1. Jelaskan Konsep Life Cycle Cost!

Dalam arah perkembangan akuntansi manajemen yang lebih modern serta kemajuan teknologi,
life cycle costing dianggap sebagai sebuah konsep yang dapat meningkatkan akurasi perhitungan
biaya suatu produk. Life cycle costing merupakan salah satu metode yang ditawarkan dalam rangka
penghitungan biaya yang lebih akurat dan lebih mendukung dalam pengambilan keputusan serta
dapat diaplikasikan baik pada perusahaan manufaktur ataupun perusahaan jasa. Life cycle cost
mencakup semua biaya yang dikeluarkan dari konsep awal yang muncul dari proses RD & E,
manufacturing, hingga postales services dan disposal pada akhir masa manfaat produk.

TAHAP PENELITIAN, PENGEMBANGAN, DAN TEKNIK

Tahap penelitian, pengembangan, dan teknik (RD & E) terdiri dari tiga subtasi:
1. Riset pasar, di mana kebutuhan pelanggan baru dinilai dan gagasan dihasilkan untuk sebuah
produk baru.
2. Desain produk, di mana para ilmuwan dan insinyur mengembangkan teknik spesifikasi produk
3. Pengembangan produk, dimana perusahaan menciptakan fitur yang penting bagi kepuasan
pelanggan serta desain prototipe, proses produksi, dan apapun perkakas khusus yang dibutuhkan.
Dengan beberapa perkiraan, 80% sampai 85% dari total biaya siklus hidup produk dilakukan
dengan keputusan yang dibuat dalam tahap RD & E dari kehidupan produk. Keputusan yang dibuat
selama siklus ini dapat berdampak besar terhadap biaya yang terjadi pada tahap selanjutnya.

TAHAP MANUFAKTUR
Setelah tahap RD & E, perusahaan memasuki tahap pembuatan, di mana ia berada
menghabiskan uang untuk bahan, tenaga kerja, mesin, dan biaya tidak langsung - untuk
memproduksi dan mendistribusikan produk. Tahap ini menawarkan sedikit kesempatan untuk
memutuskan teknik mengurangi biaya produk melalui keputusan desain ulang karena sebagian besar
biaya telah ditentukan selama tahap RD & E. Untuk life cycle produk yang moderate/sedang hingga
panjang, biaya yang dikeluarkan selama RD & E akan kurang dari 10% dari biaya total siklus hidup.
Tapi keputusan yang dibuat selama tahap RD & E akan menentukan 80% dari biaya yang akan
dikeluarkan pada tahap selanjutnya. Akuntansi biaya tradisional dan metode perbaikan proses
memusatkan perhatian mereka pada tahap manufaktur. Ini adalah peran untuk biaya produk dan
proses, tata letak fasilitas, kaizen, benchmarking, dan manufaktur just-in-time. Metode-metode
tersebut membantu mengurangi biaya produk selama tahap pembuatan. Tapi mereka mengabaikan
potensi pengelolaan biaya efektif selama tahap RD & E.

POSTSALE SERVICE AND DISPOSAL STAGE

Pada tahap ketiga, perusahaan mengeluarkan biaya untuk layanan postsale dan disposal.
walaupun biaya untuk layanan dan pembuangan dilakukan di tahap RD & E, namun tahap pelayanan
aktual dimulai setelah unit pertama produk berada di tangan pelanggan. Dengan demikian, tahap ini
agak tumpang tindih dengan tahap pembuatannya. Biasanya terdiri dari tiga subtasi:
1. Pertumbuhan yang cepat dari pertama kalinya produk dikirim melalui pertumbuhan tahap
penjualannya.
2. Transisi dari puncak penjualan ke puncak dalam siklus layanan.
3. Kematangan dari puncak dalam siklus pelayanan hingga saat pengiriman terakhir dibuat
untuk pelanggan; Pelepasan terjadi pada akhir masa pakai produk dan berlangsung sampai
pelanggan berhenti memakai unit sebuah produk.
 Biaya pembuangan termasuk menghilangkan efek berbahaya pada akhir masa manfaat produk.
Produk yang pembuangannya memiliki dampak berbahaya terhadap lingkungan, seperti limbah
nuklir atau racun lainnya dari bahan kimia, dapat menghasilkan biaya penyelamatan, daur ulang, dan
pembuangan yang sangat tinggi.
Breakdown biaya untuk masing-masing siklus hidup fungsional akan berbeda, tergantung pada
industri dan produk tertentu yang diproduksi. Setidaknya ada beberapa alat akuntansi manajemen
baru yang membantu manajer dalam mengukur dan mengelola total biaya siklus hidup produk,
yaitu:
a. TARGET COSTING
Target costing adalah metode akuntansi manajemen yang penting untuk
pengurangan biaya selama tahap perancangan siklus hidup produk dan satu yang secara
eksplisit dapat membantu mengelola biaya siklus hidup total.Target costing
memperkenalkan memperkenalkan beberapa perbedaan penting.
Pertama, market research pada target costing tidak hanya satu peristiwa seperti
sering terjadi pada pendekatan pendekatan. Sebaliknya, pendekatannya adalah customer
driven, dengan input pelanggan yang terus didapat sepanjang prosesnya.
Kedua, para insinyur produk berusaha mendesain biaya keluar dari produk sebelum
tujuan desain, pengembangan dan manufaktur dimulai. Pendekatan ini sangat efektif karena
80% atau lebih dari total biaya siklus hidup produk akan dilakukan selama siklus RD & E.
Ketiga, penetapan target biaya menggunakan konsep total life cycle dengan
mengadopsi perspektif untuk meminimalkan biaya kepemilikan suatu produk selama masa
manfaatnya.
b. BREAKEVEN TIME (BET)
Pengembangan produk baru perlu kerjasama semua departemen perusahaan. Bila tidak
terkoordinasi bisa menimbulkan konflik antar departemen, penundaan, kos tinggi, dan error.
Target costing dapat mengurangi total life cycle cost (TLCC), namun belum merefleksikan semua
faktor bermanfaat bagi penciptaan nilai, sehingga perlu ukuran nonfinansial. BET mengukur
panjang waktu sejak awal proyek sampai produk telah diperkenalkan dan menghasilkan laba
yang cukup untuk membayar kembali investasi yang dikeluarkan saat pengembangan.
c. ENVIRONMENTAL COSTING
Dalam lingkungan bisnis saat ini, pemulihan, kepatuhan, dan pengelolaan lingkungan telah
menjadi aspek penting dari praktik bisnis. Biaya lingkungan terbagi dalam dua kategori: eksplisit
dan implisit. Biaya eksplisit termasuk biaya langsung untuk memodifikasi teknologi dan proses,
biaya pembersihan dan pembuangan, biaya izin untuk mengoperasikan fasilitas, denda yang
dipungut oleh instansi pemerintah, dan proses pengadilan biaya. Biaya implisit seringkali lebih
terkait dengan infrastruktur yang dibutuhkan untuk memantau masalah lingkungan. Biaya ini
biasanya administrasi dan kuasa hukum, pendidikan dan kesadaran karyawan, dan hilangnya
goodwill jika terjadi bencana lingkungan.
 2. Jelaskan konsep customer profitability!
Para manajer memerlukan metrik keuangan dan non finansial untuk mengelola kinerjanya
dengan pelanggan. Banyak perusahaan saat ini sudah menghitung hubungan pelanggan mereka
dengan menggunakan metrik nonfinansial pada kepuasan dan loyalitas, namun tidak melacak biaya
MSDA kepada pelanggan untuk memudahkan pengukuran profitabilitas pelanggan secara akurat.
Keberhasilan jangka panjang sebuah perusahaan akan ditentukan oleh seberapa baik hubungan
perusahaan dengan pelanggannya. Secara historis, informasi akuntansi manajemen telah berfokus
pada ukuran kinerja produk dan proses dan sedikit memperhatikan seberapa baik hubungan
perusahaan dengan pelanggannya.
Perhatian yang cermat ini menciptakan kepuasan dan kesetiaan. Ukuran seperti persentase
pelanggan dan kerugian finansial dalam hubungan pelanggan yang tidak menguntungkan
memberikan metrik penyeimbang yang berharga untuk strategi perusahaan dan Balanced Scorecard-
nya. Kemampuan untuk menghitung secara akurat metrik tersebut merupakan peran penting untuk
penetapan biaya berbasis aktivitas di BSC perusahaan.

Mengukur Profitabilitas Pelanggan

Keteraturan bisnis dan ekonomi yaitu aturan 80-20 yang dirumuskan oleh Vilfredo Pareto,
seorang ekonom Italia. Aturan ini dapat ditarik untuk kasus produk dan pelanggan yaitu penjualan
20% dari produk oleh pelanggan menghasilkan 80% dari total penjualan. Aturan 80-20 berguna
untuk pendapatn penjualan, namun tidak berlaku untuk mengukur profitabilitas.
Grafik laba kumulatif dan pelanggan dari analisis profitabilitas membentuk kurva paus.
Beberapa pelanggan terbesar perusahaan tidak menguntungkan karena menuntut diskon yang tinggi
dari harga jual dan banyak tuntutan sumberdaya. Pelanggan dengan laba tinggi memiliki margin
yang tinggi dari produk dan pelayanan. Pelanggan dilindungi dan dihargai karena rentan terhadap
kompetitor. Adanya layanan khusus untuk menjaga loyalitas.

Biaya Pelanggan di Perusahaan Jasa

Perusahaan jasa harus lebih fokus pada biaya pelanggan dan profitabilitas dibandingkan perusahaan
manufaktur. Sebuah perusahaan manufaktur yang memproduksi produk standar dapat menghitung
biaya untuk memproduksi produk tanpa memperhatikan bagaimana pelanggan menggunakannya;
biaya produksi adalah pelanggan independen. Hanya biaya pemasaran, penjualan, penanganan
pesanan, pengiriman, dan pelayanan produk mungkin spesifik pelanggan. Bagi perusahaan jasa,
sebaliknya, perilaku pelanggan menentukan jumlah permintaan sumber daya organisasi yang
menghasilkan dan memberikan layanan kepada konsumen.

MENINGKATKAN PROFITABILITAS PELANGGAN

Perusahaan-perusahaan manufaktur dan jasa sama-sama memiliki banyak opsi untuk mengubah titik
impas atau pelanggan yang merugikan mereka menjadi yang menguntungkan:
• Memperbaiki proses yang digunakan untuk memproduksi, menjual, mengantarkan, dan
melayani pelanggan.
• Menyebarkan harga berbasis menu untuk memungkinkan pelanggan memilih fitur dan
layanan yang ingin diterimanya dan bayar.
• Meningkatkan hubungan pelanggan untuk meningkatkan margin dan menurunkan biaya
melayani pelanggan itu
• Menggunakan lebih banyak disiplin dalam memberikan potongan harga dan tunjangan.

Process Improvements
Manajer pertama-tama harus memeriksa operasi internal mereka untuk melihat di mana mereka
dapat memperbaiki proses mereka sendiri untuk menurunkan biaya melayani pelanggan.

Activity-Based Pricing
Harga adalah alat yang paling hebat yang dapat digunakan perusahaan untuk mengubah pelanggan
yang tidak menguntungkan menjadi menguntungkan. Harga berbasis aktivitas menetapkan harga
dasar untuk memproduksi dan memberikan jumlah standar untuk setiap produk standar.

Managing Relationships
Perusahaan dapat mengubah pelanggan yang tidak menguntungkan menjadi perusahaan yang
menguntungkan dengan mengelola hubungan pelanggan, yang mencakup dengan meyakinkan
mereka untuk menggunakan ruang lingkup produk dan layanan perusahaan yang lebih luas.

The Pricing Waterfall

 Pemberian diskon dan tunjangan nyatanya dapat menyebabkan pelanggan tidak
menguntungkan atau impas.
 The Pricing Waterfall adalah kebocoran pendapatan berganda dari daftar harga yang
disebabkan tunjangan khusus dan bonus yang diberikan untuk mendapatkan pesanan serta
membangun loyalitas pelanggan.
 Pemberian diskon tersebut digunakan untuk :
o Divisi Pemasaran : meningkatkan pendapatan
o Divisi Penjualan : meningkatkan pesanan
o Divisi Keuangan : mempercepat pelunasan
INSENTIF BAGI SALESPERSON
Hubungan pelanggan yang tidak menguntungkan banyak terjadi karena salesperson memiliki
insentif menaikkan penjualan, bukan laba. Komisi serta bonus didasarkan jumlah penjualan dan
target, sehingga salesperson tidak mempertimbangkan biaya negosiasi, efek diskon dan perjanjian
dalam kontrak yang ternyata merugikan.
Alasan memilih penjualan sebagai dasar insentif:
1. Mudah dihitung,
2. Perusahaan belum mampu melacak biaya MSDA dan margin laba ke tiap pelanggan.
Dalam hal ini perusahaan dapat memakai sistem Time Driven-ABC untuk mengetahui
profitabilitas tiap pelanggan, sehingga penentuan insentif bisa didasarkan pada pesanan dan laba
tiap pelanggan terkait. Sehingga insentif salesperson akan sejalan dengan kenaikan kinerja keuangan
perusahaan.
PROFITABILITAS SIKLUS HIDUP
Perusahaan perlu melihat variasi pelanggan baru dan lama. Pelanggan baru umumnya butuh
biaya akuisisi besar, namun seiring waktu, bisa menjadi pelanggan yang menguntungkan atau
sebaliknya, tidak menguntungkan. Sehingga perlu untuk menghitung total life-cycle profitability-nya,
apakah keuntungan bisa menutup biaya akuisisinya atau tidak.
Perusahaan juga dapat mengukur kinerja pelanggan melalui metrik non finansial yaitu dengan
menilai kepuasan pelanggan, menilai kesetiaan pelanggan dan Net Promotor Score (NPS)
 3. Jelaskan konsep Balaced Scorecard!
Balanced Scorecard mengukur kinerja organisasi secara keseluruhan empat perspektif berbeda
namun terkait yang berasal dari misi, visi, dan strategi organisasi. Keempat perspektif tersebut
membahas hal mendasar berikut ini pertanyaan:
• Keuangan - Bagaimana kesuksesan diukur oleh pemegang saham?
• Pelanggan - Bagaimana kita menciptakan nilai bagi pelanggan?
• Proses - Di mana proses harus kita berprestasi untuk memenuhi harapan pelanggan dan
pemegang saham?
• Belajar dan berkembang - Kemampuan karyawan, sistem informasi, dan Kemampuan
organisasi kita perlu terus memperbaiki proses kita dan hubungan pelanggan?
Dengan sistem pengukuran Balanced Scorecard, perusahaan terus melakukan tracking hasil
keuangan tapi mereka juga memantau, dengan ukuran non finansial, apakah memang begitu
membangun atau menghancurkan kemampuan mereka - dengan pelanggan, proses, karyawan, dan
sistem-untuk pertumbuhan dan profitabilitas di masa depan.
Sebuah perusahaan harus memulai prosesnya membangun Balanced Scorecard dengan
mengembangkannya pernyataan kata tujuan strategis yang menggambarkan apa yang ingin dicapai
dengan strateginya. Begitu perusahaan memilih dan mendefinisikan tujuannya untuk keempatnya
Perspektif BSC, dapat memilih ukuran untuk setiap tujuan. Langkah-langkah tersebut mewakili
Indikator kuantitatif tentang bagaimana kinerja pada tujuan strategis akan dinilai.
Membuat Peta Strategi
Perusahaan menggunakan gambar, yang disebut peta strategi, untuk menggambarkan hubungan
kausal antara tujuan strategis di empat perspektif Balanced Scorecard. Mengembangkan peta
strategi mengikuti perkembangan logis. Pertama, identifikasi tujuan keuangan jangka panjang,
tujuan akhir strategi. Lalu, di perspektif pelanggan, pilih target pelanggan yang akan menghasilkan
pendapatan untuk strategi baru dan tujuan untuk proposisi nilai ditawarkan untuk menarik,
mempertahankan, dan mengembangkan bisnis dengan para pelanggan ini. Dalam perspektif proses,
pilih tujuan yang menciptakan dan menyampaikan proposisi nilai pelanggan dan juga memperbaiki
produktivitas dan efisiensi untuk meningkatkan ukuran kinerja keuangan. Akhirnya, identifikasi
keterampilan karyawan, kebutuhan informasi, dan budaya perusahaan dan penyelarasan itu akan
mendorong perbaikan dalam proses kritis.
1. Financial Perspective
Kinerja keuangan perusahaan membaik melalui dua pendekatan dasar: peningkatan
produktivitas dan pertumbuhan pendapatan.
Perbaikan produktivitas memiliki dua komponen. Pertama, perusahaan mengurangi biaya
dengan cara menurunkan biaya langsung dan tidak langsung. Pengurangan biaya semacam itu
memungkinkan perusahaan memproduksi jumlah output yang sama sambil mengurangi jumlah
orang, bahan, energi, dan persediaan. Kedua, dengan memanfaatkan aset finansial dan fisiknya
dengan lebih efisien, perusahaan mengurangi modal kerja dan modal tetap yang dibutuhkan untuk
mendukungnya tingkat bisnis tertentu.
Pertumbuhan pendapatan juga memiliki dua komponen. Pertama, perusahaan bisa
menghasilkan lebih banyak pendapatan dan pendapatan dari pelanggan lama, seperti dengan
menjualnya tambahan produk dan layanan di luar produk atau layanan pertama yang mereka beli.
Kedua, perusahaan menghasilkan pendapatan tambahan dengan memperkenalkan produk baru,
menjual ke pelanggan baru, dan memperluas operasi ke pasar baru.

2. Customer Perspective
Perspektif pelanggan harus menggambarkan bagaimana perusahaan bermaksud untuk menarik,
mempertahankan, dan memperdalam hubungan dengan pelanggan yang ditargetkan dengan
membedakan dirinya dari pesaing.
Perspektif pelanggan Balanced Scorecard biasanya mencakup satu atau dua tujuan sukses
dengan target pelanggan. Perspektif customer meliputi :
• Price
• Quality
• Time
• Function
• Service
3. Process Perspective
Perspektif proses mengidentifikasi manajemen operasi kritis, manajemen customer, proses
inovasi, dan proses regulasi dan sosial dimana organisasi harus unggul untuk mencapai pelanggan,
pertumbuhan pendapatan, dan profitabilitasnya tujuan.
4. Learning and Growth Perspective
Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan scorecard, eksekutif menargetkan perbaikan
dalam aset tak berwujud - sumber daya manusia, teknologi informasi, dan budaya organisasi dan
penyelarasan. Berikut ini menjelaskan tujuan tipikal untuk tiga komponen pembelajaran dan
pertumbuhan:
Human Resources
Ketersediaan kompetensi strategis - Karyawan perusahaan memiliki campuran keterampilan,
bakat, dan pengetahuan yang sesuai untuk melakukan aktivitas yang diminta oleh strategi
Information Technology
Ketersediaan informasi strategis - Sistem informasi perusahaan dan aplikasi pengetahuan
berkontribusi pada pelaksanaan strategi yang efektif dengan memfasilitasi perbaikan proses dan
hubungan yang lebih baik dengan pemasok dan pelanggan.
Organization Culture and Alignment
a) Budaya dan iklim - Karyawan memiliki kesadaran dan pemahaman tentang visi bersama,
strategi, dan nilai budaya yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi.
b) Goal alignment - Tujuan dan insentif karyawan sejalan dengan strategi di semua tingkat
organisasi.
c) Berbagi pengetahuan - Karyawan dan tim berbagi praktik terbaik dan lainnya
pengetahuan yang relevan dengan pelaksanaan strategi di seluruh batas departemen
dan organisasi.
5. Jelaskan keterkaitan antara strategi dan akuntansi manajerial!