SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN “ACCOUNTING FOR TIME:

REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO IMPROVE

RESPONSIVENESS”

OLEH
KELOMPK 7

Arthur Mukuan 201910315052

Indah amalia 201910315175
Kristiyana Noviyanti 201910315184

DOSEN PENGAMPU
Dr. Mulyadi, SE, Akt, MM, MSi, SAS. CA, CPMA.

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
UNIVERSITAS BHAYANGKARA JAKARTA RAYA
2022
 ACCOUNTING FOR TIME: REENGINEERING BUSINESS PROCESS TO
IMPROVE RESPONSIVENESS

Dengan semakin meningkatnya persaingan, perusahaan harus menjadi lebih

responsive terhadap pelanggan. Strategi yang paling efektif untuk meningkatkan respon
adalah dengan mengeliminasi noncontributing time melalui proses bisnis rekayasa ulang.
Noncontributing time merupakan waktu dalam total siklus hidup produk atau jasa yang
bisa di eliminasi tanpa mengurangi nilai produk atau jasa tersebut. Waktu adalah elemen
persaingan, perusahaan bisa mengelola waktu lebih baik jika analisis akuntan dan
keuangan mendukung tujuan mengurangi atau menghilangkan noncontributing time.
Metode – metode untuk menghilangkan noncontributing time termasuk dengan
mengkonsolidasikan kegiatan berlebihan, menekan siklus rantai pasokan dan lead time,
dan kapasitas. Makalah ini menunjukan bagaimana data financial dapat digunakan untuk
mendukung metode-motode ini, tetapi analisis harus sering diperluas untuk mencakup
penghematan biaya yang akuntan-akuntan dan manajer-manajer abaikan. Jika perusahaan
tidak mengelola waktu dalam siklus hidup produk mereka, daya saing dan profitabilitas
perusahaan akan terancam oleh pesaing.
Lingkungan kompetitif saat ini telah memaksa banyak perusahaan untuk
mempertimbangkan kembali tujuan dan rencana strategis mereka. Daripada mencoba
bersaing hanya dengan biaya, banyak perusahaan sekarang mempertimbangkan kualitas
dan respon sebagai komponen kunci persaingan. Peningkatan salah satu biasanya memiliki
efek terhadap yang lain. Untungnya, efek ini saling melengkapi. Misalnya, menjadi lebih
responsive terhadap pelanggan membutuhkan produk-produk berkualitas lebih tinggi
dikirim lebih awal ketika pelanggan menginginkannya. Sebaliknya, memproduksi produk-
produk berkualitas rendah meningkatkan waktu inspeksi dan waktu pengerjaan ulang, yang
mana menunda respon kepada pelanggan. Dengan demikian, kualitas dan respon dapat
berkorelasi positif, dan keduanya berkaitan manajemen waktu. Maka, mengelola waktu
penting untuk persaingan.
Makalah ini menbahas teknik-teknik yang dapat digunakan untuk membantu
manajemen waktu. Makalah ini mengilustrasikan bagaimana data akuntansi bisa di analisis
untuk mendukung investasi untuk meningkatkan manajemen waktu. Untuk menunjukan
mengapa akuntansi untuk waktu tersebut penting, pertama kali kita akan membahas
pentingnya waktu dalam lingkungan kompetitif saat ini, dan mempertimbangkan
bagaimana noncontributing time dapat diidentifikasi dan dihilangkan. Akibatnya, hal
tersebut mengilustrasikan bagaimana akuntansi dapat mendukung penghapusan
noncontributing time. Teknik-tekniknya meliputi:
➢ Implementasi Electronic data interchange
➢ Memodifikasi evaluasi investasi modal
➢ Meningkatkan komunikasi dengan pemasok
Makalah ini menyimpulkan dengan ringkas alasan-alasan mengapa noncontributing
time ada. Dan menjadikan perusahaan tanggap terhadap noncontributing time dan efeknya
pada respon, perusahaan seharusnya mempelajari bagaimana megelola waktu yang lebih
baik untuk meningkatkan daya saing perusahaan.
I. TIME – THE NEW COMPETITIVE ELEMENT
Time telah menjadi elemen penting bagi perusahaan yang mencoba bersaing di
pasar global. Banyak filosofi manajemen saat ini, misalnya justin-time (JIT) yang
didasarkan pada pengelolaan waktu yang efektif. Perusahaan mengadaptasi filosofi ini
untuk produk khusus mereka, manajer dan akuntan perlu mengenal implikasi dari time
based competition. Semua perusahaan mungkin terpengaruh dikarenakan implikasi
filosofi ini mempunyai hubungan antara supplier dan costumer. Hubungan sekarang
akan didasarkan sebanyak respon seperti pada biaya, manajemen waktu akan dikritik
untuk kesuksesan perusahaan.
Penulis manajemen dan akuntansi baru-baru ini menyadari pentingnya time
management. Misalnya, Stalk dan Houk mencatat bahwa : Time adalah alat
manajemen yang lebih berguna dari pada biaya”. Mereka mendukung pentingnya
waktu sebagai berikut:
Mengelola waktu …membuka kebebasan perusahaan dalam menganalisis. Waktu
adalah sebuah aliran arus yang di ukur secara objektif, bukan perhitungan yang di
bentuk oleh konvensi akuntansi, manajer dapat mengukur dan menghitung kegiatan
aliran secara langsung dan bertanya dengan menghormati satu sama lain apakah
itu menambah nilai rill. Misalnya, persediaan adalah material berlebih, hanya
sebagai tempat mengisi informasi yang berlebih. Pengerjaan ulang adalah
melakukan sesuatu dua kali. Memegang sebuah keputusan karena data yang
diperlukan terlambat dalam menyampaikan respon waktu yang hilang. Waktu
adalah umum, diukur secara langsung.
Blackburn jugam mencatat pentingnya waktu dan bagaimana kompetisi
berdasarkan waktu mempengaruhi perusahaan:
Suatu tubuh yang tumbuh dari bukti menyarankan bahwa waktu akan menjadi
suatu senjata strategi penting yang semakin bertambah. Perusahaan mempelajari
apakah itu bisa menjadi time-based competitor, dan itu sesuatu yang tidak bisa
dibeli dari supplier atau tanpa diciptakan dan terpasang. Time-based competition
menyaratkan proses rekonstruksi fundamental dari barang-barang dihasilkan dan
jasa-jasa dikirim. Lebih dari itu, itu mungkin menyaratkan pemikiran ulang
bagaimana proses-proses diatur.

JIT.
Filosofi JIT merupakan slaah satu cara dari pemikiran ulang bagaimana proses
tersebut dikelola. Dalam catat Dodd, waktu merupakan satu dari elemen kritis dari JIT:
JIT terus menerus focus pada siklus waktu. Hal tersebut menekankan kebutuhan
untuk mengurangi waktu setup, menghilangkan waktu tunggu, mengurangi atau
menghilangkan buffer stock, dan mengurangi waktu pindah dan jarak. Semua
praktek ini terus menerus meningkatkan kecepatan persediaan sebagai JIT
mengidentifikasi kemacetan dan penekanan secara terus menerus peningkatan
proses. Semua praktek ini memberikan kontribusi untuk meningkatkan kemampuan
pengiriman.

Performance measurement.
 Waktu juga salah satu pengukuran kinerja yang diidentifikasi dengan pendekatan
balanced scorecard untuk mengevaluasi perusahaan. Maise mencatat sebagai berikut:
Sejak penciptaan nilai dimulai dengan pelanggan, adalah wajar bahwa
pengukuran kinerja harus dimulai dengan melihat produk atau jasa melalui mata
pelanggan. Untuk itu, pengukuran pelanggan sering dapat dibagi menjadi lima
atribut: waktu, kualitas, pelayanan, biaya, dan pangsa pasar. Perusahaan kini
menetapkan langkah-langkah untuk melacak atribut tersebut.
Contoh dari identifikasi pengukuran waktu tertentu meliputi siklus pengembangan
produk, siklus pemesanan dan pengiriman, dan siklus layanan.

Time an element of competitive advantage.

Menurut pengamatan penulis, waktu merupakan elemen persaingan yang penting
berlalu untuk manufaktur dan pengecer. Ketika perusahaan mulai bersaing atas dasar
waktu bagaimanapun, perilaku mereka berubah. Perubahan ini mempengaruhi semua
perusahaan dalam rantai pasokan, termasuk supplier, manufaktur, distributor, dan
pengecer.
Misalnya, ketika pengecer mengakui pentingnya waktu, mereka menunda mengirim
pesanan kepada supplier mereka, menunggu untuk konfirmasi pesanan sampai
sebelum pengiriman, dan permintaan bahwa perusahaan memenuhi pesanan segera,
kecuali mereka dapat menjadikan waktu lebih kompetitif, produsen terjebak di tengah,
mereka kecewa untuk melanjutkan pesanan produksi selanjutnya, tapi mereka dipaksa
untuk mempertahankan persediaan yang lebih tinggi untuk menjadi lebih resposif.
Tentu saja, persediaan yang lebih tinggi menyebabkan biaya persediaan yang lebih
tinggi, contohnya karena waktu penyimpanan lama dan meningkatkan barang using
dan pembusukan.
Jika semua pihak dalam rantai pasokan mengadopsi persaingan berbasis waktu,
perilaku pelanggan menggeser risiko persediaan yang lebih tinggi dan kapasitas
pelayanan kepada pemasok. Untuk menghindari peningkatan risiko, pemasok perlu
untuk merekayasa ulang proses mereka dalam memproduksi dan pengiriman pesanan.
Jika perusahaan tidak melakukannya, mereka akan dikenakan hukuman karena lambat
untuk merespon pelanggan, hukuman ini termasuk kehilangan pelanggan, penurunan
keuntungan, kemungkinan kebangkrutan perusahaan.
Data keuangan dapat memainkan peran penting dalam membantu perusahaan
merekayasa ulang proses mereka. Dari pada hanya berfokus pada biaya, namun
analisis tersebut seharusnya memasukan factor-faktor lain, seperti kualitas dan respon.
Walaupun kebanyakan personil akuntan dan keuangan belum terlatih untuk mengukur
kualitas dan mengevaluasi responsiveness, perusahaan memerlukan informasi untuk
mengelola elemen persaingan yang lebih baik. di lingkuangan persaingan yang
berbasis waktu, salah satu tujuan utama dari informasi keuangan seharusnya
mendukung rekayasa ulang proses bisnis untuk mengelola waktulebih baik untuk
membuat perusahaan lebih responsive terhadap pelanggan.

II. IDENTIFYING NONCONTRIBUTING TIME

 Untuk megelola waktu secara efektif, perusahaan membutuhkan untuk
membedakan antara waktu yang memberikan kontribusi dan yang tidak memberikan
kontribusi. Contributing time menambah nilai produk. Misalnya, fungsi order entry,
transformasi bahan, perakitan bagian, packaging produk, dan pengiriman produk
merupakan kesemuanya penting untuk nilai suatu produk.
Non—contributing time setiap saat dalam siklus hidup produk total dapat
dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk. Itu termasuk waktu tunggu produk untuk
proses penambahan nilai selanjutnya untuk diterapkan. Misalnya, menunggu
persediaan, buffer diantara mesin, dan memuat dok. Noncontributing time juga
mencakup waktu-waktu pada proses bernilai tambah yang dapat dieliminasi untuk
proses yang lebih efektif. Dengan defenisi ini, semua pengerjaan ulang dan inspeksi
menghasilkan noncontributing time. Untuk service, noncontributing time dianalogikan
banyak waktu jasa menunggu untuk di tindak.
Reducing or eliminating noncontributing time.
Beberapa metode tersedia untuk mengurangi atau menghapus noncontributing time.
Metode ini termasuk:
1. Menggunakan informasi pada rantai pemasok untuk menghindari kegiatan yang
berlebihan. Dalam setiap proses yang melibatkan rangkaian kegiatan, ada
kemungkinan kegiatan berlebihan bisa dihilangkan. Contohnya, mengubah
informasi pesanan dari pesanan pembelian kertas yang dihasilkan oleh system
pesanan computer pelanggan adalah berlebihan jika EDI bisa digunakan. Dengan
EDI pelanggan bisa menghindari waktu untuk menyortir, mencetak, pengisian dan
memberikan kertas pesanan dan pemasok dapat menghindari untuk pembukaan, dan
penaganan. Dengan demikian, pertukaran elektronik informasi bermanfaat bagi
pemasok dan pelanggan.
2. Penekanan siklus rantai pemasok, internal, dan eksternal. Metode ini melibatkan
pengurangan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu kegiatan dalam rangkaian
kegiatan. Contohnya, investasi yang sederhana dalam peralatan dalam membuat waktu
setup secara substansial seringkas mungkin, yang mana memproduksi batch yang lebih
kecil memungkinkan produsen lebih responsive terhadap costumers sementara penurunan
persediaan jadi baik. Contoh bagaimana siklus supply dapat dikurangi melalui cara-cara
eksternal adalah mengkoordinasikan tingkat buffer stock dengan seorang pemasok dan
pelanggan untuk mengurangi waktu siklus dan persediaan.
3. Sinkronisasi lead time dan kapasitas dalam rantai supply. Apa yang diinginkan oleh
pelanggan dari semua bagian pesanan untuk diterima secara bersamaan untuk siap
digunakan. Jika komponen datang dalam waktu yang berbeda, menunggu komponen yang
terakhir merupakan sumberdaya yang noncontributing time. Untuk mengeliminasinya,
pemasok membutuhkan penyesuain lead time dan kapasitas sehingga semua elemen dapat
datang bersamaan.
Cara ini untuk mengurangi waktu yang tidak berkontribusi tampak intuitif, karena memang
seharusnya. Tantangannya, bagaimanapun sehingga mengidentifikasi mana waktu yang tidak
berkontribusi dan membenarkan bagaimana hal itu dapat dikurangi atau dihilangkan. Masalah
dapat terjadidalam mencoba untuk membenarkan penghapusan waktu yang tidak berkontribusi
jika metode akuntansi dan manajemen tradisional digunakan. Metode ini mungkin perlu di
 perluas atau diubah jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membenarkan
investasi dalam proyek untuk meningkatkan respon.

III. USING FINANCIAL DATA TO IMPROVE RESPONSIVENESS

Jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membantu mengevaluasi
waktu yang tidak memberikan kontribusi agar bsa dikurangi atau dihapus. Maka
perusahaan tersebut membutuhkan informasi yang akurat tentang aktivitas yang yang
menyebabkan noncontributing time dan biaya dari aktivitas tersebut. Dalam hal ini perusahaan
memerlukan ABC untuk mengidentifikasi aktivitas dan biaya produk atau jasa tersebut. Tanpa
ABC setip analisis biaya terhadap pengurangan ataupun penghapusan aktivitas akan dibatasi
karena adanya distorsi/ perubahan biaya yang sudah melekat pada sistem biaya tradisional.
Penggunaan ABC ini penting untuk membangun dan menggunakan rantai nilai agar bisa
menspesifikasi pengaturan hubungan dari aktivitas penciptaan nilai mulai dari bahan baku
sampai dengan proses produksi. Penciptaan sebuah rantai nilai dperlukan untuk menentukan
driver costs, hubungan antar aktivitas , nilai dari kelanjutan produk, serta menghitung supplier
dan margin pelanggan.

ILLUSTRATION
Setelah Perusahaan mengimplementasikan ABC , perusahaan bisa menggunakan informasi
tentang aktivitas dan biaya mereka untuk membantu dalam mempertanggungjawabkan proyek yang
akan meningkatkan pertanggungjawaban. Untuk menggambarkan bagaimana data keuangan bisa
digunakan asumsikan ada sebuah perusahaan yang menghasilkan dua produk, A dan B, dengan
menggunakan 2 bahan baku X dan Y. (table 1 menunjukkan data produksi dan penggunaan bahan
baku pada periode lalu). Rata-rata penggunaan bahan baku perhari didasarkan pada 250 hari kerja
per tahun. Analisis berikut ini menunjukkan bagaimana data keuangan bisa digunakan untuk
mendukung 3 metode yang telah didiskusikan sebelumnya untuk pengurangan dan penghapusan
noncontributing time.

1. USING THE INFORMATION IN THE SUPPLY CHAIN TO AVOID REDUNDANCIES

 Pembelian sebuah barang adalah sebuah contoh bagaiman EDI bisa digunakan untuk
menghindari redundansi dalam proses yang melibatkan aktivitas sekuensial. Untuk melengkapi
data tentang pembelian pada table 1 perusahaan harus mengumpulkan informasi berikut yang
berkaitan dengan aktivitas pembelian.

EXHIBIT 1. ACTIVITY AND COST DATA

1. Cycle times for purchase orders. Siklus aktu untuk pesanan pembelian adalah 25
hari yang terdiri dari:
 4 hari persiapan: Setiap kali jumlah persediaan dalam sistem informasi berada di
bawah titik pemesanan ulang, sistem akan menghasilkan sebuah kertas laporan yang
selanjutnya kan dikirim ke manajer persediaan untuk menyetujui pesanan. Sistem
kemudian akan menyiapkan order pembelian. Seorang pegawai pembelian
memverifikasi permintaan manager dan pembelian pesanan disetujui.
 3 hari pesanan melalui mail: Supplier menerima pesanan dalam bentuk mail
 4 hari penerimaan: Supplier membuka mail, kemudian pesanan dientrykan
 5 hari dalam proses: Supplier membuat laporan order pembelian, memverifikasi status
kredit costumer’s dan mengirimkan memo pada perusahaan
 5 hari konfirmasi supplier: Supplier mengkonfirmasikan tanggal pengiriman dengan
perusahaan, menyiapkan dokumen ekspedisi dan mengirimkan pesanan ke gudang
 4 hari pengiriman: supplier memuat ke truk, pengantaran truk, dan mengirim material
ke dok persedian perusahaan.

2. Inventory reorder point for raw material.

Titik pemesan kembali persediaan untuk setiap bahan baku adalah 16,000 unit yang
yang ditentukan dengan mengalikan 400 unit per hari dengan 40 hari waktu yang
 dibutuhkan untuk persediaan minimum ( 25 hari cycle time untuk pembelian ditambah 15
hari untuk safety stock)

Suatu sumber dari waktu yang tidak berkontribusi dalam proses pembelian adalah
persetujuan pemasok terhadap informasi pesanan dari kertas order pembelian perusahaan.
Jika perusahaan memililki sisitem pengorderan yang otomatis dan supplier juga memiliki
sistem penerimaan order yang otomatis tentu hal ini akan membantu perusahaan untuk
menghindari aktivitas yang berlebihan. Jika perusahaan dan pemasok menggunakan EDI
untuk mengirim dan menerima order pembelian dan menghubungkan informasi antar
perusahaan, preparation, mail transit, receipt supplier, supplier process dan supplier
confirmation, semua fungsi tersebut dapat dilakukan secara elektronik.

EDI adalah suatu sistem pertukaran antar computer mengenai format bisnis dan
data tekhnikal seperti :
 Quotations
 Purchase order
 Acknowledgement ( tanda terima)
 Transportations plans
 Invoices / faktur
 Remittance advices ( pemberitahuan pengiriman)
Pertukaran tersebut bisa dilakukan secara langsung antara perusahaan dan supplier
atau secara tidak langsung melalui penyedia layanan pihak ketiga.
EDI bisa diselesaikan dengan menggunakan computer semua ukuran, terlepas dari
bagaimana EDI diimplementasikan, perusahaan memerlukan alat komunikasi dan software
penerjemah sistem akuntansi mereka sendiri. Mereka bisa membuat software sendiri,
membelinya menyew tau membayar pihak ketiga untuk menggunakan software tersebut.
Jadi EDI bisa digunakan untuk seluruh perusahaan.
Jika sebuah perusahaan dan supplier menimplementasikan EDI untuk mengorder
dan pengisian order, keduanya bisa bermanfaat dalam penurunan waktu proses.

EXHIBIT 2. PURCHASING CYCLE TIMES

Pada exhibit 2 diatas, terlihat bahwa dengan menggunakan EDI waktu pembelian
dapat di tekan menjadi 4.5 hari dari sebelumnya adalah 25 hari. Sehingga jumlah
persediaan selama 20.5 hari ( 25 – 4.5 ) data dihapuskan. Dari pemakaian EDI ini
perusahaan dapat meminimkan biaya sebanyak :
waktu non contributing=25 hari−4.5 hari
 waktu non contributing=20.5 hari

20.5 hari
penurunan bahanbaku=
40 hari
penurunan bahanbaku=51

Jika di rata ratakan ( pada exhibit 1 ) penggunaan masing masing bahan baku adalah 400
unit perhari. Maka persediaan yang dapat dikurangi adalah :
¿ 20.5 hari∗400unit
¿ 8200 u nit dapat dikurangi

Penghematan biaya pembelian bahan baku yang dapat dilakukan perusahaan jika
menggunakan EDI adalah sebagai berikut :
➢ Untuk bahan baku X
BB yang dapat dikurangi∗biaya BB x
penurunan biaya pembelian bahan baku x=
penggunaan x

8200unit∗800.000
penurunan biaya pembelian bahan baku x=
100.000

penurunanbiaya pembelian bahanbaku x=65.600

65.600
➢ Untuk bahan baku Y
BB yang dapat dikurangi∗biaya BB
penurunan biaya pembelian bahan baku y=
x
penggunaan y

8200unit∗1.200 .000
penurunan biaya pembelian bahan baku x=
100.000
penurunanbiaya pembelian bahanbaku x=98.400

98.400
Total biaya yang dapat dikurangi untuk ke dua BB1 164.000

PENGURANGAN BIAYA LAINNYA

Selain dalam pengehematan persediaan terdapat pengurangan biaya lainnya. Pembelian
seharusnya juga bisa mengurangi biaya langsung. Karena semua tugas persiapan perusahaan untuk
pesanan akan dilakukan secara otomatis, sehingga akan terjadi pengurangan tenaga kerja dan
permintaan yang diperlukan dalam fungsi pembelian.
Untuk mempertanggungjawabkan pengimplementasian EDI, penghematan biaya bisa
dibandingkan dengan implementasi biaya dan sistem pemeliharaan, contohnya jika biaya dalam
sistem pengimplementasian sistem EDI sebelumnya $ 80.000 dan dilanjutkan untuk biaya tahunan
sebesar $20.000 dan biaya pembelian dikurangi menjadi $ 40.000 setahun karena menggunakan
 EDI. Sistem EDI harus membayar untuk dirinya sendiri kira-kira 2.2 years ( $ 800.000/ ( $ 40.000
+ $ 16400- $ 20.000)). Namun, jika penghematan biaya dari pengurangan aktivitas pembelian tidak
dimasukkan dalam analisis, sistem tidak akan dapat diterima dari sudut pendang keuangan karena
biaya tahunan sebesar $ 20.000 melebihi $ 16.400 pengehematan tahunan dalam biaya mengengkut
persediaan.
Jadi yang penting bahwa semua biaya diidentifikasi pada kegiatan yang tidak memberikan
kontribusi dianalisis dan dievaluasi jika data keuangan yang akan digunakan untuk
pertanggungjawaban investasi dalam proyek-proyek seperti ini.

2. COMPRESS THE SUPPLY CHAIN CYCLE EXTERNALLY AND INTERNALLY

Cara lain bagi perusahaan untuk menghilngkan atau mengurangi waktu yang tidak
berkontribusi adalah dengan mengurangi waktu siklus raantai pemasokan. Rantai pasokan
mengacu pada semua proses yang terlibat dalam pembelian bahan, pembuatan dan penjualan
produk atau jasa.
Penekanan ini bisa dihasilkan dari aktivitas internal maupun eksternal. Contohnya suatu
aktivitas internal, aktivitas internal mungkin akan berinvestasi dalam peralatan otomatis yang
memungkinkan waktu setup yang lebih pendek. Kegiatan eksternal contohnya mencari pemasok
yang mampu menyediakan bahan baku berkualitas tinggi yang akan berdampak pada
pengurangan waktu pemeriksaan.
Perubahan internal
Untuk menunjukkan bagaimana data keuangan bisa digunakan dalam
mempertanggungjawabkan penekanan dalam investasi pada waktu siklus rantai pasokan.
Asumsikan bahw perusahaan yang sama sedang mempertimbangkan $ 60.000 untuk
berinvestasi pada peralatan baru. Untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
aktivitas ditunjukkan pada exhibit 1. Untuk mendapatkan persetujuan atas investasi ini mungkin
akan sulit jika penghematan biaya tidak cukup besar untuk melaksanakan proyek ketika
dievaluasi dengan menggunakan model penganggaran modal tradisional.
Dua kemungkinan penyebab masalah ini adalah sebagai berikut :
1. beberapa pengukuran penghematan biaya dapat dihilangkan dari analisis
2. beberapa penghematan biaya mungkin tidak bisa diukur
Evaluasi awal dari investasi ini mungkin didasarkan pada penghematan biaya pada
pengurangan waktu setup. Set up time per batch dengan dan tanpa investasi untuk peralatan
otomatis adalah sebagai berikut :
SETUP TIME IN HOURS PER BATCH

Exhibit 3 menunjukkan penghematan biaya yang dihasilkan dari pengurangan waktu setup.
Jika setup cost tanpa investasi adalah $ 18.000 per tahun, dan biaya dengan investasi $ 3.600
per tahun. Jumlah penghematan adalah sejumlah $ 14.400. jika alat ini diharapkan memiliki
umur 5 tahun dan tidak diperhitungkan nilai sisanya, akan memiliki tingkat pengembalian
internal sebesar 6.4 persen dan jangka waktu pengembalian modal 4.2 tahun. Dengan
penghematan biaya, tidak mungkin bahwa proyek tidak akan diterima.
Omitted Cost Savings
 Suatu masalah dalam menganalisis pada exhibit 3 adalah beberapa penghematan biaya
telah dihilangkan. Penghematan ini mungkin dilakukan karena rata-rata sekelompok ukuran
yang terkait dengan persediaan bisa dikurangi jika setup times diperpendek. Exhibit 4
menunjukkan penghematan biaya ketika persediaan rata-rata setengah dari ukuran batch.
Catatan dalam exhibit 4 bahwa penghematan biaya tahunan lebih tinggi daripada exhibit 3.
Meskipun biaya setup yang lebih tinggi dengan kelompok kecil. Dengan penghematan biaya
tahunan $ 31.500 tingkat pengembalian internal adalah 44 persen dan periode pengembalian
kurang dari 2 tahun. Contoh ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat mengurangi cst saving
dengan mengurangi persediaan menghilangkan lebih 50% dari cost saving
Survival Investment
Jika penghematan perusahaan tidak dapat atau tidak ingin diperkirakan, pendekatan lain
untuk mempertanggungjawabkan proyek mungkin bisa dipertimbangkan dengan
mempertahankan kelangsungan hidup investasi. Sama seperti perusahaan mungkin harus
berinvestasi dalam peralatan pengendalian polusi jika itu akan mempertahankan terlepas dari
pengembalian peralatan atau internal rateof return, perusahaan juga mungkin harus
menanamkan dalam proyek pengurangan waktu noncontributing jika ingin bertahan.
Pendekatan ini jelas mengidentifikasi investasi yang kritis sehingga mereka dapat menerima
prioritas tinggi dalam proses pengeluaran modal.
Perubahan eksternal
Perusahaan juga harus mempertimbangkan perubahan eksternal untuk mengurangi wkatu
internal yang tidak berkontribusi. Misalnya, bahan baku kualitas yang lebih tinggi dapat
mengakibatkan penurunan yang signifikan dalam waktu inspeksi. Penghematan ini juga
dihitung :
Sebagai suatu inspeksi perusahaan, pada exhibit 1 menunjukka perusahaan membayar 5000
jam pada separtemen 1 dan 7500 jam pada departemen 2. Dengan mendapatkan bahan baku
yang berkualitas tinggi, perusahaan mungkin bisa mengurangi waktu sebesar 50% yang
dihasilkan dari penghematan sebesar 112.500 ( 2.500 * $ 15) + (3750 * $ 20) satu tahun.
EXHIBIT 3. ANALYSIS OF SETUP COSTS

EXHIBIT 4. ANALYSIS OF SETUP AND CARRYING COSTS

3. Sinkronisasi Pengurangan Waktu dan Kapasitas dalam Rantai
Pasokan
Pendekatan lain untuk mengurangi waktu yang tidak memberikan kontribusi adalah dengan
menyamakan aktivitas dalam rantai pasokan. Misalnya, jika pemasok tidak bisa mengantisipasi
variasi kuantitas dalam pesanan yang diterima, maka hal itu tidak akan bisa meratakan aktivitas
produksi dari hari ke hari.
Pendekatan yang lebih baik yang akan membantu pemasok untuk mendapatkan data
berkali-kali dan lengkap tentang penggunaan bahan baku oleh pelanggan dapat dicapai melalui
sistem EDI ( pertukaran data elektronik). Dalam pertukaran data, pemasok mungkin
menawarkan jaminan waktu pengiriman maksimal. Dengan adanya jaminan ini akan
memungkinkan pelanggan untuk mengurangi cadangan persediaannya karena dapat
mengandalkan pengiriman dari pemasok. Penurunan cadangan persediaan akan mengarah pada
penghematan biaya yang dapat dihitung dan dianalisis dengan cara yang sama dengan yang
diilustrasikan pada kegiatan pembelian dengan sistem EDI.
Selain itu, sinkronisasi lead time dan kapasitas juga mungkin terjadi. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan bisa bekerja sama dengan pemasok peralatan untuk merencanakan dan
bahkan mempengaruhi desain pemasok dalam mengupgrade mesin. Pengaruh desain mesin ini
mungkin secara khusus diperlukan jika perusahaan sedang berfikir untuk menambah produk C
sebagai produk pendamping yang akan dijual dengan produk A dan B, namun waktu siklus C
yang sangat berbeda dengan waktu siklus produk A dan B akan cukup terlihat. Jika pemasok
mesin bisa menggabungkan fitur yang diijinkan perusahaan untuk membuat produk C dengan
waktu siklus yang sama dengan produk A dan B, akan mempermudah perusahaan untuk
menyeimbangkan jadwal produksi dan memastikan bahwa semua bagian pesanan selalu siap
untuk dikirimkan secara bersama-sama. Menyeimbangkan produksi dengan cara yang
seharusnya berarti dapat menyebabkan persediaan menjadi lebih sedikit, yang akan
menghasilkan penghematan biaya tambahan.
REASON FOR NON CONTRIBUTING TIME
 Jika waktu noncontributing secara jelas diilustrasikan di perusahaan disini, lalu mengapa
begitu banyak waktu yang tidak berkontribusi itu?
Alasan utamanya adalah :
1. kebutuhan untuk lebih responsive hanya baru-baru ini menjadi kritis. Ketika hanya pesaing yang
dekat atau perusahaan di bagian lain dari Negara sendiri dan strategi dominan yang digunakan
adalah biaya produksi rendah ( low cost production), maka tidak ada permintaan untuk
meresponsif. Setiap perusahaan memilki pelanggan yang mungkin tidak menyukai kurangnya
respon, tetapi tidak ada alternative yang lebih baik. Gagasan persaingan berdasarkan waktu
merupakan fenomena baru.
2. tradisi berfikir tentang biaya semata sudah begitu melekat sehingga untuk berfikir secara lebih
luas menjadi sesuatu yang sulit. Setiap akuntan selalu berlatih untuk berfikir secara luas,
terutama tentang meminimalkan biaya. Sampai saat ini( dengan penerapan ABC), prosedur
alokasi yang paling difokuskan ialah terutama pada biaya tenaga kerja langsung. Karena biaya
produk secara tradisional hanya berupa sebuah akumulasi dari biaya produksi yang dikeluarkan,
sehingga tidak ada perbedaan yang dibuat antara biaya-biaya yang timbul karena inefesiensi.
Dalam pembiayaan secara tradisional, ini semua disatukan. Akibatnya, tidak mungkin untuk
membedakan biaya dari waktu noncontributing, termasuk ( misalnya) pengurangan waktu
mesin, pengerjaan ulang barang cacat, produksi scrap, dan waktu menunggu karena kurangnya
proses koordinasi.
Masalah lain, dengan akuntansi pembiayaan tradisional adalah tidak terhubungnya ke seluruh
perusahaan. Dalam banyak kasus, penerapan tradisional costing tidak dapat mengukur dampak
dari perubahan proses dimana investasi diperlukan. Sebagai contoh, sistem biaya tradisional
tidak dapat menjawab pertanyaan apakah atau tidak akan lebih baikkah berinvestasi dalam
peralatan otomatis baru yang akan mengurangi waktu setup. Seperti yang dikatakan oleh Peter
Drucker, “ bahwa akuntansi biaya tradisional hamper tidak dapat menjustify perbaikan produk,
apalagi inovasi produk atau proses. Otomasi, misalnya muncul sebagai biaya, tetapi hamper
tidak pernah sebagai keuntungan.”
3. produk costing berfokus pada biaya-biaya manufaktur. Konsep akuntansi biaya tradisional tidak
memberikan dukungan pada biaya fungsi administrasi dalam biaya produk. Sejak banyak
perusahaan yang memfokuskan upaya mereka pada pelaporan dan pengendalian biaya produk,
banyak kegiatan non manufaktur yang belum pernah dianalisis secara kritis, baik untuk
menentukan apakah aktivitas-aktivitas itu perlu atau apakah aktivitas itu sedang dijalankan
secara efisien. Contoh ini melibatkan proses pesanan, penerimaan bahan-bahan, pengembangan
produk, dan fungsi-fungsi umum dan administrasi. Karena biaya kegiatan tersebut tidak
diklasifikasikan sebagai biaya produksi, banyak perusahaan gagal untuk mengenali bagaimana
inefisiensi dalam kegiatan ini mempengaruhi tingkat responsive dari perusahaan.
4. kurangnya kerjasama. Untuk rantai supply internal, orang-orang yang bekerja pada fungsi yang
berbeda dalam perusahaan yang sama harus saling bekerja sama. Misalnya, petugas keuangan
harus berinteraksi dengan karyawan pada bagian produksi, dan tenaga pemasaran. Untuk rantai
supply eksternal, orang-orang di perusahaan yang berbeda di sepanjang rantai pasokan harus
bekerja sama. Di beberapa industry, bagian terbesar dari waktu noncontributing dapat
dihilangkan hanya melalui kerja sama dari semua perusahaan sepanjang rantai pasokan.
Perusahaan dengan sejarah yang memperlakukan sesame anggota di dalam rantai pasokan
sebagai musuh, akan mengalami kesulitan bekerja sama dengan mereka untuk menghilangkan
noncontributingtime dari rantai
5. mahal, perubahan dalam sistem informasi memakan waktu yang lama. Meskipun backlog diakui
dalam pengembangan sistem informasi adalah sekitar 2 tahun, maka sebuah pengembangan
lebih lama lagi ada yang tidak tercatat. Seperti pada kasus inovasi lainnya, kesulitan utama
 adalah kurangnya sarana untuk mengevaluasi potensi kontribusi sistem informasi baru atau
yang direvisi.
Rumitnya kebutuhan akan pengembangan sistem yang cepat menyebabkan pentingnya
melakukan perubahan pada banyak sistem sekaligus, ketika banyak perubahan perlu terjadi
secara bersamaan maka akan sulit untuk mengetahui dari mana memulainya. Hal ini pada
umumnya, menyebabkan tidak semestinya melakukan perubahan secara sekaligus, tapi mungkin
saja bisa dimulai dengan mengubah apa yang dibutuhkan . misalnya, mengurangi waktu
pemeriksaan dengan memesan bahan baku dari pemasok yang dapat menjamin kualitas bahan
baku mereka, sehingga diperlukan koordinasi yang lebih dengan pemasok. Penurunan tingkat
persediaan bahan baku memicu dibutuhkannya penggunaan EDI untuk memfasilitasinya
sehingga pemesanan dapat lebih sering dilakukan. Untungnya, perubahan tersebut pada
umumnya saling melengkapi. Sebagai contoh, menggunakan EDI membuat lebih mudah bagi
perusahaan dan pemasok untuk saling member informasi tentang hal-hal yang terkait dengan
mutu dan permintaan produk.
Hambatan lain dalam pengembangan sistem infomasi yang responsive adalah asusmsi yang
diterima secara luas bahwa akses terhadap informasi harus dibatasi hanya untuk orang-orang
yang memiliki kebutuhan (berkepentingan) untuk mengetahuinya . di dalam sebuah kerja sama,
dibutuhkan berbagai informasi antara orang-orang dalam perusahaan dan dengan pihak lain di
sepanjang rantai pasokan perusahaan. Untuk dapat mencapai kesuksesan bersaing dalam
lingkungan yang berdasarkan waktu, kebanyakan orang memerlukan akses ke informasi yang
lebih dari yang biasanya ada pada saat ini.
6. perubahan dalam hubungan kerja, prosedur, dan harapan yang secara tidak langsung
mengancam pihak-pihak dalam perusahaan. Dalam setiap perusahaan, perubahan menyebabkan
ketidakpastian yang dapat mengakibatkan perilaku disfungsional. Misalnya, jika operator mesin
terbiasa memaksimalkan kapasitas pada mesin dan memproduksi untuk persediaan, mereka
mungkin menolak strategi produksi yang berubah menjadi produksi sesuai pesanan. Untuk
mengubah kebiasaan itu, perusahaan perlu melatih operator tersebut agar dapat menerapkan
prosedur baru, kemudian menjelaskan apa perubahan-perubahan yang dicapai dan bagaimana,
serta memodifikasi matrik kinerja untuk membuat mereka konsisten dengan melakukan
produksi sesuai pesanan. Jika matrik kinerja tidak diubah, operator tidak akan pernah menerima
strategi baru tersebut dengan sepenuh hati karena merek masih akan memaksimalkan kapasitas
untuk memenuhi tujuan kinerja mereka. Namun, mungkin lebih sulit untuk memengaruhi
middle manajer yang telah merancang karir mereka dengan cara-cara operasi yang sudah biasa
mereka lakukan.

KESIMPULAN
Sekarang kompetisi berdasarkan waktu menjadi lebih penting ,dengan berbasis waktu kita menjadi
lebih mudah untuk mengubah proses dalam menganggapi perubahan apa yang dibutuhkan oleh
pelanggan,sehingga kita dapat menjaga(keep) atau meningkatkan pangasa pasar kita.industri yang
telah menggunakan persaingan berbasis waktu biasanya mengalami pergeseran dalam proses. Saat
ini banyak industri sudah menggunakan persaingan berbasis waktu ,karena beberapa dari mereka
sudah merasa perlu dalam mempebesar basis pelanggan untuk mendukung biaya tetap mereka.

Non Contributing time bisa diidentifikasi dan dieliminasi dengan menggunakan

informasi pada rantai supply untuk menghindari kegiatan yang berlebihan,Penekankan siklus
supply internal & eksternal,sinkronisasi lead time& kapasitas dalam rantai supply.Hambatan dalam
mengeliminasi non contributing sulit tetapi bisa ditanggulangi dan hambatan terbesarnya adalah
kurangnya kemauan untuk melihat apa yang di perlukan untuk itu dan kemauan untuk
melakukannya.dan juga lebih menekankan kepada short term finanscial result daripada perbaikan
jangka panjang dalam memperbaiki kualitas dan cepat tanggap.

Perusahaan harus membuat kemajuan dalam mengelola waktu ,termasuk sistem

informasi yang digunakan untuk di dalam perusahaan maupun antar perusahaan,dan semua itu
semua bisa dibuat dengan kehadiran atau didukung dengan teknologi informasi dan teknologi
komunikasi.Saling bekerjasama dengan orang dalam dan orang luar dapat menimbulkan motivasi
untuk berpikir apa yang perlu di lakukan secara koperatif.Dan pembatasan terhadap bpr untuk
meningkatkan respon dari perusahaan berasal dari manajer mereka yang kurang komitmen dan
kreatifitas.