MAKALAH

SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

“Accounting for Time: Reengineering Business Process to Improve
Responsiveness”

Disusun oleh :
Kelompok 7
Anggota : Dita Wahyuni (1610532009)
Ivana Sukma (1610532013)

DOSEN PENGAMPU
Dra. Sri Dewi Edmawati, M.Si., Ak., CA

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
2019
ACCOUNTING FOR TIME: REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO
IMPROVE RESPONSIVENESS
by : Faye Borthick and Harold P. Roth

LATAR BELAKANG

Dengan meningkatnya persaingan bisnis dari waktu ke waktu, menuntut

perusahaan harus lebih responsive atau peka terhadap pelanggan. Strategi yang
paling efektif untuk meningkatkan kepekaan ini adalah dengan mengeleminasi
noncontributing time melalui proses perekayasaan ulang proses bisnis.
Noncontributing time merupakan waktu dalam total siklus hidup produk atau jasa
yang bisa dieliminasi tanpa mengurangi nilai produk atau jasa tersebut. Waktu
adalah elemen persaingan, perusahaan bisa mengelola waktu lebih baik jika
analisis akuntan dan keuangan mendukung tujuan mengurangi atau
menghilangkan noncontributing time. Metode – metode untuk menghilangkan
noncontributing time termasuk dengan mengkonsolidasikan kegiatan berlebihan,
menekan siklus rantai pasokan dan lead time, dan kapasitas. Makalah ini
menunjukan bagaimana data financial dapat digunakan untuk mendukung metode-
motode ini, tetapi analisis harus sering diperluas untuk mencakup penghematan
biaya yang akuntan-akuntan dan manajer-manajer abaikan. Jika perusahaan tidak
mengelola waktu dalam siklus hidup produk mereka, daya saing dan profitabilitas
perusahaan akan terancam oleh pesaing.
Lingkungan kompetitif saat ini telah memaksa banyak perusahaan untuk
mempertimbangkan kembali tujuan dan rencana strategis mereka. Daripada
mencoba bersaing hanya dengan biaya, banyak perusahaan sekarang
mempertimbangkan kualitas dan respon sebagai komponen kunci persaingan.
Peningkatan salah satu biasanya memiliki efek terhadap yang lain. Untungnya,
efek ini saling melengkapi. Misalnya, menjadi lebih responsive terhadap
pelanggan membutuhkan produk-produk berkualitas lebih tinggi dikirim lebih
awal ketika pelanggan menginginkannya. Sebaliknya, memproduksi produk-
produk berkualitas rendah meningkatkan waktu inspeksi dan waktu pengerjaan
ulang, yang mana menunda respon kepada pelanggan. Dengan demikian, kualitas
dan respon dapat berkorelasi positif, dan keduanya berkaitan manajemen waktu.
Maka, mengelola waktu penting untuk persaingan.
Makalah ini menbahas teknik-teknik yang dapat digunakan untuk
membantu manajemen waktu. Makalah ini mengilustrasikan bagaimana data
akuntansi bisa di analisis untuk mendukung investasi untuk meningkatkan
manajemen waktu. Untuk menunjukan mengapa akuntansi untuk waktu tersebut
penting, pertama kali kita akan membahas pentingnya waktu dalam lingkungan
kompetitif saat ini, dan mempertimbangkan bagaimana noncontributing time
dapat diidentifikasi dan dihilangkan. Akibatnya, hal tersebut mengilustrasikan
bagaimana akuntansi dapat mendukung penghapusan noncontributing time.
Teknik-tekniknya meliputi:
 Implementasi Electronic data interchange
 Memodifikasi evaluasi investasi modal
 Meningkatkan komunikasi dengan pemasok
Makalah ini menyimpulkan dengan ringkas alasan-alasan mengapa
noncontributing time ada. Dan menjadikan perusahaan tanggap terhadap
noncontributing time dan efeknya pada respon, perusahaan seharusnya
mempelajari bagaimana megelola waktu yang lebih baik untuk meningkatkan
daya saing perusahaan.

A. TIME – THE NEW COMPETITIVE ELEMENT

Time telah menjadi elemen penting bagi perusahaan yang mencoba

bersaing di pasar global. Banyak filosofi manajemen saat ini, misalnya justin-time
(JIT) yang didasarkan pada pengelolaan waktu yang efektif. Perusahaan
mengadaptasi filosofi ini untuk produk khusus mereka, manajer dan akuntan perlu
mengenal implikasi dari time based competition. Semua perusahaan mungkin
terpengaruh dikarenakan implikasi filosofi ini mempunyai hubungan antara
supplier dan costumer. Hubungan sekarang akan didasarkan sebanyak respon
seperti pada biaya, manajemen waktu akan dikritik untuk kesuksesan perusahaan.
Penulis manajemen dan akuntansi baru-baru ini menyadari pentingnya
time management. Misalnya, Stalk dan Houk mencatat bahwa : Time adalah alat
manajemen yang lebih berguna dari pada biaya”. Mereka mendukung pentingnya
waktu sebagai berikut:
“Mengelola waktu …membuka kebebasan perusahaan dalam menganalisis.
Waktu adalah sebuah aliran arus yang di ukur secara objektif, bukan
perhitungan yang di bentuk oleh konvensi akuntansi, manajer dapat mengukur
dan menghitung kegiatan aliran secara langsung dan bertanya dengan
menghormati satu sama lain apakah itu menambah nilai rill. Misalnya,
persediaan adalah material berlebih, hanya sebagai tempat mengisi informasi
yang berlebih. Pengerjaan ulang adalah melakukan sesuatu dua kali.
Memegang sebuah keputusan karena data yang diperlukan terlambat dalam
menyampaikan respon waktu yang hilang. Waktu adalah umum, diukur secara
langsung.”
Blackburn jugam mencatat pentingnya waktu dan bagaimana kompetisi
berdasarkan waktu mempengaruhi perusahaan:
“Suatu tubuh yang tumbuh dari bukti menyarankan bahwa waktu akan menjadi
suatu senjata strategi penting yang semakin bertambah. Perusahaan
mempelajari apakah itu bisa menjadi time-based competitor, dan itu sesuatu
yang tidak bisa dibeli dari supplier atau tanpa diciptakan dan terpasang.
 Time-based competition menyaratkan proses rekonstruksi fundamental dari
barang-barang dihasilkan dan jasa-jasa dikirim. Lebih dari itu, itu mungkin
menyaratkan pemikiran ulang bagaimana proses-proses diatur.”

JIT. Filosofi JIT merupakan slaah satu cara dari pemikiran ulang
bagaimana proses tersebut dikelola. Dalam catat Dodd, waktu merupakan satu
dari elemen kritis dari JIT:
“JIT terus menerus focus pada siklus waktu. Hal tersebut menekankan
kebutuhan untuk mengurangi waktu setup, menghilangkan waktu tunggu,
mengurangi atau menghilangkan buffer stock, dan mengurangi waktu pindah
dan jarak. Semua praktek ini terus menerus meningkatkan kecepatan
persediaan sebagai JIT mengidentifikasi kemacetan dan penekanan secara
terus menerus peningkatan proses. Semua praktek ini memberikan kontribusi
untuk meningkatkan kemampuan pengiriman.”

Performance measurement. Waktu juga salah satu pengukuran kinerja

yang diidentifikasi dengan pendekatan balanced scorecard untuk mengevaluasi
perusahaan. Maise mencatat sebagai berikut:
“Sejak penciptaan nilai dimulai dengan pelanggan, adalah wajar bahwa
pengukuran kinerja harus dimulai dengan melihat produk atau jasa melalui
mata pelanggan. Untuk itu, pengukuran pelanggan sering dapat dibagi
menjadi lima atribut: waktu, kualitas, pelayanan, biaya, dan pangsa pasar.
Perusahaan kini menetapkan langkah-langkah untuk melacak atribut
tersebut.”
Contoh dari identifikasi peng"ukuran waktu tertentu meliputi siklus
pengembangan produk, siklus pemesanan dan pengiriman, dan siklus layanan.

Time an element of competitive advantage. Menurut pengamatan

penulis, waktu merupakan elemen persaingan yang penting berlalu untuk
manufaktur dan pengecer. Ketika perusahaan mulai bersaing atas dasar waktu
bagaimanapun, perilaku mereka berubah. Perubahan ini mempengaruhi semua
perusahaan dalam rantai pasokan, termasuk supplier, manufaktur, distributor, dan
pengecer.
Misalnya, ketika pengecer mengakui pentingnya waktu, mereka menunda
mengirim pesanan kepada supplier mereka, menunggu untuk konfirmasi pesanan
sampai sebelum pengiriman, dan permintaan bahwa perusahaan memenuhi
pesanan segera, kecuali mereka dapat menjadikan waktu lebih kompetitif,
produsen terjebak di tengah, mereka kecewa untuk melanjutkan pesanan produksi
selanjutnya, tapi mereka dipaksa untuk mempertahankan persediaan yang lebih
tinggi untuk menjadi lebih resposif. Tentu saja, persediaan yang lebih tinggi
menyebabkan biaya persediaan yang lebih tinggi, contohnya karena waktu
penyimpanan lama dan meningkatkan barang using dan pembusukan.
 Jika semua pihak dalam rantai pasokan mengadopsi persaingan berbasis
waktu, perilaku pelanggan menggeser risiko persediaan yang lebih tinggi dan
kapasitas pelayanan kepada pemasok. Untuk menghindari peningkatan risiko,
pemasok perlu untuk merekayasa ulang proses mereka dalam memproduksi dan
pengiriman pesanan. Jika perusahaan tidak melakukannya, mereka akan
dikenakan hukuman karena lambat untuk merespon pelanggan, hukuman ini
termasuk kehilangan pelanggan, penurunan keuntungan, kemungkinan
kebangkrutan perusahaan.
Data keuangan dapat memainkan peran penting dalam membantu
perusahaan merekayasa ulang proses mereka. Dari pada hanya berfokus pada
biaya, namun analisis tersebut seharusnya memasukan factor-faktor lain, seperti
kualitas dan respon. Walaupun kebanyakan personil akuntan dan keuangan belum
terlatih untuk mengukur kualitas dan mengevaluasi responsiveness, perusahaan
memerlukan informasi untuk mengelola elemen persaingan yang lebih baik. di
lingkuangan persaingan yang berbasis waktu, salah satu tujuan utama dari
informasi keuangan seharusnya mendukung rekayasa ulang proses bisnis untuk
mengelola waktulebih baik untuk membuat perusahaan lebih responsive terhadap
pelanggan.

B. IDENTIFYING NONCONTRIBUTING TIME

Untuk megelola waktu secara efektif, perusahaan membutuhkan untuk

membedakan antara waktu yang memberikan kontribusi dan yang tidak
memberikan kontribusi. Contributing time menambah nilai produk. Misalnya,
fungsi order entry, transformasi bahan, perakitan bagian, packaging produk, dan
pengiriman produk merupakan kesemuanya penting untuk nilai suatu produk.
Non—contributing time setiap saat dalam siklus hidup produk total dapat
dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk. Itu termasuk waktu tunggu produk
untuk proses penambahan nilai selanjutnya untuk diterapkan. Misalnya,
menunggu persediaan, buffer diantara mesin, dan memuat dok. Noncontributing
time juga mencakup waktu-waktu pada proses bernilai tambah yang dapat
dieliminasi untuk proses yang lebih efektif. Dengan defenisi ini, semua
pengerjaan ulang dan inspeksi menghasilkan noncontributing time. Untuk service,
noncontributing time dianalogikan banyak waktu jasa menunggu untuk di tindak.

Reducing or Eliminating Noncontributing Time.

Beberapa metode tersedia untuk mengurangi atau menghapus noncontributing
time. Metode ini termasuk:
1. Menggunakan informasi pada rantai pemasok untuk menghindari kegiatan
yang berlebihan. Dalam setiap proses yang melibatkan rangkaian kegiatan,
ada kemungkinan kegiatan berlebihan bisa dihilangkan. Contohnya,
mengubah informasi pesanan dari pesanan pembelian kertas yang
 dihasilkan oleh system pesanan computer pelanggan adalah berlebihan jika
EDI bisa digunakan. Dengan EDI pelanggan bisa menghindari waktu
untuk menyortir, mencetak, pengisian dan memberikan kertas pesanan dan
pemasok dapat menghindari untuk pembukaan, dan penaganan. Dengan
demikian, pertukaran elektronik informasi bermanfaat bagi pemasok dan
pelanggan.
2. Penekanan siklus rantai pemasok, internal, dan eksternal. Metode ini
melibatkan pengurangan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu
kegiatan dalam rangkaian kegiatan. Contohnya, investasi yang sederhana
dalam peralatan dalam membuat waktu setup secara substansial seringkas
mungkin, yang mana memproduksi batch yang lebih kecil memungkinkan
produsen lebih responsive terhadap costumers sementara penurunan
persediaan jadi baik. Contoh bagaimana siklus supply dapat dikurangi
melalui cara-cara eksternal adalah mengkoordinasikan tingkat buffer stock
dengan seorang pemasok dan pelanggan untuk mengurangi waktu siklus
dan persediaan.
3. Sinkronisasi lead time dan kapasitas dalam rantai supply. Apa yang
diinginkan oleh pelanggan dari semua bagian pesanan untuk diterima
secara bersamaan untuk siap digunakan. Jika komponen datang dalam
waktu yang berbeda, menunggu komponen yang terakhir merupakan
sumberdaya yang noncontributing time. Untuk mengeliminasinya,
pemasok membutuhkan penyesuain lead time dan kapasitas sehingga
semua elemen dapat datang bersamaan.

Cara ini untuk mengurangi waktu yang tidak berkontribusi tampak intuitif,
karena memang seharusnya. Tantangannya, bagaimanapun sehingga
mengidentifikasi mana waktu yang tidak berkontribusi dan membenarkan
bagaimana hal itu dapat dikurangi atau dihilangkan. Masalah dapat terjadidalam
mencoba untuk membenarkan penghapusan waktu yang tidak berkontribusi jika
metode akuntansi dan manajemen tradisional digunakan. Metode ini mungkin
perlu di perluas atau diubah jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan
untuk membenarkan investasi dalam proyek untuk meningkatkan respon.

C. USING FINANCIAL DATA TO IMPROVE RESPONSIVENESS

Jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membantu

mengevaluasi waktu yang tidak memberikan kontribusi agar bsa dikurangi atau
dihapus. Maka perusahaan tersebut membutuhkan informasi yang akurat tentang
aktivitas yang yang menyebabkan noncontributing time dan biaya dari aktivitas
tersebut. Dalam hal ini perusahaan memerlukan ABC untuk mengidentifikasi
aktivitas dan biaya produk atau jasa tersebut. Tanpa ABC setip analisis biaya
terhadap pengurangan ataupun penghapusan aktivitas akan dibatasi karena adanya
distorsi/ perubahan biaya yang sudah melekat pada sistem biaya tradisional.
Penggunaan ABC ini penting untuk membangun dan menggunakan rantai nilai
agar bisa menspesifikasi pengaturan hubungan dari aktivitas penciptaan nilai
mulai dari bahan baku sampai dengan proses produksi. Penciptaan sebuah rantai
nilai dperlukan untuk menentukan driver costs, hubungan antar aktivitas , nilai
dari kelanjutan produk, serta menghitung supplier dan margin pelanggan.

D. USING THE INFORMATION IN THE SUPPLY CHAIN TO AVOID

REDUNDANCIES

Pembelian sebuah barang adalah sebuah contoh bagaiman EDI bisa

digunakan untuk menghindari redundansi dalam proses yang melibatkan aktivitas
sekuensial. Untuk melengkapi data tentang pembelian pada table 1 perusahaan
harus mengumpulkan informasi berikut yang berkaitan dengan aktivitas
pembelian.

ILLUSTRATION
Setelah Perusahaan mengimplementasikan ABC , perusahaan bisa
menggunakan informasi tentang aktivitas dan biaya mereka untuk membantu
dalam memperbaiki proyek yang akan meningkatkan pertanggungjawaban. Untuk
menggambarkan bagaimana data keuangan bisa digunakan asumsikan ada sebuah
perusahaan yang menghasilkan dua produk, A dan B, dengan menggunakan 2
bahan baku X dan Y. (table 1 menunjukkan data produksi dan penggunaan bahan
baku pada periode lalu). Rata-rata penggunaan bahan baku perhari didasarkan
pada 250 hari kerja per tahun. Analisis berikut ini menunjukkan bagaimana data
keuangan bisa digunakan untuk mendukung 3 metode yang telah didiskusikan
sebelumnya untuk pengurangan dan penghapusan noncontributing time.

EXHIBIT 1. ACTIVITY AND COST DATA

Product Product Both
Cost Component Cost
A B products
unit produced 10,000 10,000 20,000
raw materials used (units)
X 50,000 50,000 100,000 $ 800,000
Y 100,000 100,000 $ 1,200,000
daily usage of materials
X 400
Y 400
labor hours used
department 1 $ 681,000
direct labor 20,000 5,000 25,000
indirect labor
inspection 2,500 2,500 5,000
machine operations 5,000 10,000 15,000
setups 200 200 400
department 2 $ 462,000
direct labor 5,000 5,000 10,000
indirect labor
1.
inspection 2,500 5,000 7,500
machine operations 1,000 4,000 5,000
setups 200 400 600
purchasing $ 100,000
number of purchase
orders
material x 200
material y 300
 1. Cycle times for purchase orders. Siklus aktu untuk pesanan pembelian
adalah 25 hari yang terdiri dari:
 4 hari persiapan: Setiap kali jumlah persediaan dalam sistem informasi
berada di bawah titik pemesanan ulang, sistem akan menghasilkan
sebuah kertas laporan yang selanjutnya kan dikirim ke manajer
persediaan untuk menyetujui pesanan. Sistem kemudian akan
menyiapkan order pembelian. Seorang pegawai pembelian
memverifikasi permintaan manager dan pembelian pesanan disetujui.
 3 hari pesanan melalui mail: Supplier menerima pesanan dalam bentuk
mail
 4 hari penerimaan: Supplier membuka mail, kemudian pesanan
dientrykan
 5 hari dalam proses: Supplier membuat laporan order pembelian,
memverifikasi status kredit costumer’s dan mengirimkan memo pada
perusahaan
 5 hari konfirmasi supplier: Supplier mengkonfirmasikan tanggal
pengiriman dengan perusahaan, menyiapkan dokumen ekspedisi dan
mengirimkan pesanan ke gudang
 4 hari pengiriman: supplier memuat ke truk, pengantaran truk, dan
mengirim material ke dok persedian perusahaan.

2. Inventory reorder point for raw material.

Titik pemesan kembali persediaan untuk setiap bahan baku adalah 16,000
unit yang yang ditentukan dengan mengalikan 400 unit per hari dengan 40
hari waktu yang dibutuhkan untuk persediaan minimum ( 25 hari cycle
time untuk pembelian ditambah 15 hari untuk safety stock)

Suatu sumber dari waktu yang tidak berkontribusi dalam proses pembelian
adalah persetujuan pemasok terhadap informasi pesanan dari kertas order
pembelian perusahaan. Jika perusahaan memililki sisitem pengorderan yang
otomatis dan supplier juga memiliki sistem penerimaan order yang otomatis tentu
hal ini akan membantu perusahaan untuk menghindari aktivitas yang berlebihan.
Jika perusahaan dan pemasok menggunakan EDI untuk mengirim dan menerima
order pembelian dan menghubungkan informasi antar perusahaan, preparation,
mail transit, receipt supplier, supplier process dan supplier confirmation, semua
fungsi tersebut dapat dilakukan secara elektronik.

EDI adalah suatu sistem pertukaran antar computer mengenai format

bisnis dan data teknikal seperti :
 Quotations
 Purchase order
  Acknowledgement ( tanda terima)
 Transportations plans
 Invoices / faktur
 Remittance advices ( pemberitahuan pengiriman)

Pertukaran tersebut bisa dilakukan secara langsung antara perusahaan dan

supplier atau secara tidak langsung melalui penyedia layanan pihak ketiga. EDI
bisa diselesaikan dengan menggunakan computer semua ukuran, terlepas dari
bagaimana EDI diimplementasikan, perusahaan memerlukan alat komunikasi dan
software penerjemah sistem akuntansi mereka sendiri. Mereka bisa membuat
software sendiri, membelinya menyew tau membayar pihak ketiga untuk
menggunakan software tersebut. Jadi EDI bisa digunakan untuk seluruh
perusahaan.
Jika sebuah perusahaan dan supplier menimplementasikan EDI untuk
mengorder dan pengisian order, keduanya bisa bermanfaat dalam penurunan
waktu proses.

EXHIBIT 2. PURCHASING CYCLE TIMES

order or order-filling number of days number of days
function without EDI with EDI
company preparation 4 0.1
supplier receipt 4 0.1
supplier process 5 0.1
supplier confirmation 5 0.1
supplier delivery 4 4
total for order process 25 4.5

Pada exhibit 2 diatas, terlihat bahwa dengan menggunakan EDI waktu

pembelian dapat di tekan menjadi 4.5 hari dari sebelumnya adalah 25 hari.
Sehingga jumlah persediaan selama 20.5 hari ( 25 – 4.5 ) data dihapuskan. Dari
pemakaian EDI ini perusahaan dapat meminimkan biaya sebanyak :
𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑛𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑛𝑔 = 25 ℎ𝑎𝑟𝑖 − 4.5 ℎ𝑎𝑟𝑖
𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑛𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑛𝑔 = 𝟐𝟎. 𝟓 𝒉𝒂𝒓𝒊

20.5 ℎ𝑎𝑟𝑖
𝑝𝑒𝑛𝑢𝑟𝑢𝑛𝑎𝑛 𝑏𝑎ℎ𝑎𝑛 𝑏𝑎𝑘𝑢 =
40 ℎ𝑎𝑟𝑖
𝑝𝑒𝑛𝑢𝑟𝑢𝑛𝑎𝑛 𝑏𝑎ℎ𝑎𝑛 𝑏𝑎𝑘𝑢 = 𝟓𝟏 %

Jika di rata ratakan ( pada exhibit 1 ) penggunaan masing masing bahan

baku adalah 400 unit perhari. Maka persediaan yang dapat dikurangi adalah :
 = 20.5 ℎ𝑎𝑟𝑖 ∗ 400 𝑢𝑛𝑖𝑡
= 𝟖𝟐𝟎𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒕 𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡 𝑑𝑖𝑘𝑢𝑟𝑎𝑛𝑔𝑖

Penghematan biaya pembelian bahan baku yang dapat dilakukan

perusahaan jika menggunakan EDI adalah sebagai berikut :
 Untuk bahan baku X
penurunan biaya pembelian bahan baku x = 8.200 unit X $800.000/100.000
penurunan biaya pembelian bahan baku x = 𝟔𝟓. 𝟔𝟎𝟎

 Untuk bahan baku Y

penurunan biaya pembelian bahan baku x = 8.200 X $1.200.000/100.000
penurunan biaya pembelian bahan baku x = 𝟗𝟖. 𝟒𝟎𝟎

Total biaya bahan baku xdan y yang dapat dikurangi jika perusahaan
menggunakan EDI adalah $164.000. Diasumsikan biaya angkut 10 %
makaperusahaan dapat menghemat biaya hingga $16.400 per tahun.

1. Pengurangan Biaya Lainnya

Selain dalam pengehematan persediaan terdapat pengurangan biaya

lainnya. Pembelian seharusnya juga bisa mengurangi biaya langsung. Karena
semua tugas persiapan perusahaan untuk pesanan akan dilakukan secara otomatis,
sehingga akan terjadi pengurangan tenaga kerja dan permintaan yang diperlukan
dalam fungsi pembelian.
Untuk mempertanggungjawabkan pengimplementasian EDI, penghematan
biaya bisa dibandingkan dengan implementasi biaya dan sistem pemeliharaan,
contohnya jika biaya dalam sistem pengimplementasian sistem EDI sebelumnya $
80.000 dan dilanjutkan untuk biaya tahunan sebesar $20.000 dan biaya pembelian
dikurangi menjadi $ 40.000 setahun karena menggunakan EDI. Sistem EDI harus
membayar untuk dirinya sendiri kira-kira 2.2 years ( $ 800.000/ ( $ 40.000 + $
16400- $ 20.000)). Namun, jika penghematan biaya dari pengurangan aktivitas
pembelian tidak dimasukkan dalam analisis, sistem tidak akan dapat diterima dari
sudut pendang keuangan karena biaya tahunan sebesar $ 20.000 melebihi $ 16.400
pengehematan tahunan dalam biaya mengengkut persediaan.
Jadi yang penting bahwa semua biaya diidentifikasi pada kegiatan yang
tidak memberikan kontribusi dianalisis dan dievaluasi jika data keuangan yang
akan digunakan untuk pertanggungjawaban investasi dalam proyek-proyek seperti
ini.

2. Compress The Supply Chain Cycle Externally And Internally

 Cara lain bagi perusahaan untuk menghilngkan atau mengurangi waktu
yang tidak berkontribusi adalah dengan mengurangi waktu siklus raantai
pemasokan. Rantai pasokan mengacu pada semua proses yang terlibat dalam
pembelian bahan, pembuatan dan penjualan produk atau jasa.
Penekanan ini bisa dihasilkan dari aktivitas internal maupun eksternal.
Contohnya suatu aktivitas internal, aktivitas internal mungkin akan berinvestasi
dalam peralatan otomatis yang memungkinkan waktu setup yang lebih pendek.
Kegiatan eksternal contohnya mencari pemasok yang mampu menyediakan bahan
baku berkualitas tinggi yang akan berdampak pada pengurangan waktu
pemeriksaan.

a. Perubahan internal
Untuk menunjukkan bagaimana data keuangan bisa digunakan dalam
mempertanggungjawabkan penekanan dalam investasi pada waktu siklus rantai
pasokan. Asumsikan bahw perusahaan yang sama sedang mempertimbangkan $
60.000 untuk berinvestasi pada peralatan baru. Untuk mengurangi waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ditunjukkan pada exhibit 1. Untuk
mendapatkan persetujuan atas investasi ini mungkin akan sulit jika penghematan
biaya tidak cukup besar untuk melaksanakan proyek ketika dievaluasi dengan
menggunakan model penganggaran modal tradisional.

Dua kemungkinan penyebab masalah ini adalah sebagai berikut :

1. beberapa pengukuran penghematan biaya dapat dihilangkan dari analisis
2. beberapa penghematan biaya mungkin tidak bisa diukur

Evaluasi awal dari investasi ini mungkin didasarkan pada penghematan

biaya pada pengurangan waktu setup. Set up time per batch dengan dan tanpa
investasi untuk peralatan otomatis adalah sebagai berikut :

SETUP TIME IN HOURS PER BATCH

without with
Department Product
investment investment
1 A 5 1
1 B 5 1
2 A 5 1
2 B 10 2

Exhibit 3 menunjukkan penghematan biaya yang dihasilkan dari pengurangan

waktu setup. Jika setup cost tanpa investasi adalah $ 18.000 per tahun, dan biaya
dengan investasi $ 3.600 per tahun. Jumlah penghematan adalah sejumlah $
14.400. jika alat ini diharapkan memiliki umur 5 tahun dan tidak diperhitungkan
nilai sisanya, akan memiliki tingkat pengembalian internal sebesar 6.4 persen dan
jangka waktu pengembalian modal 4.2 tahun. Dengan penghematan biaya, tidak
mungkin bahwa proyek tidak akan diterima.

b. Omitted Cost Savings

Suatu masalah dalam menganalisis pada exhibit 3 adalah beberapa

penghematan biaya telah dihilangkan. Penghematan ini mungkin dilakukan karena
rata-rata sekelompok ukuran yang terkait dengan persediaan bisa dikurangi jika
setup times diperpendek. Exhibit 4 menunjukkan penghematan biaya ketika
persediaan rata-rata setengah dari ukuran batch. Catatan dalam exhibit 4 bahwa
penghematan biaya tahunan lebih tinggi daripada exhibit 3. Meskipun biaya setup
yang lebih tinggi dengan kelompok kecil. Dengan penghematan biaya tahunan $
31.500 tingkat pengembalian internal adalah 44 persen dan periode pengembalian
kurang dari 2 tahun. Contoh ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat
mengurangi cst saving dengan mengurangi persediaan menghilangkan lebih 50%
dari cost saving

c. Survival Investment

Jika penghematan perusahaan tidak dapat atau tidak ingin diperkirakan,

pendekatan lain untuk mempertanggungjawabkan proyek mungkin bisa
dipertimbangkan dengan mempertahankan kelangsungan hidup investasi. Sama
seperti perusahaan mungkin harus berinvestasi dalam peralatan pengendalian
polusi jika itu akan mempertahankan terlepas dari pengembalian peralatan atau
internal rateof return, perusahaan juga mungkin harus menanamkan dalam proyek
pengurangan waktu noncontributing jika ingin bertahan. Pendekatan ini jelas
mengidentifikasi investasi yang kritis sehingga mereka dapat menerima prioritas
tinggi dalam proses pengeluaran modal.

d. Perubahan eksternal

Perusahaan juga harus mempertimbangkan perubahan eksternal untuk

mengurangi wkatu internal yang tidak berkontribusi. Misalnya, bahan baku
kualitas yang lebih tinggi dapat mengakibatkan penurunan yang signifikan dalam
waktu inspeksi. Penghematan ini juga dihitung :
Sebagai suatu inspeksi perusahaan, pada exhibit 1 menunjukka perusahaan
membayar 5000 jam pada separtemen 1 dan 7500 jam pada departemen 2. Dengan
mendapatkan bahan baku yang berkualitas tinggi, perusahaan mungkin bisa
mengurangi waktu sebesar 50% yang dihasilkan dari penghematan sebesar
112.500 ( 2.500 * $ 15) + (3750 * $ 20) satu tahun.
 E. SINKRONISASI PENGURANGAN WAKTU DAN KAPASITAS
DALAM RANTAI PASOKAN

Pendekatan lain untuk mengurangi waktu yang tidak memberikan

kontribusi adalah dengan menyamakan aktivitas dalam rantai pasokan. Misalnya,
jika pemasok tidak bisa mengantisipasi variasi kuantitas dalam pesanan yang
diterima, maka hal itu tidak akan bisa meratakan aktivitas produksi dari hari ke
hari.
Pendekatan yang lebih baik yang akan membantu pemasok untuk
mendapatkan data berkali-kali dan lengkap tentang penggunaan bahan baku oleh
pelanggan dapat dicapai melalui sistem EDI ( pertukaran data elektronik). Dalam
pertukaran data, pemasok mungkin menawarkan jaminan waktu pengiriman
maksimal. Dengan adanya jaminan ini akan memungkinkan pelanggan untuk
mengurangi cadangan persediaannya karena dapat mengandalkan pengiriman dari
pemasok. Penurunan cadangan persediaan akan mengarah pada penghematan
biaya yang dapat dihitung dan dianalisis dengan cara yang sama dengan yang
diilustrasikan pada kegiatan pembelian dengan sistem EDI.
Selain itu, sinkronisasi lead time dan kapasitas juga mungkin terjadi.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan bisa bekerja sama dengan pemasok peralatan
untuk merencanakan dan bahkan mempengaruhi desain pemasok dalam
mengupgrade mesin. Pengaruh desain mesin ini mungkin secara khusus
diperlukan jika perusahaan sedang berfikir untuk menambah produk C sebagai
produk pendamping yang akan dijual dengan produk A dan B, namun waktu
siklus C yang sangat berbeda dengan waktu siklus produk A dan B akan cukup
terlihat. Jika pemasok mesin bisa menggabungkan fitur yang diijinkan perusahaan
untuk membuat produk C dengan waktu siklus yang sama dengan produk A dan
B, akan mempermudah perusahaan untuk menyeimbangkan jadwal produksi dan
memastikan bahwa semua bagian pesanan selalu siap untuk dikirimkan secara
bersama-sama. Menyeimbangkan produksi dengan cara yang seharusnya berarti
dapat menyebabkan persediaan menjadi lebih sedikit, yang akan menghasilkan
penghematan biaya tambahan.

F. REASON FOR NON CONTRIBUTING TIME

Jika waktu noncontributing secara jelas diilustrasikan di perusahaan disini,

lalu mengapa begitu banyak waktu yang tidak berkontribusi itu?
Alasan utamanya adalah :
1. Kebutuhan untuk menjadi lebih responsif atau peka baru dianggap serius.
Ketika hanya pesaing yang dekat atau perusahaan di bagian lain dari Negara
sendiri dan strategi dominan yang digunakan adalah biaya produksi rendah (
low cost production), maka tidak ada permintaan untuk meresponsif. Setiap
 perusahaan memilki pelanggan yang mungkin tidak menyukai kurangnya
respon, tetapi tidak ada alternative yang lebih baik. Gagasan persaingan
berdasarkan waktu merupakan fenomena baru.
2. Kebiasaan berfikir tentang biaya semata sudah begitu melekat sehingga untuk
berfikir secara lebih luas menjadi sesuatu yang sulit. Setiap akuntan selalu
berlatih untuk berfikir secara luas, terutama tentang meminimalkan biaya.
Sampai saat ini( dengan penerapan ABC), prosedur alokasi yang paling
difokuskan ialah terutama pada biaya tenaga kerja langsung. Karena biaya
produk secara tradisional hanya berupa sebuah akumulasi dari biaya produksi
yang dikeluarkan, sehingga tidak ada perbedaan yang dibuat antara biaya-biaya
yang timbul karena inefesiensi. Dalam pembiayaan secara tradisional, ini
semua disatukan. Akibatnya, tidak mungkin untuk membedakan biaya dari
waktu noncontributing, termasuk ( misalnya) pengurangan waktu mesin,
pengerjaan ulang barang cacat, produksi scrap, dan waktu menunggu karena
kurangnya proses koordinasi.
Masalah lain, dengan akuntansi pembiayaan tradisional adalah tidak
terhubungnya ke seluruh perusahaan. Dalam banyak kasus, penerapan tradisional
costing tidak dapat mengukur dampak dari perubahan proses dimana investasi
diperlukan. Sebagai contoh, sistem biaya tradisional tidak dapat menjawab
pertanyaan apakah atau tidak akan lebih baikkah berinvestasi dalam peralatan
otomatis baru yang akan mengurangi waktu setup. Seperti yang dikatakan oleh
Peter Drucker, “ bahwa akuntansi biaya tradisional hamper tidak dapat menjustify
perbaikan produk, apalagi inovasi produk atau proses. Otomasi, misalnya muncul
sebagai biaya, tetapi hamper tidak pernah sebagai keuntungan.”
3. Biaya produk berfokus pada biaya-biaya manufaktur. Konsep akuntansi biaya
tradisional tidak memberikan dukungan pada biaya fungsi administrasi dalam
biaya produk. Sejak banyak perusahaan yang memfokuskan upaya mereka
pada pelaporan dan pengendalian biaya produk, banyak kegiatan non
manufaktur yang belum pernah dianalisis secara kritis, baik untuk menentukan
apakah aktivitas-aktivitas itu perlu atau apakah aktivitas itu sedang dijalankan
secara efisien. Contoh ini melibatkan proses pesanan, penerimaan bahan-
bahan, pengembangan produk, dan fungsi-fungsi umum dan administrasi.
Karena biaya kegiatan tersebut tidak diklasifikasikan sebagai biaya produksi,
banyak perusahaan gagal untuk mengenali bagaimana inefisiensi dalam
kegiatan ini mempengaruhi tingkat responsive dari perusahaan.
4. Kurangnya kerjasama. Untuk rantai supply internal, orang-orang yang bekerja
pada fungsi yang berbeda dalam perusahaan yang sama harus saling bekerja
sama. Misalnya, petugas keuangan harus berinteraksi dengan karyawan pada
bagian produksi, dan tenaga pemasaran. Untuk rantai supply eksternal, orang-
orang di perusahaan yang berbeda di sepanjang rantai pasokan harus bekerja
sama. Di beberapa industry, bagian terbesar dari waktu noncontributing dapat
dihilangkan hanya melalui kerja sama dari semua perusahaan sepanjang rantai
 pasokan. Perusahaan dengan sejarah yang memperlakukan sesame anggota di
dalam rantai pasokan sebagai musuh, akan mengalami kesulitan bekerja sama
dengan mereka untuk menghilangkan noncontributingtime dari rantai
5. Mahal, perubahan dalam sistem informasi memakan waktu yang lama.
Meskipun backlog diakui dalam pengembangan sistem informasi adalah sekitar
2 tahun, maka sebuah pengembangan lebih lama lagi ada yang tidak tercatat.
Seperti pada kasus inovasi lainnya, kesulitan utama adalah kurangnya sarana
untuk mengevaluasi potensi kontribusi sistem informasi baru atau yang
direvisi.

Rumitnya kebutuhan akan pengembangan sistem yang cepat menyebabkan

pentingnya melakukan perubahan pada banyak sistem sekaligus, ketika banyak
perubahan perlu terjadi secara bersamaan maka akan sulit untuk mengetahui dari
mana memulainya. Hal ini pada umumnya, menyebabkan tidak semestinya
melakukan perubahan secara sekaligus, tapi mungkin saja bisa dimulai dengan
mengubah apa yang dibutuhkan . misalnya, mengurangi waktu pemeriksaan
dengan memesan bahan baku dari pemasok yang dapat menjamin kualitas bahan
baku mereka, sehingga diperlukan koordinasi yang lebih dengan pemasok.
Penurunan tingkat persediaan bahan baku memicu dibutuhkannya penggunaan
EDI untuk memfasilitasinya sehingga pemesanan dapat lebih sering dilakukan.
Untungnya, perubahan tersebut pada umumnya saling melengkapi. Sebagai
contoh, menggunakan EDI membuat lebih mudah bagi perusahaan dan pemasok
untuk saling member informasi tentang hal-hal yang terkait dengan mutu dan
permintaan produk.
Hambatan lain dalam pengembangan sistem infomasi yang responsive
adalah asusmsi yang diterima secara luas bahwa akses terhadap informasi harus
dibatasi hanya untuk orang-orang yang memiliki kebutuhan (berkepentingan)
untuk mengetahuinya . di dalam sebuah kerja sama, dibutuhkan berbagai
informasi antara orang-orang dalam perusahaan dan dengan pihak lain di
sepanjang rantai pasokan perusahaan. Untuk dapat mencapai kesuksesan bersaing
dalam lingkungan yang berdasarkan waktu, kebanyakan orang memerlukan akses
ke informasi yang lebih dari yang biasanya ada pada saat ini.

6. Perubahan dalam hubungan kerja, prosedur, dan harapan yang secara tidak
langsung mengancam pihak-pihak dalam perusahaan. Dalam setiap
perusahaan, perubahan menyebabkan ketidakpastian yang dapat
mengakibatkan perilaku disfungsional. Misalnya, jika operator mesin terbiasa
memaksimalkan kapasitas pada mesin dan memproduksi untuk persediaan,
mereka mungkin menolak strategi produksi yang berubah menjadi produksi
sesuai pesanan. Untuk mengubah kebiasaan itu, perusahaan perlu melatih
operator tersebut agar dapat menerapkan prosedur baru, kemudian menjelaskan
apa perubahan-perubahan yang dicapai dan bagaimana, serta memodifikasi
 matrik kinerja untuk membuat mereka konsisten dengan melakukan produksi
sesuai pesanan. Jika matrik kinerja tidak diubah, operator tidak akan pernah
menerima strategi baru tersebut dengan sepenuh hati karena merek masih akan
memaksimalkan kapasitas untuk memenuhi tujuan kinerja mereka. Namun,
mungkin lebih sulit untuk memengaruhi middle manajer yang telah merancang
karir mereka dengan cara-cara operasi yang sudah biasa mereka lakukan.

EXHIBIT 3. ANALYSIS OF SETUP COSTS

without Investment With Investment
Department I Department II Department I Department II
product product product product product product product product
A B A B A B A B
unit produced 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000
batch size 250 250 250 250 250 250 250 250
number of setups 40 40 40 40 40 40 40 40
batch setup time 5 5 5 10 1 1 1 2
setup hours 200 200 200 400 40 40 40 80
setup hour cost $15 $15 $20 $20 $15 $15 $20 $20
setup costs $3,000 $3,000 $4,000 $8,000 $600 $600 $800 $1,600
total setup costs $18,000 $3,600
cost savings $14,400

EXHIBIT 4. ANALYSIS OF SETUP AND CARRYING COSTS

without Investment With Investment
Department I Department II Department I Department II
product product product product product product product product
A B A B A B A B
unit produced 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000
batch size 250 250 250 250 250 250 250 250
number of setups 40 40 40 40 40 40 40 40
batch setup time 5 5 5 10 1 1 1 2
setup hours 200 200 200 400 40 40 40 80
setup hour cost $15 $15 $20 $20 $15 $15 $20 $20
average inventory in units 125 125 125 125 50 50 50 50
average unit carrying
$50 $100 $50 $100 $50 $100 $50 $100
cost
setup costs $3,000 $3,000 $4,000 $8,000 $1,500 $1,500 $2,000 $4,000
carrying costs 6250 12500 6250 12500 2500 5000 2500 5000
$9,250 $15,500 $10,250 $20,500 $4,000 $6,500 $4,500 $9,000
total costs $55,000 $24,000
cost savings $31,500
 KESIMPULAN

Sekarang kompetisi berdasarkan waktu menjadi lebih penting ,dengan

berbasis waktu kita menjadi lebih mudah untuk mengubah proses dalam
menganggapi perubahan apa yang dibutuhkan oleh pelanggan,sehingga kita dapat
menjaga(keep) atau meningkatkan pangasa pasar kita.industri yang telah
menggunakan persaingan berbasis waktu biasanya mengalami pergeseran dalam
proses. Saat ini banyak industri sudah menggunakan persaingan berbasis waktu
,karena beberapa dari mereka sudah merasa perlu dalam mempebesar basis
pelanggan untuk mendukung biaya tetap mereka.
Non Contributing time bisa diidentifikasi dan dieliminasi dengan
menggunakan informasi pada rantai supply untuk menghindari kegiatan yang
berlebihan,Penekankan siklus supply internal & eksternal,sinkronisasi lead time&
kapasitas dalam rantai supply.Hambatan dalam mengeliminasi non contributing
sulit tetapi bisa ditanggulangi dan hambatan terbesarnya adalah kurangnya
kemauan untuk melihat apa yang di perlukan untuk itu dan kemauan untuk
melakukannya.dan juga lebih menekankan kepada short term finanscial result
daripada perbaikan jangka panjang dalam memperbaiki kualitas dan cepat
tanggap.

Perusahaan harus membuat kemajuan dalam mengelola waktu ,termasuk

sistem informasi yang digunakan untuk di dalam perusahaan maupun antar
perusahaan,dan semua itu semua bisa dibuat dengan kehadiran atau didukung
dengan teknologi informasi dan teknologi komunikasi.Saling bekerjasama
dengan orang dalam dan orang luar dapat menimbulkan motivasi untuk berpikir
apa yang perlu di lakukan secara koperatif.Dan pembatasan terhadap bpr untuk
meningkatkan respon dari perusahaan berasal dari manajer mereka yang kurang
komitmen dan kreatifitas.

DAFTAR PUSTAKA

Young, S.M. (2001). Edisi 3. Reading in Management Accounting. New Jersey:

Prantice Hall International Inc.