevan dengan personel operasi (karyawan produksi,
tenaga penjualan, dll.) - yaitu, personel operasi memahami metrik ini dan
karenanya dapat menggunakannya sebagai dasar untuk meningkatkan operasi.
 Karena langkah-langkah ini berkaitan dengan proses fisik, mereka
memusatkan perhatian pada bidang masalah yang perlu perhatian.
 Informasi semacam itu lebih tepat waktu daripada ukuran kualitas finansial —
secara ekstrem, ukuran kualitas ini dapat dilaporkan secara real-time (yaitu,
secara instan ketika operasi terjadi). Dengan demikian, indikator kualitas
nonfinansial memberikan umpan balik jangka pendek langsung pada apakah
upaya peningkatan kualitas, pada kenyataannya, telah berhasil meningkatkan
kualitas.
 Ukuran kinerja nonkeuangan ini dapat menjadi prediktor yang berguna (yaitu,
indikator utama) dari kinerja keuangan masa depan.

G. Mendeteksi Dan Memperbaiki Kualitas Yang Buruk

Seperti ditunjukkan dalam Tampilan 17.2, kerangka kerja yang komprehensif untuk
mengelola dan mengendalikan kualitas bergantung pada penggunaan sejumlah teknik
untuk mendeteksi kualitas yang buruk dan kemudian mengambil tindakan korektif yang
tepat. Teknik-teknik ini terutama berasal dari bidang manajemen operasi. Secara umum,
Anda dapat menganggap teknik-teknik ini sebagai satu tujuan tunggal: meningkatkan
proses bisnis yang mendasarinya.
Mendeteksi Kualitas Buruk
 Setelah seperangkat indikator kinerja keuangan dan nonkeuangan yang tepat telah
ditentukan, manajemen perlu menentukan bagaimana menganalisis data yang
dikumpulkannya. Tujuan keseluruhan adalah untuk menentukan kapan proses yang
mendasarinya tidak terkendali dan, oleh karena itu, perlu diperbaiki. Salah satu cara untuk
mencapai ini adalah melalui penggunaan diagram kontrol.
 Diagram kontrol memplot pengamatan berurutan dari suatu operasi (atau biaya), yang
diambil pada interval yang konstan, untuk membantu menentukan apakah suatu proses

21
terkendali atau tidak. Operasi dapat berupa mesin, stasiun kerja, pekerja individu, sel
kerja, bagian, proses, atau departemen. Biaya dapat mencakup tenaga kerja, bahan, energi,
atau biaya kualitas apa pun yang dibahas sebelumnya dalam bab ini. Interval dapat berupa
periode waktu, batch, operasi produksi, atau demarkasi operasi lainnya.
 Diagram kontrol tipikal memiliki sumbu horizontal yang mewakili unit, interval
waktu, angka batch, atau produksi berjalan, dan sumbu vertikal yang menunjukkan ukuran
kinerja keuangan atau nonkeuangan. Ukuran vertikal memiliki kisaran variasi yang
diizinkan yang ditentukan, yang masing-masing disebut sebagai batas atas dan bawah. E
xhibit 17.9 berisi diagram kontrol untuk pembuatan bit bor 1/8-inci di tiga workstation.
 Asumsikan bahwa suatu perusahaan telah menentukan semua mata bor harus berada
dalam 0,0005 inci dari diameter yang ditentukan. Semua unit dari workstation A berada
dalam kisaran yang ditentukan (0,0005˝), dan tidak diperlukan penyelidikan lebih lanjut.
Tiga unit dari workstation B berada di luar rentang yang ditentukan — indikasi bahwa
proses di Workstation B mungkin tidak berada dalam kendali yang tepat. Manajemen
mungkin ingin menyelidiki penyebab kelainan untuk mencegah kegagalan kualitas lebih
lanjut. Meskipun semua unit yang diproduksi oleh workstation C berada dalam kisaran
yang ditentukan yang dapat diterima oleh perusahaan, diagram kontrol mengungkapkan
bahwa karakteristik kualitas workstation C melayang ke atas. (Digunakan dengan cara ini,
bagan kendali sering disebut sebagai bagan run. Bagan run menunjukkan tren pengamatan
dari waktu ke waktu.) Manajemen mungkin ingin meluncurkan penyelidikankarena tren
menunjukkan bahwa dalam waktu dekat operasi dapat menghasilkan mata bor di luar batas
kontrol.
 Ketika garis pusat dan batas-batas dalam bagan kontrol ditentukan melalui proses
statistik, bagan kontrol adalah bagan kontrol kualitas statistik (SQC) atau bagan kontrol
proses statistik (SPC). Bagan kontrol yang disajikan dalam Tampilan 17.9 adalah bagan
SQC (atau SPC) jika garis di tengah, 0.125˝, ditentukan dengan menghitung rata-rata
aritmatika (, baca mu) dari pengamatan dan batas, 0.1255˝ dan 0.1245˝, ditentukan
berdasarkan standar deviasi (, baca sigma) dari pengamatan. Sebagai contoh, standar
deviasi mata bor adalah, katakanlah, 0,00025˝ dan perusahaan telah menentukan bahwa
variasi dalam dua standar deviasi dapat diterima. Jadi batasnya adalah 2, atau 0,125˝ 2
0,00025˝, yang masing-masing 0,1255 0. dan 0,1245 upper untuk batas atas dan bawah.
 Perusahaan menetapkan batas kontrol atas dan bawah berdasarkan pengalaman,
teknologi, dan harapan pelanggan. Tujuan dari diagram kontrol adalah untuk membedakan
antara variasi acak dan nonrandom. Suatu proses (atau operasi, atau biaya) dianggap
berada dalam kendali statistik jika tidak ada pengamatan sampel di luar batas yang
ditetapkan. Variasi yang termasuk dalam batas yang ditetapkan dianggap sebagai variasi
acak sehingga tidak diperlukan penyelidikan lebih lanjut. Pengamatan di luar batas
mungkin menandakan kegagalan kualitas.
 Namun, untuk pengamatan dalam batas yang ditetapkan untuk dianggap acak,
pengamatan harus menunjukkan tidak ada pola yang jelas atau berjalan, dengan jumlah
pengamatan yang kurang lebih sama di atas dan di bawah garis tengah dan sebagian besar
titik mendekati garis tengah. Suatu proses mungkin di luar kendali jika pengamatan
menunjukkan tren, siklus, kelompok, atau pergeseran mendadak memeluk garis tengah
atau batas kontrol. Memasang diagram kendali di area umum memfasilitasi deteksi dini

22
masalah kualitas, mempromosikan kesadaran pekerja tentang status kualitas produk atau
layanan mereka, dan mendorong partisipasi aktif dalam upaya meningkatkan kualitas.

1. Mengambil Tindakan Korektif

Setelah diagram kontrol menunjukkan bahwa suatu proses mungkin di luar
kendali, teknik apa yang tersedia untuk tujuan kontrol diagnostik, yaitu, untuk
memandu tindakan korektif? Histogram, diagram Pareto (diagram), dan diagram
sebab-akibat adalah teknik yang berguna untuk mendiagnosis penyebab masalah
kualitas dan mengidentifikasi kemungkinan solusi untuk masalah ini.
a. Histogram
Histogram adalah representasi grafis dari frekuensi atribut atau
peristiwa dalam set data yang diberikan. Pola atau variasi yang sering sulit
dilihat dalam satu set angka menjadi jelas dalam histogram. Gambar 17.10
berisi histogram faktor-faktor yang berkontribusi terhadap masalah kualitas
yang diidentifikasi oleh perusahaan yang membuat cokelat mousse.
Perusahaan telah mengalami kualitas yang tidak merata dalam salah
satu produknya. Perusahaan telah mengidentifikasi enam faktor penyebab
masalah kualitas: coklat di bawah standar, campuran minuman beralkohol
yang tidak tepat, ukuran telur yang tidak rata, kecepatan pencampuran yang
tidak merata, waktu pencampuran varian, dan pendinginan yang tidak tepat
setelah produksi. Ini mengidentifikasi 210 batch memiliki kualitas buruk.
Histogram dalam Gambar 17.10 menunjukkan bahwa variasi dalam ukuran
telur mungkin merupakan kontributor terbesar untuk masalah kualitas, diikuti
oleh kecepatan yang tidak merata dalam bahan campuran.

23
b. Diagram Pareto
Adalah histogram faktor yang berkontribusi pada masalah kualitas
yang ditentukan, diurutkan dari yang paling banyak hingga yang paling
jarang. Joseph Juran mengamati pada 1950-an bahwa beberapa penyebab
biasanya menyebabkan sebagian besar masalah kualitas, demikian nama
Pareto. 10 Lihat Bagan 17.11 untuk diagram Pareto yang terkait dengan
masalah kualitas mousse cokelat.
Diagram Pareto tidak hanya mengungkapkan frekuensi faktor yang
terkait dengan masalah kualitas tetapi juga memberikan bantuan visual
yang bermanfaat. Diagram Pareto mencakup kurva yang menunjukkan
jumlah kumulatif penyebab, seperti yang ditunjukkan dalam E xhibit
17.11. Dengan menggunakan diagram Pareto, manajemen dapat
memisahkan beberapa penyebab utama masalah kualitas dari banyak
masalah sepele dan mengidentifikasi area yang paling berkontribusi
terhadap kualitas buruk. Dengan demikian, manajemen dapat
memfokuskan upayanya pada bidang yang cenderung memiliki dampak
terbesar pada peningkatan kualitas. Sebagai contoh, garis kumulatif dalam
Tampilan 17,11 menunjukkan bahwa ukuran telur yang tidak tepat dan
kecepatan pencampuran yang tidak menentu menyebabkan 110 masalah
kualitas dalam pembuatan cokelat mousse. Untuk meningkatkan kualitas,
manajemen kemungkinan besar akan meminta agar semua pemasok

24
 mengirimkan telur dalam ukuran seragam dan bahwa personel operasi
mengatur kecepatan blender.

c. Diagram Sebab-Akibat
Diagram sebab-dan-efek, atau "tulang ikan," mengatur rantai sebab dan
akibat untuk memilah akar penyebab masalah kualitas yang diidentifikasi.
Karou Ishikawa menemukan bahwa untuk situasi dengan berbagai faktor,
jumlah faktor yang memengaruhi suatu proses atau berkontribusi pada
masalah kualitas seringkali luar biasa. Dia mengembangkan diagram
sebab-akibat sebagai bantuan pengorganisasian.
Diagram sebab-akibat terdiri dari tulang belakang, tulang rusuk, dan
tulang. Di ujung kanan tulang belakang horizontal adalah masalah kualitas
yang dihadapi. Tulang belakang menghubungkan penyebab dengan efek,
masalah kualitas. Setiap cabang atau tulang rusuk yang menunjuk ke
tulang belakang menggambarkan penyebab utama masalah. Tulang yang
menunjuk ke setiap tulang rusuk merupakan faktor penyebabnya. Dalam
Tampilan 17.12 kami menggambarkan struktur umum dari diagram sebab-
akibat. Penyebab utama khas untuk masalah kualitas dalam operasi
manufaktur adalah:
 Mesin
 Bahan
 Metode
 Tenaga Kerja

25
 Beberapa pengguna menyebut empat kategori utama sebagai 4M.

Dalam Tampilan 17.13 kami menunjukkan diagram sebab-akibat untuk

masalah kualitas dalam pembuatan cokelat mousse. Perusahaan mengidentifikasi
penyebab utama tingkat penolakan 20 persen:
 Mesin
Peralatan tidak dikalibrasi dengan benar.
Fungsi timer tidak menentu.
 Bahan
Pemasok mengirim telur yang salah atau berukuran tidak teratur.
Cokelat berkualitas rendah.
Minuman keras yang digunakan.
 Metode
Pendinginan bahan yang tidak benar.
Bahan tidak ditambahkan pada waktu yang tepat atau dalam urutan yang
ditentukan.
Pemanasan awal yang tidak tepat.
 Tenaga kerja
Mempekerjakan pekerja baru tanpa pengalaman yang layak dan tidak
memberikan pelatihan yang memadai.
Pekerja gagal mengikuti instruksi.

Banyak organisasi telah menemukan brainstorming teknik yang efektif dalam

membangun diagram sebab-akibat yang serupa dengan yang disajikan dalam
Tampilan 17.13.

26
 H. Lean Manufacturing And Accounting For Lean
1. Lean Manufacturing
Praktek manajemen kualitas total (TQM), ketika dikombinasikan dengan fokus
strategis pada produktivitas (Bab 18) dan penekanan pada peningkatan kecepatan
aliran produk dan mengurangi tingkat persediaan dan waktu tunggu pelanggan (teori
kendala, Bab 13), telah memimpin sejumlah perusahaan untuk mengadopsi apa yang
disebut lean manufacturing. Tujuan lean manufacturing ("lean," singkatnya) adalah
untuk meningkatkan aliran produk dan kualitas produk, mengurangi persediaan,
meningkatkan pengambilan keputusan, dan meningkatkan profitabilitas. Organisasi
yang mengadopsi lean biasanya juga mengadopsi lean accounting, pendekatan baru
untuk penetapan biaya dan kinerja yang membantu organisasi menunjukkan manfaat
finansial dari inisiatif lean manufacturing. Bab 13 menjelaskan bagaimana lean
manufacturing terkait dengan tujuan dan ukuran produktivitas. Dalam Bab 9 dan 11,
kami menunjukkan bagaimana akuntansi ramping dapat memainkan peran dalam
penerapan analisis biaya-volumeprofit (CVP) dan pengambilan keputusan jangka
pendek, masing-masing. Dan dalam Bab 18, kami menunjukkan bagaimana akuntansi
ramping berperan dalam pengukuran kinerja. Tujuan dari diskusi lean dalam bab ini
adalah untuk menguraikan peran strategis lean manufacturing dan akuntansi lean dan
untuk menggambarkan metode yang digunakan untuk mengimplementasikannya.
Dengan demikian, materi dalam bagian ini dapat dianggap sebagai perpanjangan dari
topik yang dibahas sebelumnya dalam bab ini. Pelajaran konseptual utama adalah
kebutuhan untuk menguji kembali dan mendesain ulang sistem manajemen biaya
sebagai perubahan lingkungan yang mendasarinya.
Inti dari lean manufacturing adalah Toyota Production System (TPS) yang telah
membantu Toyota menjadi salah satu pembuat mobil paling produktif di dunia. 12
Elemen utama TPS adalah: (1) fokus jangka panjang pada hubungan dengan pemasok
dan koordinasi dengan pemasok ini; (2) penekanan pada manufaktur seimbang, aliran
terus menerus dengan tingkat produksi yang stabil; (3) peningkatan berkelanjutan
dalam desain produk dan proses pembuatan, dengan tujuan menghilangkan limbah;

27
dan (4) sistem manufaktur yang fleksibel di mana kendaraan yang berbeda diproduksi
pada jalur perakitan yang sama dan karyawan dilatih untuk berbagai tugas. Lean
manufacturing adalah pendekatan untuk operasi yang memiliki tujuan serupa. Lima
prinsip lean manufacturing adalah:
1) Nilai Lean - dimulai dengan apa yang bernilai bagi pelanggan; Daripada fokus
pada standar kinerja internal, lean mengukur keberhasilan dalam hal memberikan
nilai kepada pelanggan.
2) Aliran Nilai - Aliran nilai terdiri dari semua aktivitas yang diperlukan untuk
menciptakan nilai pelanggan untuk keluarga, atau grup, produk atau layanan
terkait. Organisasi lean tidak fokus pada biaya produk individu tetapi pada biaya
dan profitabilitas dari value stream. Dengan demikian, sistem akuntansi biaya
sangat disederhanakan, yang menimbulkan gagasan lean accounting.
3) Tarik dan Alirkan - Proses produksi ramping dijadwalkan untuk memenuhi
pesanan pelanggan ketika mereka tiba di perusahaan; ini adalah konsep produksi
tarikan. Penekanannya adalah pada pengurangan waktu tunggu — waktu yang
diperlukan untuk memproses pesanan pelanggan. Perusahaan tidak memproduksi
untuk memenuhi perkiraan atau anggaran produksi (ini disebut pendekatan push),
suatu pendekatan yang dapat menghasilkan kelebihan persediaan — terutama
ketika persediaan tidak memenuhi perubahan kebutuhan pelanggan.
4) Pemberdayaan Sistem - lean manufacturing memiliki ukuran kinerja, baik
finansial maupun nonfinansial, yang membantu karyawan mencapai tujuan lean
organisasi. Dalam sistem lean, langkah-langkah ini dikumpulkan dalam apa yang
disebut skor kotak, yang mirip dengan kartu skor seimbang. Pendekatan lean
menghasilkan langkah-langkah ini sering (harian atau mingguan) sehingga
personel operasi dan manajemen memiliki informasi real-time tentang kemajuan ke
tujuan.
5) Kesempurnaan - Pendekatan lean menekankan Six Sigma, peningkatan
berkelanjutan, dan penghapusan transaksi (proses) yang tidak memiliki nilai
tambah.
Konsep-konsep kunci dari lean manufacturing dibandingkan dengan sistem
produksi tradisional dirangkum dalam Tampilan 17.14.

2. Akuntansi untuk Lean

Akuntansi untuk lean (lean accounting, singkatnya) menggunakan value
stream untuk mengukur manfaat finansial dari kemajuan perusahaan dalam
menerapkan lean manufacturing. Lean accounting menempatkan produk dan

28
layanan perusahaan ke dalam aliran nilai, yang masing-masing merupakan
kelompok produk atau layanan terkait. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang
memproduksi barang elektronik konsumen mungkin memiliki dua kelompok
produk (dan dua aliran nilai) —kamera digital dan kamera video — dengan
beberapa model di setiap grup. Akuntansi untuk aliran nilai secara signifikan
mengurangi kebutuhan akan alokasi biaya (karena produk digabungkan ke dalam
aliran nilai), yang dapat membantu perusahaan untuk lebih memahami keuntungan
dari perbaikan proses dan kelompok produknya.
Motivasi kedua untuk akuntansi value stream muncul dari fakta bahwa
organisasi yang menerapkan lean mungkin melihat perbaikan operasi agak cepat,
tetapi laporan keuangan tradisional tidak akan menunjukkan perbaikan ini untuk
beberapa waktu. Komitmen organisasi untuk lean manufacturing mungkin
membutuhkan waktu beberapa bulan atau tahun untuk diselesaikan, sehingga
kegagalan untuk melihat peningkatan dalam laporan keuangan untuk jangka
waktu yang lama dapat merusak komitmen dan keberhasilan upaya tersebut.
Ada tiga alasan mengapa perbaikan dalam hasil keuangan biasanya muncul
lebih lambat daripada peningkatan operasi dari penerapan lean manufacturing
1) Pelanggan akan mendapat manfaat dari peningkatan fleksibilitas manufaktur
dengan memesan dalam jumlah yang lebih kecil dan lebih beragam. Dalam
jangka pendek, ini berarti bahwa total penjualan dapat jatuh, demikian juga
hasil keuangan. Dalam jangka panjang, peningkatan nilai tambah bagi
pelanggan akan meningkatkan penjualan dan keseluruhan volume permintaan
pelanggan akan meningkat.
2) Peningkatan produktivitas akan menciptakan kelebihan kapasitas; karena
peralatan dan fasilitas digunakan lebih efisien, beberapa akan menjadi tidak
digunakan. Hasilnya tidak ada peningkatan dalam hasil keuangan jangka
pendek. Ketika kelebihan kapasitas berkurang dari waktu ke waktu, atau
dipindahtugaskan, hasil keuangan akan menunjukkan peningkatan dari
penghematan biaya.
3) Karena metode akuntansi biaya-penuh mencakup semua biaya produksi
sebagai bagian dari biaya produk, biaya pembuatan tetap dimasukkan dalam
neraca sebagai bagian dari inventaris hingga produk tersebut dijual. Penurunan
persediaan yang dihasilkan dari lean berarti bahwa, dengan menggunakan
akuntansi biaya penuh, biaya tetap yang timbul pada periode sebelumnya
(ketika persediaan meningkat) mengalir melalui laporan laba rugi ketika
persediaan menurun. Efek ini dijelaskan lebih lengkap di Bab 18, di bagian
"Biaya Variabel versus Biaya Penuh."

Laporan pendapatan value-stream dapat diadaptasi untuk memisahkan dari

pendapatan operasi efek dari masing-masing item di atas. Contoh laporan laba
rugi value-stream yang membahas item ketiga di atas (yaitu, efek pengurangan
inventaris) ditunjukkan dalam Gambar 17.15. Rimmer Company memiliki dua
aliran nilai, kamera digital dan kamera video. Asumsikan bahwa biaya operasi dan
biaya aliran nilai lainnya dapat dilacak secara langsung ke dua aliran nilai,

29
 sehingga tidak ada alokasi biaya yang terlibat; biaya yang tidak dapat dilacak ke
aliran nilai (total $ 209.000) ditugaskan hanya untuk tingkat total perusahaan.
Perhatikan juga bahwa penerapan lean baru-baru ini telah mengakibatkan
penurunan persediaan, dan bahwa periode sebelumnya biaya produksi tetap
mengalir melalui laporan laba rugi saat ini ditampilkan secara terpisah: $ 10.000
untuk aliran Kamera Digital, dan $ 20.000 untuk aliran Kamera Video. Total efek
sementara pada pendapatan, $ 30.000, ditetapkan; lean manager akan berpendapat
bahwa, dengan mengambil pandangan jangka panjang, total pendapatan operasi
harus ditafsirkan sebagai $ 85.200 ($ 55.200 $ 30.000).

3. Peran Strategis dari Lean Accounting.

Lean manufacturing dan lean accounting dapat memainkan peran kunci dalam
kesuksesan organisasi. Lean sangat sesuai untuk perusahaan di lingkungan yang
dinamis dan kompetitif, di mana terdapat kompleksitas produk dan perubahan
harapan pelanggan. Ini adalah jenis perusahaan yang dijelaskan Robin Cooper
dalam studinya tentang perusahaan lean — perusahaan seperti Toyota, Nissan, dan
Sony. 16 Perusahaan-perusahaan ini telah lama menganut prinsip-prinsip
perbaikan yang ramping, tepat waktu, dan berkelanjutan. Perusahaan berbasis
komoditas (agribisnis, produk bangunan, dll.) Dengan beberapa produk homogen
dan proses manufaktur terintegrasi mungkin akan fokus pada efisiensi dan banyak
prinsip lean manufacturing tetapi memiliki sedikit kebutuhan untuk laporan
pendapatan value-stream. Demikian pula, perusahaan-perusahaan seperti Coach
dan Tiffany yang berhasil berdasarkan merek berbeda yang kuat kemungkinan
akan fokus pada ukuran kinerja yang memajukan mereknya, daripada menekankan
prinsip-prinsip lean. Tampilan 17.16 memberikan ringkasan tentang peran
strategis yang dapat dimainkan oleh pendekatan lean relatif terhadap akuntansi
berbiaya penuh.

30
 I. LAMPIRAN (Appendix) - Taguchy Quality loss function
Genichi Taguchi dan Y. Wu mengusulkan pendekatan kesesuaian kualitas absolut
sebagai kontrol kualitas offline. 17 Taguchi dan Wu berhipotesis bahwa setiap variasi dari
spesifikasi yang tepat memerlukan biaya atau kerugian bagi perusahaan. Biaya atau
kerugian ini dapat digambarkan oleh fungsi kuadratik yang sama dengan yang ditunjukkan
pada Tampilan 17.4.
Fungsi kehilangan kualitas Taguchi menggambarkan fungsi biaya yang terkait dengan
penyimpangan dari kualitas target. Kehilangan tumbuh lebih besar ketika variasi
meningkat (fungsi kuadratik): kerugian total meningkat karena besarnya karakteristik
kualitas produk atau layanan bergerak lebih jauh dari nilai target. Dalam fungsi kuadrat,
kerugian akan berlipat empat ketika deviasi dari nilai target berlipat ganda. Misalnya, jika
kerugiannya adalah $ 4 ketika deviasi 0,1 dari nilai target, kerugiannya akan menjadi $ 16
ketika deviasi berlipat ganda, atau 0,2 dari nilai target.
Total biaya penyimpangan dari target kualitas termasuk biaya langsung dalam
pembuatan dan layanan, dan biaya kualitas tersembunyi. Biaya langsung adalah biaya
seperti pengerjaan ulang, perbaikan atau penggantian garansi, biaya produksi tambahan,
dan kehilangan penjualan. Kehilangan kualitas tersembunyi termasuk ketidakpuasan
pelanggan, kehilangan bisnis di masa depan, kehilangan pangsa pasar, biaya teknik
tambahan, biaya manajemen tambahan, dan inventaris tambahan.
1. Fungsi Kerugian Kualitas

31
 Taguchi dan Wu menunjukkan bahwa fungsi kuadratik memberikan perkiraan
kualitas kerugian yang baik. Untuk karakteristik kualitas dengan nilai target T, kerugian
dari memiliki karakteristik kualitas x dapat diperkirakan dengan fungsi kuadratik ini:
L (x) = k (x-T)2
Dimana:
x: Nilai yang diamati dari karakteristik kualitas
T: Nilai target dari karakteristik kualitas
k: koefisien biaya, ditentukan oleh biaya kegagalan perusahaan

k adalah estimasi konstan untuk karakteristik kualitas berdasarkan total produksi

dan biaya layanan dan biaya tersembunyi untuk perusahaan karena penyimpangan
karakteristik kualitas dari nilai target. Nilai k untuk karakteristik kualitas tertentu
dapat diperkirakan sebagai berikut:
Total Quality Cost
k=
( Tolerance ALlowed )2

Misalnya, asumsikan bahwa perusahaan telah menentukan bahwa tidak ada

pelanggan yang akan menerima lembaran logam yang menyimpang lebih dari 0,05
inci dari nilai target ketebalan, bahwa ketebalan target 0,5 inci, dan bahwa perkiraan
biaya untuk perusahaan adalah $ 5.000 untuk setiap penolakan oleh pelanggan.
Perkiraan biaya $ 5.000 untuk perusahaan termasuk perbaikan atau penggantian,
pemrosesan, biaya layanan, dan biaya lainnya karena ketidakpuasan pelanggan.
Kemudian
$ 5 , 000
k=
0 ,05 2
k = $2,000,000

Jika ketebalan sebenarnya sebuah unit adalah 0,47, maka estimasi biaya
kualitas (atau kerugian) untuk unit tersebut adalah

L (0.47) = $2,000,000 (0.47-0.5)2 = $1,800

32
 Namun, jika ketebalannya 0,46, maka total kerugian yang diperkirakan dari
penyimpangan meningkat menjadi $ 3.200, sebagai berikut:

L (0.47) = $2,000,000 (0.47-0.5)2 = $3,200

2. Kehilangan Total Dan Kerugian Average

Kerugian yang baru dihitung adalah estimasi kerugian karena memiliki satu
unit dengan karakteristik kualitas yang diamati. Kerugian total untuk semua unit yang
diproduksi selama suatu periode adalah jumlah kerugian dari semua unit yang nilai
karakteristik kualitas yang diamati menyimpang dari nilai target.
Atau, kerugian total karena variasi dalam karakteristik kualitas dapat
ditentukan dengan mengalikan kehilangan rata-rata per unit dengan jumlah total unit
yang diproduksi. Kehilangan rata-rata per unit adalah kehilangan yang diharapkan
karena variasi dalam karakteristik kualitas.
Tampilan 17A.1 menunjukkan perhitungan total kerugian yang diharapkan
pada dua pabrik yang diidentifikasi sebagai A dan B. Kedua pabrik ini memiliki
distribusi probabilitas penyimpangan yang berbeda dari nilai target, seperti yang
disebutkan dalam kolom (3) dan (5).
Output dari pabrik A menyebar secara merata pada rentang 0,46 hingga 0,54,
tanpa unit yang berada di luar batas toleransi. Sebaliknya, output dari pabrik B
berkonsentrasi di dekat nilai target yang ditentukan, tetapi tidak semua unit berada
dalam batas toleransi.
Albright dan Roth menunjukkan bahwa kerugian yang diharapkan, atau rata-
rata, per unit dapat ditentukan menggunakan varians dan kuadrat dari penyimpangan
rata-rata dari nilai target, sebagai berikut:
EL (x) = k (σ 2+ D2 ¿

di mana

EL (x) : diharapkan (rata-rata) kerugian dari memiliki karakteristik kualitas x

x2 : varians karakteristik kualitas tentang nilai target
D : penyimpangan nilai rata-rata karakteristik kualitas dari nilai target
:x–T

Asumsikan variansnya adalah 0,0008 untuk tanaman A 20 dan 0,000412 untuk

tanaman B dan bahwa nilai D adalah 0 untuk kedua tanaman. Jadi,

Pabrik A: EL (x) $ 2.000.000 (0.0008+ 0) = $ 1.600

Pabrik B: EL (x) $ 2.000.000 (0.000412 + 0) = $ 824

Perhatikan kesamaan dalam karakteristik kualitas antara pabrik A dan yang

diamati di pabrik Sony di San Diego (seperti digambarkan dalam Tampilan 17.5):
semua unit berada di dalam dan menyebar secara merata di atas batas toleransi yang
ditentukan. Karakteristik kualitas pabrik B mirip dengan yang diamati di pabrik Sony
di Jepang: tidak semua unit berada dalam batas toleransi, tetapi sebagian besar unit
mengelompok di sekitar nilai target. Namun, beberapa unit berada di luar batas
33
 toleransi. Pabrik B, seperti pabrik Sony di Jepang, mengeluarkan biaya rata-rata yang
lebih kecil per unit. Meskipun semua unit tanaman A jatuh dalam batas toleransi
sementara beberapa unit tanaman B berada di luar batas, tanaman B memiliki
kerugian yang diharapkan lebih rendah daripada tanaman A.

3. Menggunakan Fungsi Kerugian Kualitas (Qlf) Untuk Penentuan Toleransi

Fungsi kehilangan kualitas Taguchi (QLF) juga dapat digunakan untuk
mengatur toleransi untuk suatu operasi. Perusahaan dapat memperbaiki unit yang
ditolak yang melebihi tingkat toleransi. Meskipun perbaikan membutuhkan biaya,
perbaikan yang cacat menghemat biaya kualitas hilir seperti perbaikan lapangan,
biaya garansi, dan hilangnya itikad baik. Dengan membedakan biaya perbaikan
dengan biaya kualitas untuk tidak mendeteksi dan memperbaiki cacat, perusahaan
dapat menentukan tingkat toleransi yang dapat diterima. Menulis ulang persamaan
untuk memperkirakan nilai k:

Total kualitas biaya = k (Toleransi)2

Asumsikan bahwa dalam contoh lembaran logam, biaya untuk perusahaan

adalah $ 300 jika perusahaan memperbaiki produk sebelum pengiriman. Perusahaan
memperbaiki semua unit yang melebihi tingkat toleransi untuk ketebalan. Kemudian,
perusahaan dapat menentukan toleransi sebagai berikut:

$300 = $2,000,000 (Toleransi)2

Memecahkan persamaan,

    Toleransi = 0.0122.

Atau, toleransi dapat ditentukan seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

Toleransi = T0√ C1 ¿ C2

Dimana

T0 = toleransi saat ini (atau pelanggan) biaya kualitas produsen

C2 = ketika produk gagal memenuhi spesifikasi pelanggan Biaya pabrik

C1 = untuk mengolah atau memo unit sebelum pengiriman

Dalam contoh di atas, perusahaan mengharapkan biaya kegagalan eksternal, C

2, menjadi $ 5.000; biaya untuk perusahaan menjadi $ 300 jika perusahaan
memperbaiki, mengerjakan ulang, atau memo unit yang rusak sebelum pengiriman (C
1); dan toleransi pelanggan menjadi 0,05. Perusahaan kemudian akan menetapkan
toleransi pada 0,0122, sebagai berikut:

$ 300
Toleransi = 0.05
√ $ 5.000
= 0.0122

34
35