ss

AnalisaLaporan Keuangan
Strategi Proses Produksi
Dan Operasi

Pengelola Kualitas
dan Mutu
14
BAB Disusun Oleh :

NAMA : INDRAWAN
NIM : 221015200053
KELAS : 325

CATATAN .:
 DITULIS .DENGAN .MENGGUNAKAN .FONT .“ARIAL’ .12 .iDENGAN .1 .SPASI
 MINIMAL .15 .LEMBAR ./ .HALAMAN .PER .BAB .BELUM .TERMASUK .DAFTAR .PUSTAKA
 KALIMAT .ASING .DITULIS .MIRING .(PENULISAN .KAYA .ILMIAH .BAIK .DAN .BENAR)
 PENGGUNAAN .KUTIPAN .UNTUK .DAFTAR .PUSTAKA .MENGGUNAKAN .“APA .SYLE” .ATA
U .KUTIPAN .DENGAN .GOOGLE .SCHOLAR ./ .MENDELEY .
( .https://m.youtube.com/watch?v=sVoHAtcT4q4 .)
 TINGKAT .KESAMAAN .MAKSIMAL .20% .DI .CEK .DENGAN .PROGRAM .“TURNITIN” .PALIN
G .KECIL .KESAMAANNYA .PALING .BESAR .NILAINYA .DENGAN .SYARAT .SESUAI .KETENTU
AN .DIATAS. .( .https://m.youtube.com/watch?v=UCAkyaAJzVU .)
 DIGUNAKAN .TEKNIK .PARAPRASE .DENGAN .MENGGUNAKAN .PROGRAM .PLAGIARISM .
CHECKER .XDENGAN .INSTAL .(https://plagiarism-checker-x.en.softonic.com/)
 TIDAK .BOLEH .MERUBAH .JUDUL .DAN .SUB .JUDUL
 DIKUMPULKAN .PALING .LAMBAT .SEBELUM .UTS .
(LEBIH .EPAT .LEBIH .BAIK) .DAN .BISA .PERBAIKAN .SAMPAI .UAS)

1
Analisa Laporan Keuangan
2
Pengelola Kualitas dan Mutu

A. TUJUAN TEORI
Bab ini secara menyeluruh, diharapkan mampu memahami hal-hal sebagai berikut:
 Mengetahui wawasan tentang kualitas (mutu)
 Mengetahui pengaruh kualitas dan etika manajemen kualitas (mutu).
 Mengetahui wawasan tentang Total Quality Management (TQM).

B. URAIAN MATERI
1. Latar belakang

Ketika sebuah strategi berhasil, strategi tersebut berkontribusi pada biaya rendah
dan daya tanggap konsumen. Perusahaan akan dapat memperluas pasar mereka,
memotong biaya, dan meningkatkan profitabilitas dengan peningkatan kualitas.

Perusahaan dengan cepat mengurangi harga jual sebagai akibat dari skala
ekonomi dan keunggulan produk, yang mengarah pada perluasan pasar.
Perusahaan akan dapat memotong biaya sekaligus meningkatkan kualitas karena
mereka akan dapat mengurangi biaya pemborosan, pengerjaan ulang, dan garansi.

2. Landasan Teori

a. Pengertian Kualitas (Mutu)

Kemampuan produk atau layanan untuk memuaskan pelanggan adalah

kualitasnya. Ada tiga cara untuk mendekati situasi ini. Yang pertama adalah
kualitas berbasis konsumen, di mana konsumen menentukan kualitasnya.
Pemasaran dan pelanggan biasanya menggunakan strategi ini.

Kedua, kualitas berbasis manufaktur digunakan di tingkat manajer produksi;

dalam hal ini, kualitas produk sesuai dengan standar dan dimulai dengan
produksi produk. Faktor ketiga adalah produk mengakui kualitas sebagai
faktor yang dapat

b. Manajemen Kualitas (Mutu)

Proses di mana semua fungsi manajemen menetapkan strategi mutu,

sasaran mutu, dan tanggung jawab perusahaan dan melaksanakannya
melalui perencanaan mutu, pengendalian mutu, jaminan mutu, dan
peningkatan mutu dikenal sebagai manajemen mutu.

“Sistem manajemen kualitas ialah sekumpulan prosedur terdokumentasi &

praktek standar untuk manajemen sistem yang mempunyai tujuan menjamin
kesesuaian dari suatu proses dan produk (barang & jasa) terhadap
kebutuhan atau persyaratan tertentu. Kebutuhan / persyaratan itu ditentukan
atau dispesifikasikan oleh pelanggan dan organisasi” Gaspersz (2002;10)
 ss
AnalisaLaporan Keuangan
Konsep ISO 9001:2000, Manajemen Mutu ialah sistem manajemen untuk
mengarahkan serta mengendalikan organisasi dalam hal mutu.

Sistem manajemen kualitas (Quality Management System) ialah struktur

organisasi, tanggungjawab, prosedur, proses, dan sumber daya untuk
penerapan manajemen kualitas.

c. Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management mengarah kepada penekanan kualitas yg

mencakup organisasi keseluruhan, dimulai dari pemasok sampai konsumen.
Total Quality Management memfokuskan komitmen manajemen buat
menerima arahanperusahaan yg ingin terus meraih kelebihan dalam semua
aspek produk serta jasa untuk konsumen.

Beberapa poin bahwa sesuatu dikatakan berkualitas :

 Kualitas meliputi usaha memenuhi/melebihi harapan konsumen.

 Kualitas adalah kondisi yang selalu berubah
 Kualitas meliputi kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa,
manusia, proses, dan lingkungan untuk memenuhi atau melebihi
harapan.

3. Fungsi dan Ruang lingkup

Standar manajemen mutu perusahaan ditetapkan oleh manajemen mutu. Hal ini
berdampak signifikan tidak hanya pada kualitas tetapi juga kinerja setiap karyawan
dalam melaksanakan tanggung jawabnya.

Sementara itu, anggota perusahaan bekerja untuk mencapai tujuan dan visi
perusahaan melalui tanggung jawab mereka. Selain itu, ilmu manajemen ini
membantu bisnis dalam manajemen risiko.

Perusahaan dapat menggunakan standar internasional untuk mengelola

manajemen mereka dengan sistem manajemen ini. Menerapkan manajemen yang
menangani masalah kualitas ini juga dapat membantu membangun citra
perusahaan yang positif.

4. Konsep Dasar Teori

Menerapkan manajemen yang berhubungan dengan kualitas juga dapat

meningkatkan produktivitas, moral, dan motivasi karyawan perusahaan. Jika
perusahaan memiliki sistem pengendalian yang konsisten, kualitasnya akan
meningkat.

Bisa juga dikatakan fungsi Manajemen Kualitas (mutu) sebagai tolak ukur atau
acuan dalam mengelola kualitas (mutu) yang diberikan oleh sebuah perusahaan,
organisasi atau badan usaha. Hal ini akan sangat mempengaruhi kualitas (mutu)
dan kinerja semua karyawan perusahaan dalam menjalankan kewajiban/tugas
masing-masing guna memperoleh tujuan dan visi dari perusahaan tersebut. Yang
dimana ruang lingkup Manajemen Kualitas (mutu) itu adalah kebijaksanaan,

3
Analisa Laporan Keuangan
4
standardisasi, pengendalian, jaminan mutu, pembinaan mutu dan perundangan –
undangan.

5. Sejarah Perkembangan

Proses panjang menuju era kualitas melibatkan berbagai pengalaman dan

pendekatan. Awal perubahan zaman dan era industri, ketika mesin mulai membantu
dalam proses produksi, tidak dapat dipisahkan dari perkembangan kualitas. Secara
umum, berikut adalah tahapan pengembangan atau evaluasi kualitas:

- JamanTanpa Mutu
- JamanInpeksi
- JamanPengendalian Mutu
- JamanJaminan Mutu
- JamanManajemen Mutu Terpadu
- JamanSistem Manajemen Mutu (ISO)

A. Jaman Tanpa Mutu

Karena produsen atau penyedia layanan belum berkembang, persaingan belum
terjadi di era ini, dan pelanggan belum memiliki kesempatan untuk memilih.
Organisasi layanan publik juga mengalami hal ini. Pelanggan lembaga layanan
publik yang dikelola pemerintah tidak memiliki hak untuk menuntut kualitas layanan
yang lebih tinggi atau lebih diperlukan. Oleh karena itu, pengguna telah
memprioritaskan apa yang penting dan dapat digunakan daripada mengevaluasi
kualitas layanan organisasi publik.

B. Jaman Inspeksi
Era ini dimulai oleh bisnis yang memproduksi barang karena produsen bersaing
satu sama lain. Setiap perusahaan mulai memantau produknya dengan cara ini.
Pada titik ini, inspeksi juga digunakan untuk menentukan kualitas produk. Namun,
kualitas produk hanya ditentukan oleh atributnya. Akibatnya, produk rusak, stigma,
dan defleksi awal atribut yang seharusnya melekat pada produk adalah satu-
satunya contoh kualitas.

Saat ini menekankan di deteksi masalah, keseragaman produk, dan pengukuran

dengan alat ukur yg dilakukan oleh mereka yang bekerja untuk memeriksa kualitas
perusahaan. Penekanan perusahaan pada kualitas terbatas di produk akhir,
khususnya yang terstigma atau rusak dan dibuang sementara yang baik dilepaskan
ke pelanggan.

Kurangnya perhatian manajemen terhadap kualitas produk menandai dimulainya

periode inspeksi. Departemen inspeksi bertugas menemukan dan menyingkirkan
produk yang tidak memenuhi standar kualitas produk yang baik. Departemen ini
bertanggung jawab atas kualitas produk. Di zaman sekarang ini, kualitas proses
dan sistem produksi tidak menjadi pertimbangan.
 ss
AnalisaLaporan Keuangan
C. Jaman Pengendalian Mutu
Pada tahun 1930-an, era pengendalian kualitas dimulai. Departemen Teknis dan
Departemen Inspeksi bertanggung jawab atas era ini, yang juga dikenal sebagai era
pengendalian statistik dan lebih menekankan pada pengendalian, keseragaman
produk, dan pengurangan kegiatan inspeksi. .Dalam era ini, interpretasi baru dari
konsep Walter A. Shewart juga diperkenalkan. Menurut interpretasi ini, kualitas
produk mengacu pada kumpulan karakteristik produk yang dapat diukur secara
kuantitatif.

Di era pengendalian kualitas statistik, manajemen mulai menyadari pentingnya

deteksi. Salah satu contohnya adalah cara departemen inspeksi mulai dilengkapi
dengan indera dan metode statistik untuk mendeteksi defleksi atribut produk yang
berasal dari proses produksi. Cara penanganan kualitas produk berubah, dan
departemen produksi akan mulai menggunakan deteksi statistik penyimpangan
untuk meningkatkan proses dan sistem produksi.

D. Jaman Jaminan Mutu (Quality assurance)

Tahun 1960-an menandai dimulainya era penjaminan kualitas ini, yang
menekankan pada koordinasi dan pemecahan masalah yang agresif. Pada tahun
1950, Armand F memperkenalkan konsep Total Quality Control (TQC), yang lazim
di era ini.

Kemampuan produk atau jasa untuk memenuhi standar kualitas adalah tujuan dari
semua kegiatan jaminan kualitas dan perencanaan yang sistematis. Sebuah
komponen manajemen mutu yang bertujuan untuk meningkatkan kapasitas untuk
memenuhi persyaratan kualitas adalah jaminan kualitas.

Oleh karena itu, penjaminan mutu dilakukan secara metodis, objektif, dan
terintegrasi dengan menentukan permasalahan dan penyebabnya, mengatasi
permasalahan kualitas pelayanan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan,
kemudian mengidentifikasi dan mengimplementasikan solusi permasalahan sesuai
dengan kemampuan. yang ada, mengevaluasi hasil yang akan dicapai, dan
menyusun saran tindak lanjut untuk lebih meningkatkan kualitas pelayanan. Azwar,
200).

Sejak saat ini dianggap bahwa manajemen berperan dalam menentukan dan
mengelola kualitas produk. Selain itu, jaminan kualitas mulai digunakan di industri
jasa maupun di sektor manufaktur di zaman sekarang ini.

Era baru ini ditandai di Indonesia dengan dibentuknya Kelompok Pengendalian

Mutu (GKM) di setiap bagian atau divisi organisasi. Kementerian Perindustrian dan
Kementerian Tenaga Kerja memulai kegiatan GKM ini, disusul Kementerian
Kesehatan dan Kementerian Lainnya. GKM didorong tidak hanya sebagian tetapi
semakin nasional di era ini. Implementasi kesepakatan GKM di tingkat kabupaten,
provinsi, dan nasional contohnya.

Manajemen Mutu sudah mulai digunakan di organisasi non barang atau jasa seperti
rumah sakit, puskesmas, dan organisasi jasa lainnya sejak era Statistical Control
karena dapat digunakan di perusahaan manufaktur juga.

5
Analisa Laporan Keuangan
6
E. Jaman Management Mutu Terpadu atau Total Quality Management
Tahun 1980-an menandai dimulainya Total Quality Management (TQM), yang
menekankan pada manajemen strategis. TQM adalah sistem yang berfokus pada
orang yang bertujuan untuk menyamakan biaya aktual dalam menciptakan dan
menyediakan layanan dengan terus meningkatkan kepuasan pelanggan di titik
pelabuhan focus.TQM juga merupakan upaya untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dan mengutamakan kebutuhan pasar dan pelanggan, yang dilakukan
oleh setiap orang dalam organisasi di bawah kepemimpinan yang kuat.

Peningkatan Kualitas Berkelanjutan (CQI) juga disebut sebagai manajemen kualitas

terpadu atau manajemen kualitas total. Kualitas total mengacu pada komitmen dan
strategi berkelanjutan untuk meningkatkan setiap proses di seluruh organisasi.
Harapan dan hasil pelanggan adalah tujuan dari kegiatan ini.

Tujuan awal penerapan TQM memerlukan pergeseran budaya dan komitmen di

semua tingkatan, dari manajemen atas ke manajemen bawah. Budaya suportif yang
menekankan kerja kelompok, pemberdayaan dan partisipasi karyawan, peningkatan
fokus pelanggan yang berkelanjutan, dan kepemimpinan yang tepat adalah
diperlukan agar TQM berkelanjutan. Sebagai proses produk holistik, prinsip TQM
menekankan pada manajemen mutu di seluruh organisasi.

F. Jaman Sistem Manajemen Mutu

Era ini dimulai sekitar tahun 1943, terutama pada masa perang dunia kedua, ketika
Sekutu mulai kesulitan mendapatkan bahan peledak. Hal ini berkaitan dengan
kualitas bahan peledak yang digunakan dalam operasi militer, khususnya oleh
tentara Inggris. Mengingat keadaan tersebut, militer Inggris menetapkan kriteria
yang umumnya menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memasok seragam
dan perlengkapan militer berkualitas tinggi.

Pada paruh kedua tahun 1960-an, standar sistem mutu AQAP (Allied Quality
Assurance Publicators) dibuat. Sebagai sistem kontrol, ini merupakan perpanjangan
dari standar yang ada dengan tujuan utama mengendalikan pemasok untuk
memenuhi persyaratan.

Seorang anggota ISO dari Inggris, British Standard Institute, mengajukan proposal
ke ISO pada tahun 1979 untuk membentuk komite teknis baru untuk
mengembangkan standar internasional untuk metode dan praktik penjaminan mutu.
ISO/TC nomor 176 digunakan untuk membentuk komite baru. ISO/TC 176, pada
tahun 1987 seri pedoman ISO 9000 didistribusikan, yang merupakan kerangka
administrasi mutu yang merangkum sebagian besar norma masa lalu serta
meningkatkan dan membuat pengertian prinsip-prinsip baru.

6. Isi materi
a. Tujuan Management kualitas dan Mutu
Gasperz (2002;10) “Tujuan sistem manajemen mutu sebagai berikut:
“Menjamin kesesuaian dari suatu proses serta produk terhadap kebutuhan atau
persyaratan tertentu” :
 ss
AnalisaLaporan Keuangan

 Sangat penting bahwa proses dan produk perusahaan mematuhi kebutuhan

dan persyaratan yang digariskan dalam standar eksklusif.
 Memuaskan pelanggan dengan memenuhi kebutuhan dan spesifikasi proses
dan produk yang ditetapkan oleh organisasi dan pelanggan;
 Keputusan yang diambil oleh pelanggan menghasilkan respon emosional
dan rasional yang positif dari pelanggan. Semua anggota organisasi harus
mampu menjalankan tugas dan tanggung jawab masing-masing untuk
memuaskan pelanggan.

Beberapa langkah – langkah menerapkann Sistem Manajemen Mutu :

Penerapan suatu proses pada suatu organisasi biasanya mempunyai beberapa

langkah, buat case penerapan sistem manajemen mutu menurut Gasperz (2002;10)
“ urutan-urutan yang diberikan hanya merupakan suatu petunjuk, yg bisa saja
dilakukan bersamaan atau dalam susunan yang tidak wajib berurut, tergantung
pada kultur serta kematangan organisasi, tetapi seluruh langkah ini wajib
diperhatikan secara serius serta konsisten.” Langkah langkahnya artinya menjadi
berikut :

 Memutuska untuk mengadopsi standar sistem manajemen mutu yang akan

digunakan. Persyaratan pelanggan dipertimbangkan ketika memilih standar
sistem manajemen mutu. Sistem manajemen mutu ISO 9001:2000 dapat
dipilih dalam hal ini.

 Membuat komitmen kepada pimpinan senior organisasi (komitmen

manajemen puncak). Semua standar sistem manajemen mutu
mengharuskan komitmen manajemen organisasi didokumentasikan sebelum
implementasi awal sistem manajemen mutu. Komitmen organisasi terhadap
kualitas dapat ditunjukkan dari dimulai dengan menandatangani pernyataan
kebijakan mutu, diikuti dengan sikap dan tindakan manajemen yang
konsisten saat menerapkan prosedur kerja.

 Membentuk komite pengarah atau kelompok kerja manajemen senior.

Semua manajer senior harus berpartisipasi secara aktif dan memiliki
pemahaman yang valid tentang persyaratan standar sistem manajemen
mutu.

 Menunjuk perwakilan manajemen. Untuk memastikan bahwa persyaratan

sistem manajemen mutu diterapkan dan dipelihara, organisasi harus
menunjuk perwakilan manajemen yang dibebaskan dari tugas lain dan
menetapkan wewenang dan tanggung jawab.

 Tetapkan sasaran mutu dan terapkan sistemnya. Implementasi sistem

manajemen mutu organisasi tidak dibakukan atau dibakukan dengan cara
apa pun. Namun, semua anggota organisasi harus bertanggung jawab dan
secara sah melaksanakan kegiatan implementasi (prosedur kerja) dari awal
mula.
 Mengevaluasi sistem manajemen mutu saat ini. Audit sistem atau evaluasi
sistem manajemen mutu saat ini diperlukan dalam hal ini.

7
Analisa Laporan Keuangan
8

 Garis besar peran dan struktur organisasi. Pengembangan sistem

manajemen mutu memberikan kesempatan yang ideal bagi organisasi untuk
memeriksa struktur manajemen saat ini dan melakukan penilaian konkret.

 Meningkatkan kesadaran kualitas di semua tingkat organisasi (kesadaran

kualitas).

 Dalam manual mutu (buku pegangan), bagikan tinjauan asal sistem

manajemen mutu. Hal ini berkaitan dengan melakukan tinjauan singkat
terhadap sistem manajemen mutu dan menentukan apakah kebijakan dan
dokumen yang diharapkan termasuk dalam sistem manajemen secara
keseluruhan dan dengan cara yang terorganisir dengan baik.

 Mengakui bahwa prosedur mengatur fungsi dan kegiatan. Dalam hal ini,
perlu dibuat diagram alur kegiatan bisnis perusahaan dan memilih faktor
terpenting yang akan mempengaruhi keberhasilan perusahaan.

 Menjaga catatan yang jelas dari kegiatan menggunakan prosedur

operasional atau rinci. Ini berkaitan dengan penggunaan dokumen tertentu
untuk produk, proses, atau kegiatan. Dokumen-dokumen ini harus diletakkan
di tempat kerja agar karyawan atau pekerja yang terlibat dapat dengan
mudah membacanya.

 Memperkenalkan dokumen. Praktek sistem manajemen mutu dapat

diterapkan di tingkat manajemen setelah manual mutu dan prosedur telah
disepakati.

 memilih partisipasi karyawan dan pelatihan sistem. Keberhasilan dan

efektivitas sistem manajemen mutu akan sangat bergantung pada istilah ini.
 ss
AnalisaLaporan Keuangan

Manfaat Penerapan Sistem Manajemen Mutu.

Pada menerapkan suatu proses pada organisasi selalu memiliki manfaat (Gasperz
2002;17) terdapat beberapa manfaat asal penerapan sistem manajemen mutu
yaitu:
 Meningkatkan kepercayaaan dan kepuasan pelangan melalui penjaminan
mutu yang terorganisir dan metodis. Menurut prosedur dokumentasi ISO
9001:2000, kebijakan, prosedur, dan instruksi terkait mutu telah
direncanakan dengan baik.

 Bisnis dengan sertifikasi ISO 9001:2000 diizinkan untuk mengiklankan di

media bahwa sistem manajemen mutu mereka diakui secara internasional.
Ini berarti membuat perusahaan terlihat lebih baik dan membuatnya lebih
kompetitif ketika memasuki pasar global.

 Perusahaan dengan sertifikat ISO 9001:2000 memiliki sistem manajemen

mutu yang diaudit secara berkala, dan pendaftar adalah anggota forum
pendaftaran, sehingga pelangan tidak perlu memeriksa sistem manajemen
mutu. Ini akan menghemat uang dan mengurangi pelanggan duplikasi audit
sistem manajemen mutu.

 Bisnis yang telah memperoleh sertifikasi ISO 9001:2000 secara otomatis

terdaftar di forum pendaftaran. Akibatnya, calon pelanggan akan
menghubungi forum pendaftaran untuk mencari pemasok yang bersertifikat
ISO 9001:2000. Membuka peluang pasar baru jika bisnis terdaftar di agen
pendaftaran internasional.

 Meningkatkan produktivitas dan kualitas melalui peningkatan operasi

internal, peningkatan kolaborasi dan komunikasi, sistem kontrol yang
konsisten, serta pengurangan dan pencegahan pemborosan.

 Meningkatkan kesadaran perusahaan akan kualitas

 Memanfaatkan prosedur dan instruksi yang jelas untuk memberikan panduan

sistematis kepada semua karyawan dan manajer organisasi.

 Sertifikat ISO 9001:2000, yang biasanya hanya berlaku untuk jangka waktu
tiga tahun, telah mendorong perubahan positif dalam budaya mutu
organisasi di antara karyawan dan manajemen.

b. Continuous Quality Management

CQI adalah proses pengumpulan data tentang praktik atau layanan tertentu untuk
membandingkan kinerja, melacak dan memvalidasi indikator yang memengaruhi
hasil, dan mengenali masalah dalam proses dan manajemen

9
Analisa Laporan Keuangan
10
CQI juga dapat diartikan budaya perbaikan tanpa akhir dari seluruh sistem sebagai
bagian dari aktivitas normal sehari-hari, terus berusaha untuk bertindak sesuai
dengan pengetahuan terbaik yang tersedia.

Asumsi di balik pengukuran kualitas adalah bahwa kecuali kita mempelajari sesuatu
tentang apa yang kita lakukan, kita tidak mungkin mengetahui bahwa hal itu perlu
ditingkatkan atau bagaimana memperbaikinya.Pengukuran saja, bagaimanapun,
tidak berguna - itu harus dikaitkan dengan pendekatan CQI.

CQI adalah pendekatan peningkatan proses untuk membantu organisasi

mengidentifikasi dan menyelesaikan proses yang tidak efisien dan tidak efektif
melalui pemecahan masalah dan uji coba strategi perubahan.

Ada beberapa proses CQI untuk organisasi yang mencakup berbagai kegiatan.
Karena organisasi memiliki struktur, sejarah, dan tantangan unik yang memengaruhi
proses perubahan, mereka perlu mempertimbangkan faktor intra dan antar
organisasi ini ketika membuat keputusan mengenai proses peningkatan kualitas
seperti apa yang paling berhasil.

PDSA: Rencana -> Lakukan -> Belajar -> Bertindak

Sejumlah model dan siklus dapat digunakan untuk menerapkan CQI secara
berkelanjutan. Salah satu pendekatan yang paling umum digunakan adalah
siklus Plan-Do-Study-Act (PDSA). PDSA memungkinkan pengujian perubahan
dalam skala kecil untuk menentukan apakah perubahan itu bermanfaat. Setiap
perbaikan kecil membangun pengetahuan dan kepercayaan diri dan
memungkinkan refleksi berkelanjutan pada kualitas latihan.
1. Rencana : mengidentifikasi apa yang tidak berjalan dengan baik dan
mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai,
2. Do : menerapkan langkah-langkah spesifik untuk bekerja menuju tujuan
yang telah diidentifikasi,
3. Studi : merefleksikan hasil dan hasil dari proses, dan
4. Act : mengadopsi, mengabaikan, atau mengadaptasi praktik baru.
 ss
AnalisaLaporan Keuangan

Definisi
 Peningkatan kualitas berkelanjutan atau CQI adalah proses yang, ketika diterapkan
secara efektif, dapat lebih memastikan bahwa serangkaian praktik yang diinginkan
disampaikan dengan cara yang dimaksudkan, terus menerus dan dari waktu ke
waktu.
 Quality Assurance (QA) adalah proses audit yang memeriksa praktik untuk tujuan
mengidentifikasi dan mengoreksi penyimpangan dari kebijakan atau protokol.
 Indikator kinerja adalah alat yang dapat digunakan dalam proses CQI dan QA

Tujuan Proses CQI

 Menciptakan dan memelihara lingkungan kerja yang dicirikan oleh keinginan terus-
menerus untuk belajar dan berkembang
 Identifikasi praktik-praktik yang bekerja dengan baik
 Identifikasi praktik-praktik yang membutuhkan perhatian dan tentukan peningkatan
spesifik yang diperlukan untuk mendukung peningkatan kualitas pemberian layanan
(misalnya, rekrutmen staf; pelatihan; pembinaan; kemajuan teknologi; penggunaan
insentif; dll.)
 Tingkatkan hasil

Prinsip Dasar
Agar proses CQI efektif harus:

 Sederhana untuk mengelola

 Terintegrasi ke dalam proses dan teknologi yang ada Berfokus pada peningkatan
Sarana untuk mengidentifikasi dan mengukur keberhasilanTanggung jawab seluruh
organisasi

Perbaikan & Perbaikan Kualitas Berkelanjutan

Proses CQI yang efektif dapat membantu sistem peradilan dan pemasyarakatan mencapai
hasil penting seperti berikut ini:

 Peningkatan keterampilan staf

 Meningkatkan kepuasan staf
 Meningkatkan kepercayaan pada layanan yang diberikan
 Peningkatan tanggung jawab fiskal
 Hasil keselamatan publik yang lebih baik


11
Analisa Laporan Keuangan
12
Contoh proses:

 Rencana: Setiap situs belajar tentang fitur Manajemen Kasus,

termasuk prinsip-prinsip utama seperti memberikan insentif
positif dengan sistem poin.
 Lakukan: Setiap situs merancang protokol mereka sendiri
agar sesuai dengan konteks organisasi. Pada tahap ini, situs
membuat sistem dan mekanisme poin mereka sendiri yang
dengannya peserta dapat memperoleh insentif positif.
 Studi: Setiap situs menerima umpan balik dari peneliti tentang
seberapa baik protokol individu mereka selaras dengan
prinsip-prinsip Manajemen Kasus. Area kesulitan yang umum
adalah kapan harus memberi penghargaan kepada peserta
dan perilaku apa yang harus mereka berikan.
 Tindakan: Setiap situs menyempurnakan protokol mereka
berdasarkan pemeriksaan ulang prinsip-prinsip Manajemen
Kasus. Menggunakan informasi yang diperoleh dalam fase
studi , situs mendesain ulang protokol mereka agar selaras
dengan Manajemen Kasus. Bagi banyak situs, ini berarti
mengurangi jumlah perilaku yang menjadi fokus mereka dan
meningkatkan sistem poin untuk memastikan bahwa distribusi
hadiah terjadi lebih awal dan sering.

Rencana CQI – Langkah Pertama

Rencana CQI mengkonsolidasikan tujuan, kegiatan, ukuran, struktur, proses, dan metode
yang digunakan untuk memastikan bahwa sumber daya dan praktik yang digunakan
mencapai hasil yang diinginkan. Tidak perlu berbelit-belit atau panjang. Bahkan, lebih
pendek dan lebih sederhana biasanya lebih baik. Kompleksitasnya adalah dalam
menentukan apa sebenarnya fokus dari proses CQI seharusnya. Untuk memastikan
bahwa perhatian diberikan pada tujuan dan kegiatan yang paling kritis.
1. Identifikasi misi inti atau hasil yang diinginkan dari organisasi
2. Identifikasi tujuan & kegiatan yang mendasar untuk mencapai misi / hasil
3. Tentukan tujuan CQI untuk setiap tujuan atau aktivitas - fokus pada efektivitas,
efisiensi & konsistensi
4. Tentukan target pengukuran CQI. Setiap tujuan dan sasaran CQI harus memiliki
target dan pernyataan yang jelas yang menggambarkan proses yang dirancang
untuk diukur
5. Tentukan proses/metode CQI (lihat “Indikator kinerja” di bawah)
6. Mengembangkan struktur untuk menyampaikan proses CQI (yaitu kebijakan,
prosedur, formulir, pelatihan, penugasan personel ke aktivitas CQI)

Proses
Proses yang digunakan saat mengimplementasikan rencana CQI harus sesuai dengan
area yang akan dipantau. Beberapa contoh termasuk:

 Audit kasus
 Observasi langsung
 ss
AnalisaLaporan Keuangan

 Rekaman video
 Rekaman audio
 Daftar periksa
 Survei
 Grup fokus
 Keluar dari survei
 Pra/pasca pengujian
 Statistik / indikator kinerja

PDSA: Apa Selanjutnya?

 Rencana : Identifikasi apa yang tidak bekerja dengan baik
 Lakukan : terapkan langkah-langkah spesifik untuk bekerja menuju tujuan yang
diidentifikasi jika Anda tidak mencapainya
 Studi : merefleksikan hasil dan hasil dari proses
 Bertindak : mengadopsi, meninggalkan, atau mengadaptasi praktik baru & memulai
dari awal lagi.

c. Teknik Pengendalian Persediaan

Menurut Rangkuti (2004), berikut adalah uraian dari lima teknik atau metode yang
biasanya digunakan bisnis untuk menghitung pengendalian persediaan:19),
beberapa di antaranya adalah sebagai berikut:

1. Metode analisis ABC sangat membantu untuk memfokuskan perhatian

manajemen dalam mencari tahu jenis barang mana yang paling penting
dalam sistem persediaan multisistem.
2. Metode kuantitatif dapat digunakan untuk memecahkan masalah
pengendalian persediaan, juga dikenal sebagai metode pengendalian atau
pengendalian persediaan (EOQ). Gagasan ini berlaku untuk industri skala
kecil dan besar.
3. Pengendalian persediaan dalam kondisi yang tidak pasti dan ketika ada lebih
banyak pesanan Model ini mungkin sesuai ketika permintaan diketahui
berasal dari banyak sumber yang berbeda. Hal ini terutama umum dalam
persediaan barang jadi; namun, jarang terjadi pada bahan mentah atau
bahan setengah jadi yang memerlukan pengolahan lebih lanjut.
4. Pemecahan masalah persediaan saat kondisi tidak memungkinkan pesanan
kembali adalah topik dari bagian ini. Kontrol persediaan dalam kondisi yang
tidak pasti dan tidak ada lagi pesanan Barang tidak dapat disimpan secara
ekonomis untuk waktu yang cukup.
5. Sistem persediaan just in time Sebuah kartu yang memungkinkan satu
departemen dari suatu organisasi untuk menghasilkan jumlah yang telah
ditentukan sebelumnya dari jenis tertentu dalam menanggapi persyaratan
departemen lain disebut sebagai sistem Just In Time. Idenya adalah untuk
menggunakan sangat sedikit pesanan (atau produksi) dan jumlah Poin
Pemesanan Rendah yang cukup untuk memastikan bahwa pemenuhan
inventaris terjadi tepat pada waktunya.

13
Analisa Laporan Keuangan
14
d. Process Management Model

Model manajemen proses ditunjukkan pada gambar. Metodologi ini

menyediakan peta jalan bagi tim untuk diikuti untuk terus meningkatkan proses.

Langkah pertama adalah mengidentifikasi tujuan proses - mengapa itu ada. Ini
adalah proses misi dan harus mendukung visi dan misi perusahaan.
Langkah ini juga melibatkan pengidentifikasian pelanggan dan pemasok proses
serta kebutuhan dan harapan mereka.

Langkah kedua dari metode ini adalah mendokumentasikan proses. Ini berarti
mengembangkan diagram alur proses serta prosedur operasi standar dan
instruksi kerja jika diperlukan. Pada titik ini, jika ada perubahan nyata yang dapat
dilakukan untuk meningkatkan proses, perubahan tersebut diimplementasikan.

Langkah ketiga adalah mengukur proses. Pengukuran harus dilakukan dari

waktu ke waktu sehingga perbaikan dapat dilihat. Kelola adalah langkah
keempat. Ini melibatkan penetapan standar untuk proses, membawa proses ke
dalam kendali, menentukan kemampuan proses dan menggunakan teknik
pemecahan masalah untuk meningkatkan proses jika tidak mampu memenuhi
standar.

Langkah terakhir adalah memperbaiki proses. Tujuan dari langkah ini adalah
menentukan apa itu kelas dunia untuk proses dan mengambil langkah-langkah
untuk bergerak menuju proses dan kesempurnaan kelas dunia.

MENGENALI
Langkah 1 adalah untuk mengidentifikasi tujuan dari proses. Langkah-langkah ini
diberikan di bawah ini.
Langkah 1A: Tinjau atau Kembangkan Misi Proses. Langkah pertama adalah
mendefinisikan misi proses. Jika misi ini sudah ada, harus ditinjau kelengkapannya.
Sebuah misi mewakili tujuan dari proses -- apa yang harus dicapai oleh proses dari hari
ke hari.

Salah satu metode untuk mengembangkan pernyataan misi adalah dengan

menggunakan langkah-langkah berikut:
1. Lakukan brainstorming untuk mengembangkan daftar semua hasil dari proses
tersebut.
2. Pilih hasil utama.
3. Tulis satu atau dua kalimat pernyataan yang menjelaskan hasil utama ini.
Langkah 1B: Tentukan Bagaimana Pernyataan Misi Terkait dengan Pernyataan Visi
dan Misi Perusahaan. Untuk menyelaraskan organisasi, penting bahwa semua
 ss
AnalisaLaporan Keuangan
pernyataan misi dikaitkan dengan pernyataan visi dan misi perusahaan. Pastikan
bahwa kata kunci dalam pernyataan misi proses mendukung beberapa frasa kunci
dalam pernyataan visi dan misi perusahaan. Anda harus dapat menjelaskan secara
verbal bagaimana misi proses mendukung pernyataan perusahaan.
Langkah 1C: Identifikasi Pelanggan dan Pemasok untuk Proses tersebut.Seperti halnya
upaya perbaikan proses, salah satu langkah pertama adalah menentukan siapa
pelanggan dan pemasoknya. Tim harus melakukan brainstorming daftar pelanggan dan
pemasok proses, pastikan untuk memasukkan pelanggan dan pemasok internal serta
eksternal, jika berlaku.
Langkah 1D: Identifikasi Kebutuhan dan Harapan Pelanggan dan Pemasok.
Selanjutnya, tim harus mengidentifikasi kebutuhan dan harapan pelanggan dan
pemasok proses. Untuk pelanggan dan pemasok eksternal, informasi ini dapat
dikumpulkan melalui survei formal, wawancara informal, atau dengan bertanya kepada
rekanan lain di perusahaan tentang kebutuhan dan harapan yang diungkapkan
pelanggan atau pemasok kepada mereka. Untuk pelanggan dan pemasok internal,
informasi ini dapat dikumpulkan dengan menggunakan metode informal.
Tim juga dapat bertukar pikiran tentang apa yang mereka pikir dibutuhkan dan
diharapkan oleh pelanggan dan pemasok. Anggota tim kemudian dapat bertanya
kepada pelanggan dan pemasok apa yang mereka butuhkan dan harapkan. Ini akan
memberi tim indikasi seberapa baik mereka mengenal pelanggan dan pemasok. Jika
pelanggan dan pemasok mencantumkan item yang sama dengan yang dilakukan tim,
maka tim tetap berhubungan dengan pelanggan dan pemasok. Jika tidak, tim harus
membahas mengapa mereka tidak tahu apa yang dibutuhkan pelanggan dan pemasok
mereka.
Sekitar 98% dari waktu, Anda akan mengetahui kebutuhan dan harapan pelanggan dan
pemasok Anda. Namun, Anda mungkin menemukan bahwa ada beberapa kebutuhan
pelanggan atau pemasok yang tidak terpenuhi. Jika ini masalahnya, tim harus mulai
memenuhi kebutuhan ini - - baik di dalam tim atau melalui tim lain.
DOKUMEN
Langkah 2 adalah mendokumentasikan prosesnya. Langkah-langkah yang
diperlukan untuk mendokumentasikan proses diberikan di bawah ini.
Langkah 2A: Kembangkan diagram alir proses. Semua proses di mana kegagalan
proses akan merugikan kualitas layanan atau produk yang dikirimkan ke pelanggan
internal atau eksternal harus memiliki diagram alur proses. Diagram alir proses
merepresentasikan alur logis dari aktivitas dari awal hingga akhir proses. Poin kunci
dalam mengembangkan diagram alir proses adalah mengatur titik awal dan akhir ini. Ini
menetapkan batas-batas untuk proses. Jika ada perubahan yang jelas diperlukan
setelah diagram alir proses selesai, perubahan ini harus segera diterapkan dan
diagram alir proses diperbarui.
Langkah 2B: Tentukan apakah SOP/JWI diperlukan dan kembangkan, jika diperlukan
Terkadang, diagram alir proses tidak akan cukup untuk mendokumentasikan proses. Ini
bisa menjadi kasus untuk proses yang rumit. Ini bisa menjadi persyaratan dalam sistem
ISO 9000 Anda. Jika diagram alur proses tidak cukup, prosedur operasi standar dan
instruksi kerja harus ditulis untuk proses tersebut.

15
Analisa Laporan Keuangan
16
UKURAN
Langkah 3 adalah mengembangkan ukuran kinerja untuk proses tersebut. Untuk
mengelola dan meningkatkan proses, Anda harus dapat mengukur proses tersebut.
Kami mengukur sehingga kami dapat meningkatkan proses dari waktu ke waktu. Dalam
langkah ini tim mengembangkan ukuran kinerja untuk proses tersebut. Tim memulai
dengan menentukan ukuran kinerja mana yang sudah ada dan kemudian memutuskan
ukuran tambahan mana yang diperlukan. Tim harus mempertimbangkan kebutuhan
dan harapan pelanggan saat menentukan aspek proses apa yang perlu diukur.
Langkah 3A: Tinjau Diagram Alir Proses Saat Ini.Tim harus meninjau diagram alur
proses saat ini untuk proses tersebut. Jika ada revisi yang diperlukan, tim harus
memperbarui diagram alur proses.
Langkah 3B: Tentukan Titik Pengukuran dalam Proses.Tentukan di mana proses harus
diukur. Perhatikan bahwa setiap langkah dalam diagram alir proses merupakan
langkah potensial di mana pengukuran dapat dilakukan. Berlian (kotak ya/tidak)
seringkali merupakan langkah yang sangat baik untuk diukur. Kotak keputusan ini
sering mewakili pengerjaan ulang dalam proses. Tim harus mempertimbangkan untuk
mengukur proses dalam empat dimensi: kualitas, kuantitas, ketepatan waktu, dan
biaya.
Tim juga harus mencoba memindahkan pengukuran sejauh mungkin ke hulu dalam
proses. Pengukuran yang dilakukan hanya pada akhir proses akan membantu
mendeteksi masalah setelah terjadi, tetapi tidak akan membantu mencegah terjadinya
masalah.
Langkah 3C: Tentukan Bagaimana Pengukuran Akan Dilakukan.Memulai pengukuran
baru tidak selalu mudah. Ada banyak item yang harus diselesaikan untuk memastikan
bahwa pengukuran berhasil.
Tentukan siapa yang bertanggung jawab untuk melakukan pengukuran. Ini tergantung
pada apa pengukurannya. Orang yang paling langsung mengontrol pengukuran harus
bertanggung jawab untuk itu. Misalnya, seorang pemetik di gudang harus bertanggung
jawab atas pengukuran akurasi pemetikannya. Pengawas pengambilan harus
bertanggung jawab atas pengukuran akurasi pengambilan untuk semua pemetik.
Tentukan seberapa sering pengukuran harus dilakukan. Secara umum, semakin sering
pengukuran, semakin baik. Ini memungkinkan rekanan untuk mengambil tindakan jika
masalah memang terjadi. Pengukuran harian adalah yang terbaik. Pengukuran
mingguan juga berharga, terutama jika ada banyak variasi dalam pengukuran harian
(seperti penjualan). Pengukuran bulanan cukup untuk beberapa hal (seperti hasil
keuangan). Pengukuran di luar bulanan biasanya tidak berguna untuk perbaikan
proses.
Tentukan bagaimana pengukuran akan dilakukan. Bagaimana rekanan mendapatkan
data (misalnya, secara manual, dari sistem, dll.)? Jika data harus diambil secara
manual (dan sebagian lagi akan diambil), buatlah daftar periksa atau lembar
pengumpulan data yang akan dibutuhkan.
Pastikan definisi operasional Anda sudah ada. Tentukan bagaimana dan di mana
pengukuran akan ditampilkan. Yang terbaik adalah melihat pengukuran dari waktu ke
waktu. Gunakan bagan deret waktu untuk menampilkan hasil bila memungkinkan. Ini
termasuk grafik lari dan kendali. Seringkali diagram Pareto akan diperlukan untuk
 ss
AnalisaLaporan Keuangan
menunjukkan alasan cacat atau barang cacat. Grafik harus ditampilkan di area kerja
rekanan.
Tentukan bagaimana rekan kerja harus menanggapi titik-titik di luar kendali pada peta
kendali atau masalah lainnya. Setelah pengukuran dilakukan, kami mengharapkan
rekanan untuk menanggapi masalah yang ditunjukkan oleh pengukuran. Setiap
pengukuran harus memiliki strategi pengendalian yang memberi tahu rekan kerja apa
yang harus dilakukan jika proses di luar kendali atau jika ada masalah.
Langkah 3D: Terapkan Pengukuran
Pada titik ini, pengukuran diterapkan. Mengambil data mewakili perubahan pada proses
dan perilaku yang kita inginkan dari asosiasi. Tindak lanjut rutin akan diperlukan
sampai pengukuran dilakukan secara teratur.

MENGELOLA
Langkah 4 adalah mengelola proses. Tujuan utama dari langkah ini adalah untuk
membawa proses ke dalam kendali statistik (membuatnya konsisten dan dapat
diprediksi) dengan menemukan dan menghilangkan penyebab khusus variasi dan
membuat proses mampu memenuhi standar proses.
Langkah 4A: Tentukan Standar Proses
Setiap proses memiliki pernyataan misi --sebuah alasan mengapa proses itu dirancang
dan diterapkan. Selain itu, setiap proses memiliki pengukuran yang mencerminkan
tercapai atau tidaknya misi. Misalnya, jika proses pengambilan di gudang, satu
pengukuran mungkin akurasi pengambilan.
Sebagian besar pengukuran harus memiliki "standar". Sebuah standar mewakili di
mana proses harus beroperasi. Misalnya, standar proses untuk memilih mungkin
akurasi 99,8%. Ini adalah standar -- di mana kami ingin prosesnya berjalan. Dalam
manufaktur, standar biasanya spesifikasi dari pelanggan. Di bidang layanan, standar
dapat berupa spesifikasi dari pelanggan atau standar yang ditetapkan secara internal
oleh manajemen. Standar harus mungkin untuk dicapai. Misalnya, tidak mungkin di
sebagian besar organisasi untuk mencapai 100% pengiriman tepat waktu. Standar
realistis harus ditetapkan. Namun, harus ada perbaikan terus-menerus dalam standar
dari waktu ke waktu.
Langkah 4B: Pantau Hasil Proses Menggunakan Diagram Kontrol.
Pengukuran untuk proses seharusnya dilakukan pada langkah 3. Pengukuran ini
dipantau dari waktu ke waktu, dalam banyak kasus, dengan memplot hasil pada peta
kendali dan menafsirkan peta tersebut.
Langkah 4C: Apakah Proses Terkendali?
Pada langkah ini peta kendali diinterpretasikan untuk menentukan apakah proses
dalam kendali. Jika proses dalam kendali, lanjutkan ke langkah 4D. Jika proses di luar
kendali, lanjutkan ke langkah 4G. Bagan kendali adalah cara kita berkomunikasi
dengan proses. Penyebab khusus variasi ada jika ada titik di luar batas kendali, jika
ada tujuh titik berturut-turut di atas rata-rata, atau tujuh titik berturut-turut dalam tren
naik atau turun.
17
Analisa Laporan Keuangan
18
Langkah 4D: Perkuat dan Kenali Rekanan.
Langkah ini diikuti jika ditentukan bahwa proses dalam kendali. Ketika sebuah proses
dalam kendali, variasi stabil dan proses melakukan yang terbaik yang bisa dilakukan
saat ini. Setiap perbaikan dalam proses harus datang dari mengubah desain proses
secara mendasar. Rekanan harus diakui untuk menjaga proses tetap terkendali.
Langkah 4E: Apakah Proses Mampu Memenuhi Standar Proses?
Standar proses ditetapkan pada Langkah 4A. Kinerja sebenarnya dari proses harus
dibandingkan dengan standar-standar ini. Jika standar tidak terpenuhi, lanjutkan ke
langkah 4F. Jika standar terpenuhi, terus pantau prosesnya (Langkah 4B).
Untuk menentukan apakah standar proses terpenuhi, Anda dapat menggunakan
analisis kapabilitas proses atau histogram dengan standar yang ditambahkan.
Langkah 4F: Tingkatkan Proses.
Langkah ini diikuti jika ditentukan bahwa proses tersebut tidak memenuhi standar
proses. Pada titik ini tim menentukan langkah apa yang dapat diambil untuk
meningkatkan proses.
Langkah 4G: Temukan Penyebab Khusus.
Pada langkah ini, penyebab khusus variasi ditemukan. Biasanya, penyebab khusus
variasi dapat ditelusuri ke satu peristiwa, sesuatu yang berubah dalam prosesnya.
Langkah 4H: Apakah Penyebab Khusus Terkait Pelatihan?
Pada langkah ini setiap variasi penyebab khusus dianalisis untuk menentukan apakah
itu disebabkan oleh rekanan yang tidak mengetahui cara mengoperasikan proses.
Seringkali penyebab khusus terjadi ketika seorang rekan baru dipekerjakan atau ketika
seseorang keluar untuk sementara waktu. Jika penyebab khusus variasi terkait dengan
pelatihan, lanjutkan ke langkah 4I. Jika tidak terkait dengan pelatihan, lanjutkan ke
langkah 4J.
Langkah 4I: Lakukan Pelatihan Korektif.
Langkah ini diikuti jika ditentukan bahwa penyebab khusus variasi terkait dengan
pelatihan. Dalam langkah ini rekan yang paling dekat dengan penyebab khusus variasi
menerima pembinaan korektif atau pelatihan khusus untuk prosedur yang terlibat.
Bagian yang tepat dari SOP dan JWI harus ditinjau dengan rekanan untuk
mengomunikasikan apa yang diperlukan untuk mengoperasikan proses dengan benar
dan mengapa itu diperlukan. Setelah tindakan korektif diambil, kembali ke langkah 4B
(memantau proses).
Langkah 4J: Hapus Penyebab Khusus.
Langkah ini diikuti jika ditentukan bahwa ada penyebab khusus variasi yang ada yang
tidak terkait dengan pelatihan. Langkah-langkah harus diambil untuk mengidentifikasi
akar penyebab dari penyebab khusus dan untuk secara permanen menghilangkan
penyebab khusus variasi dari proses (atau untuk memasukkan penyebab khusus jika
"baik"). Langkah ini mungkin memerlukan pemberdayaan tim untuk mengatasi masalah
tersebut. Setelah penyebab khusus variasi dihilangkan, kembali ke langkah 4B
(memantau prosesnya
 ss
AnalisaLaporan Keuangan

MEMPERBAIKI
Langkah 5 adalah untuk meningkatkan proses. Tujuan dari langkah ini adalah untuk
menciptakan proses kelas dunia jika sesuai. Tujuannya adalah untuk bergerak menuju
kesempurnaan. Langkah ini tidak pernah benar-benar selesai.
Langkah 5A. Tolok Ukur Proses Serupa.
Benchmarking dapat digunakan untuk mengetahui bagaimana proses serupa
beroperasi. Tujuannya di sini adalah untuk tidak menemukan kembali roda. Jika orang
lain melakukan sesuatu yang lebih baik, tim harus mencari tahu bagaimana hal itu
dilakukan dan menerapkan perubahan. Sumber untuk benchmarking termasuk
pelanggan, pemasok, pesaing, perusahaan di pasar lain dan Internet.
Langkah 5B. Menerapkan Peningkatan yang Ditemukan Dari Pembandingan.
Tim mengembangkan rencana implementasi untuk perbaikan yang ditemukan dari
benchmarking dan mengikuti rencana implementasi.
Langkah 5C: Kembangkan Visi tentang Proses yang Bisa Terjadi.
Langkah 5D: Bergerak Menuju Kesempurnaan
Tim terus berusaha untuk mengurangi jumlah cacat dalam proses. Tim mungkin
memerlukan bantuan dari luar untuk bergerak ke arah ini. Teknik untuk diterapkan
meliputi kaizen, pemeriksaan kesalahan, dan metodologi six sigma.

e. Syarat Penggunaan dalam Quality Management

Ada bagian – bagian yang mana digunakan pada management kualitas. dalam
konteks konstruksi beberapa akan di jelaskan.

Inspeks
Pemeriksaan ialah alat buat mengukur aktivitas proses konstruksi buat menyelidiki
apakah standard spesifikasi udah pada capai.

Quality control
Metode dan prosedur yang digunakan untuk memastikan tingkat kualitas yang
diinginkan disebut sebagai kontrol kualitas. Ini berusaha untuk efisiensi ekonomi,
memantau, menghilangkan masalah yang diketahui, mengurangi penyimpangan
dan perubahan yang tidak perlu, dan banyak lagi.

Mutu (kualitas) pada kerangka ISO-9000 didefinisikan menjadi “ciri dan karakter
menyeluruh dari suatu produk atau jasa yang menghipnotis kemampuan produk tadi
buat memuaskan kebutuhan tertentu”. Hal ini berarti bahwa kita harus dapat
mengidentifikasikan ciri serta karakter produk yg berhubungan menggunakan mutu
serta kemudian membuat suatu dasar acuan ukur serta cara pengendaliannya.

f. Quality Assurance

19
Analisa Laporan Keuangan
20
Quality Assurance (QA) mengacu pada semua tindakan terencana dan
sistematis yang dimaksudkan untuk menjamin kepastian dan keyakinan pada
kualitas produk dan layanan.

Kegiatannya meliputi kegiatan proses internal dan eksternal, seperti menentukan

persyaratan pelanggan. Identifikasi kemajuan dari kualitas adalah tujuan dari
jaminan kualitas ini. Secara teratur, jaminan kualitas melakukan evaluasi
menyeluruh dari biaya awal proyek untuk menetapkan aturan yang relevan dan
konsisten dengan standar kualitas.

g. Total Quality Management (Management Kualitas Terpadu)

Di dunia saat ini, sangat penting untuk meningkatkan kualitas produk secara
keseluruhan. Sejumlah besar bobot ini berasal dari organisasi global yang besar,
misalnya, organisasi kendaraan dan PC. Untuk mendapatkan kepercayaan
pasar, mereka dipaksa untuk terus meningkatkan kualitas produk sebagai hasil
dari persaingan mereka.

Untuk menerapkan prinsip-prinsip manajemen kualitas total untuk setiap aspek

organisasi, perlu untuk menggabungkan semua sistem manajemen yang
menjunjung tinggi kemanusiaan. Salah satu Mimpi Manajemen Puncak Amerika
1990, Bill Creech, telah lama menggunakan lima pilar untuk menunjukkan
bahwa kebutuhan TQM dasar yang luas.

Menurut Bill Creech, titik fokus dari pencapaian dan tujuan organisasi adalah
produk. Tanpa kualitas dalam proses, tidak akan ada kualitas dalam produk.
Kualitas proses tidak dapat dicapai tanpa organisasi yang tepat. Tanpa
pemimpin yang kompeten, tidak ada organisasi dapat berfungsi secara efektif.
Pilar penopang bagi semua yang lain adalah komitmen kuat dari bawah ke atas.
Setiap pilar bergantung pada yang lain, dan jika salah satu lemah sendiri,
sisanya akan mengikuti.

h. Penerapan TQM dalam Organisasi

Organisasi mengacu pada pilar tengah dari lima pilar manajemen mutu terpadu.
Semua aspek dan aktivitas lainnya jelas dipengaruhi oleh struktur organisasi
kami. Untuk memungkinkan kerja yang produktif, semua sistem manajemen
mengandalkan organisasi sebagai kerangka kerja mereka. Karena itu,
organisasi lebih menekankan dalam menentukan vitalitas dan kesehatan sistem
secara keseluruhan.Pengalaman telah menunjukkan bahwa beberapa struktur
organisasi bekerja paling baik dengan sistem terpusat dan yang lain dengan
yang terdesentralisasi.

Semangat manusia tertahan oleh sentralisme masukan dan ketergantungan

pada aturan hiperbolik.Orang mengalami perasaan terasing dan juga dapat
 ss
AnalisaLaporan Keuangan
tertahan dalam motivasi kita ketika faktor sistem manusia diperlakukan dengan
buruk. Struktur yang terdesentralisasi, di sisi lain, mendorong kreativitas dan
membuat kepemimpinan lebih mudah. sebuah fakta. Pertanyaan yang paling
penting adalah apakah organisasi menumbuhkan semangat manusia atau tidak.
Kita memilih organisasi yang dapat mengangkat kami atas organisasi yang
dapat menjatuhkan kami karena ini cara ional untuk menerapkannya adalah
untuk mempertimbangkan struktur organisasi dari perspektif vertikal.mirip
dengan piramida dengan puncak.

Dasar, dengan tingkat manajemen menengah.Namun, juga memungkinkan

untuk memvisualisasikannya sebagai segitiga dengan bagian depan dan
belakang dan satu sisi. Organisasi itu adalah penyebab peningkatan rasio gigi-
ke-ekor. Tidak ada lagi kebutuhan untuk pertanyakan: di era globalisasi,
semakin ketat persaingan, semakin banyak gigi yang dibutuhkan. Karyawan
yang berada di garis depan, terdepan, dan berhadapan langsung dengan
pelanggan dan saingan.

Istilah "Garis Depan" digunakan oleh sebagian besar bisnis Amerika, tetapi ini
hanya berpikir dari depan ke belakang. Peran itu akhirnya dimenangkan oleh
apa yang terjadi di masa depan. Hasil akhirnya adalah bahwa ada efek yang
persis sama pada persaingan ekonomi antara negara dan organisasi. Orang
yang menerapkan teknologi mutakhir pada akhirnya menentukan apa yang akan
terjadi. Akibatnya, pemikiran konseptual tentang organisasi harus dimulai dari
atas (di depan) dan berlanjut di awal, dengan konsentrasi yang lebih tinggi.
fokus pada penciptaan struktur organisasi terbaik dan memastikan bahwa garis
depan kompeten, kreatif, dan berkomitmen untuk sukses.

Sekarang perubahan telah menyebar ke mana-mana, banyak orang berbicara

tentang proses kualitas. Namun, tidak banyak yang benar-benar berubah. Hal ini
disebabkan oleh fakta bahwa sebagian besar bisnis menganggap prosedur
sebagai perpanjangan dari permintaan awal mereka ke seluruh organisasi.
Karena sentralisme menyebabkan kerusakan paling parah di sana, ini
memerlukan eliminasi terfokus.

Berbeda dengan daya tanggap dan fleksibilitas, ia menghasilkan struktur dan

bergantung pada kerangka kerja untuk mendukung ajarannya. Selain itu, ia kuno
dan tidak cocok untuk persaingan era globalisasi yang serba cepat. Beberapa
praktisi sementara. Sentralisme rahasia menegaskan bahwa perubahan
didukung, tetapi pada kenyataannya, perubahan hanyalah tambal sulam dalam
sistem yang intinya sangat rusak sehingga utilitasnya dapat diabaikan.

d. KESIMPULAN

Berikut ini adalah beberapa kemungkinan hasil dari karya ilmiah ini: Kapasitas
produk atau layanan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan adalah kualitas.
Konsep manajemen kualitas total, atau disingkat TQM, didasarkan pada
gagasan bahwa kualitas harus menjadi fokus utama organisasi secara
keseluruhan—dari pemasok hingga pengguna akhir. Peningkatan berkelanjutan,
Six Sigma, pemberdayaan karyawan, benchmarking, just-in-time, dan
pengetahuan tentang alat TQM adalah tujuh komponen program TQM yang
efektif.
21
Analisa Laporan Keuangan
22

e. CONTOH KASUS

Soda spesial tersedia dalam berbagai rasa dari Cola-Cola.Cola biasa, cola
oranye, dan cola biru adalah beberapa di antara rasa mereka.Perusahaan
membentuk tim pemeriksa kontrol kualitas untuk memastikan soda memiliki
warna dan rasa yang tepat .
Inspeksi ini memeriksa konsistensi rasa dan warna soda menggunakan uji acak.
Mereka juga memeriksa apakah kaleng soda tidak bocor dan mudah dibuka.
Mereka dapat menghentikan produksi hingga masalah teratasi jika tim inspeksi
menemukan kesalahan atau perbedaan kualitas soda.
Selain itu, Cola-Cola sering melakukan pengujian rasa dan warna dalam studi
pengujiannya. Perusahaan membuat penyesuaian berdasarkan hasil untuk
memastikan bahwa soda memiliki rasa dan warna terbaik.
 ss
AnalisaLaporan Keuangan

f. DAFTAR PUSTAKA

 Gasperz, Vincent. (2003), “ISO 9001: 2000 and Continual Quality

Improvement”. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
 Goetsch, David L dan Davis, Stanley B. (2006), “Quality Introduction
Management to for Management: Total Quality Production, Processing, and
Services”. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
 https://www.coursehero.com/file/46404406/PENGERTIAN-KUALITAS-DAN-
STRATEGI-tugas-ke-2-Copydocx/
 http://eprints.undip.ac.id/11724/1/3_arfan/
 http://eprints.upnjatim.ac.id/646/2/file2/
 https://opdaconsulting.com/pengertian-manajemen-mutu/
 https://repository.widyatama.ac.id/xmlui/bitstream/handle/

23