Lean Manufacturing, Perhitungan Biaya Target

Dan Balanced Scorecard

Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan
memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang benar
(tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah
mungkin. Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan,
mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien.

Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi

pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan
perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean
manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing
yang baik akan memberi berbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan
produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar,
pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi dan peningkatan tingkat produksi.
Nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar
untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang
direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan pengorbanan ini hal
yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan
khusus produk, kualitas merk, dan reputasi.
Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan
fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber daya. Menilai
nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya
fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas yang tidak bernilai
tambah harus ditiadakan.
 Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang
dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohnya; pesanan
pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada beberapa arus
nilai:
1. Arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan
pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada ketangan pelanggan yang ada.
2. Arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus
yang dibawa kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak
manajemen untuk mengidentifikasi buangan.
Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah.
Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis:
1. Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek
2. Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau metode
produksi saat ini.

Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean manufacturing

adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses
produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari
operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya
yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen
berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean manufacturing.
Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku
secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan, produksi
berdasar permintaan, peningkatan tarif produksi sel, meminimalisasi biaya dan memaksimalkan
nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean manufacturing.
Sejalan dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung
tampak lebih banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya
rendah dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus
mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.
 Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan
buangan mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya. Berikut delapan sumber yang
umumnya dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga.
 Produk cacat
 Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
 Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
 Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
 Perpindahan karyawan yang tidak perlu
 Transportasi barang yang tidak perlu
 Waktu tunggu
 Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Keterlibatan karyawan sangat penting untuk mengidentifikasi dan mediakan semua bentuk
buangan. Kemudian, produksi lean tidak dapat diimplemantasikan tanpa komitmen atas
pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC). TQC adalah usaha tidak berkesudahan
untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses desai dan produksi
produk bebas cacat.
Sistem manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean.
Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin tidak
akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi perhitungan biaya standard dan
variansi anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan
system permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing.
Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tarif
overhead keseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk dapat menghasilkan
biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau
pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan
dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan.
Sistem perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya
ke tiap produk:
 Penelusuran langsung,
 Penelusuran penggerak, dan
  Alokasi.
Dari ketiga metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di
lingkungan lean manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan pada berbagai produk
dengan menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung
ke produk saat ini.
Karena penugasan ganda, pelatihan silang dan penugasan ulang berbagai personel
pendukung, sebagian besar nilai terfokus sehingga dibebankan pada suatu produk dengan
menggunakan penelusuran langsung. Namun terdapat keterbatasan dn masalah karena
menugaskan semua orang yang dibutuhkan ekslusif ke suatu arus nilai merupakan hal yang tidak
mungkin.

Manajemen Biaya Siklus-Hidup

Siklus hidup produk (product of cycle) adalah waktu dimana produk hidup dari
pengonsepan hingga tidak terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan
dengan produk untuk keseluruhan siklus hidupnya.
Manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian biaya.
Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan
penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk
menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan.
Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan
(dihubungkan sebagai fungsi produk).

Balanced scorecard adalah sistem manajemen yang mendefinisikan system akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi
organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (infrastruktur).
Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga
perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit
bisnis akan bersaing. perspektif bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk
memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik.
 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan
yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya, yaitu kemampuan
pegawai, kemampuan system informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan
penyejajaran).
Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus
diseimbangkan antara lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan non keuangan, serta
ukuran eksternal dan internal.
1. Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu (contoh:
profitabilitas pelanggan).
2. Ukuran lead (penggerak kinerja) adalah faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa
depan (contoh: jumlah jam pelatihan karyawan).
3. Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diversifikasi (contoh:
pangsa pasar).
4. Ukuran subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh: kemampuan
karyawan).
5. Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyataan dalam istilah moneter, sedangkan ukuran
nonkeuangan menggunakan unit-unit nonmoneter (contoh: biaya per unit dan jumlah
pelanggan yang tidak puas).
6. Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh: kepuasan
pelanggan dan pengembalian atas investasi).
7. Ukuran internal adalah ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang
menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan
kepuasan karyawan).

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja :

1. Perspektif Keuangan
Menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif
keuangan, mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya.
a. Pertumbuhan Pendapatan. Faktor-faktor yang menyebabkan antara lain:
meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang
 sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian
strategi penentuan harga baru.
b. Penurunan biaya. Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur
distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya.
c. Penggunaan asset. Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.

2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.
Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dans segmen pasar dimana
perusahaan memutuskan untuk bersaing.
a. Tujuan dan ukuran utama. Tujuan nya adalah peningkatan pangsa pasar,
peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan
pelanggan , dan peningkatan profitabilitas pelanggan.
b. Nilai pelanggan. Adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana
realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang
diserahkan.
3. Perspektif Proses
Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif
proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan
keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini, rantai nilai
proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi, proses
operasional, proses pascapenjualan.
a. Proses inovasi: Tujuan dan ukuran. Tujuannya meliputu peningkatan jumlah
produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari produk baru, peningkatan
persentase pendapatandari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk
mengembangkan produk baru.
b. Waktu Siklus dan Velositas. Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan
disebut responsiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional
untuk responsiveness.
 c. Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency-MCE), ukuran
operasional berdasarkan waktu
d. Laporan takt time dan hari berdasar jam. Salah satu tujuan laporan tersebut
adalah menjaga agar para pekerja berfokus pada kegiatan memproduksi produk
yang dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya.
e. Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran. Peningkatan efisiensi,
dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada
proses pelayanan pasca penjualan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan;
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan berikut:
a. Kemampuan karyawan. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan
adalah tingkat kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan
produktivitas karyawan.
b. Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan. Karyawan seharusnya tida
hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan
motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keahlian nya tersebut secara efektif.
c. Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kemampuan system informasi
berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan
sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan produk baru secara
efektif.